企业骨干-管理者课件

企业骨干-----管理者企业骨干-----管理者1一、卓越的管理者

你的工作大部分要由你的部属来完成，你是责任就是训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感。老子曾有句名言：[治大国若烹小鲜]，他的意思是说治理大国虽然千头万绪，但只要能懂得治国之道（管理能力）就像烹小鲜一样，轻松自如。一个企业（或一个部门）在不断扩张时，在未有良好的管理制度及一群具有管理能力之管理人员时，往往造成的象无头苍蝇，管理人员像个救火队员，顾此失彼，疲于奔命。一、卓越的管理者你的工作大部分要由你的部属来完成，你2

卓越管理者之特质美国盖洛普民意测验机构，曾做过统计调查，对卓越的经营管理人士进行自我评鉴，归纳如下特点：1、充分的自信心2、关怀别人3、坚忍不拔的个性4、专精的专业知识5、丰富的知识6、沟通能力7、创新力8、判断力9、决断力10、执行力11、领导力12、机运其中前十一项，我们可以靠个人不断的学习来提升个人的能力，至于“机运”，你具备了多少能力（条件），当有好机运来临，你才能去掌握他。卓越管理者之特质3如何成为一个优秀的管理者，更贴切的归纳：1、具有现职专精的工作技术2、精通各种管理方法。3、重视教育训练。4、精于工作改善。5、良好的工作关系。6、具有涵养的领导风格。如何成为一个优秀的管理者，更贴切的归纳：4多年来在国内的工作经验，笔者认为一个卓越经营管理者除了具备卓越的经营管理技术外，更应具备如下之要件：

1、须具有企业认同感2、须具有强烈成本观念3、须具有整体作战的团队意识多年来在国内的工作经验，笔者认为一个卓5二、管理者的管理机能1、计划机能（Planning）a、确定工作方针。b、掌握有关事实问题。c、以5W2H法进行准备。d、拟定实施方案。2、组织机能（Organizing）a、将目的，任务加以分析。b、必要的职责及运作方法加以设定。c、建立价构，作成组织图表及工作职掌表。d、选定人员。二、管理者的管理机能1、计划机能（Planning）63、训练机能（Training）a、正式就职前之职前训练。b、工作中之在职加强训练。4、控制机能（Controlling）控制的目的在于确保计划的执行，以达成工作预定的目标，控制的方法是衡量工作成果及矫正偏差，衡量的方法是建立衡量的管理工具。5、调整机能（Action）a、与有关人员磋商。b、拟定调整方法。c、依一定的计划方针进行3、训练机能（Training）7三、管理人员职务分析法1、将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来。2、将交给部属执行而自己督导的“督导责任”列出来。3、上两项依目的、方针、检讨有无必要调整。4、有无阶段性新增加的工作。5、将上述列出来之工作加以分类，并加以整理。a、定期，非定期。b、性质相同c、关连性d、工作之难易。三、管理人员职务分析法1、将自身应亲自执行的“实行责任”罗列86、根据工作原则予检讨。a、实行责任有无可转成督导责任的，反之有无督导责任可转成实行责任的。b、配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力。c、每日工作负荷是否恰当。7、基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务。有些管理人员习惯于做自己“专长”的工作，而往往会把整体管理的活动忽略掉了，是否如此，自己也可做个诊断，把每天每个时程的工作记录下来，一段时间以后加以归纳并分析，你每天的“实行责任”与“督导责任”的时间比例如何，在管理活动里，主要讲的应是规划活动（plan）控制活动（control）及改善措施活动（Action）。6、根据工作原则予检讨。9四、管理者的自我启发法1、首先要冯藉自己的力量,把自己锻炼成器的[企图心].2、人性中有一种习惯成事实的倾向,就是我们经常想着去做,依照想法去做就慢慢的习惯化,就能达到现实.3、让自己具有使命感,有了使命感就会面临更多的挑战,经常性的挑战就会得到更多的智慧与经验,那就是成功的本钱.4、确定工作目标后,应拟订具体的工作方法,并把时程加以规划,经常性追踪检视.5、时常勉励自己,为了达成工作目标,每天应有充电时间.6、养成做记录的习惯,是有效管理自己的入门.7、能力不如他人,如能确立更积极的人生,却也可以成为自我启发的推动力,因为能力不是捡来的.四、管理者的自我启发法1、首先要冯藉自己的力量,把自己锻炼成108启示:社会人在离开学校求学生涯踏入社会后,如何利用学校所学为基础,进而比别人更有效率的习技求知,这就是决定他是否能出人头地,爬的更高更快的关键因素.技术与知识均要有时间与空间来累积,重要的是你如何去做.就如同学习太极拳,刚开始是依样画葫芦,进而提升至姿态自然优美,然后力道绵绵不绝,发之予无形,作后达到隔体传力,自创招式的境界.日本汉学大师安冈正笃生平力倡学问四个阶段:(一)藏:努力留下所学的内容(二)修:加以消化,蕴藏予体内(三)息:慢慢的加以熟练,你所学的学问(技术,知识)也能想呼吸一样运用自如.(四)游:中国人所谓[优游自适],在管理上也可以说致于艺术化的境界.8启示:社会人在离开学校求学生涯踏入社会后,如何利11初阶主管日常管理要点1)上班前*应提前15-30分钟到厂*先检视部门环境卫生*查看当日早上使用备料状况*当日生产计划再确认*机台故障排除确认2)上班后*早会(可保留)*确认有无临时缺勤人员*临时缺勤人员人力调整*有否新手,工作指导*人员服装,仪容管理*借出及借入人员的定位初阶主管日常管理要点1)上班前123)上班中*检视机器、工具是否正常使用及保养*作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援.*有无依照生产计划之进度*查看每位下属的工作有无未依照标准作业.*制程中,确认产品品质.*品检员不良品查看,并追踪原因改善.*有无人员工作情绪不稳定,应予协助.*有无产品堆积情况,应予即时处理*随时准备4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准)*生产环境随时保持流畅*报表、图表查看3)上班中13４）、下班前*上级指示及下属反应之问题应当日处理*次日工作预做准备*应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作)*下班前应检视部门内工作环境及安全事项.*查看当日工作目标达成状况.初阶主管,主要是督导性工作,经常性检查部门内的状况,并依状况采取必要的措施.初阶主管相当的比率是从基层员工升任,基层员工主要是固定性工作,升任上来后,假如缺乏管理上的训练,就不易抓住工作重点,上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作.４）、下班前*上级指示及下属反应之问题应当日处理14五、主管人员应学习之技术一个主管人员应具备:1)作业技术(Operationalskill)2)管理技术(Managerialskill)3)人际技术(Humanrelationshipskill)4)理念性技术(Conceptualskill)任何的技术均是由多学多问多想多听然后多做,逐步累计,形成经验所至.五、主管人员应学习之技术一个主管人员15

所谓作业技术是指从事某一特定项目之工作,对其工作之了解,操作及熟练度而言.如外科医生之于开刀技术,销售人员之于销售技术,机器操作人员之于操作技术.在今天事事讲求专业化的时代里,这是绝大多数人必须具备的一类技术,尤其现代的科学管理,讲求的是专业的分工,再加以有效的整合,在企业界推行的种种的专业训练与在职训练,大部分以训练员工的专业技术为主.一个成功的管理人员,在其专业领域上,至少须具备一至二项的专业技术,再加上其管理与领导能力,才易成功.不同的企业,各有其不同的专业技术,然而我们大致可以将其归纳为五大机能别.

（一）作业技术(专业技术)

161)生产(Production)生产机能包括现场操作,生产计划与控制(存货控制),运输,采购品管,生产技术…等.2)行销(Marketing)行销机能包括:产品设计,价格定位,通路设计,售后服务…3)财务(Finance)财务包括普通会计,成本会计,出纳,预算及控制,财务管理.4)人事(Personnel)人事包括薪资,招募,训练,考核,公共关系,工业安全,员工福利…5)研究发展(R&D)包括产品开发,市场开发,技术开发.1)生产(Production)17（二）管理技术经常在企业内会有如此的现象:某一个很优秀的操作工或技术员被提升为管理人员后,结果是带不动部属,最后落得不得不离开这个企业,使得企业失去了一位优秀的员工,的确,要成为一个优秀的领导者或管理者,不只在专业技术要有所修持外,更需要具备管理技术方能顺利的领导他人.前面所提一般将管理者的管理功能分为五大类即:计划、组织、训练、调整、控制.管理机能为一个经营管理人员日常工作中运作的精髓,管理人员应力求精通,并能灵活运用.（二）管理技术经常在企业内会有如此的现象:某一个18（三）人际技术

有些人从来不主动与人打招呼,脸上没有笑容,与朋友相处缺乏礼貌,这样的人,很难有良好的人际关系,人际关系是个人最大的成功资源,有朋友,同事及客户的支持,是个人工作或事业顺利的重要因素.人际关系(努力+机运)=成功的机率(1+1)0=1(1+1)1=2(1+1)2=4（三）人际技术19

管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权力与能力来达成工作目标，再融入人际技术加以运作，更能发挥事半功倍之效。一个管理者在组织上面有主管，旁边有同僚或其他部门，下面有部属，的确一个高明的管理者，他不光是会运用部属，更懂得运用同僚及其上司。在生产工厂有一个普遍的现象，生产主管经常对品管部门的挑剔提出抱怨，殊不知品管人员是协助生产主管在控制产品品质，应该感激才对呀！培养人员技术：1、日常树立管理威望（以身作则，以能服人）2、乐于帮助他人，关怀他人3、多参加企业活动4、与人相处，不防带点傻气，不要过于计较5、言辞幽默6、主动与你周边的人问候7、记住对方姓名，可拉近距离8、不道人之长短，不任意批评别人9、互相提供知识，资讯给好朋友10、好朋友介绍给好朋友，好东西与好朋友分享

20（四）理念技术经营管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。企业文化与管理作风同属无形的东西，但是，它会规范一个企业在无形中朝某一方向运作，良者蒸蒸日上，恶者每况愈下，不能不慎。理念，它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积，也可说是智慧与经验的结晶。下面提供一些方法：1、多看书，尤其是名人的传记。2、多听专家演讲会或讲习会3、多观摩一流企业，了解其经营管理方法。4、多了解统计分析资料。有企业文化为模式，经营理念为方针，透过策略性的思考来规划公司的竞争策略，领导者在经营理念的指导下，冯藉着精明的策略，依公司规章、制度执行各种战术性的管理行动。这才配称有效的、整体的、新时代的管理、领导与经营。（四）理念技术经营管理理念指引着企业运作方21管理循环人往高处爬，低阶管理者期望能成为中阶、高阶管理人员，高阶管理人员期望着企业不段的壮大，不断扩充，一个企业要能够有生生不息，管理者的管理能力更是要[永无休止]，不断磨练，不断挑战。PDCA它是一种很科学的管理程序，又称[管理循环]。管理循环人往高处爬，低阶管理者期望能成为中22PPlan计划（1）要认清目的，即计划项目、计划目标。（2）要充分掌握与计划有关的事项。（3）现况分析。（4）以5W2H法从事思考。（5）属于改善性计划，把鱼骨图发带进来运用。（6）做成实施方案及实施时间。（7）可分阶段性，但要有连贯性。（8）应有数据可衡量及成果评估。PPlan计划（1）要认清目的，即计划项目、计划目标。23（1）依计划实施方案进行。（2）实施前之准备工作。（3）其它部门之协力合作。（4）过程中如有异常应即时处理。CCheck查核（1）执行过程资料回馈。（2）检讨结果DDo执行DDo执行241）管理者技术提升历程

一个管理者依自己的条件、性向、志趣、努力及机运的各种组合，经由初级，中级以至于高阶管理者，甚而最高管理阶层，前面所提的四种技术的演变历程如下表：

很重要重要不重要1）管理者技术提升历程一个管理者依自己的条件、性向、志252）管理者自我诊断医生看病，一定得先诊断，了解病况，再分析病因，才能准确下药，下的药能对症，才有机会药到病除。一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，忙得很辛苦，这不是病，而是[能力]不足。一个人得先具备一定的条件（能力）才能赋予他一定的责任（工作），否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。试想一个只能扛50公斤的，你怎能要他每天去扛80公斤呢？自领班到总经理均是管理者，每个不同的职务，有不同的能力，这些能力即是前面介绍的1、专业技术能力2、管理技术能力3、人际技术能力4、理念技术能力，而要具备这些能力就得勤于修炼。

2）管理者自我诊断医生看病，一定得先诊断，了解病26AAction处理（1）检讨结果与原计划比较。（2）再利用鱼骨图法分析。（3）修订下次计划。管理循环PDCA它是周而复始，永不停止，[学无止境]，管理的工作也是无止境的。管理循环已形成近代企业管理不可缺的工具，研发、人事、财务、行销、生产、品质、物料、成本任何一项管理工作，如力求改善，均可带入使用。例：AAction处理27P:降低产品不良率1）现况不良率：2.0%2）目标降低大1.5%（降幅0.5%）3）将现况2.0%不良率以[柏拉图]分析.4）重要少数不良项目使用[鱼骨图法]分析，找出[重要少数]不良项目.5）拟订改善方案（4M法）。6）准备改善之前置工作并计划时程。7）分配工作。8）制订控制方法。9）执行人员训练。P:降低产品不良率28D1）依计划方按实施。2）日常性管理3）报表或图表反馈。C1）依报表或图表查核结果A1）未达到目标时，利用[鱼骨法再分析，是否改善措施要修订。]2）再衔接Plan。D29《例》某一个企业，本年度的营业销售额计6500万元，希望次年度能提升30%，大8450万元，要达此一目标应采取那些措施？《例》某一个企业，本年度的营301.Plan计划目标8450万元，每个月=8450万元÷12=704万元应现检视现有状况：a.产品竞争力（Produts）b.促销方法（Promotion）行销能力c.销售渠道（Place）d.销售价格（Price）e.管理能力（Managment）f.机器负荷力（Machine）生产能力g.人员能力（Manpower）h.材料供应能力（Material）1.Plan31

依据上面的各项分析，拟订计划（Plan）做法，并做成计划控制表如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时，应增加工程瓶颈机器。2、DO按上面拟订的计划进行工作。3、Check依照每个月分配的营业额加以结果使用确认推移图是否达成，如未达成再进一步鱼骨图加以分析主要原因。

先分析是行销能力还是生产能力，再进行单项分析。

324、Action分析出来的原因加以对策突破。执行（DO）的结果跟检查（CHECK）后与原计划有差距，究其原因通常是：1）对计划的工作，事先未进行的现况分析。2）计划目标不当。3）计划做法不当。4）未依计划充分准备。5）未依计划做彻底执行。6）执行过程中未有效控制。这些可能的原因应加以逐项分析，进行修正措施，再进行新一轮的循环。以上PDCA一直循环，新的阶段又有新的目标。4、Action33通常用人的时机大致为：

1、人员离职要补足2、人员升迁或调动要补足3、扩大生产或业务量。4、政策上人员的蓄备干练的管理人员会从事工作简化精简人员的工作，拙劣的管理人员，做工负荷大时，第一个想到的就是人员的增加。通常用人的时机大致为：34以人为本的经营我们谈企业经营管理，首先要有这个体系[企者人之积]，企业始于人，止于人，企业所有的活动均是由人操作。美国钢铁大王卡纳基曾说过：“把我的财产拿走，可是把人留下，五年以内，我就能一切恢复旧观”。他死后，在他的墓碑上刻有这段字：“把才智比自己高的人当作部属，了解个别一起工作的人，在此长眠”。日本新力（SONY）企业盛田昭夫在他的自传《新力与我》中也提出：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之密，没有一个理论、计划或政府的政策可以使企业成功，唯一的关键只有一个，那就是人，以人为本的管理，不但需要发乎真诚是贯彻决心，也必须有极大的魄力才能执行。以人为本的经营我们谈企业经营管理，首先要有这个体系[35[人为企业经营成功之本]，证诸台湾与日本都是相当缺乏资源但是能在世界经济舞台上闪闪发光，所凭籍的就是[良好的人力资源]。企业要卓越，各阶层的管理人员，就必要具备有关人的功夫。1、知人：知己知彼，知己识人。2、选人：适任，适群，适己。3、育人：自我培育，培育部属。4、用人：知人善任5、安人：按于工作，勤于工作，乐于工作。企业既然主要的关键在于人，各阶层的主管人员就得重视人，重视人的程度，就看如何在上述5点下功夫。[人为企业经营成功之本]，证诸台湾与日本都是相当缺乏36管理技术之二—教育训练/工作教导技术训练/指导技术是一个卓越管理人员不可欠缺的一项技巧。因为作为主管的最重要任务就是透过所属的部属来达成工作目标。身为领班内，假如你能把你的班员个个都能训练成与你一样能力强、责任感重，保证你就是超级领班，明天的课长可能就是你。然而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。综观世界上任何一个成功的企业，莫不把教育训练员工作为企业的带动者，永续经营的基柱。管理技术之二—教育训练/工作教导技术37我们通常用绩效考核来衡量一个部门的现在状况，但是对未来是否是个[希望部门]，衡量的方法就是教育训练投入了多少。（一）如何做好训练1）训练计划*公司或部门应编排常年性的训练计划。*依管理人员、操作人员、新进人员安排。2）训练过程之原则*参与启发，让学员提出问题（实例）来共同研讨。*授课过程中可设计一些有意义的商战游戏，提高学习效果。我们通常用绩效考核来衡量一个部门的现在状况，但是383）训练讲师注意事项*充分的准备内容、或教材教具，学员背景了解。*良好的学习环境—灯光、温度、避免干扰。*良好的学习气氛。*确定学员了解的程度。*提高学院注意力。*检讨改进事实上，世界上任何一个表现好的企业均有一个共同的做法，就是选了人以后，懂得如何把人更快速的培养成更有用的人，所以此类型的企业通常会有一套完整的员工训练计划，作为执行的依据。3）训练讲师注意事项39分发第二天人事部门将人员分发到用人部门1）用人部门应同样亲切的欢迎（部门主管负责）。2）介绍部门情况。3）介绍工作内容（含前后延伸之相关工作）。4）介绍主管及同事。5）除主管之指导外，应指定其他的人予以协助。6）有计划的做工作教导。7）安全问题要特别重视。8）应每日查看。分发40正式编制前之实习较大规模企业,为了让新进作业人员对于担任的工作事前能先予训练,待熟练后再正式安排入生产线,往往成立专职工作训练的小组(班),由对工作教导熟习的主管先予培训.此做法优点:1)不会因中间近来一位熟练度不足的新人(新进或其他部门新调来)而造成生产线上的不平衡.正式编制前之实习412)生产线的品质可维持安定.3)不会光是专长与某一工作项目,生产线主管人力运用机动性高,任职管理干部之职前实习更有必要性,因为管理干部主要的功能体现于如何把企业的资源加以有效的组合运用,故对企业内的每个部门如何运作,应能做适度的了解,有助于日后工作的配合性及协调性.了解的方法是安排各部门实习,每个部门实习1-2天,致部门实习时须有专门人指导.2)生产线的品质可维持安定.42试用优胜劣汰是市场经济的竞争法则,企业体质差,假如不加以锻炼,是容易被淘汰的.企业是主体是人,当然也面临适者生存,不适汰换的严酷考验,选人,我们都希望选到能力强,责任感重,品格好的人,一个新人报道后,应先做初步的职前训练,再投入工作,在训练及投入工作后是观察一个新进人员很重要的时机,因之在一般企业内都会设置新进人员是试用制度,一旦发现选人错误时,可即时处理.新人报道后,人事部门通常将报道的人连同“新进人员试用表”移交用人部门,由用人部门做考核,在试用期间决定是否正式聘用,并将试用表反馈给人事部门.试用43加油,加油,加油!!!加油,加油,加油!!!44企业骨干-----管理者企业骨干-----管理者45一、卓越的管理者

你的工作大部分要由你的部属来完成，你是责任就是训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感。老子曾有句名言：[治大国若烹小鲜]，他的意思是说治理大国虽然千头万绪，但只要能懂得治国之道（管理能力）就像烹小鲜一样，轻松自如。一个企业（或一个部门）在不断扩张时，在未有良好的管理制度及一群具有管理能力之管理人员时，往往造成的象无头苍蝇，管理人员像个救火队员，顾此失彼，疲于奔命。一、卓越的管理者你的工作大部分要由你的部属来完成，你46

卓越管理者之特质美国盖洛普民意测验机构，曾做过统计调查，对卓越的经营管理人士进行自我评鉴，归纳如下特点：1、充分的自信心2、关怀别人3、坚忍不拔的个性4、专精的专业知识5、丰富的知识6、沟通能力7、创新力8、判断力9、决断力10、执行力11、领导力12、机运其中前十一项，我们可以靠个人不断的学习来提升个人的能力，至于“机运”，你具备了多少能力（条件），当有好机运来临，你才能去掌握他。卓越管理者之特质47如何成为一个优秀的管理者，更贴切的归纳：1、具有现职专精的工作技术2、精通各种管理方法。3、重视教育训练。4、精于工作改善。5、良好的工作关系。6、具有涵养的领导风格。如何成为一个优秀的管理者，更贴切的归纳：48多年来在国内的工作经验，笔者认为一个卓越经营管理者除了具备卓越的经营管理技术外，更应具备如下之要件：

1、须具有企业认同感2、须具有强烈成本观念3、须具有整体作战的团队意识多年来在国内的工作经验，笔者认为一个卓49二、管理者的管理机能1、计划机能（Planning）a、确定工作方针。b、掌握有关事实问题。c、以5W2H法进行准备。d、拟定实施方案。2、组织机能（Organizing）a、将目的，任务加以分析。b、必要的职责及运作方法加以设定。c、建立价构，作成组织图表及工作职掌表。d、选定人员。二、管理者的管理机能1、计划机能（Planning）503、训练机能（Training）a、正式就职前之职前训练。b、工作中之在职加强训练。4、控制机能（Controlling）控制的目的在于确保计划的执行，以达成工作预定的目标，控制的方法是衡量工作成果及矫正偏差，衡量的方法是建立衡量的管理工具。5、调整机能（Action）a、与有关人员磋商。b、拟定调整方法。c、依一定的计划方针进行3、训练机能（Training）51三、管理人员职务分析法1、将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来。2、将交给部属执行而自己督导的“督导责任”列出来。3、上两项依目的、方针、检讨有无必要调整。4、有无阶段性新增加的工作。5、将上述列出来之工作加以分类，并加以整理。a、定期，非定期。b、性质相同c、关连性d、工作之难易。三、管理人员职务分析法1、将自身应亲自执行的“实行责任”罗列526、根据工作原则予检讨。a、实行责任有无可转成督导责任的，反之有无督导责任可转成实行责任的。b、配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力。c、每日工作负荷是否恰当。7、基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务。有些管理人员习惯于做自己“专长”的工作，而往往会把整体管理的活动忽略掉了，是否如此，自己也可做个诊断，把每天每个时程的工作记录下来，一段时间以后加以归纳并分析，你每天的“实行责任”与“督导责任”的时间比例如何，在管理活动里，主要讲的应是规划活动（plan）控制活动（control）及改善措施活动（Action）。6、根据工作原则予检讨。53四、管理者的自我启发法1、首先要冯藉自己的力量,把自己锻炼成器的[企图心].2、人性中有一种习惯成事实的倾向,就是我们经常想着去做,依照想法去做就慢慢的习惯化,就能达到现实.3、让自己具有使命感,有了使命感就会面临更多的挑战,经常性的挑战就会得到更多的智慧与经验,那就是成功的本钱.4、确定工作目标后,应拟订具体的工作方法,并把时程加以规划,经常性追踪检视.5、时常勉励自己,为了达成工作目标,每天应有充电时间.6、养成做记录的习惯,是有效管理自己的入门.7、能力不如他人,如能确立更积极的人生,却也可以成为自我启发的推动力,因为能力不是捡来的.四、管理者的自我启发法1、首先要冯藉自己的力量,把自己锻炼成548启示:社会人在离开学校求学生涯踏入社会后,如何利用学校所学为基础,进而比别人更有效率的习技求知,这就是决定他是否能出人头地,爬的更高更快的关键因素.技术与知识均要有时间与空间来累积,重要的是你如何去做.就如同学习太极拳,刚开始是依样画葫芦,进而提升至姿态自然优美,然后力道绵绵不绝,发之予无形,作后达到隔体传力,自创招式的境界.日本汉学大师安冈正笃生平力倡学问四个阶段:(一)藏:努力留下所学的内容(二)修:加以消化,蕴藏予体内(三)息:慢慢的加以熟练,你所学的学问(技术,知识)也能想呼吸一样运用自如.(四)游:中国人所谓[优游自适],在管理上也可以说致于艺术化的境界.8启示:社会人在离开学校求学生涯踏入社会后,如何利55初阶主管日常管理要点1)上班前*应提前15-30分钟到厂*先检视部门环境卫生*查看当日早上使用备料状况*当日生产计划再确认*机台故障排除确认2)上班后*早会(可保留)*确认有无临时缺勤人员*临时缺勤人员人力调整*有否新手,工作指导*人员服装,仪容管理*借出及借入人员的定位初阶主管日常管理要点1)上班前563)上班中*检视机器、工具是否正常使用及保养*作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援.*有无依照生产计划之进度*查看每位下属的工作有无未依照标准作业.*制程中,确认产品品质.*品检员不良品查看,并追踪原因改善.*有无人员工作情绪不稳定,应予协助.*有无产品堆积情况,应予即时处理*随时准备4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准)*生产环境随时保持流畅*报表、图表查看3)上班中57４）、下班前*上级指示及下属反应之问题应当日处理*次日工作预做准备*应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作)*下班前应检视部门内工作环境及安全事项.*查看当日工作目标达成状况.初阶主管,主要是督导性工作,经常性检查部门内的状况,并依状况采取必要的措施.初阶主管相当的比率是从基层员工升任,基层员工主要是固定性工作,升任上来后,假如缺乏管理上的训练,就不易抓住工作重点,上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作.４）、下班前*上级指示及下属反应之问题应当日处理58五、主管人员应学习之技术一个主管人员应具备:1)作业技术(Operationalskill)2)管理技术(Managerialskill)3)人际技术(Humanrelationshipskill)4)理念性技术(Conceptualskill)任何的技术均是由多学多问多想多听然后多做,逐步累计,形成经验所至.五、主管人员应学习之技术一个主管人员59

所谓作业技术是指从事某一特定项目之工作,对其工作之了解,操作及熟练度而言.如外科医生之于开刀技术,销售人员之于销售技术,机器操作人员之于操作技术.在今天事事讲求专业化的时代里,这是绝大多数人必须具备的一类技术,尤其现代的科学管理,讲求的是专业的分工,再加以有效的整合,在企业界推行的种种的专业训练与在职训练,大部分以训练员工的专业技术为主.一个成功的管理人员,在其专业领域上,至少须具备一至二项的专业技术,再加上其管理与领导能力,才易成功.不同的企业,各有其不同的专业技术,然而我们大致可以将其归纳为五大机能别.

（一）作业技术(专业技术)

601)生产(Production)生产机能包括现场操作,生产计划与控制(存货控制),运输,采购品管,生产技术…等.2)行销(Marketing)行销机能包括:产品设计,价格定位,通路设计,售后服务…3)财务(Finance)财务包括普通会计,成本会计,出纳,预算及控制,财务管理.4)人事(Personnel)人事包括薪资,招募,训练,考核,公共关系,工业安全,员工福利…5)研究发展(R&D)包括产品开发,市场开发,技术开发.1)生产(Production)61（二）管理技术经常在企业内会有如此的现象:某一个很优秀的操作工或技术员被提升为管理人员后,结果是带不动部属,最后落得不得不离开这个企业,使得企业失去了一位优秀的员工,的确,要成为一个优秀的领导者或管理者,不只在专业技术要有所修持外,更需要具备管理技术方能顺利的领导他人.前面所提一般将管理者的管理功能分为五大类即:计划、组织、训练、调整、控制.管理机能为一个经营管理人员日常工作中运作的精髓,管理人员应力求精通,并能灵活运用.（二）管理技术经常在企业内会有如此的现象:某一个62（三）人际技术

有些人从来不主动与人打招呼,脸上没有笑容,与朋友相处缺乏礼貌,这样的人,很难有良好的人际关系,人际关系是个人最大的成功资源,有朋友,同事及客户的支持,是个人工作或事业顺利的重要因素.人际关系(努力+机运)=成功的机率(1+1)0=1(1+1)1=2(1+1)2=4（三）人际技术63

管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权力与能力来达成工作目标，再融入人际技术加以运作，更能发挥事半功倍之效。一个管理者在组织上面有主管，旁边有同僚或其他部门，下面有部属，的确一个高明的管理者，他不光是会运用部属，更懂得运用同僚及其上司。在生产工厂有一个普遍的现象，生产主管经常对品管部门的挑剔提出抱怨，殊不知品管人员是协助生产主管在控制产品品质，应该感激才对呀！培养人员技术：1、日常树立管理威望（以身作则，以能服人）2、乐于帮助他人，关怀他人3、多参加企业活动4、与人相处，不防带点傻气，不要过于计较5、言辞幽默6、主动与你周边的人问候7、记住对方姓名，可拉近距离8、不道人之长短，不任意批评别人9、互相提供知识，资讯给好朋友10、好朋友介绍给好朋友，好东西与好朋友分享

64（四）理念技术经营管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。企业文化与管理作风同属无形的东西，但是，它会规范一个企业在无形中朝某一方向运作，良者蒸蒸日上，恶者每况愈下，不能不慎。理念，它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积，也可说是智慧与经验的结晶。下面提供一些方法：1、多看书，尤其是名人的传记。2、多听专家演讲会或讲习会3、多观摩一流企业，了解其经营管理方法。4、多了解统计分析资料。有企业文化为模式，经营理念为方针，透过策略性的思考来规划公司的竞争策略，领导者在经营理念的指导下，冯藉着精明的策略，依公司规章、制度执行各种战术性的管理行动。这才配称有效的、整体的、新时代的管理、领导与经营。（四）理念技术经营管理理念指引着企业运作方65管理循环人往高处爬，低阶管理者期望能成为中阶、高阶管理人员，高阶管理人员期望着企业不段的壮大，不断扩充，一个企业要能够有生生不息，管理者的管理能力更是要[永无休止]，不断磨练，不断挑战。PDCA它是一种很科学的管理程序，又称[管理循环]。管理循环人往高处爬，低阶管理者期望能成为中66PPlan计划（1）要认清目的，即计划项目、计划目标。（2）要充分掌握与计划有关的事项。（3）现况分析。（4）以5W2H法从事思考。（5）属于改善性计划，把鱼骨图发带进来运用。（6）做成实施方案及实施时间。（7）可分阶段性，但要有连贯性。（8）应有数据可衡量及成果评估。PPlan计划（1）要认清目的，即计划项目、计划目标。67（1）依计划实施方案进行。（2）实施前之准备工作。（3）其它部门之协力合作。（4）过程中如有异常应即时处理。CCheck查核（1）执行过程资料回馈。（2）检讨结果DDo执行DDo执行681）管理者技术提升历程

一个管理者依自己的条件、性向、志趣、努力及机运的各种组合，经由初级，中级以至于高阶管理者，甚而最高管理阶层，前面所提的四种技术的演变历程如下表：

很重要重要不重要1）管理者技术提升历程一个管理者依自己的条件、性向、志692）管理者自我诊断医生看病，一定得先诊断，了解病况，再分析病因，才能准确下药，下的药能对症，才有机会药到病除。一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，忙得很辛苦，这不是病，而是[能力]不足。一个人得先具备一定的条件（能力）才能赋予他一定的责任（工作），否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。试想一个只能扛50公斤的，你怎能要他每天去扛80公斤呢？自领班到总经理均是管理者，每个不同的职务，有不同的能力，这些能力即是前面介绍的1、专业技术能力2、管理技术能力3、人际技术能力4、理念技术能力，而要具备这些能力就得勤于修炼。

2）管理者自我诊断医生看病，一定得先诊断，了解病70AAction处理（1）检讨结果与原计划比较。（2）再利用鱼骨图法分析。（3）修订下次计划。管理循环PDCA它是周而复始，永不停止，[学无止境]，管理的工作也是无止境的。管理循环已形成近代企业管理不可缺的工具，研发、人事、财务、行销、生产、品质、物料、成本任何一项管理工作，如力求改善，均可带入使用。例：AAction处理71P:降低产品不良率1）现况不良率：2.0%2）目标降低大1.5%（降幅0.5%）3）将现况2.0%不良率以[柏拉图]分析.4）重要少数不良项目使用[鱼骨图法]分析，找出[重要少数]不良项目.5）拟订改善方案（4M法）。6）准备改善之前置工作并计划时程。7）分配工作。8）制订控制方法。9）执行人员训练。P:降低产品不良率72D1）依计划方按实施。2）日常性管理3）报表或图表反馈。C1）依报表或图表查核结果A1）未达到目标时，利用[鱼骨法再分析，是否改善措施要修订。]2）再衔接Plan。D73《例》某一个企业，本年度的营业销售额计6500万元，希望次年度能提升30%，大8450万元，要达此一目标应采取那些措施？《例》某一个企业，本年度的营741.Plan计划目标8450万元，每个月=8450万元÷12=704万元应现检视现有状况：a.产品竞争力（Produts）b.促销方法（Promotion）行销能力c.销售渠道（Place）d.销售价格（Price）e.管理能力（Managment）f.机器负荷力（Machine）生产能力g.人员能力（Manpower）h.材料供应能力（Material）1.Plan75

依据上面的各项分析，拟订计划（Plan）做法，并做成计划控制表如：产品竞争力应提升产品研发及加强品质管制；机器负荷不足时，应增加工程瓶颈机器。2、DO按上面拟订的计划进行工作。3、Check依照每个月分配的营业额加以结果使用确认推移图是否达成，如未达成再进一步鱼骨图加以分析主要原因。

先分析是行销能力还是生产能力，再进行单项分析。

764、Action分析出来的原因加以对策突破。执行（DO）的结果跟检查（CHECK）后与原计划有差距，究其原因通常是：1）对计划的工作，事先未进行的现况分析。2）计划目标不当。3）计划做法不当。4）未依计划充分准备。5）未依计划做彻底执行。6）执行过程中未有效控制。这些可能的原因应加以逐项分析，进行修正措施，再进行新一轮的循环。以上PDCA一直循环，新的阶段又有新的目标。4、Action77通常用人的时机大致为：

1、人员离职要补足2、人员升迁或调动要补足3、扩大生产或业务量。4、政策上人员的蓄备干练的管理人员会从事工作简化精简人员的工作，拙劣的管理人员，做工负荷大时，第一个想到的就是人员的增加。通常用人的时机大致为：78以人为本的经营我们谈企业经营管理，首先要有这个体系[企者人之积]，企业始于人，止于人，企业所有的活动均是由人操作。美国钢铁大王卡纳基曾说过：“把我的财产拿走，可是把人留下，五年以内，我就