某饮料公司的经营战略

CocaColaCocaCola一、IndustrialAnalysis可口可乐公司简介

1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已近115岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌.百事可乐公司简介百事可乐公司”1919年诞生于美国纽约，在第二次世界大战之后迅速崛起。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。到1996年通过百事的首席执行官韦尼·科列威执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成了8大组成部分：百事可乐北美公司，百事可乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科·贝尔世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司。现在，其经营范围已延伸到海外134个国家之中。据统计，全球有30亿人口品尝过百事可乐。行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率)，但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异。两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢?原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是为了获得优势和利润。行业进入壁垒两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入，历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司。行业垄断的根本原因限制性的行业内部竞争锁定的购买者“秘密的配方”CocaCola二、背景分析（一）关于可口可乐1、饮料行业的龙头老大，已有100年历史2、专业化的浓缩液制造商

3、处于一个发展缓慢的行业：80年代初，人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初期，行业平均增长速度国内是3%。4、可口可乐公司国内增长5%，国外增长7%。5、可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元，1999年增加到的165亿美元，并占有全球软饮料市场的46%。（二）80、90年代的掌门人BusinessStrategy,September/October1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。高兹耶达榜上有名。罗波特.高兹耶达（RobertoGoizueta，1931-1997)，古巴籍美国人，自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO。在他16年执政期间，可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元。RobertoGoizueta的困境境他掌门以以后，可可乐公司司首先面面临的挑挑战就是是如何解解决独立立运作的的装瓶商商不友好好的经营营行为（（hostage）；其次次面临的的是大型型国际零零售集团团的高比比例折扣扣的要求求，尤其其装瓶工工厂在满满足连锁锁商店需需求方面面缺乏灵灵活性。。第三，，，秒年年里毫年年来自自百事公公司竞争争的压力力。百事事可乐公公司实施施了收购购快餐连连锁店的的计划，，而且百百事公司司还大力力向体育育产业扩扩张，获获得一些些更加盈盈利的销销售渠道道。RobertoGoizueta的商业业思路在这种背背景下，，Goizueta采采取了从从独立装装瓶厂手手里回购购可乐的的分销体体系，同同时采取取了大胆胆的全球球扩张计计划。加快向快快餐及自自动饮水水机事业业的拓展展。这种种做法使使可乐公公司取得得了高于于零售商商店销售售2倍的的利润回回报。RobertoGoizueta的回回报Inthe20yearsbetween1977and1997,CokemanagementbuiltanextraordinarypowerfulbusinessdesignAhighlyalignedmanufacturer-bottler-distributionsystem,whichhascreatedthelowestcostmanufacturing,bottling,andlogisticsintheindustry,andwhichfocusesinvestmentontheprofitzonesinthevaluechain.Itachieved:(1)theworld’sstrongestbrand;(2)costeffectiveadvertising;pluslicensingandsignage;and(3)alargenumberofsolidpositionsininternationalmarkets.（三）可可口可乐乐的早期期经营模模式软饮料行行业的价价值链浓缩液制制造—装装瓶—库存—分分销—广广告促销销—零售—客客户关系管管理等环环节1、可口口可乐早早期的价价值活动动定位浓缩液的的制造商商，商标标使用授授权与广广告（每每年6亿亿美元的的广告费费用）（三）可可口可乐乐的早期期经营模模式2、向区区域性的的企业提提供独家家装瓶许许可和地地区销售售许可权权，可乐乐公司在在各个装装瓶厂几几乎不占占任何股股份。在当时的的情况下下，每个个装瓶商商都与可可口可乐乐签定““特许协协议合同同”。合合同中规规定浓缩缩液的价价格，以以及授予予装瓶商商地区独独家经营营权----这这种早期期的特许许装瓶商商模式取取得了巨巨大成功功。消费费者满意意，装瓶瓶商致富富，可口口可乐则则成为头头号大公公司。（三）可可口可乐乐的早期期经营模模式在没有任任何股份份的情况况下，可可乐公司司如何控控制装瓶瓶企业呢呢？1。加强强对员工工的培训训：有的的去国外外参加培培训，有有的在国国内。如如在天津津就建立立得了可可乐的培培训中心心；在上上海与复复旦大学学开办了了可乐公公司的尚尚武学院院。2。每一一个岗位位都有严严格的规规定，比比如经验验、技能能等。3。为装装瓶企业业制定了了严格的的标准，，要求企企业必须须达到，，如果达达不到，，就要检检讨原因因，并限限制日期期改进。。4。积极极推进本本地化策策略。CocaCola三、行业业变化和和对可乐乐公司的的挑战（一）70年代代末以来来竞争环环境的变变化1、饮料料市场竞竞争加剧剧：百事事可乐、、非碳酸酸饮料。。2、大型型超市连连锁成为为零售的的主流。。它们要要求装瓶瓶商提供供：（A）较较低廉的的价格；；（B）统统一、便便捷的全全球服务务；（C）大大批量的的及时供供货能力力。3、人们们的生活活方式快快速变化化，旅游游和方便便对饮料料的销售售方式提提出了新新的要求求。续前：生生活方式式变化的的直接冲冲击由于商业业发展和和旅游事事业的推推动，饭饭店、机机场、娱娱乐场所所等日益益成为扩扩大销售售和赚取取高利润润的特定定场所，，在这些些场所尤尤其受到到推崇的的是自助助消费，，而且与与摆在货货架上的的产品相相比，人人们往往往忽视了了价格，，而更重重视方便便、实用用和及时时。传统的食食品店领领域（非非自助消消费）逐逐渐变成成低利润润区。（二）行行业变化化对早期期业务模模式的冲冲击可口可乐乐的特许许装瓶商商：（A）独独立经营营，具有有不同的的利润水水平和资资本结构构，难以以形成统统一价格格；（B）长期期独占销销售权，，不积极极推动销销售规模模的扩张张；（C）缺乏乏资本，，无法投投资于新新的装瓶瓶技术、、交货技技能和方方法。这种生产产和销售售体系逐逐渐成为为大型占占领大型型超级市市场和高高利润销销售区域域的障碍碍。CocaCola四、新的的经营模模式(一)可可口可可乐新的的经营模模式1、扩大大消费者者的范围围--顾顾客选择择2、成为为价值链链的管理理者--价值获获得3、对对销售渠渠道进行行重组--战略略控制4、关键键业务的的确定与与拓展--范围围界定5。进军军国际市市场。6、从追追求市场场份额转转变为努努力增加加股东的的价值。。1、扩大大消费者者的范围围扩大消费费者的范范围，重重新界定定产品市市场定位位。把““饮料””消费者者的概念念，变为为“饮品品”消费费者的概概念，决决定什么么液体流流入人们们口中。。包括juices,milk,coffee,tea,andbeer。2、价值链管管理者Focusonvaluegrowth不局限于现有有的业务领域域，从出售浓浓缩液向装瓶瓶、零售等高高附加值的领领域扩展Cokeenhancedearningspredictabilitythroughitsimprovedabilitytomanagethevaluechain,fromsyruptodistribution,throughanimprovedpositioninthehighmarginvendingandcoolersegment,andthroughthegenerationoftheresourcesneededtosupportaglobalsuper-brand.3、对销售渠渠道进行重组组以消费者为中中心，从满足足消费者的需需求出发，改改造与装瓶商商的关系，加加强对装瓶商商的控制.重组与装瓶商商的商业关系系的具体做法法（1）收购装装瓶商的部分分股权、回购购特许经营权权，向友善的的、有能力的的装瓶商出售售浓缩液。（2）对装瓶瓶商进行投资资和现代化改改造，协助对对主要客户进进行市场营销销（3）引导装装瓶商进入高高利润领域，，使其经营更更有效（4）对新的的装瓶商和经经销商提供资资金支持，确确保其能配合合公司的增长长战略4、关键业务务活动与拓展展（1）强调低低成本的销售售渠道建设策策略,加大大在高利润销销售场所的销销售规模,大大力发展自自助消费。在在饭店、商店店、机场、宾宾馆等场所UsingVendingmachinestocapturevalue.（2）建立全全球化的战略略同盟：麦当当劳、迪斯尼尼。（3）进军国国外市场，努努力实施当地地化战略。（4）加快产产品的系列化化开发。5、进军海外外市场进军国际市场场所面对的一一个基本问题题就是市场的的不连续性问问题。所以跨跨国企业所遇遇到的关键问问题就是属地地化问题。可乐公司致力力于与若干东东道国的大型型的、先进的的“骨干”装装瓶商进行合合作，为所在在地区或国家家提供可口可可乐。目前，，已经在东欧欧、西欧、拉拉丁美洲、澳澳大利亚、东东南亚等地建建立了

强大大的骨干装瓶瓶商的网络。。6、增加股东东的价值Anexplicitandrelentlessfocusonshareholdervaluegrowthastheobjectivesofcorporationstrategy.Itaddressesthekeyfactorsincludes(1)thevaluecreationratherthanmarketshare,(2)operatingprofitmomentum,and(3)predictable,sustainedperformance.CokedevotiontovaluecreationisevidencedbyGoizueta’sstatementthat“wedefineabrand’struestrengthbasedonitsabilitytocommandapremiumprice”.采用资本运作作等有效手段段，增加股东东的价值在可乐公司收收购了部分装装瓶商以后，，出现了一些些非常棘手的的问题，主要要是：扩大了了可乐公司的的资产规模，，影响股东收收益。（资产产密集度=资资产/销售额额）解决方案；成成立可口可乐乐装瓶商控股股公司，对收收购的装瓶商商实行控股，，可口可乐持持有49%，，其余51%上市公开发发行。结果：（1））可口可乐公公司的财务报报表不显示装装瓶商的财务务状况，降低低了资产密集集度；（2））实现了对装装瓶商的控制制；（3）上上市募集的资资金可用于再再收购装瓶商商或用于对现现有装瓶商的的资金投入和和技术投入。。CocaCola五、NewOperationalManagementStructureBackgroundAtlanta,march4,2001-Consistentwithitsstrategytomeetthechangingneedsofconsumerseverywhere,theCocaColacompany(NYSE:KO)todayannouncedanewoperationalmanagementstructure.COMPANYCHAIRMANANDCEODougDaftsaid,weenterthenextphaseofourcompanygrowth,itisclearthatournewbusinessmodeldemandsanewmanagementapproach.ThenewStructureThecompanyestablishedfourstrategicBusinessUnits:America,Asia,Europe/Africa,andnewbusinessventures.EachSBUhasitsownownexecutiveofficer.Theseunitswillworktogetherasanimbleandentreprneurialnetworkwellequippedtoseizepromisingmarketopportunitiesandcapturevalue.TheheadsofthreeSBUswillreporttoDaft,andwillfacilitatethedevelopmentoflocalinitiativeswithinthecompanynewbusinessmodel.Allothercorporatefunctionswillmaintaintheircurrentreportingresponsibilities.CocaCola六、CorporateCulture2L+3OLocalization：可乐公公司在中国的的系统共有1。5万员工工，外籍员工工只有20人人。Long-term：连连续10年没没有赢利。Optimistic：：相信明天会会更好。Opportunity：要让更多多的人喝可乐乐，而且要让让他们喝得更更多。Obligation：：在每一个地地方，都要拿拿出赢利的一一部分做社会会公益事业。。CocaCola七、启示对中国企业的的启示启示企业的经营模模式必须体现现：（1）对经营营环境和行业业变化进行充充分的认识和和论证，并以以动态的而不不是静止的观观点看待企业业今后的变化化趋势。（2）以消费费者为中心，，把企业的价价值增长建立立在满足消费费者需求的基基础上。组织模式必须须与经营模式式相适应。RemarksTheelementsofCoke’’sstory,whiledramatic,aren'tunique.Anycompanycanenjoythebenefitsofbusinessdesign.CocaCola八、战略分析析（一）WhyCokeSucceededinthepast可口可乐的成成功在于它把把主要精力放放在了起关键键作用的价值值创造部分上上。一是质量量管理和对糖糖浆生产工艺艺进行持续有有效的管理；；二是强有力力的品牌意识识，保持其在在国际市场上上长盛不衰。。很多可口可可乐的装瓶商商都具有相当当程度的局域域性和独立性性，但是大多多数可口可乐乐的消费者根根本就不知道道或不关心他他们消费的饮饮品是如何通通过可口可乐乐庞大的销售售网络送到他他们的手中的的。这是一个个应用80/20规则最最完美的例子子.80/20规规则见下页。。80/20rule主要的少数是是关键的。但但是也并不是是唯一的（TheCritical,TheFew,TheVital,ButNotNecessarilytheOnly），可乐乐公司自80年代开始的的战略经营调调整和创新能能够说明这个个问题。80/20RuleItalianeconomistVilfredoPareto(1848-1923)discovertheruleafterlookingatthepatternofwealthandincomein19thcenturyinEngland.Essentiallytherulestatesthatoutcomesarepredictablyunbalanced.Herearesomewaystostatetherule:80%ofoutputsresultsfrom20%;80%consequencesflowfrom20%ofcauses;80%ofresultscomfrom20%ofeffort.（二）WhythinggobetteratCOKERickWise:WhythinggobetteratCOKE,JournalofBusinessStrategy,December,1999RickWiseisavicepresidentofMercerManagementConsultingBasedinBoston.Heproposed:Traditionalbusinessstrategywouldnothavehelpedthislumberingbehemothtrappedinamature,slow-growthmarket.Ittookawholenewbusinessdesign.NewRules:BusinessdesignSomecompaniessucceededbecausetheybroketheoldruesofbusinesssuccess.Itdemonstratesthatbusinessmustbedrivenbyastrategyframeworkthatrecognizesandembracestherequirementsoftoday’smarketplace.Thedisciplineofbusinessdesign-theentiresystembywhichacompanydeliverstheutilitytoitscustomersandtherebygeneratesshareholdervaluegrowth.ThenewframeworkofbusinessdesignThenewframeworkofbusinessdesign,itdesigninfourdimensions:1.acustomer-centric,ratherthanaproduct-centricfocus;2.anexpansiveratherthananarrowviewofbusinesslandscape;3.adynamicratherthanastaticperspectiveonfuturemarketenvironment;andmostimportant,4.anemphasisonstrategicdimensionsthatdrivesshareholdervaluegrowth.Strategicdimensionsthatdrivesshareholdervaluegrowth(1)CustomerSelection(2)Valuecapture(3)Strategiccontrol(4)Scope(5)Organizationalsystem(1)CustomerSelectionItinvolveschoosingwhichsetsofcustomersholdthegreatestpotentialforlong-termprofitgrowth.Thechoiceshouldchangeasvaluemigratestoanewcustomersetornewsegments.(2)ValuecaptureValuecapturedescribeshowthecompanygetsrewardedforthevaluecreatesforitscustomers.Ratherthanrelyingonvaluecapturedlargelythroughproductsalesandservicefees,progressive,value-buildingfirmsemployanextensivereper