某集团全面诊断管理过程

重庆融汇集团全面诊断报告BONZERCONSULTATIONGROUP(讨论稿)

北京博志成管理咨询有限公司

2008年8月目录前言第1部分—诊断过程回顾第2部分—管理诊断结果综述第3部分—管理诊断具体说明2感谢融汇集团公司领导和员工给与博志成调研工作的大力支持与配合，本次调研全面涉及融汇集团的战略、文化、管控、组织、流程、HR、商业等各方面。报告旨在分析融汇集团的管理体系现状，不针对任何部门和个人。本次报告主要表述经过初步调研，形成博志成咨询小组对融汇集团内部管理现状的评估意见。这些初步诊断结论是博志成咨询小组后续顾问服务工作的起点。在继续提供顾问服务的过程中，博志成咨询小组会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合融汇集团的解决方案。

备注：本报告中除特别注明福州外，所指融汇集团为“融汇（重庆）集团”前言3对公司高层、中层访谈；阅读沙区温泉项目、巴南半岛项目及福州总部提供的文献资料；第一阶段：内部管理调研第二阶段：全面改善计划制订第三阶段：改善行动计划工作按计划完成对公司高层、中层的访谈，共访谈了

人；其中重庆总部42人，福州总部人，其中含芜湖人阅读了相关资料(7月8日阅读半岛项目经营计划销售计划及项目规划以及销售部提的市场信息,7月9日阅读沙区温泉项目三年规划,销售部提供的市场分析,7月14日阅读沙区财务数据,7月15日阅读福州相关数据),部分数据正在提供中.实际完成6月23—30日，共7天，在重庆一对一访谈，共访谈了42人，每人1.5小时；7月1-5日整理重庆访谈纪要，7月6-7日，在福州总部对总部以及芜湖公司的高管进行一对一访谈；7月8日开始，阅读融汇提供的相关数据并开始起草调研报告。在融汇集团有关人员的配合和支持下，博志成咨询小组按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：1.诊断过程回顾第四阶段：固化4目录前言第1部分—诊断过程回顾第2部分—管理诊断结果综述第3部分—管理诊断具体说明5博志成管理诊断模型介绍战略分析及战略滚动制订战略滚动执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年滚动经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营6个性鲜明的企业文化还未成型、清晰、成文；组织专业能力不足，管理以经验为主，无沉淀；没有独立的融资渠道；市场化获取土地的能力不足，这样导致土地获取的随意性增加，进而客户定位的随意性也增加；开发效率不高，计划不稳定；工作标准不清晰；重项目品牌，轻企业品牌；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显；尚无人力资源规划，人力资源有较大需求；风险控制能力差。创业期快速成长期整顿、提升定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；开始实践多元化融资产品开始形成系列；由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目的态势；管理体系逐渐磨合，开始规范化；人力资源正逐步充实。综合评价：融汇集团目前还处于创业期阶段经验、机会72.1综述一融汇集团的战略与规划-1重庆总部高层政策敏感度较高，能将企业战略与国家政策发展紧密结合；

董事长的政府资源好；公司现有的土地储备为公司近几年的发展提供了基础；公司已经启动上市战略，为公司的可持续性发展奠定良好的基础；公司对现金流的重视度较高,有利于公司以后的快速发展；公司在银行的信誉较好,可为融资提供一定的保障；政府承诺的两千亩园林培植基地,有利于扩张相关产业链；集团下的贸易公司可为以后的相关产业链及战略采购提供一定条件；住宅精品理念适合当前形势的发展；员工对董事长的个人认可度较高；现有的大地块投资策略的生命力较强，并得到重庆总部高层领导的共同认可；公司刚成立，可塑造性强；公司的两个项目规模大，整合空间大，为公司的发展奠定坚实的经济基础；中高层对聘请外部咨询机构进行企业战略规划高度认可。优势8

福州、重庆的高层对战略理解不一致,在重庆地区内,高层与中层对战略的了解也没有统

一，部分人员认为现有战略目标不现实；现有企业战略没有进行宣贯，战略未能起到引领企业发展的效果，中层及底层不清楚，

无方向感；

还没有形成制定规范的跨年度经营规划的机制；重经营规划，轻职能规划和能力规划；公司管控体系整体粗放，是战略实现的瓶颈；战略在人力资源规划方面没有落地,体现在人力资源数量、质量、结构方面都达不到进行

城市运营模式的要求；在投资布局及投资结构方面没有规划；

现阶段融资渠道过于单一，仅仅依靠银行；除上市之外对其他多元化融资研究不够，无整体的融资计划,为战略的实施带来障碍；城市运营模式尚不成熟,复制的能力尚不具备；未能充分研究商业物业对融资的价值贡献，对未来商业运营公司的战略定位不清晰；公司在部分供应商方面存在的负面影响对长期战略合作的构想具有严峻挑战。不足2.1综述一融汇集团的战略与规划-2

92.1综述一融汇集团的战略与规划-3公司方向不清，资源配置无长期效益；尤其是未来公司持有商业的运营规划，以及商业运营公司在上市公司中的定位不清晰，会造成资源的极大浪费；导致长期战略、中期规划及年度计划之间存在一定程度的脱节，也导致公司总体战略、融资战略、投资战略、开发战略及职能战略之间也存在一定程度的脱节，由此，很容易导致公司业绩在年度之间产生大幅波动；年度计划及项目计划波动较大；公司凝聚力不强；组织能力很难提高。在咨询公司的帮助下，在内外部分析的基础上，尽快将领导思维中的战略变成清晰的成文战略；通过宣贯等系列活动，让全体员工参与思考、认可战略，上下达成共识，成为引领企业发展的源动力。实现战略落地，比如融资规划、现金流管理、HR规划、项目拓展规划、形成核心业务模式等。后果建议102.2综述一融汇汇集团企业业文化、品品牌及知识识管理-1公司的两个个大项目对对推动公司司品牌有较较大帮助；；企业文化已已经具有一一定的基础础；公司的网站站建设较好好,起到向外部部进行传播播的应有作作用；董事长在业业界的个人人影响力较较高，对企企业品牌起起到一定的的带动作用用。优势势不足足公司员工对对企业文化化的理解不不到位,也不成系统统集团的文化化一致性不不够，重庆庆与福州总总部，重庆庆各子公司司之间具有有明显不同同的文化氛氛围；企业文化不不够强势，，企业文化化作为制度度、流程、、行为的统统帅作用不不明显；；；企业文化没没有具体的的落地措施施，未能与与企业用人人标准结合合起来；品牌建设仅仅仅停留在在LOGO、VI、媒体关系系维护、项项目形象等等浅层面上上，而品牌牌的使命、、品牌远远景等内涵不明确确不清晰；；，无系统的的企业品牌牌中、长期期规划；危机管理体体系未建立立。危机未未分类分级级，各类各各级危机应应对策略不不清晰；知识管理体体系未建立立。中层骨骨干的经验验没有得到到很好的整整合、提炼炼、沉淀，，未有效转转化为公司司经验；市场、地产产金融、土土地等政策策及趋势的的基础研究究不足；会议数量偏多多且效果差，，需要加强会会前、中、后后管理。112.2综述一融汇企企业文化、品品牌及知识管管理-2企业文化流于于形式，公司司失去个性，，凝聚力下降降；增加异地扩张张的风险；重复错误，工工作效率低，，产品及服务务质量不稳定定。将企业文化渗渗透于制度、、流程、行为为中去，并发发挥管理者的的榜样作用；；将企业文化和和企业战略、、阶段性任务务结合起来，，企业的每个个发展阶段应应强调、突出出重点；尽快优化流程程，将个人经经验固化成组组织的能力。。后果建议122.3综述--融汇集团组织织能力建设高层人人员的的宏观观把控控较好好,为整体体的组组织能能力建建设提提供良良好平平台；；董事长长受到到中高高层管管理人人员的的高度度认可可,为今后后的组组织能能力建建设提提供一一定保保障；；部分中中层人人员业业务经经验丰丰富，，为组组织能能力建建设提提供一一定的的保障障。优势势没有基基于发发展战战略的的组织织核心心能力力和关关键能能力的的建设设规划划；管理和和业务务能力力以经经验的的形式式蕴含含在每每个员员工个个体身身上，，没有有整合合和转转化成成企业业的组组织能能力；；能力结结构还还有优优化的的空间间，具具体体体现在在2个方面面：1、基、、中、、高层层之间间能力力断档档，体体现在在最高高层基基于经经营、、中高高层仅仅基于于业务务、基基层仅仅基于于有限限工作作经验验，三三者能能力不不匹配配；2、战略略规划划、多多元化化融资资、投投资分分析、、项目目定位位与策策划、、规划划设计计、成成本管管理、、计划划管理理、流流程管管理、、人力力资源源开发发能力力偏弱弱；决策效效率（（能力力断档档所致致）、、执行行力有有待提提升。。不足足公司可可持续续性发发展乏乏力；；公司受受制于于个人人，企企业运运营效效率低低，资资源配配置无无效；；异地扩扩张风风险大大。强化培培训工工作的的规划划和执执行，，提升升培训训效果果；加大人人才储储备力力度，，尤其其是设设计和和成本本管理理类人人才；；加强流流程建建设，，优化化、标标准化化、精精细化化工作作任务务。后果果建议议132.4综述--融汇集集团管管控、、组织织与流流程-1中高层层对进进行管管控、、制度度及流流程的的建立立与优优化一一致认认可，，重视视度非非常高高，为为以后后的相相关体体系建设提供了了良好的内内部环境；；公司初建，，选择管控控体系调整整的时机较较好,可以避免因因管控体系系不完善给给后期工作作带来的隐隐患；优势势福州集团总总部与重庆庆、重庆与与项目公司司之间的管管控体系没没有建立,权责没有清清楚分割重庆总部刚刚建立,管控较为混混乱两个项目公公司的管控控模式差异异性大，高高层与中层层对现有项项目的管理理方式理解解不一致单个项目公公司中小项项目组的管管控也总是是在变集团与项目目之间、项项目与项目目之间没有有良好的沟沟通机制，，信息沟通通不畅．更更没有良好好的进行信信息共享．．组织不够扁扁平,职务体系混混乱,汇报层级多多商业运营与与招商没有有进行整合合每个部门都都在建自己己的三级流流程（还不不全），但但缺乏横向向打通的一一级、二级级流程的贯贯通，并且且部门的三级流程缺缺乏要点和和标准的支支撑，仅仅仅是办事的的过程描述述；本应简单的的部分流程程却过于复复杂，大大大降低人工工效能公司人员对对现有流程程的研究不不够深入，，随意性差差．表现为为制度执行行不到位．．中高层对流流程的理解解不一致,表现在对工工作标准看看法不一不足足142.4综述--融汇集团管管控、组织织、流程-2公司可持续续性发展乏乏力；公司受制于于个人，企企业运营效效率低，资资源配置无无效；异地扩张风风险大。条块分割，，计划多变变，协调成成本攀高；；单点有效，，整体无效效；责任不清，，逐级上移移，中基层层不能发挥挥价值。成立新部门门或加强原原有部门的的力量，将将战略规划划、企业文文化、公司司计划、项项目计划、、流程优化化、绩效管管理、资源源配置等工工作落到实实处，发挥挥价值；建立或优化化横向贯通通的一、二二级流程，，将各部门门的三级流流程有机地地串联；尽快成立商商业运营公公司，将公公司所有商商业项目进进行整合，，统一招商商与进行运运营管理后果果建议议152.5综述一融汇汇集团HR管理与开发发-1高层管理人人员的全局局观较好，，高中层人员员经验丰富富，团队年年龄构成较较好公司的大项项目对吸引引人才有一定帮助助公司部分员员工的忠诚诚度较高,有利于企业业的稳定优势势人力资源之之不足重庆总部人人力资源数数量与质量量都严重不不足；很多相同专专业或岗位位缺乏人力力资源整合合；现有人员人人力资源数数量与质量量不足以支支撑城市运运营模式,与企业精品战略也也不匹配；；人力资源结结构存在问问题，高、、中、基层层人力资源源能力严重重断档；关键岗位缺缺失人才比较严重。。162.5、综述一融融汇集团HR管理与开发发-2无基于战略略需要的人人力资源战战略，对人人力资源的的数量、质质量没有规规划；绩效管理空空白；薪酬架构需需完善；职级体系混混乱并且随随意性强；；中高层的短短、中、长长激励机制制没有；用人标准及及素质模型型没有建立立，没有公公司自己的的用人标准准；招聘管理相相对混乱，，无相关管管理制度；；没有培训计计划，特别别是新员工工的入职培培训；.团队建设能能力急需加加强，新引引进大批的的中高层，，来自不同同区域、不不同企业，，如何尽快快融合到一一起需要尽尽快加强。。公司无相相应引进人人才的标准准，除业务务层面外，，沿需注意意创业初期期对人员沟沟通与统筹筹能力．公司对中层层及中层以以上人员的的招聘无相相应完善的的流程，仅仅有考查报报告，对公公司的经营营带来一定定风险职级体系不不完善；人力资源管管理之不足足172.5、综述一融融汇集团HR管理与开发发-3当前工作效效率和工作作质量低，，并成为未未来持续快快速发展的的瓶颈；无法确保企企业经营目目标和战略略的实现；员工抱怨上上升，满意意度和忠诚诚度下降；；引进更高层层次的人才才难度加大大。在战略规划划确认后，，加强HR规划、储备备、引进；；建立融汇人人力素质模模型，形成成融汇自己己的用人标标准；待业务及管管理体系优优化后，进进行绩效管管理及激励励体系优化化，逐步建建立经营责责任传递机机制和奖优汰汰劣机制。。后果果建议182.6、综述一融融汇集团融融资及资金金管理公司在银行行的信誉较较好,为以后的贷贷款提供良良好环境，，但目前的的融资渠道道单一，还还是以银行行为主当前正在进进行上市的的准备，不不过对当前前项目的帮帮助不大，，需研究更更多元化的的融资渠道道未形成政策策基础研究究的框架和和机制，对对房地产金金融政策、、模式及趋趋势的基础础研究还需需强化；对对战略合作作等投融资资模式研究究不足；两项目的融融资过于独独立,未能进行充充分整合公司总部的的财务人员员配置较弱弱,而两项目中中的财务人人员数量相相对较多付款程序没没有进行优优化，造成成部分资金金拔付速度度慢、质量量差，引起起部分供应应商不满，，对企业以以后的战略略采购会有有不利影响响付款计划中中成本部没没有充分参参与滚动的跨年年的、年度度、季度、、月度资金金计划不完完善，对资资金周转速速度的关注注不够现状及问题题随着企业规规模的扩大大，资金管管理的低效效将使风险险急剧扩大大；今后，当行行业平均利利润率下降降后，企业业利润主要要来自于资资金的快速速周转。加强对房地地产金融政政策、模式式及趋势的的基础研究究，尝试多多种融资渠渠道，储备备相关人才才；建立资金计计划管理体体系，将资资金周转率率、净现金金流控制分分解，将责责任落实到到部门和岗岗位，并以以此建立系系统的、完完整的经营营控制体系系。后果果建议议192.7、综述一融融汇集团投投资管理-1公司高层领领导在战略略与经营层层面的理念念结合较好好,一定程度上上降低了投投资风险公司高层在在投资上对对城市运营营的模式认认可是一致致的城市运营型型的投资理理念符合市市场规律公司在银行行方面的信信誉较好,为贷款而进进一步拿地地提供较好好的软环境境公司与政府府关系较好好,为投资缓和和很大资金金压力公司与政府府关系较好好,为投资相关关产业及非非相关产业业带来较多多机会优势势公司无相应应的投资计计划,更无相应的的资金计划划相支持；；有异地扩张张的意愿和和思路，但但由于管理理及业务体体系的不完完善，还无无法确定对对外扩张的的时间和扩扩张城市的的优先顺序序；大地块这种种城市运营营模式与政政府的关联联性较大，，周期较长长且不稳定定的因素也也较多，尚尚需单独建建立城市、、项目的选选择和评价价模型，为为将来的异异地扩张打打下基础；；未形成“滚动的三年年经营规划划---滚动的三年年投资计划划及资金需需求计划---滚动的三年年融资计划划---滚动的三年年度开发计计划”的良性循环环；跨城市发展展的资源积积累不足；；城市运营分分析人才的的后备力量量需加强；；高级投资分分析人才缺缺乏。不足足202.7、综述一融融汇集团投投资管理-3后果果建议议对外扩张风风险加大；；项目经营风风险加大。。建立城市价价值评价和和选择模型型；建立项目价价值评价和和选择模型型；储备城市运运营以及高高级投资分分析人才212.8综述-融汇集团计计划管理-1计划系统性性差，没有有基于战略略的公司整整体计划巴南半岛与与沙区温泉泉项目都有有年度计划划,但公司总部部未能进行行有效整合合.两项目的年年度计划都都只是重时时间节点的的工作堆积积,个别部门没没有分解为为相应的三三级计划或或月度计划划如采购计计划有基于年度度计划形成成的资金计计划.但无相应的的投融资计计划、品牌牌推广计划划、人力资资源计划等等对于商业计计划与住宅宅计划没有有进行有效效的独立与与统一，体体现在无商商业独立的的筹建与运运营计划各部门的计计划没有进进行有效的的对接与统统一.如工程计划划没有得到到施工单位位的讨论项目公司无无计划的量量化考核标标准，更无无打分公司总部未未将项目经经营计划做做有效整合合,仅仅是机械械的汇总两项目之间间没有较为为统一的计计划格式两项目的计计划编制过过于依赖个个人的经验验,没有得到其其它部门的的讨论.两项目的计计划中,资金计划没没有得到有有效实施计划未能与与考核进行行有效的结结合部分计划的的制定过于于简单，如如人力资源源计划仅仅仅是各部门门的需求整整合现状及问题题222.8综述--融汇集团计计划管理-2后果果建议议计划可控性性差，资源源使用效率率低；组织能力建建设乏力；；员工忙而乱乱，造成协协调会偏多多。由具体部门门负责整合合计划，并并对接战略略和跨年度度规划；建立分级计计划管理体体系；制订计划时时，同时订订出行动方方案及阶段段成果标准准，并让各各级员工深深度参与。。232.9综述--融汇集团商商业管理-1序号现状与问题1制度与流程两个项目的商业未能进行良好的沟通与交流对于商业资源未能进行整合集团商运部刚成立，现阶段的工作以沟通为主,相关制度与权责需待补充.商业运营的数据库尚待完善对于学校及相关公建的招商工作需确定界线及赢利模式2人员储备

集团商运部在人员方面需待加强，对于商业人才的培养需建立相应的培训机制由于商业面积过大，对商业的人员要求较高，引进合适的人力难度也加大242.9综述--融汇集团商商业管理-2序号现状与问题3业务状况商业回收期长,为近期的发展造成一定经济压力温泉产业作为稀缺性资源，为项目的整体带来亮点商业与住宅没有很好的进行独立与整合，如权限与费用（推广费）分工不明确对于商业的销售节点未能进行合理的统筹，对招商的统筹带来难度．新时代项目市场定位不准确．造成后期影响大４未来发展

温泉产业的可复制性差持有性商业从长期来看，可为公司提供相应现金流25目录前言第1部分—诊断过过程回回顾第2部分—管理诊诊断结结果综综述第3部分—管理诊诊断具具体说说明26房地产产业务务流程程价值值原则则：利润贡贡献和和风险险从前前端向向后端端逐级级递减减，利利润的的实现现与各各环节节的整整合效效率成成正比比，与与完成成各环环节时时间之之和成成反比比。成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近近价值值链前前端，，经营营操作作风险险越大大，但但对整整个房房地产产开发发项目目的利利润贡贡献越越高越靠近近价值值链后后端，，经营营操作作风险险越小小，但但对组组织的的品牌牌和客客户价价值产产生重重要影影响价值链链中段段是整整个房房地产产开发发项目目的成成本控控制区区间，，决定定了利利润的的最终终实现现大小小博志成成房地地产开开发价价值链链分析析模型型273.1.1标杆企企业在在项目目论证证的成成功经经验确定日日常行行业政政策、、城市市经济济和竞竞争对对手研研究的的职能能和责责任部部门，，建立立城市市进入入的评评价标标准，，为异异地开开发和和项目目可研研提供供较全全面的的宏观观数据据。明确可可行性性研究究的主主导部部门和和各阶阶段参参与部部门，，以项项目发发展小小组的的形式式开展展可行行性研研究工工作，，提高高各专专业协协调效效率。。在论证证决策策时以以项目目听证证会形形式举举行，，由项项目发发展小小组汇汇报可可研结结论，，决策策层进进行质质询，，充分分发挥挥各专专业在在论证证中的的意见见，减减少决决策风风险。。在流程程的关关键点点如组组织可可行性性研究究以操操作指指引来来规范范。283.1.2融汇集集团项项目论论证管管理流流程诊诊断论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1项目论证项目听证流程较粗放：没有项目听证流程。各相关部门和个人参与项目论证时，缺乏听证评分细则和详细的听证标准，凭个人经验；没有规范的项目可行性研究和项目价值评价模型，论证时，成本及经济测算参与不足，领导关门决策。导致决策风险加大，尤其是今后异地发展，风险更大。有规范并可操作的城市、项目投资价值评价模型制定有规范、详细的项目听证各方的评分细则和标准有规范的项目可行性研究流程及报告模版财务、成本、设计等部门也深度参与2调研没有公司级的土地和产品市场的调研流程，导致项目可行性研究不准确，提高决策风险；对异地土地和产品市场关注不足对全国性的战略性布局没有清晰定位与分析，加大了今后异地扩张的盲目性规范的土地及产品市场调研流程及标准加强针对项目调研的同时，强化日常的市场调研工作，积累基础数据3人员配置投资分析人才不足，未来可能成为控制风险和异地扩张的瓶颈配置有强大的土地拓展、投资分析、市场研究人才队伍29一个健健全的的项目目策划划应当当关注注五方方面问问题项目策策划对整个个房地地产项项目的的目标标客户户，建建筑设设计思思路，，销售售价格格，经经济效效益分分析以以及未未来的的营销销思路路及竞竞争方方案进进行全全方位位的策策划研研究。。主要内内容解决的的问题题作用和和意义义估算精精度费用比比率初步可可行性性研究究阶段段投资资估算算精度度可达达±20%；详细细可行行论证证投资资估算算的精精度在在±10%解决的的是““怎样样做””的问问题约占投投资的的1.0%～3.0%对整个个项目目起决决定性性作用用，对对利润润贡献献最大大3.2.1项目策策划方方法论论介绍绍303.2.2融汇集团团项目策策划现状状诊断论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1项目策划

项目策划流程粗放：基本由姚总带领营销部完成，领导决策，成本、工程、设计、财务等部门参与不足。由于现阶段决策领导经验丰富尚可满足近两年的发展,但长期来看不能转化为公司能力,将为异地扩张带来风险尚未建立公司级的项目策划报告模版公司进行深度的客户细分研究、识别每一类客户及客户价值定位；市场策划部门牵头，其他部门深度参与，领导集体决策规范的项目策划报告模版。2策划评审评审规范粗放：没有有策划方案评审流程，也没有评审细则和标准，主要依赖于参与者的经验和领导的智慧。在异地扩张、项目逐渐增多的情况下，会有极大的风险在前期策划阶段，包括设计、销售、客服物业部门专业人员都要参加,从定位阶段保证客户的需求和意见得到关注。成本管理在前期全程参与，逐步深化对目标成本的管理。3定位决策专业决策机制欠缺：决策职能模糊，决策过程没有规范要求，会影响决策的效率和质量，对项目定位决策责任比较模糊建立清晰的专业决策机制，行政决策一般建立在专业决策的基础上。31按设计在在论证、、定位策策划、设设计实施施和施工工阶段不不同的设设计内容容、对象象和参与与部门与与深度要要求划分分为概念念设计、、方案设设计、施施工图设设计、景景观设计计、装修修设计和和设计变变更来进进行管理理。为加快项项目设计计进度，，缩短项项目开发发周期，，将部品品研究、、材料选选型、景景观设计计和装修修设计工工作进行行前置，，使设计计周期缩缩短30%以上。3.3.1设计管理理方法论论介绍-1323.3.1设计管理理方法论论介绍-2设计管理理中设计计任务书书、设计计评审和和变更控控制是管管理的关关键环节节。设计管理理中的问问题将为为后续施施工管理理和成本本管理带带来巨大大的隐患患。设计任务务书方案设计计评审施工图设设计评审审设计变更更要求明确确的设计计任务书书是保证证设计成成果质量量的基础础方案设计计阶段已已经决定定了大部部分成本本，本阶阶段成果果的质量量为后续续的产品品质量、、成本奠奠定了基基础，因因此设计计评审是是关键的的质量和和成本控控制步骤骤施工图设设计是设设计思想想向产品品实现过过渡的关关键步骤骤，是目目标成本本定稿的的最后步步骤，其其质量会会决定变变更的多多少；设计变更更评审是是项目变变更成本本的关键键控制步步骤，它它必须对对技术可可行性以以及成本本变化在在变更前前作出正正确严谨谨的判断断；设计管理理中的问问题将为为后续施施工管理理和成本本管理带带来巨大大的隐患患设计阶段段决定了了项目75%的建安成成本！333.3.2融汇集团团设计管管理现状状诊断-1论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1设计输入设计管理流程较粗放：设计管理流程和设计评审流程粗放。设计任务书不够完善和精细，设计成果指引较粗，无清晰的设计成果评审要点和标准；人员配置不合理容易导致方案频繁变动、后续计划不稳定、变更率上升、成本失控；新时代项目商业定位没有和市场更好结合，导致设计变更较多；两项目的设计人员配置结构不统一，也没相互沟通的机制,不能更好进行资源整合；工程部，设计部，成本部的横向协调性差，需加强流程建设，同时也需加强反馈的效果；两项目之间无统一的设计合同样本及设计任务书模板；整体设计与安装及路桥设计的结合不够好,这方面需加强。有细化完善的设计任务书和设计成果指引；有设计阶段成本控制指引；营销、成本、设计三部门共同确定产品档次和产品配置标准，同时考虑组团的产品成本组合和分配。在设计之前提出目标成本，以指导设计。突破成本必须分析原因。通过设计修改、设计优化予以解决。2设计计划设计阶段没有充分考虑各专业的偶合性和前置：容易导致计划常变，进度压力后移。将景观的概念设计和装修方案设计前置，在方案设计阶段开始考虑景观概念设计，专业之间需要相互参照；设计各阶段，如方案设计与后续的施工图设计之间，设有设计交底环节。343.3.2融汇集团团设计管管理现状状诊断-2论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践3部品研究对部品缺乏基础研究和日常研究，导致部品封样效率低施工图出来后，才开始部品的选型定板，导致后续的施工、采购计划不稳，成本攀升强化对部品的基础研究，建立信息库施工图出来时，部品全部封样4设计评审

缺乏规范评审指引和决策程序：对设计评审的过程没有要点和标准的要求，对结果尚未建立企业内控标准，有凭经验操作的现象。设计评审时，其他部门参与的效率不高工程部的前期参与效果不理想，造成后期施工的设计人员工作量较大．施工图审查不到位：

无施工图审查要点和标准导致设计品质不稳，失控成本，计划不稳有明确的设计评审要求和作业指引；设计评审由设计、工程、销售、成本、客服等相关部门组成评审小组进行不同角度的评审。353.3.2融汇集团团设计管管理现状状诊断-3论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践5供应商管理设计供应商资料库不完善对设计合作伙伴没有规范的选择标准、中、后评估与设计伙伴沟通机制需完善导致设计的进度、品质、成本不可控精细化的设计供应商选择、评价、沟通程序6设计变更设计变更管理粗放：因设计原因导致的设计变更频繁事前，变更没有按原因分类，并且成本部门控制不力事后，有分析但没有改进计划有时，变更不知会营销部门导致动态成本不可控设计变更按变更原因如产品优化、技术纠错、定位修正等进行分类和统计，变更有可行性分析与评审；前期策划与设计阶段有比较充分的时间。36作为资源源整合型型的房地地产业，，工程与与采购占占成本的的大部分分，所以以采购招招标是房房地产项项目开发发的重要要环节。。按采购对对象的重重要性、、金额、、项目通通用性等等，可分分为战略略采购、、招标采采购、邀邀标采购购、议标标采购和和直接采采购。采购的建建议、评评审、成成本监督督、决策策、验收收、使用用等职责责分离，，形成互互相制约约和监督督关系，，避免采采购职能能集中单单一部门门的风险险。建立供方方与材料料设备信信息库，，定期对对供方进进行评价价并更新新。采购策略采购实施采购监控采购方式选择战略采购招标采购工程采取工程量招标方式实行总价和单价结合的方式招标直接采购总包与分包方式选择资金流考虑利润目标考虑内部人员能力考虑需要建立清晰的采购策略与采购流程，形成有效的采购监控机制采购信息与供方信息库建立供方管理采购作业采购计划模式招标/直接采购作业模式采购合同交底与验收价格监控价格信息库机制与限价体系价格谈判与采购执行分开机制包死价乙供材料的质量监控非包死价材料的价格控制合同履行监控3.4.1采购招标标管理方方法论介介绍37论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1职能设置从组织设计上看，价格谈判与采购执行已分开，这是风险管控的基本原则,但现阶段没有划清与其它部门的权责与界线。采购制度不清晰，各专业部门与成本部门的职责界定不清晰，成本部门对采购的参与及监控不足采购部刚成立，相应制度与流程需待完善设立工程管理部或采购部负责材料研究、标准制订，由项目部负责材料验收工作，即提高采购的专业度又控制采购风险。有统一的招标中心，负责所有招标的组织工作。2采购方式费率招标建安成本可控性差通常将对项目收益与风险影响较大的采购项目列入战略采购内容，如电梯、涂料、石材等，由总部确定供应商和供货价格，各分公司执行；按工程量清单招标其余供方定期评估后分级管理。3.4.2融汇集团团采购管管理现状状诊断-138论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践3采购实施没有制订采购招标计划与公司统一标准，导致采购进度、质量、成本不可控材料设备采购价格市场数据调研和积累需要加强。有完善的材料设备信息库4供应商管理缺乏对供应商的系统管理，如在供应商选择、事中沟通、合同履约监控、供应商合同后评估等方面职责缺失，没有制度和流程控制。刚开始建供应商数据库，需要加强。战略性采购没有建立建立完善供应商管理体系（考察、评估）对供应商进行招标入围评估有规范的指引。建立起战略采购合作商5合同管理合同管理粗放，没有整合的责任部门没有规范的公司合同文本合同随意性强，无监管部门采购合同没有交底合同的执行尚需加强有规范的合同管理制度，标准的合同文本。合同履行监督和评价部门职责明确。3.4.2融汇集团团采购管管理现状状诊断-239论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践6技术标准和验收管理

采购材料的技术标准：材料设备的技术标准和参数不明确，用政府的标准，没有企业的内控标准，有时依靠员工的经验判断。材料研究职能薄弱：缺乏系统的材料调研和信息收集和研究工作。材料信息库和样板库不完善：没有建立完善的材料信息库。样板库刚刚开始建立。明确招标文件的技术和商务的要求，并对招标文件进行专业审核把关。

有专设的部门职责，负责材料的调研，建立材料信息库和样板库，为材料选型和比选认价提供更充分的决策依据。现场有样板库。验收时照板验收。

项目有专门材料管理人员，管理现场材料。按施工图制定材料采购量，制定材料超供监控机制；材料设备结算前与工程部、施工单位、供应商、财务之间对帐。7人才培养现有采购部是刚从工程部分出的人员，专业技能不够，需通过外派会引进专家进行内训。3.4.2融汇集团团采购管管理现状状诊断-3403.5.1标杆企业业在工程程管理的的成功经经验成功的工工程管理理运作要要涵盖成成本、质质量、进进度、安安全和技技术五方方面的管管理工作作。413.5.2融汇集团团工程管管理现状状诊断-1论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1制度及组织建设工程技术指导性文件有待进一步完善，没有企业内控的工程技术标准“如何缩短工程周期”等基础研究不足有基本的流程，但仅仅是办事的过程描述，没有标准和要点导致工程进度和质量的不可控建立工程全过程管理流程，关键阶段如材料验收、工程验收以子流程来规范；建立适合自己管理模式的工程技术标准体系。2工程进度工程总体策划和施工总体计划评审环节较弱。各专业之间的计划没有很好的衔接。对施工单位的管理和协调力度较弱有项目管理网络图。定期的执行检查、分析和改进机制3工程质量工程的质量管理尚未建立系统规范的指导文件和标准的作业指引。质量检查和定期巡检机制尚须程序化和标准化，要制定巡检要点和标准。质量通病的防治工作没有企业内控的流程、指引、标准。工程部对质量的管理过多依赖监理公司项目之间不有更好地进行学习与交流工程的质量管理有指导性文件。有完整的工艺质量检查标准。423.5.2融汇集团团工程管管理现状状诊断-2论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践4施工控制没有建立对施工方、监理方的规范的检查、中后评估制度，对施工单位的检查、纠错、停工的权利可以更好的应用。在监理方日常检查监督的基础，开发商也建立质量检查标准和质量信息反馈制度等并对施工单位监理单位进行考核评分；一定的经济权限。5工程及材料验收有工程验收流程，但缺乏企业内控的验收要点和标准；无材料验收流程、要点、标准，根据合同和样板验收，但样板管理不规范，无样板库。工程验收有标准的验收规范和标准；在竣工验收之后进行物业移交验收和对验收整改的确认，参加部门包括监理、物业、工程、客服、销售。6现场签证现场签证管理粗放，成本部门参与程度浅。通过加强施工前的准备和施工总体策划，减少签证量。7信息库没有建立规范的材料、设备信息库。有规范的材料、设备信息库。433.6.1标杆企业业在营销销管理的的成功经经验确立策划划在营销销全过程程的主导导作用，，用从产产品定位位到销售售后评估估的全程程策划来来保证销销售目标标的达成成，以策策划来指指导销售售工作，，销售是是策划的的实施和和反馈。。在全程策策划的基基础上，，将营销销流程按按阶段分分解为销销售前期期、销售售过程和和销售后后续三个个流程，，将影响响营销绩绩效的关关键点及及需跨多多个部门门协作完完成的复复杂活动动如价格格管理、、营销方方案编写写、开盘盘前准备备、销售售手册编编写等设设立子流流程进行行管理，，以加强强关键点点的控制制，而将将销售事事务工作作如按揭揭、办产产证、签签署合同同等相对对独立于于营销工工作，以以加强营营销的专专业性。。443.6.2融汇集团团营销管管理现状状诊断－－1论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1营销策划公司领导已存在对市场导向及客户导向的意识,但相应的流程及制度需加以完善营销相关制度与流程没有形成文档，形成个人经验为主导；没有全程营销策划流程及报告，只有分阶段的方案。要进一步明确营销策划的要点和内控标准定位策划报告由营销部写，其它部门参与度不够营销无相应工作节点计划．两项目营销没有充分整合,仅仅靠个人的交流.营销策划部负责项目全程策划，从项目市场调研开始到开盘前的资料准备。营销策划方案包括：市场研究、项目分析、目标客户分析、项目竞争态势、营销推广策略、项目销售策略（价格）、营销费用。2价格管理有价格调整审批流程，无价格管理（确定、变动）流程。有规范的销售定价流程和调整流程。明确规定销售变更与折扣的分类与审批权限。453.6.2融汇集团团营销管管理流程程诊断－－2论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践3合作伙伴管理有长期的合作伙伴；对合作伙伴没有事前的选择标准、事中的沟通机制和事后的评估反馈流程和制度。建立完善的供应商信息库并及时更新事前、中、后的沟通、评估标准4销售及推广管理没有建立统一规范的营销方案模版、开盘前资料清单和物料清单、开盘工作计划模版、销售手册模版及编制指引；有推广效果分析，但没有推广效果评估的制度、流程、标准。只有销售人员管理手册与销奖手册，销控制度等其它流程与制度没有明确营销策划的主导部门，强调全程策划，以策划来指导销售过程。销售过程中，每月对营销推广方案进行分析总结并报审核。对外宣传资料要经内部相关部门会签，包括对各专业部分及法律风险的审核建立精细化的销售管理体系：详细的开盘准备工作清单。463.7.1标杆企业业在客服服管理的的成功经经验客服的定定位从处处理投诉诉和工程程维修的的解决问问题角色色提升为为对前端端设计、、工程和和营销工工作反馈馈建议和和监督改改进的角角色，从从被动的的服务到到主动了了解客户户需求、、实行客客户关怀怀，提升升公司品品牌形象象。将客户意意见分类类细分为为投诉、、建议、、诉讼、、危机几几大类，，并分别别采用不不同处理理方式，，提高处处理效率率同时及及时规避避风险。。473.7.2融汇集团团客服管管理流程程诊断论证策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1客户意识及客服职责定位公司客户导向意识需要进一步加强对客户服务的职能定位不清晰职，重视程度不足没有客户会客服部门参与项目开发的各环节通过外部中立的调研公司对业主进行客户满意度调查，重点关注客户对产品的需求与意见。关注后续的质量改进计划2客服部门设置现阶段客服工作由营销部下面的人员负责,但随着两个项目的销售量加大,需在公司总部进行统一整合,加强对客户资源的整合与研究.专设客户服务部，在客户服务部内设工程维修岗，由其负责与施工单位对接，解决工程维修问题。将客服的投诉分析建立成案例库并将其作为流程优化的因素之一。3人员配置与相关流程人员配置缺失,需进行相关专业人员引进及培训工作客服的有关制度流程没有有物业交接流程并严格执行

有客服的流程与制度有经过专业培训的客服人员483.8.1标杆企业业在成本本管理的的成功经经验1.建立项目目成本管管理体系系，包括括目标成成本、责责任成本本与动态态成本的的控制。。2.从可研阶阶段至施施工图阶阶段，目目标成本本是不断断细化和和深化的的过程；；在设计计、工程程各阶段段进行动动态成本本的分析析与平衡衡；目标标成本分分解并落落实到具具体责任任部门和和岗位。。3.成本控制制以实现现项目价价值最大大化为原原则，以以目标成成本变动动率制定定为手段段。项目可研研阶段设计前期期估算方案设计计扩初设计计招标、订订合同合同实施施施工图设设计竣工验收收竣工决算算价设计概算算设计概算算修正施工图预预算合同价结算价成本管理理部负责责制定项项目目标标成本，，对各部部门目标标成本进进行监控控，同时时负责目目标成本本的预警警各阶段确确定目标标成本成本管理理部控制制确定目标成本控制成本动态变化动态成本本＝目标标成本＋＋（目标标成本））×变动率成本管理理部提出出集团审审批财务部负负责对项项目整体体成本控控制效果果进行监监控，代代表集团团履行经经营成果果的监控控。493.8.2融汇集团团成本管管理流程程诊断－－1序号现状与问题标杆企业做法1全成本管理体系未建立全成本管理体系：针对项目前期、设计过程的成本管理尤其薄弱；未建立责任成本体系；未建立动态成本管理体系；设计方案确定后，成本部门才参与。标杆企业一般建立全项目的成本管理体系，内部专业人员配置齐全，同时责任成本与绩效考核挂钩；建立独立的成本管理部。2成本信息库没有成本信息库：在选型和比价时依赖个人经验；无成本数据上的沉淀,导致项目的目标成本制订的准确性和及时性不足建立统一共享的成本信息库，不断完善成本信息库，并通过成本后评估来不断更新信息库。成本信息示例图3目标成本与责任成本未建立以目标成本为控制核心的责任成本体系：一方面目标成本管理体系不完善，另一方面目标成本没有分解到相关责任部门和岗位，相关业务部门的成本意识比较弱；缺乏基于项目收益最大化的投入与收入的性价比分析；对目标成本达成无考核；导致成本控制失控。建立责任成本体系；设定目标成本，并分解到相关部门，指导相关部门工作开展。503.8.2融汇集团团成本管管理流程程诊断－－2序号现状与问题标杆企业做法4变更管理变更管理不力，事前无变更原因分类，变更或签证前，成本部门没有事前估算，不发挥成本控制的作用；项目从设计到施工过程的各部门配合需待提高，减少因个别部门的参与不够导致的设计变更。对签证和变更做统计分析的制度没有确立。标杆企业一般是“先算再干”，洽商执行完以后应进行跟踪，同时在洽商表单和流程上确保洽商的严格执行；按月对洽商及变更进行统计分析。5动态分析/控制

动态成本控制不力，只是事后算帐，对动态成本控制无考核导致动态成本失控

无动态成本的分析,不能有效总结相关经验并进行数据积累.无动态成本的控制流程及模板.建立动态成本监控体系，并进行绩效考核。以实现项目收益最大化为原则进行成本控制，对材料选型、设计变更进行性价比论证，以提高项目综合收益。51融汇集团团管理变变革框架架企业战略略、企业业文化跨年度战战略规划划体系组织保障障（管控清清晰、职责明确确）业务流程程（工作标标准、节节点准确确）绩效考核核与激励励机制人才规划划、人才才整合、、人才培培养内部风险险控制体体