某集团总部定位及组织结构策划方案

XX教育集团

集团总部定位及组织结构设计目录一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作经营战略业绩评估业务流程组织架构

环环市场境境业行XX教育集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三个元素进行整合，建立新的集团管理模式XX教育集团的管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励组织定位组织设计部门设置岗位编制流程管理控制系统组织结构权限划分制度管理模式企业战略集团战略明晰集团总部定位集分权设计组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责制度及流程设计绩效管理管理模式设计总体思路根据集团总部的核心任务，新华信认为XX教育集团的集团总部的定位为五大中心集团总部定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心经营协调中心财务监控中心核心职能：

集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理核心职能：资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察核心职能：高层人力资源开发与管理IT管理与服务核心技术管理企业文化建设集团品牌管理公共关系管理核心职能：教学经营计划协调内部人员调配协调关联交易纠纷仲裁要实现XX教育集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分母子公司责权划分战略规划权投融资决策权人事权业务控制权财务控制权经营计划和预算权制度优化权品牌文化管理权目录一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作综合分析国内外成功企业集团的管理控制方式，按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的介于这三种管理模式之间的混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求财务管理型控控股公司管理理模式的特点点管理手段核心功能是资资产管理。将将注意力放在在财务指标数数据的控制上上，通过控制制股权，支配配被控股公司司的重大产权权决策，以达达到资本控制制的目的。财财务管理型控控股公司的总总部人员精简简，主要是高高级财务管理理人才，通过过资本营运手手段对被控股股子公司进行行指导、监控控，并不断捕捕捉资本市场场的信息，进进行符合投资资回报目标的的兼并、收购购和出卖、转转让应用企业母公司不从事事生产经营，，财务管理型型控股公司也也没有一个特特定的核心产产业，也不对对子公司进行行战略方向上上的规定，一一般适用于没没有明显主导导产业的无关关多元化企业业日本的三菱、、三井等母子公司关系系以财务指标进进行管理和考考核，总部部无业务管理理部门举例经营目标以追求投资回回报、资本增增值为唯一目目标，无明确确的产业选择择通过投资业务务组合的结构构优化追求公公司价值最大大化财务管理模式式下的各项权权限划分总部关注总体体的投资组合合战略和参股股组合投资回回报，不对子子公司进行战战略规定总部原则上不不干涉投资决决策，但对投投资收益进行行审核，并动动态跟踪总部具有财务务审计监察的的权力利润分配、资资产重组等涉涉及到资产的的决策由外派派财务总监负负责监控投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子子公司的物资资采购总部不参与预预算和计划制制定，通过资资本运营手段段评价计划和和预算执行情情况总部不从事经经营对外派高管、、财务总监具具有任免考核核权总部不干涉产产权以外的制制度条例的制制定总部不对子公公司品牌、文文化做要求财务管理型控控股公司管理理模式的优点点和缺点，及及适合的企业业优点母子公司之间间的产权清晰晰，子公司成成为完全独立立的经济实体体母公司的投资资机制灵活有有效。子公司司发展得好，，母公司可增增持；子公司司发展不好，，母公司也可可退出，可有有效地控制母母公司的投资资风险母公司可以完完全专注于资资本经营和宏宏观控制，减减少了母子公公司之间矛盾盾缺点控制距离过长长，信息反馈馈不顺畅母公司与子公公司之间信息息不对称，难难以实施有效效的控制子公司内部容容易产生事实实上的内部人人控制母子公司的目目标容易不一一致，不利于于发挥总部优优势战略管理型控控股公司管理理模式的特点点管理手段核心功能为资资产管理和战战略协调功能能。母公司在在区分战略单单位的前提下下，追求战略略资源的优化化配置。与控控股子公司的的关系通过战战略协调、财财务、人事控控制和服务而而建立。母公公司不从事具具体日常经营营，通过掌握握子公司股份份，利用控股股权，影响股股东大会和董董事会，支配配被控制公司司的重大决策策和经营活动动应用企业母公司通过控控股方式形成成战略管理型型企业总部。。母公司根据据外部环境和和现有资源，，制定公司整整体发展战略略，通过掌握握子公司的控控制权，使子子公司的业务务活动服从于于控股公司整整体战略活动动，一般适用用于相关产业业企业总部的的发展日本的丰田、、松下等母子公司关系系以战略规划进进行管理，总总部具体业务务管理部门职职能较弱举例经营目标追求多元产业业发展。有明明确的产业选选择，追求公公司投资业务务的战略组合合优化和协调调发展，培育育战略协同效效应战略管理模式式下的战略规规划、投资决决策、物资采采购、经营计计划和费用预预算集分权关关系投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管管理母公司制定总总体战略规划划后，子公司司战略根据总总公司战略规规划进行分解解，母公司对对子公司战略略规划具有审审批权下属公司具有有项目建议权权和组织编写写可行性研究究报告的权力力母公司对参股股计划、兼兼并收购项目目等重大投资资决定行使预预算审查和审审批权对关系到公司司长远发展的的、将对公司司整体造成重重大影响的高高风险的决定定母公司具有有审批权母公司参与重重大项目的论论证、审核短期决策和一一般投资项目目在总部备案案下属公司具有有采购权子公司具有组组织制定财务务预算指标和和财务预算项项目类别、经经营目标和业业绩指标的权权力，总部具具有指导、审审核、修正和和审批权对子公司的预预算进行分部部门审核和最最终汇审总部对预算执执行结果进行行最终评价通过董事会加加强对参股企企业年度经营营计划编制与与考核、财务务预算、重大大投资及利润润分配等重大大经营事项的的管理战略管理模式式下的业务控控制、人事、、财务控制、、制度优化和和品牌文化管管理方面的权权限划分投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管管理权人力资源部门门主要为各子子公司提供带带有规模效应应的专业化服服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核核一般不到分分公司/事业业部的职能部部门总部具有经营营班子核心人人员的任免具具有推荐权和和审批权，对对财务总监具具有任免权总部核心人员员以下子公司司具有招聘、、任免、考核核的权力子公司作为独独立的业务单单元和利润中中心，有着完完善的运作职职能和决策权权，对其经营营活动享有高高度的自主权权，该产业的的市场、生产产、技术等相相关职能总部部将弱化至宏宏观监控职能能对项目策划、、营销和渠道道发展基本策策略等重要经经营通过董事事会具有审核核建议权财务总监由总总部直接管理理，人事档案案在总部，与与总部签订劳劳动合同工资资由总部进行行发放，岗位位工资标准由由总部制定对财务总监实实行任期轮换换制，财务总总监发生工作作变动，由总总部给与离任任审计财务总监的绩绩效考核由总总部和所在公公司共同完成成财务部、审计计部通过预算算体系和财务务报告体系对对下属子公司司进行财务监监控统一一公公司司品品牌牌、、形形象象、、标标示示、、行行为为，，政政府府等等高高层层公公关关统统一一处处理理子公公司司拥拥有有独独立立的的经经营营制制度度的的制制定定权权力力战略略管管理理型型控控股股公公司司管管理理模模式式的的优优点点和和缺缺点点，，及及适适合合的的企企业业优点点母子子公公司司的的机机制制是是决决策策和和执执行行分分开开，，产产权权经经营营和和产产品品经经营营分分开开，，母母子子公公司司目目标标明明确确，，可可以以实实现现子子公公司司的的激激励励母公公司司与与子子公公司司的的资资产产关关系系明明晰晰,母母公公司司的的风风险险局局限限在在对对子子公公司司的的出出资资额额内内母公公司司专专注注于于战战略略决决策策和和资资源源部部署署，，通通过过决决策策控控制制保保证证母母子子公公司司的的整整体体发发展展方方向向，，有有利利于于发发挥挥总总部部优优势势相对对扁扁平平的的组组织织架架构构，，可可以以减减少少决决策策环环节节，，大大大大提提高高决决策策效效率率和和企企业业的的应应变变能能力力，，并并且且有有利利于于单单一一产产业业的的企企业业实实现现快快速速复复制制式式的的规规模模扩扩张张这种种管管理理模模式式用用于于进进入入成成熟熟期期、、管管理理体体系系相相对对健健全全，，具具有有明明确确的的战战略略规规划划和和战战略略管管理理，，，，并并且且需需要要对对市市场场变变化化作作出出快快速速反反应应的的子子公公司司进进行行的的管管理理缺点点母公公司司配配备备人人员员较较多多，，管管理理层层次次较较多多信息息反反馈馈的的及及时时和和顺顺畅畅程程度度会会影影响响战战略略决决策策的的正正确确性性战略略管管理理协协调调功功能能的的执执行行不不好好会会造造成成母母子子公公司司矛矛盾盾扁平平的的组组织织架架构构应应与与相相应应的的决决策策流流程程和和母母子子公公司司的的治治理理体体系系相相结结合合才才能能发发挥挥真真正正的的作作用用战略略管管理理模模式式的的采采用用将将进进一一步步强强化化子子公公司司的的独独立立运运作作能能力力，，但但总总部部的的业业务务管管理理功功能能将将弱弱化化战略略管管理理模模式式的的特特征征实施施战战略略管管理理模模式式需需要要的的转转变变子公公司司作作为为独独立立的的业业务务单单元元和和利利润润中中心心有有着着完完善善的的运运作作职职能能和和决决策策权权总部部将将作作为为规规划划、、监监控控与与服服务务平平台台存存在在总部部采采用用战战略略性性指指标标对对子子公公司司的的运运作作结结果果进进行行考考核核，，但但考考核核只只到到子子公公司司总总经经理理一一级级强化化战战略略控控制制部部门门和和财财务务部部的的建建设设，，战战略略控控制制部部门门具具备备战战略略规规划划和和战战略略监监控控职职能能财务务部部将将具具备备财财务务监监控控职职能能该产产业业的的市市场场、、生生产产、、技技术术等等相相关关职职能能将将弱弱化化至至宏宏观观监监控控职职能能Mercedes-Benz梅赛赛德德斯斯-奔奔驰驰ADRANZ及及戴姆姆勒勒-奔奔驰驰工业业DASA戴姆姆勒勒-奔奔驰驰航空空戴姆姆勒勒-奔奔驰驰debis私人人轿轿车车商业业用用车车铁道道系系统统微电电子子柴油油发发动动机机能源源技技术术自动动化化技技术术航空空学学宇航航学学军用用和和民用用系系统统发动动机机其他他贸贸易易领领域域软件件系系统统开开发发金融融服服务务保险险商业业市场场服服务务移动动通通讯讯房地地产产戴姆姆勒勒-奔奔驰驰康康采采恩恩战略略控控股股实实例例——Daimler-Benz操作作管管理理型型控控股股公公司司管管理理模模式式特特点点管理理手手段段核心心功功能能为为资资产产管管理理和和经经营营管管理理功功能能。。通通过过母母公公司司的的业业务务管管理理部部门门对对控控股股子子公公司司的的营营销销、、技技术术、、人人力力资资源源、、新新业业务务开开发发等等日日常常经经营营运运作作进进行行直直接接管管理理。。强强调调公公司司经经营营行行为为的的统统一一、、公公司司整整体体协协调调成成长长应用企企业母公司司直接接从事事生产产经营营，母母子公公司关关系密密切，，人员员配备备较多多。一一般适适用于于单一一产业业或企企业在在多元元化的的初期期美国的的AT＆T等母子公公司关关系通过总总部业业务管管理部部门对对下属属企业业的日日常经经营运运作进进行直直接管管理举例经营目目标追求战战略实实施和和经营营思路路的严严格执执行，，有明明确的的主导导产业业，各各子公公司经经营行行为的的统一一，公公司整整体协协调成成长操作管管理型型模式式企业业在战战略规规划、、投资资决策策、物物资采采购、、经营营计划划和预预算、、业务务控制制等方方面的的权限限划分分通过““资产产经营营责任任书””下达达经济济效益益指标标对关键键绩效效指标标，销销售收收入、、利润润、市市场占占有率率、应应收帐帐款、、预付付帐款款等等进行行跟踪踪控制制，并并纳入入对经经营者者的考考核范范围制定与与子公公司长长期持持续发发展相相关的的管理理指标标考核核（如如新品品开发发），，并纳纳入对对经营营者的的考核核范围围投资决决策权权经营计计划和和费用用预算算权人事权权财务控控制权权品牌、、文化化管理理权战略规规划权权业务控控制权权物资采采购权权权限纬纬度总部组组织制制定总总战略略，下下分子子公司司战略略并组组织实实施规定额额度以以下报报子公公司职职能部部门审审批，，额度度以上上报总总部职职能部部门资产购购买与与处置置、技技术改改造等等重大大决策策均由由总部部审批批制度优优化权权对控股股子公公司的的营销销、技技术、、人力力资源源、新新业务务开发发等日日常经经营运运作归归口总总部相相关业业务部部门进进行直直接管管理，，强调调公司司经营营行为为的统统一合同管管理上上建立立合同同三级级审批批制度度和预预付货货款的的审批批制子公司司严格格执行行月度度经营营分析析报告告制度度和重重大事事项汇汇报制制度其对外外投资资、产产权转转让、、资产产重组组、收收购兼兼并等等重大大决策策均由由总部部审批批:总部负负责行行业／／市场场研究究，进进行投投资决决策操作管管理型型模式式企业业在人人事、、财务务控制制、制制度优优化、、品牌牌文化化管理理等方方面的的权限限划分分总部人人力资资源部部会同同总部部领导导对子子公司司主要要经营营者进进行任任免、、考核核中层管管理人人员：：总部部部门门经理理、副副经理理和分分公司司经理理、副副经理理的任任免、、考核核、激激励由由总部部相关关部门门负责责子公司司的工工资总总额由由总部部统一一核定定、每每月报报送工工资报报表清清册总部人人力资资源部部会同同财务务部对对其下下属公公司的的财务务负责责人进进行任任免考考核奖奖惩考核重重心将将下延延至子子公司司的职职能部部室对子公公司的的人员员配置置及劳劳动工工资从从总量量上进进行管管理制定总总部统统一的的人力力资源源政策策与管管理制制度，，并贯贯彻实实施投资决决策权权经营计计划和和费用用预算算权人事权权财务控控制权权品牌、、文化化管理理权战略规规划权权业务控控制权权物资采采购权权权限纬纬度制度优优化权权统一管管理品品牌形形象各种经经营管管理制制度由由总部部相关关部门门组织织编制制并审审批其下属属控股股公司司的财财务经经理实实行总总部委委派制制；其其参股股公司司的总总会计计师、、财务务经理理由该该公司司总经经理选选聘，，由总总部进进行资资质认认证，，在财务务支出出权上上，给给予分分公司司一定定的日日常经经营支支出权权限，，子公公司在在预算算范围围内具具有自自主权权每季度度对子子公司司的财财务支支出进进行审审计；；通过过预算算控制制总支支出和和分项项支出出，并并严格格执行行有关关管理理制度度每月初初向总总公司司财务务部报报送财财务报报表及及财务务状况况说明明书其下属属公司司的财财务报报告，，由其其财务务总监监每月月报送送总部部相关关领导导及部部门操作管管理型型管理理模式式的优优点和和缺点点，及及适合合的企企业优点子公司司业务务的发发展受受到母母公司司的充充分重重视由于母母公司司的职职能部部门与与子公公司相相应的的职能能部门门的控控制关关系，，控制制距离离短，，母公公司能能够及及时得得到子子公司司的经经营活活动信信息，，并及及时进进行反反馈控控制，，控制制力度度大子公司司的经经营活活动得得到母母公司司的直直接支支持，，母公公司能能够有有效地地调配配各子子公司司的资资源，，协调调各子子公司司之间间的经经营活活动这种模模式对对于初初创期期的企企业，，在管管理制制度和和体系系不很很健全全的情情况下下，或或是针针对总总部中中新建建的子子公司司可以以起到到很好好的管管控作作用缺点母子公公司资资产、、经营营一体体化导导致母母子公公司的的产权权关系系不够够明晰晰，母母公司司的风风险增增大集权与与分权权关系系敏感感，若若处理理不当当会削削弱整整个组组织的的协调调一致致性子公司司往往往只重重视眼眼前利利益，，子公公司的的长期期激励励不足足由于管理理部门重重叠设置置，管理理线路多多，会导导致母公公司与子子公司的的职能部部门互相相扯皮，，管理成成本增加加随着子公公司的不不断扩张张使总部部相应的的职能部部门工作作负担逐逐渐加重重，对子子公司的的有效管管理和考考核越来来越难，，扩张至至一定阶阶段后工工作效率率反而下下降，反反应时间间滞后，，弱化甚甚至抵消消原有的的效益操作管理理控股CEO总总裁财政和财财务人力资源源科研和发发展物料经济济营销销总部计划划收购购法律律管理资源源发展公共关系系投资/现金金控制/内审审财务务调整整信息处理理资源管理理管理资源源发展人事管理理科研中心心设计/技技术发展展项目组采购购物料经济济市场营销销销售物流流销售渠道道经营单位位/部部门对定义为为操作管管理型模模式的企企业，公公司总部部将直接接控制其其日常经经营操作管理理模式的的采用需需要大幅幅提升总总部该方方面业务务的管理理能力，，从而下下属公司司仅仅成成为操作作执行层层面操作管理理模式的的特征实施操作作管理模模式需要要的转变变总部具有有较强的的业务管管理能力力，其职职能部门门完善下属公司司权限将将弱化至至操作层层面（如如销售、、市场推推广等）），但可可以作为为利润中中心、成成本中心心存在总部的业业务部门门将对下下属分公公司的对对口部门门进行业业务管理理，并通通过对其其进行业业务考核核的方式式来强化化管理下属公司司可以作作为利润润中心进进行考核核，但其其关键经经营活动动将由总总部统一一规划，，受总部部集中控控制大幅提升升总部业业务管理理能力-经营-生产运运作-技术加强总部部的行业业内人才才资源的的开发力力度弱化分公公司权限限，核心心职能权权限上收收建立总部部职能部部门对下下属公司司对应职职能部门门的管理理、考核核关系操作管理理模式则则要求总总部设立立具体的的业务管管理部门门来对子子公司的的相关业业务进行行对口管管理监事会，，由21人组成成。执委会电机（KWU））自动化（（AUT）交通系统统（VT）无源件及及电子管管（PR）SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地区性组组织：地地区分部部，地区区代表处处，子公公司，销销售公司司，销售售代理。。OSRAM有限限责任公公司产品部能源传输输（EV）公共通信信网络（（ON））汽车（AT）电动机械械元件（（EC）独立法人人实体工业及大大楼系统统（ANL）私人通信信系统（（PN））医疗工程程（MED）视听系统统（AV）事业部网络系统统（VS）动力及标标准件（（ASI）电子防御御（SI）半导体（（HL））总部财务务（ZF）科研发展展中心（（ZFE）人力资源源开发（（ZP））生产及物物流（ZPL））计划发展展中心（（ZU））经济研究究及公关关（UK）总部沟通通（WPA）公用设施施服务（（ID））人事服务务（PD）计算机网网络（RK）总部横向向协调职职能部门门总总部办办公室操作型控控股实例例：西门门子组织织结构目录一、XX集团总总部功能能定位二、集团团管理模模式研究究三、XX教育集集团适合合的管理理模式四、XX总部组组织结构构及部门门职责五、XX总部成成立初期期主要工工作分权集权功能管理理模块事业部制制矩阵及多多维组织织控股放权权核心资源源集中控控制创新学习习组织动态组织织时间从XX教教育集团团的整体体发展阶阶段来看看，XX处于从从集分权权的混沌沌模式向向适当分分权的模模式过渡渡阶段XX所处处阶段国外总部部管理模模式的不不同演变变阶段为适应XX今后后的多元元化扩张张，以及及目前各各下属学学校的管管理现状状，新华华信建议议运用管管理模式式指标评评价体系系客观评评价，制制定适合合XX教教育集团团现状和和未来发发展需要要的集团团管理模模式指标类别一级权重二极权重指标细分指标影响说明战略评价指标20%20%战略职责、战略态度、战略态势根据战略要求确定集分权程度集分权的外部必要性评价指标45%12%行业宏观环境变动性大小变动性越大越集权10%竞争的灵活性和市场反应速度灵活性要求越高越分权8%经营复杂度的大小经营复杂度越高越要分权5%规模、下属经营实体的多少规模越大越分权5%和主业的相关度大小相关度越大越集权5%地域性因素离管理中心越远越分权集分权的内部可能性评价指标35%10%企业所处的成长阶段越成熟越分权6%历史背景形成的软性控制力控制力越强越能集权5%XX所占股权比例股权比例越大越能集权8%专业熟悉程度专业越不熟悉，越分权3%自身的管理体系和治理结构健全程度越健全越能分权3%组织自身稳定性越稳定越能分权XX教育育集团管管理模式式评价结结果指标类别一级权重二极权重指标细分各项得分各项最终得分战略评价指标20%20%战略职责、战略态度、战略态势20.4集分权的外部必要性评价指标45%12%行业宏观环境变动性大小1.80.2210%竞争的灵活性和市场反应速度3.50.358%经营复杂度的大小30.245%规模、下属经营实体的多少2.50.135%和主业的相关度大小10.055%地域性因素3.30.17集分权的内部可能性评价指标35%10%企业所处的成长阶段2.60.266%历史背景形成的软性控制力10.065%XX所占股权比例10.058%专业熟悉程度20.163%自身的管理体系和治理结构健全程度30.093%组织自身稳定性30.09最终分数合计2.25注：各项项最终得得分=各各项得得分*各项项二极权权重分权集权1分5分根据管理理模式指指标评价价体系的的评估结结果，新新华信建建议XX教育集集团对下下属学校校采取的的管理模模式应是是介于操操作管理理型和战战略管理理型之间间的混合合管理模模式：战战略操作作型管理理模式财务管理理型区间间：4——5分分财务战略略型区间间：3.5—4分战略管理理型区间间：2.5—3.5分分战略操作作型区间间：2——2.5分操作管理理型区间间：2分分以下管理模式式评价区区间战略操作作管理型型管理模模式的特特点管理手段段核心功能能为战略略协调和和经营控控制功能能。母公公司在区区分战略略单位的的前提下下，与控控股子公公司的关关系通过过战略管管理部门门，业务务主管部部门进行行直接管管理，但但母公司司不从事事具体常常规经营营，只对对被控制制公司的的重大决决策和经经营活动动以及行行业成功功因素进进行集中中控制与与管理应用企业业母公司根根据外部部环境和和现有资资源，制制定公司司整体发发展战略略，通过过掌握子子公司的的战略和和重大经经营控制制权，使使子公司司的业务务活动服服从于控控股公司司整体经经营，一一般适用用于相关关相关度度比较高高又需要要灵活经经营大力力拓展的的企业母子公司司关系以战略规规划进行行管理，，并对对业务的的关键环环节进行行控制、、协调和和指导经营目标标追求多元元产业按按照总体体战略发发展，不不偏离方方向，同同时控制制业务拓拓展和经经营风险险战略操作作型管理理模式战战略规划划、投资资决策、、物资采采购和经经营计划划和费用用预算管管理的权权限划分分投资决策策权经营计划划和费用用预算权权人事权财务控制制权制度优化化权战略规划划权业务控制制权物资采购购权权限纬度度品牌、文文化管理理母公司设设计总体体战略规规划体系系，并将将战略职职责和规规划下分分给下属属学校下属学校校拥有对对自己战战略规划划的建议议权所有涉及及战略决决定的问问题，下下属学校校向总部部归口部部门和领领导进行行建议，，总部做做出审批批决定所有投投资决决策都都由总总部进进行审审批下属学学校对对一般般项目目具有有组织织研究究可行行性方方案的的权力力，总总部审审批对重大大参股股投资资项目目，总总部负负责可可行性性研究究，并并审批批，如如基建建投资资下属学学校具具有预预算内内的采采购权权总部每每季度度对费费用预预算进进行一一次审审核重大资资产的的购买买与处处置等等重大大决策策均由由总部部审批批总部根根据战战略规规划，，制定定下属属学校校的经经营目目标和和主要要的业业绩指指标，，以及及战略略考核核指标标总部制制定费费用预预算下属学学校有有建议议、修修正的的权力力，最最终审审批权权在总总部总部对对下属属学校校经营营计划划完成成情况况和预预算执执行情情况进进行季季度审审核对下属属学校校从业业绩指指标和和战略略指标标进行行双重重考核核战略操操作型型管理理模式式业务务控制制和人人事管管理的的权限限划分分投资决决策权权经营计计划和和费用用预算算权人事权权财务控控制权权制度优优化权权战略规规划权权业务控控制权权物资采采购权权权限纬纬度品牌、、文化化管理理总部人人力资资源部部会同同总部部领导导只对对下属属学校校经营营班子子进行行任免免、考考核，，其下下的员员工下下属学学校拥拥有招招聘、、任免免、考考核权权，但但必须须报总总部进进行备备案，，总部部每季季度进进行一一次审审核除财务务部以以外的的下属属学校校下设设部门门不归归总部部管理理，由由学校校领导导管理理学校对对薪酬酬有一一定幅幅度的的调整整权力力，但但必须须报总总部备备案，，超过过幅度度要报报总部部审批批，每每月的的工资资总额额报总总部备备案总部通通过归归口业业务部部门，，对经经营中中招生生政策策、营营销策策划、、定价价等关关键性性环节节进行行审核核控制制具体的的经营营和教教学实实施、、日常常运作作、现现场管管理由由下属属学校校负责责下属学学校每每季度度对经经营状状况做做一次次详细细的分分析汇汇报具体的的业务务操作作型决决策、、需要要作出出快速速反应应的决决策、、影响响面小小且低低风险险的决决策、、专家家型决决策由由下属属学校校全权权负责责战略操操作型型管理理模式式财务务控制制、制制度优优化和和品牌牌文化化管理理的权权限划划分投资决决策权权经营计计划和和费用用预算算权人事权权财务控控制权权制度优优化权权战略规规划权权业务控制权权物资采购权权权限纬度品牌、文化化、公关管管理下属学校财财务部负责责人由总部部委派，人人事档案在在总部，与与总部签订订劳动合同同工资由总总部进行发发放，岗位位工资标准准由总部制制定对下属学校财财务部负责人人实行任期轮轮换制，财务务部负责人发发生工作变动动，由总部给给与离任审计计财务人员的绩绩效考核由总总部和所在公公司共同完成成财务部则通过过预算体系和和财务报告体体系对下属学学校进行财务务监控其大额资金使使用、贷款担担保等重大决决策均由总部部审批，各下下属学校不得得擅自向任何何单位出借资资金对重大财务事事项实行学校校校长与学校校财务部负责责人联签制度度其下属学校的的财务负责人人的任免、考考核、奖惩需需事先征求总总部财务总监监的意见扩大、加强总总部审计部门门的职能和职职权，除加强强财务审计监监督外，还要要积极开展项项目全过程审审计统一公司品牌牌、形象、标标示、行为，，政府等高层层公关统一处处理下属学校有自自己制定经营营制度的权力力，但要报总总部审批目录一、XX集团团总部功能定定位二、集团管理理模式研究三、XX教育育集团适合的的管理模式四、XX总部部组织结构及及部门职责五、XX总部部成立初期主主要工作在现阶段，XX集团总部部亟需集中的的职能是对下下属学校的财财务、高管人人员、战略、、营销，以及及基建等重大大投资采购决决策权限实行行集中管理和和控制。集团需要集中中的管理职能能管理职能说明明集团统一进行行战略规划和和投资分析，，为集团的下下一步扩张提提供依据和前前期支持集中控制整个个集团的资金金通过预算体系系控制下属学学校的费用支支出通过财务人员员委派及会计计报告制度控控制财务风险险首要是制定学学校高管薪酬酬及考核体系系其次是统一下下属学校的人人力资源制度度对学校限额以以上大型采购购进行控制和和管理对学校基建投投资进行控制制统一集团各学学校招生广告告及其他重大大营销支出集中控制各学学校营销制度度及价格战略管理财务管理人力资源管理集团人力资资源管理职能能集团财务管理理职能集团战略管理理职能集团营销管理理职能集团基建管理理职能目前XX亟需需对上述职能能集中管理，，以便实现集集中控制，进进行资源在不不同学校之间间的合理调配配集团化组织架架构调整将使使集团管理分分为集团职能能管理和下属属业务单元经经营管理两大大部分营销管理基建采购管理集团化组织结结构调整后的的集团总部，，主要依靠各各职能部门对对下属业务单单元进行管理理和业务指导导。新华信建建议，初期XX集团总部部组织结构如如下由于目前XX教育集团仅仅下辖两所学学校，在集团团总部成立初初期，没有必必要建立一个个部门齐全，，流程复杂的的组织结构，，只需要针对对那些对集团团属于紧迫和和亟需的职能能设计组织结结构对下属学校的的控制首要在在于对财权和和人权的控制制，因此财务务部和人力资资源部是必须须要设立的集团未来的发发展方向和布布局等战略决决策，显然是是集团总部的的职能之一由于基建涉及及很高的专业业技能，在工工程人员处于于学校的情况况下，集团总总部成立基建建部进行集中中控制的效果果并不会很好好。因此，初初期将基建方方面的采购等等控制职能合合并在集团总总裁办公室，，主要进行限限额控制及审审批说明集团董事会总裁财务部人力资源部总裁办公室市场公关部战略投资部石竹山文武学学校江西XX学校校××××公司司战略投资部主主要职能•收集行业资资讯，进行市市场研究，加加强集团公司司战略制定的的前瞻性•负责重大经经营决策的研研究与制定•负责重大投投资决策，包包括投融资项项目的可行性性研究•负责投资项项目的前期启启动及资源支支持•监控和督导导各重大战略略决策、经营营决策、投融融资项目的实实施过程；财务部主要职职能•集团公司有有关日常资金金和融资计划划的资金管理理•集团公司各各部门费用审审核•集团公司产产权范围内资资产管理•集团财务报报表编制•集团税务筹筹划•对下属学校校和公司财务务预算指标和和财务预算项项目类别的指指导、审核、、修正和审批批权•通过预算体体系和财务报报告体系对下下属子公司进进行财务监控控•统一管理和和调度集团资资金，合理分分配资金占用用额度人力资源部主主要职能•统一人力资资源规划和人人事政策制度度•统一的薪酬酬管理制度和和绩效考核体体系•统一的综合合人事调配•下属学校和和业务单元重重要岗位集中中人事任免，，授权其他岗岗位的人事任任免•对下属学校校和业务单位位重要岗位人人员进行绩效效考核和目标标责任管理•基于集团战战略规划组织织人力资源开开发培训总裁办公室主主要职能•负责召集集集团有关会议议，编写会议议纪要，并督督促贯彻实施施；•负责草拟、、审核或转发发集团公司各各类文件、报报告及函件；；•负责集团印印鉴管理、档档案管理等工工作；•负责集团后后勤管理工作作；•负责建立完完善集团的物物资采购制度度，并指导监监督下属学校校执行•编制集团所所需大宗物资资的采购计划划；•审核下属学学校的基建计计划，指导集集团基建项目目的计划和实实施工作；•负责对基建建工程承包商商的选择和管管理市场公关部主主要职能•负责集团品品牌的定位设设计、建立与与维护，并指指导各学校执执行集团品牌牌战略；•统一制定和和实施营销策策划和广告宣宣传，集团公公司成立初期期可以包括下下属学校所有有的广告宣传传活动，后期期集团公司应应当仅对那些些全国性或省省际性的大型型营销活动实实施统一管理理；•负责集团年年度招生策略略的规划和实实施，并对各各学校的招生生进行指导；；•根据集团战战略需要不断断完善营销体体系的相关制制度，并指导导各学校实施施；•负责集团对对外公共关系系和重大事件件的协调管理理；•负责与媒体体的关系维护护，负责集团团各类市场活活动及紧急事事件处理。在集团成立后后期（预计一一年后），XX集团将具具备一定规模模，此时适合合建立那些具具有规模管理理效率的职能能，新华信建建议总部可以以建立如下组组织结构集团董事会总裁层教育指导委员员会财务部战略发展委员员会人力资源部总裁办公室市场部后勤保障部石竹山文武学学校江西XX学校校××××学校校××××学校校委员会主要职职能（简述））战略发展委员员会研究与分析宏宏观经济形势势和政策、行行业状况及发发展趋势；研究集团发展展方向，制定定集团发展战战略；负责重大经营营决策的研究究与制定；负责重大投资资决策，包括括投融资项目目的可行性研研究；监控和督导各各重大战略决决策、经营决决策、投融资资项目的实施施过程；听取并审查财财务预算、决决算、重大投投融资行为、、集团和下属属学校经营状状况等报告；；教育指导委员员会研究分析民办办教育产业的的发展规律，，为集团的发发展提供指导导；对集团下属学学校的教学业业务进行及时时督导；评估下属各学学校教学管理理状况和教学学质量；及时总结集团团的教研、教教改经验和教教训，促进集集团教学水平平不断上新台台阶。财务部主要职职能职能部门部门职责财务部核算管理预算管理负责建立、健健全集团各类类财务制度，，并督促制度度的实施与执执行；组织制定集团团有关的财务务指标计划，，并检查、监监督其执行情情况。资金调度投资分析建立和完善会会计核算体系系，合理设置置会计科目及及明细帐、总总帐、辅助帐帐等帐目，并并负责集团的的成本核算工工作；定期编制年、、季、月度种种类财务会计计报表，做好好年度会计结结算工作。准确核算、监监督和控制集集团的各项经经营活动；降降低集团财务务风险，保障障集团资产和和经营安全；；负责集团财务务预算体系的的建设和实施施；审核集团年度度费用开支预预算计划，及及各学校、各各基建项目的的预算，并监监督、控制预预算执行情况况。负责编写财务务分析及经济济活动分析报报告，为经营营决策提供参参考依据；负责投融资项项目的立项、、可行性论证证、项目评估估，提供项目目决策意见；；负责集团投融融资项目的统统一管理和实实施过程；负责固定资产产及专项资金金的管理；负责流动资金金的管理，层层层分解资金金占用额，合合理调度占用用资金；管理集团现金金收支、银行行结算和纳税税工作。制度建设人力资源部主主要职能人力资源部体制建设根据集团发展展战略，制定定集团人力资资源规划，并并负责组织实实施；建立完善集团团的各项人力力资源管理制制度和流程；；负责组织与实实施集团文化化建设；对集团和下属属学校的组织织结构调整提提出建议；员工管理负责集团定岗岗定编定员及及集团员工和和下属学校高高层的招聘、、甄选和录用用工作；负责集团外部部人才储备体体系及内部人人才梯队建设设；建立员工的综综合考察体系系，对员工的的转正、定级级、培养、晋晋升、降级、、任免提出建建议；负责员工的劳劳动关系、人人事档案、福福利、保险、、奖惩、考勤勤等人事管理理工作；建立人力资源源信息收集分分管理析系统统，为人力资资源政策制定定提供支持制定、完善和和监督执行集集团的薪酬管管理体系，保保证薪酬的内内部均衡；建立完善集团团的绩效管理理体系；并负负责组织对集集团员工和下下属学校高层层的考评工作作；负责制定员工工培训体系与与职业生涯规规划，并组织织实施。职能部门部门职责总裁办公室主主要职能总裁办公室公关行政负责集团对外外公共关系和和重大事件的的协调管理；；协调集团各职职能部门及各各学校之间、、集团总部与与下属学校之之间的工作关关系；负责汇总集团团年度综合性性资料，草拟拟集团年度总总结、工作计计划和其它综综合性文稿；；负责组织集团团有关规章制制度的拟定、、修改和编写写工作；参与集团发展展规划的拟定定、年度经营营计划的编制制和集团重大大决策事项的的讨论；负责召集集团团有关会议，，编写会议纪纪要，并督促促贯彻实施；；负责草拟、审审核或转发各各类文件、报报告及函件；；负责集团印鉴鉴管理、档案案管理等工作作；负责集团其他他后勤管理工工作；法律事务研究有关经营营管理和教育育相关产业的的法律法规，，参与重大经经营决策活动动的谈判，向向集团领导提提出法律意见见；拟定集集团合合同制制度，，对合合同的的订立立、变变更、、执行行、终终止实实行监监督管管理；；负责处处理集集团与与外部部的重重大法法律纠纠纷，，审定定相关关案件件诉讼讼及处处理方方案；；负责组组织处处理集集团经经营中中非诉诉活动动的法法律事事务；；负责组组织对对集团团员工工的法法律培培训；；职能部部门部门职职责市场部部主要要职能能职能部部门部门职职能市场部部市场研研究品牌管管理营销传传播营销管管理宏观方方面：：各区区域市市场动动态、、教育育产业业发展展动向向、国国家与与地方方政策策变化化趋势势；竞争对对手信信息、、营销销活动动中的的反馈馈信息息、客客户需需求信信息的的收集集与分分析；；目标市市场分分析与与教育育服务务产品品定位位。集团CI/VI的规规划与与管理理，负负责具具体方方案的的设计计与实实施；；负责集集团品品牌的的定位位设计计、建建立与与维护护。负责集集团广广告、、宣传传材料料、相相关支支持材材料（（简介介等)的的制作作；负责与与媒体体的关关系维维护，，负责责集团团各类类市场场活动动及紧紧急事事件处处理；；对各项项宣传传和推推广工工作进进行评评估、、反馈馈并改改进。。负责集集团年年度招招生策策略的的规划划和实实施，，并对对各学学校的的招生生进行行指导导；根据集集团战战略需需要不不断完完善营营销体体系的的相关关制度度、文文件、、结构构设计计；负责客客户服服务及及营销销相关关培训训。后勤保保障部部主要要职能能后勤保保障部部采购管管理负责建建立完完善集集团的的采购购制度度；编制集集团所所需大大宗物物资的的采购购计划划；负责所所需物物资市市场信信息的的搜集集、研研究与与分析析；负责对对主要要供应应商相相关能能力的的评估估，并并处理理、协协调与与供应应商之之间的的关系系；协助下下属单单位通通过询询价、、比价价、议议价等等方式式实施施采购购；负责建建立采采购信信息数数据库库，为为采购购成本本控制制提供供依据据。负责对对下属属学校校的采采购进进行监监督和和管理理，并并提供供信息息服务务和业业务指指导。。基建管管理负责集集团基基建项项目的的计划划和实实施工工作；；负责对对基建建工程程承包包商的的选择择和管管理；；负责基基建项项目中中的紧紧急情情况处处理，，并及及时调调控基基建项项目进进程。。职能部部门部门职职能目录一、XX集集团总总部功功能定定位二、集集团管管理模模式研研究三、XX教教育集集团适适合的的管理理模式式四、XX总总部组组织结结构及及部门门职责责五、XX总总部成成立初初期主主要工工作XX集集团总总部成成立初初期，，各部部门工工作重重点是是加强强对下下属学学校资资金及及人员员的控控制对下属属学校校执行行财务务部负负责人人委派派制度度，将将学校校财务务部负负责人人的编编制、、考核核、奖奖惩直直接纳纳入总总部管管理；；同时时对学学校实实行严严格的的财务务报告告制度度对集团团资金金收入入实行行统一一管理理，下下属学学校拥拥有预预算内内资金金审批批权财务部部制定各各学校校高管管薪酬酬及考考核制制度，，并将将高管管考核核指标标纳入入目标标责任任书统一管管理各各学校校一般般人员员薪酬酬制度度，控控制各各学校校薪酬酬总额额人力资资源部部负责集集团总总部的的行政政及采采购事事务针对学学校的的基建建投资资，进进行招招投标标控制制及大大额采采购控控制总裁办办公室室统一管管理各各学校校的招招生工工作对于学学校营营销支支出，，实行行限额额控制制及大大额控控制制制度市场公公关部部整合目目前XX教教育集集团中中实施施行业业研究究、市市场调调查，，以及及战