某重型汽车公司团队建设有效沟通及时间管理培训

陕西重型汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理企业成功的要诀掌握正确的方向：战略系统有效的贯彻：管理优质高效的团队：人力成功金三角战略人员管理理念结构流程组织的动力模式团队定义

团队要素

形成过程

建设技巧团队建设蒸气机电灯飞机人造卫星这是谁发明的？一个人无法完成时运用团队比较有效时何时需要团队？改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力团队的效益不同领导带出不同团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间但成熟速度与时间无关基本观念二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法

团队定义成功团队＝＝3+1目标方法关系领导者目标的检查查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致吗？大家认同吗？对目标足够重视吗？关系的检查查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗？能主动支持他人吗？理解与接纳差异吗？方法的检查查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗？新人进入有人指导吗？能不断总结经验吗？充分分享交流经验吗？团队形成过过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划建立阶段挑选成员、形成团队控制调整阶段整合团队、促进一致调和冲突成熟阶段达成目标、再接再厉授权微调各阶段的领领导要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段调整阶段成熟阶段构思团队的的目标排列目标优优先顺序构思达成目目标所需资资源构思执行目目标最适当当人选构思目标的的评估方法法1准备阶段段：目标构思团队应应有的氛围围构思团队关关系的型态态构思挑选哪哪些成员较较为适合构思指挥与与协调关系系构思分工方方法1准备阶段段：关系构思团队的的规范构思如何让让大家接受受规范构思团队运运作的方法法流程与步骤骤重点与注意意事项授权范围1准备阶段段：方法设立明确而而短期的目目标让目标容易易衡量对目标检查查周期要短短有偏差立即即纠正达成要给予予肯定2建立阶段段：目标尽快促成认认识与熟悉悉了解不同成成员的差异异了解不同成成员的能力力促进团结与与支持与部属保持持适当距离离不要太快建建立亲密关关系2建立阶段段：关系建立基本规规范考勤、纪律律、报告逐步授权（（一次一点点）允许犯错、、但要立即即纠正强调贯彻执执行的精神神给予明确的的指示2建立阶段段：方法建构更长远远的目标允许成员深深度探讨目目标允许成员挑挑战目标让成员学习习制订目标标让成员排定定优先顺序序3调整阶段段：目标建立坦承的的关系允许与鼓励励建设性冲冲突将深层矛盾盾暴露出来来教导成员处处理冲突技技巧建立有效沟沟通渠道对落后者深深度会谈与与鼓舞3调整阶段段：关系总结过去的的经验重新整理工工作方法将工作方法法标准化大量训练以以统一方法法勇于面对失失败、并彻彻底找出原原因让大家可以以找到需要要的信息3调整阶段段：方法建立共同愿愿景以愿景与原原则领导团团队让成员自己己设立目标标让成员自己己评估结果果让成员自己己提出改善善方案4成熟阶段段：目标建立伙伴关关系加深彼此的的承诺愿意无条件件为他人付付出深刻信赖其其它人4成熟阶段段：关系系统化整理理知识系统化传递递知识系统化创新新4成熟阶段段：方法重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突挑拨离间事情失败、找借口、推卸责任关系与部分人较好拉帮结派调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺顺序团队建设所所需技巧可以信赖，，托付能照期望做做事在预期中的的表现心理没有负负担没有恐惧每件小事都都有影响团队资产：：信任为何学：培培育的重要要何时学：培培育的时机机学什么：培培育的内涵涵如何学：培培育的方法法提高能力：：培育部属属1.人材变变人才2.提高工工作成效3.加速组组织进步4.分担任任务5.降低风风险6.提高士士气培育的重要要性1.上岗前前2.接受新新任务3.犯错时时4.遇到特特殊情况5.定期培培训培育的时机机6.工作检检讨7.授权之之前8.升迁之之前9.情况复复杂10.部属属请教培育的时机机1.对部属属总体能力力的提高2.涵盖ASK态度技能知识培育的内涵涵职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想想、价值观观、情绪、、表现在外外者、正确客观事物的的认知与理理解系统化实际操作的的能力熟练态度决定一一切态度来自观观念（信念念、价值观观）不当的观念念来自错误的教导导不好的经验验错误的认知知态度的培育育正确态度的的养成企业文化深度汇谈个别辅导形成习惯态度的培育育愿意与人合合作高度责任感感贯彻落实不断学习进步步抱持五大意识识职业化员工必必备态度服务意识质量意识成本意识效率意识问题意识五大意识乐观积极高度热情具有影响力与与感染力具有『求胜』』的意志坚定与弹性的的平衡经理人必备态态度专家便是赢家家专家来自于系统化知识熟练的技巧熟练的技巧正确的步骤与与动作顺畅的操作与与运用技巧的培育管理技能人际技能自我关系伙伴关系群体关系专业技能职业化必备技技巧说明：说给他他听示范：做给他他看操作：让他做做做看反馈：做对、、做错习惯：反复做做成习惯技巧的培育知识就是力量量知识的等级原始资料整理过的信息息直接可用的知知识差异化的知识识知识的培育产业公司产品客户法律财务职业化必备知知识培育的方法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培训师课堂式部门小组学习各部门小组教练讨论、演练、操作个人自修计划自己个人VCD、录音、书、网金三角学习法法---个人小组学习集体培训自修计划组织教导的层层次做教做做教教-教全员学习系统学习有效学习学习提高竞争争力领导技巧有效领导的定定义评估部属的情情况选择正确的领领导风格关系行为的扩扩展指示行为的扩扩展有效授权的方方法领导效能=有效行动：部部属意愿与能能力耗费心力：部部属意愿与能能力有效行動耗費心力高效双赢的领领导系统化提高部部属意愿与能能力藉由逐步授权权高效地达到团团队目标个人效能＝意意愿X能力意愿＝吸引＋＋专注＋兴奋奋能力＝知识＋＋经验＋技巧巧部属的准备度度R1:没意愿，没能能力没信心，没能能力部属的准备度度R2:有意愿，没能能力有信心，没能能力部属的准备度度R3:没意愿，有能能力没信心，有能能力部属的准备度度R4:有意愿，有能能力有信心，有能能力评估部属准备备度陈刚是收款高高手，但心情情不好懒得出出门(R3)新进人员不知知如何促销，，也怕和陌生生人打交道(R1)评估部属准备备度王秘书想把报报表做好，可可是不知如何何着手(R2)吴经理训练新新人最有办法法，而且乐此此不疲(R4)评估部属准备备度文华英文能力力特强，公司司接待外宾他他主动要求做做翻译(R4)黄倩打字特别别快，要她加加班，可是她她不肯(R3)评估部属准备备度李滔刚到公司司，看到他四四处向别人请请教业务的事事，并且认真真做笔记(R2)王辉做事不牢牢靠，一说他他还很不高兴兴，老是辨称称别人出问题题(R1)领导者的行为为关系行为指示行为1.关心、支支持2.赞美、鼓鼓励3.倾听、接接触关系行为1.告知、命命令2.明确的指指示3.运用5W2H指示行为辨认领导行为为通知各地经理理于２５日开开会（指示行为））最近家里好吗吗？（关系行为））明天要去收款款，需要什么么帮忙吗？（关系行为））请把上个月销销售报表拿来来给我（指示行为））晚上９点到机机场接王总经经理（指示行为））您刚刚的报告告相当精彩（关系行为））辨认领导行为为领导风格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权式S1指挥式领导风格与准准备度R1?S1:指指挥式R2?S2:教教导式R3?S3:参参与式R4?S4:授授权式沟通表达技巧巧沟通模式发送接收环境设备1.单向沟通通2.双向沟通通3.多向沟通通沟通的方式单向沟通练习习双向沟通练习习单双向沟通比比较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与实际大小掌握低高1.了解自己己感受2.查证他人人感受3.不强迫不不放弃4.同理不是是同意，接纳纳不是接受5.不同不是是不好，只是是不一样有效沟通的原原则6.正面表达达不要扭曲7.不要争论论对错8.听，真心心的聆听9.感情与理理性并重10.不用敌敌对态度有效沟通的原原则1.口语表达达2.非口语表表达表达的方式1.文字内容容7%2.肢体语言言55%3.声音语调调38%口语表达要素素1.肢体语言言2.身体动作作3.表情应用用4.声调变化化5.适当停顿顿口语表达注意意要项口语表达注意意要项6.用词效果果7.善用证据据8.口齿清晰晰1.公文2.备忘录3.e-mail4.公告5.计划书非口语表达工工具6.报告7.提案8.说明书9.传单10.图片1.统一2.规划3.管理4.搭配非口语表达注注意要点5.测试6.更新7.保存8.可视化5W2H法感觉法：面对对不同意见假设法：如果果否定式：反向向追问法：连续续多个问题开放式问话技技巧封闭式问话技技巧确认法：是不不是？选择法：甲或或乙？认同法：同不不同意？1.同步原理理：肢体、社社会认同2.礼尚往来来：情与面子子3.权威法则则：数据、背背景、名人效效应4.递增承诺诺：累积信赖赖增加认同感的的技巧5.感官特性性：视觉、听听觉、动觉6.正反特性性：机会、问问题7.相关定律律：增加认同感的的技巧公司层级五大大管理系统由上至下由下至上横向连结异常处置部门运作由上至下管理理系统经营战略企业文化核心竞争力目标管理命令与指令由上至下管理理系统决策系统绩效考核监督系统奖惩系统由下至上管理理系统请示报告信息反馈建议提案横向连结管理理系统作业流程委员会机能管理（QCDMSS）协调异常处置管理理系统特殊情况问题处置危机管理部门运作系统统称为『日常管理』是所有管理的的基础以PDCA为循环以七大步骤为为指导以持续改进为为精神全员参与、全全面提高1部门目的APCD2管理項目3分工權限4工作標準5實施培訓5實施工作6檢查記錄異常正常緊急防止修正措施事后－事前被动－主动混乱－系统不确定－可掌掌握神奇－腐朽片面－全面部门管理的质质变公司内部的沟沟通沟通不良常见见的原因与上级的沟通通部门间的沟通通与下属的沟通通沟通不良常见见的原因沟通前资料和和信息准备不不足过多无关的信信息或不必要要的细节打岔沟通的时机不不对沟通渠道混淆淆缺乏信任沟通时间不够够沟通不良常见见的原因职责不清不善于聆听过于情绪化缺乏反馈过度沟通表达不准确与上级的沟通通来自上级的障障碍来自自身的障障碍如何接受指示示如何汇报如何请示如何表达不同同意见来自上级的障障碍习惯于单向沟沟通没有时间对下属不信任任来自自身的障障碍报喜不报忧报忧不报喜揣摩上级意图图你不找我,我我不找你关注点不同信息不对称如何接受指示示指示是什么依据什么何时完成由谁完成如何完成如何汇报客观.准确,尽量不带个个人评价关注上级的期期望不要单向汇报报及时反馈如何请示重要的请示,可事先约定定注意当场决议议的严密性重要决议事后后确认就事论事如何表达不同同意见确切.简明.公正.有重重点注意自己的职职权与心态不要强加于人人不要强辩部门间的沟通通部门沟通的难难点部门沟通的三三种方式如何积极的沟沟通部门沟通的难难点过于看重自己己部门的价值值不能换位思考考没有职权的强强制性权责划分的问问题部门间的利益益冲突部门沟通的三三种方式退缩侵略积极如何积极的沟沟通坚持原则,态态度亲切积极的提出要要求积极的拒绝积极的表达不不同意见与下属的沟通通如何下达命令令如何听取汇报报如何下达命令令5W2H原则则激发意愿用词礼貌.平平等确认下属理解解相应的授权让下属提问问下属会怎么么做,是否需需要协助?如何听取汇报报积极倾听约定时间及时的指出问问题适时关注下属属的工作过程程恰当的给予评评价冲突的缓和有关冲突的一一些基本假设设冲突中常见的的不良反应模模式冲突的缓和之之道有关冲突的一一些基本假设设冲突是无法避避免的现象冲突与个人的的价值观和需需要有关冲突突通通常常只只以以表表面面的的现现象象呈呈现现大多多数数人人并并没没有有学学会会有有效效的的处处理理冲冲突突冲突突可可以以是是彼彼此此成成长长的的一一个个机机会会没有有解解决决的的冲冲突突,会会阻阻碍碍成成长长冲突突中中常常见见的的不不良良反反应应模模式式用沉沉默默来来激激怒怒对对方方彼此此压压抑抑,累累积积怒怒气气过度度的的理理性性分分析析一个个追追,一一个个逃逃间接接迂迂回回口出出恶恶言言大打打出出手手冲突突的的缓缓和和之之道道学习习思思想想对对方方的的长长处处不要要口口出出恶恶言言只针针对对一一个个问问题题学习习对对事事不不对对人人探讨讨冲冲突突的的原原因因学习习尊尊重重对对方方的的感感受受不提提旧旧帐帐不要要乘乘机机报报复复学习习谦谦卑卑的的态态度度学习习控控制制怒怒气气了解解愤愤怒怒的的本本质质100%负负责责的的态态度度运用用肢肢体体语语言言DISC在在沟沟通通中中的的应应用用DDominance(支支配配型型））IInfluence(影影响响型型））SSteadiness(稳稳健健型型））CCompliance(服服从从型型））个人人评评量量:步步调调快步步调调vs.慢步步调调个人人评评量量:优优先先顺顺序序任务务导导向向vs人际际导导向向DISC的的象象限限分分析析D支配型，指挥者以问题为主发号施令追求成果I影响型，社交者以人为主口才好，喜交际追求互动C服从型，思考者以程序为主擅分析，重思考追求限制S稳健型，支持者以步伐为主设身处地追求一致性D——支支配配型型特特质质*自自尊尊心心极极高高*驱驱力力：：实实际际的的成成果果*希希望望：：改改变变*面面对对压压力力时时可可能能会会：：粗粗鲁鲁、、没没耐耐心心*希希望望别别人人：：回回答答直直接接、、掌掌握握状状况况*拿拿出出成成果果*害害怕怕：：被被别别人人利利用用I——影影响响型型的的特特质质*乐观观且且情情绪绪化化*希希望望：：认认同同、、友友好好关关系系*驱驱力力：：社社会会认认同同*面面对对压压力力时时可可能能会会：：杂杂乱乱无无章章、、口口出出恶恶言言*害害怕怕：：失失去去社社会会认认同同S————稳稳健健型型特特质质*坚坚守守信信念念，，容容易易预预测测，，话话不不多多*希希望望：：固固定定不不变变、、诚诚心心感感谢谢、、多多些些时时间间考考虑虑*驱驱力力：：固固有有原原则则*面面对对压压力力时时可可能能会会：：犹犹豫豫不不决决、、惟惟命命是是从从*害害怕怕：：失失去去保保障障C————服服从从型型特特质质*高标标准准、、完完美美主主义义者者*希希望望：：精精准准有有逻逻辑辑的的方方法法*驱驱力力：：把把事事做做好好*面面对对压压力力时时可可能能会会：：慢慢半半拍拍、、退退缩缩*希希望望别别人人：：提提供供完完整整说说明明、、及及详详细细资资料料*害害怕怕：：被被批批评评探索索的的步步骤骤在各各种种不不同同的的场场合合多多观观察察,找找出出他他的的行行为为模模式式根据据你你搜搜集集的的资资料料,作作最最好好的的假假设设注意意他他的的第第二二高高的的行行为为模模式式要愿愿意意修修正正自自己己的的观观点点聆听听他他人人的的看看法法D————支支配配型型肢肢体体语语言言说话话快快，，易易怒怒，，直直接接目目光光接接触触者者以事事为为主主：：多多运运用用事事实实与与资资料料对人人际际关关系系极极不不小小心心对团团队队贡贡献献良良多多重点点信信息息——速速度度--（（现现在在就就照照我我的的话话做做））I————影影响响型型肢肢体体语语言言活泼泼的的面面部部表表情情，，直直接接目目光光接接触触喜欢欢身身体体接接触触选择择性性的的听听者者；；喜喜欢欢插插嘴嘴以人人为为主主；；多多运运用用意意见见与与故故事事重点点信信息息——有有活活力力--（（做做且且做做得得高高兴兴））S————稳稳健健型型肢肢体体语语言言言语语缓缓慢慢，，较较温温柔柔全力力与与人人接接触触，，很很好好的的倾倾听听者者不情情绪绪化化--隐隐藏藏感感觉觉重点点信信息息----友友善善---（（准准备备好好才才做做，，但但一一定定要要做做！！））很好好的的听听者者C————服服从从型型肢肢体体语语言言批判判式式听听者者，，很很容容易易提提出出批批评评不关关心心人人际际关关系系以事事为为主主：：多多运运用用事事实实与与资资料料避免免目目光光与与身身体体接接触触重点点信信息息——精精准准--（（做做得得对对，，做做得得准准））D---值值得得夸夸赞赞的的特特质质果断断*自自信信有决决心心*机机智智勤奋有勇气重目标,有理理想坚韧I---值得得夸赞的特质质重视人际关系系*热心善于沟通*有说服力鼓励劝勉者*乐观观，积极善于表达，戏戏剧化*随兴，有弹弹性幽默想象力丰富S---值得得夸赞的特质质接纳*好听众众知足*稳定乐于助人*谦虚合作*值得信信赖仁慈，有同情情心顺服C---值得得夸赞的特质质分析透徹*思想严严谨好奇*自我节节制小心谨慎*行事端端正真诚负责客观明辨是非彼得．杜拉克克：

无法法管理时间便便无法管理理一切时间管理的结结果管理不善妥善管理内在混乱、焦虑挫折、无力压力、紧张自在、安详自信、把握愉快、满足生活工作拖延、失控进度延误、质量下降无法实现理想准时、提前有掌握依计画进行实现人生愿望工作财务家庭休闲进修精神健康人际时间管理的关关键是？提高掌握度掌握『事情』』的过程掌握『事情』』的结果主动促成『事事情』避免被『事情情』牵制提高掌握从何何处开始？古语：凡事豫豫则立，不豫豫则废孙子兵法第一一篇：始计篇篇管理循环PDCA，由计划开始计划的定义设定目标构思方案资源预计相互协调的过程加强预见性增加掌握度促进共识整合力量提高成功率计划的重要性性结果：图像明明确目标：合理可可行过程：步骤清清晰资源：准备完完整相关：协调充充分变数：预测控控制计划的要点项目型计划例行型计划问题型计划计划的类型有特定目标有明确期限非重复性任务务又称：挑战型型、目标型计计划项目型计划设定目标构思与评估方方案进行任务分解解统计与评估资资源分解与安排进进度协调与确认计计划项目型计划的的展开成功关键：合理目标充分资源掌握变量项目型计划重复性任务目标＝标准相类似似：标准化化、经经常性性例行型型计划划选定事事项与与界定定范围围设定目目的与与原则则进行权权限划划分绘制流流程图图制订工工作标标准与与方法法协调与与确认认计划划例行型型计划划的展展开成功关关键清晰的的流程程持续的的执行行有效的的控制制例行型型计划划针对特特定问问题解决方方案类似：：危机机处理理、例例外处处理问题型型计划划确认与与界定定问题题分析与与确认认原因因构思与与评估估方案案连接其其它类类型计计划问题型型计划划的展展开成功关关键掌握问问题根根源有效的的方法法有效执执行与与跟进进问题型型计划划不同类类型计计划步步骤不不同不同类类型计计划互互相包包含不同类类型计计划交交互应应用计划的的类型型计划的的层次次战略层层次管理层层次作业层层次事情多多过可可用时时间时时决定优优先顺顺序80/20定律律选择关关键事事项战略与与KPIKSF选择不不做事事项集中焦焦点学习说说不练习：：成功功关键键事业或或工作作的成成功关关键？？提高健健康程程度的的关键键？提高工工作成成效的的关键键技能能？区分优优先顺顺序80/20定律20﹪﹪的重重要事事情，，产生生80﹪的的结果果做对的的事情情，比比把事事情做做对更更重要要轻重缓缓急紧急不急重要产品质量、安全事故客户投诉、交货期间上司任务、大客户期限的任务、急病生产效率提高、锻炼降低成本、提高品质人才培育、人际关系流程改造、战略、文化生涯规划、管理标准化次要下属无法解决、喜欢得活动、不速之客、工作环境改善、喜好、看报纸、…最易忽忽略２２类１类会会增加加紧张张压力力１类太太多是是因２２类做做得不不足轻重缓缓急增加２２类删除４４类控制３３类逐步减减少１１类轻重缓缓急分析一一周时时间模模式计算各各种比比例列出增增加事事项列出减减少事事项列出避避免事事项轻重缓缓急练练习时间管管理的的七个个要点点1.清清晰明明确的的目标标2.拟拟定一一个计计划3.建建立一一份工工作清清单4.设设定工工作的的优先先顺序序时间管管理的的七个个要点点5.集集中精精力,单项项处理理6.克克服拖拖延的的习惯惯7.保保持生生活与与工作作中的的平衡衡每日计计划的的六大大步骤骤每日结结束前前决定定次日日该做做的事事设定优优先顺顺序（（ABC)评估任任务所所需时时间？？把每件件事明明确的的标示示在Schedule明天的的重点点注意意事项项，可可摘要要在NOTE每日结结束时时，检检查日日计划划的完完成情情况评估任任务所所需时时间？？每日大大约能能做2件A类任任务，，2件件B类类任务务及部部分C类的的跟催催与琐琐事A+B约占占60%的的工作作时间间C约占占20%的的工作作时间间干扰或或突发发事件件，给给予20%的时时间评估任任务所所需时时间？？应设定定人生生的目目标与与有效效益的的重要要任务务掌握80/20原则则安排Schedule的的要点点人每天天都有有高低低潮，，久而而成习习惯，，可统统计出出自己己的能能量曲曲线，，在高高峰期期安排排重要要的事事项先规划划再行行动，，相关关任务务一并并处理理，困困难任任务分分割分分工安排Schedule的的要点点授权前前应说说明：：做什么么？谁做？？为何做做？怎么做做？何时做做？安排Schedule的的要点点做书面面计划划并不不容易易，万万事起起头难难，在在开始始的阶阶段，，自律律是必必要的的运用《《箱型型时间间》做做重要要事项项时，，应决决心拒拒绝干干扰完整的的效能能体系系工具技巧结构理念运作效能『工欲欲善其其事，，必先先利其其器』节省力力气提高效效率解决问问题实现目目标管理工工具的的效用用Why目的、、动机机、缘缘由What目标、、任务务、事事件Who人、参参与、、对象象When时、周周期、、季节节Where地、场场地、、区域域Which物、设设备、、物资资6W3H计划法法How如何、、方法法、步步骤Howmany多少、、目标标、数数量Howmuch财务、、预算算、费费用6W3H计划法法PlanEvaluation&ReviewTechnique目的：：寻找找关键键路径径步骤：：将任务务依照照逻辑辑顺序序排列列算出总总共所所需时时间找出时时间最最长的的路径径进行分分析、、改善善与控控制PERT技巧注意各各项变变量缩短技技巧排除瓶瓶颈采取同同步进进行增加资资源关键路路径会会因资资源、、方法法、决决策改改变PERT技巧PERT示范第一纵纵轴：：任务务第二纵纵轴：：时间间长度度或负负责人人横轴：：时间间表甘特图技巧巧甘特图图例例待办事项负责人预定开始时时间预定截止时时间目标说明检查表使用用技巧检查表表单单示范待办事项负责目标开始终止说明9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Sunday,December18,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。03:26:2003:26:2003:2612/18/20223:26:20AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2203:26:2003:26Dec-2218-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。03:26:2003:26:2003:26Sunday,December18,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2203:26:2003:26:20December18,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。18十二二月20223:26:20上上午03:26:2012月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:26上上午12月-2203:26December18,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/183:26:2003:26:2018December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。3:26:20上上午3:26上上午03:26:2012月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功