某航空公司战略组织梳理及绩效考核诊断报告

某航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告项目进程第1天09/08第2－4天第5-7天访谈阶段高管访谈：6人次中层访谈：13人次员工访谈：2人次共计：21人次汇报补访诊断报告撰写内部研讨报告撰写第8天16/08访谈资料搜集整理高层初步沟通项目启动初步交流诊断报告沟通诊断报告完善13/08-------------15/0810/08-------------12/08导读战略梳理组织梳理绩效考核山东航空股份有限公司经过了十年的快速发展销售收入资产规模19921992年2月，山东航空公司筹建处成立山东航空公司发展2001股东、管理者及员工期望200019942003年，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润2000多万元2000年9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段20022003成立阶段起步阶段快速发展阶段立足于山东市场，积极开拓周边国家与地区以航空运输为主业资料来源：泓泰内部资料2002年1月，新领导班子上任，及时调整了企业的发展战略19991999年山东航空股份有限公司成立1994年10月，山东航空公司实现首飞已经成长为我国较大的航空公司之一，并且部分指标处于国内领先水平总资产（亿元）利润（万元）运输总周转量（万吨公里）旅客运输量（人）客座率（%）旅客投诉次数航班正常率事故征候万时率（2004年1-5月）中国国际航空公司514.7--5200361805874965.99577.870.25中国东方航空股份有限公司366.87-82597.12713581285028063.610277.570.23中国南方航空股份有限公司393.721448.81962401053424259.59279.480.19厦门航空公司62.237029.258098.73490663967.4777.460上海航空公司73.169191.668545.24423140161.7787.620.25四川航空公司46.46319.232656.21222193365.81179.980海南省航空股份有限公司231.1-14746.144594.68321734866.94187.40.3深圳航空公司36．2~3000048969.62350284376871.970.56山东航空公司33.272098.526203.922278144751274.9502002年曾经引导山航不断壮大的“塑造支线航空旅游品牌”战略在企业的发展中遇到了极大的阻碍“塑造支线航空旅游品牌”的山航战略难以为续省内公路、铁路的不断建设,替代品的竞争力不断加强2001年国家对支线飞机进口关税政策的转变，使得企业运营资本剧增山航过度多元化，投资分散，财务状况不断恶化2002年发生巨额亏损，当年净利润为-6300多万元，企业的发展受到了极大的威胁企业的发展方向?新领导班子审时度势，对山航的发展战略作了及时地调整，并取得了卓越的成效2003年，山航克服了非典对民航市场的重大影响，累计飞行60734个小时，运送旅客219.6万人，实现收入17亿多元，在全民航亏损30多亿的情况下实现净利润2000多万元确立了“干线为主，干支线相结合”的发展战略机队结构调整：将亏损支线机型转租或出售，引进波音系列干线飞机，同时尽量使机队结构单一化，降低运营成本发展战略定位的调整：将“支线航空旅游品牌”的发展定位调整为以中型机为主，支线飞机为辅的发展战略股权结构调整：完善企业治理结构，实现与大航空公司的合作竞争，增强企业抗风险能力及盈利能力资产整合调整：对亏损严重分子公司进行剥离，转让与主业关联度不大的分子公司股份，做强山航人力资源调整：通过外部引进及内部培养的两种方式，不断提高员工队伍素质，增强企业发展后劲但是目前山航的战略表述模糊且战略体系不够完善公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客、货运－运营区域－分子公司业务与母公司业务关系核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A客运AA物流A其它核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AA机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本运营战略、财务战略等……职能发展战略如何确定年度计划？年度经营计划是否能够保证企业战略目标的实现？哪些是我们必须确保的客户、服务和领域？资源有限哪些业务可获得优先权、重点培育哪些？为哪些业务服务？如何更好地服务？战略表述模糊及不完善的战略体系会导致的困惑货运…同时有效的决策支持系统和战略控制系统尚未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑注重财务及安全目标的考核，考核体系缺乏系统性、全面性及针对性公司目前的战略决策及支持系统尚未形成，没有专门的部门负责市场的研究并负责组织战略的分析及制定工作战略实施控制手段简单，尤其对子公司的控制较为松散、单一使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术、行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈调整战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价反馈调整企业的日常工作不能对战略形成有效的支撑，战略目标难以实现因此，山航需要在客观分析环境及能力的前提下，提出较为清晰系统的企业发展战略，推进企业的不断发展壮大业务竞争战略战略目标职能战略完整系统的战略实施控制及评价体系是支持企业发展战略实现的重要保证山航战略需解决的几大关系客运与货运的关系干线与支线的关系山东市场与全国及国际市场的关系差异化与低成本的关系主营业务与子公司业务的关系…战略实施计划与年度经营计划的制定是企业发展战略实施的重要措施导读读战略略梳梳理理组织织梳梳理理绩效效考考核核组织织是是企企业业实实现现战战略略的的必必要要保保证证组织织的的创创立立和和设设计计最最重重要要的的目目的的是是实实现现组组织织的的战战略略，，组组织织的的战战略略目目标标对对组组织织结结构构的的设设计计具具有有决决定定性性的的影影响响，，组组织织结结构构必必须须随随着着组组织织的的重重大大战战略略调调整整而而调调整整。。组织织结结构构设设计计组织织战战略略目目标标技术术组织织规规模模环境境变变化化环境境复复杂杂性性简单单复杂杂不确确定定性性随着着航航空空技技术术的的不不断断进进步步及及航航运运能能力力等等的的提提高高，，管管理理跨跨度度和和集集权权分分权权等等组组织织管管理理因因素素将将面面临临着着新新的的变变化化和和新新的的要要求求随着着组组织织规规模模的的不不断断扩扩大大，，组组织织的的管管理理体体制制会会依依次次面面临临领领导导危危机机、、自自主主危危机机、、控控制制危危机机，，促促使使组组织织结结构构不不断断发发生生变变化化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环环境人员与与文化化为了保保证公公司战战略目目标的的实现现，山山航经经过多多次调调整形形成了了现在在较为为合理理的组组织结结构董事长长董事会会监事会会人力资资源部部财务部部烟台基基地企业管管理与与证券券部信息技技术中中心青岛分分公司司客舱服服务部部飞行技技术管管理部部航空安安全运运行监监察部部市场销销售部部飞行二二大队队飞行一一大队队运行中中心货运部部山东联联合快快运公公司青岛国国际物物流公公司深圳恒恒驰货货运公公司山东彩彩虹公公务机机公司司常务副副总总经理理副总经经理副总经经理副总经经理副总经经理总飞行行师总工程程师总会计计师机务工工程部部表示子子公司司表示协协助管管理但目前前从部部门职职责的的角度度看，，山航航的组组织结结构存存在三三个问问题会会导致致组织织效率率及控控制力力的降降低部门职职责鉴鉴定不不清：：职能交交叉，，工作作流程程重叠叠，会会出现现部分分工作作无人人负责责的现现象重要职职能缺缺失：：部分重重要职职能没没有部部门履履行，，会导导致管管理出出现空空白、、工作作流程程断裂裂，使使得公公司的的管理理工作作缺乏乏完整整性及及系统统性部分职职能错错位：：一方面面违反反了组组织设设计中中效率率与效效益兼兼顾的的原则则；另另一方方面由由于缺缺乏专专业性性也会会导致致工作作效率率的降降低会导致致部门门推诿诿现象象加重重，使使得组组织效效率降降低，，控制制力下下降重要职职能缺缺失的的问题题与建建议航材采采购价价格及及供应应商评评审的的监控控客货运运市场场的研研究与与航线线设计计员工绩绩效考考核的的体系系建设设及组组织管管理工工作子公司司的管管理与与控制制管理体体系建建设及及制度度设计计建议划划归企企业管管理与与证券券部建议加加强市市场部部业务务处该该项职职能或或划归归企管管证券券部，，根据据企业业的需需要可可适时时设立立独立立部门门建议人人力资资源部部加强强此项项职能能，人人力资资源部部负责责员工工考核核的组组织，，各部部门负负责考考核数数据提提供价格监监控的的职责责应划划归财财务部部门，，供应应商评评审应应有质质量管管理部部门进进行监监控部门职职责鉴鉴定不不清的的问题题及建建议部门绩绩效考考核计划管管理与与全面面预算算管理理成本控控制与与管理理建议按按照成成本标标准的的制定定、成成本实实施控控制、、成本本的记记录及及反馈馈等成成本管管理的的三个个步骤骤分别别划入入企管管证券券部、、执行行部门门及财财务部部公司整整体经经营计计划的的管理理划归归企管管证券券部，，全面面预算算管理理划归归财务务部鉴于企企业目目前情情况，，部门门考核核职能能可划划归企企管证证券部部统一一管理理，但但从企企业长长远发发展的的角度度看，，部门门绩效效考核核与员员工绩绩效考考核应应统一一划归归人力力资源源部部分职职能错错位的的问题题及建建议财务部部合同同管理理及法法务工工作地面服服务与与保障障职能能临时工招聘聘及解聘工工作财务部的采采购职能财务部采购购职能全部部剥离，可可划归客舱舱部、地面面服务与保保障部或成成立独立的的采购部门门，履行公公司的物资资采购职能能建议成立地地面服务与与保障职能能，同时可可将财务部部采购职能能并入该部部门公司所有人人员的招聘聘及解聘工工作应统一一划归人力力资源部管管理建议该职能能划归企管管证券部导读战略梳理组织梳理绩效考核考核是强有有力的引导导员工行为为的工具，，有效的考核核能引导员员工向企业业目标努力力某年度的一一次模拟考考试，老师师出了几道道题给学生生，学生甲甲做不出，，交了白卷卷，学生乙乙同样做不不出，也交交了白卷，，学生丙做做不出，但但为了不交交白卷，还还是在试题题上胡写一一通。结果下来了了，甲0分分，乙0分分，丙虽然然一题也没没有做对，，但是老师师碍其“劳劳力”，还还是给了10分。期终考试到到了，题目目依然很难难，但老师师批阅试卷卷时发现，，他的三名名学生的试试卷都写的的密密麻麻麻。这个小故事事验证了管管理学家德德鲁克的一一句名言：：“错误的的指导不易易克服，因因为它是有有强有力的的因素引起起的”。考核如同考考试，我们们需要正确确的考核体体系来引导导员工的行行为山航的考核核分割为高高层、部门门和员工考考核三块，，且三块之之间缺乏有有机联系高层考核部门考核员工考核问题高管和员工工没有对工工作职责的的考核指标标部门考核指指标边界鉴鉴定模糊，，没有突出出部门主要要职责，考考核内容过过于宽泛、、空洞三者的考核核都没体现现从高层到到部门、员员工之间的的内在逻辑辑关系，三三者的考核核内容互不不相关三者的考核核指标、考考核内容和和公司业绩绩联系很弱弱高层考核分分为省组织织部考核和和公司考核核两种各部门和董董事长签订订目标责任任书，公司司考核小组组负责考核核中层干部考考核由公司司领导和下下属评分考考核，一般般员工和专专业技术人人员由部门门领导考核核访谈和内部部资料分析析部门考核和和员工考核核脱节，不不利于员工工行动和部部门目标保保持一致部门考核维维度员工考核维维度安全目标预算控制目目标业务管理目目标业务建设目目标精神文明目目标能绩勤德考核维度考核主体公司考核领领导小组公司考核小小组集团总裁、、党委书记记公司高层管管理人员部门领导一般员工高低组织目标实实现组织绩效大大幅提高组织绩效有有所提高组织绩效下下降组织绩效无无明显变化化努力方向与与组织目标标的一致性性员工工作努努力程度高低问题分析对部门和员员工考核的的维度不一一致，员工工努力方向向和部门目目标也不一一致，随着着考核力度度加强，部部门绩效会会下降考核主体不不一致，对对考核维度度的掌握也也会有偏差差，对员工工行为引导导也有偏差差部门考核指指标不能落落实到个人人，实行集集体负责，，实际上是是无人负责责部门内部考考核办法及及其他考核核办法由各各部门自行行拟定，难难以形成一一个统一的的考核体系系绩效考核的的内容工作业绩工作能力工作表现根据岗位职职责、工作作计划和业业绩结果进进行考核，，是考核的的主要内容容依据岗位职职责要求，，对员工胜胜任岗位的的能力进行行评估，以以便对员工工提拔晋升升或进行培培训，提高高员工的能能力根据员工的的表现和企企业价值观观进行考评评，重点体体现企业文文化的要求求各部门自行行拟定部门门内部考核核办法有的部门有有考核办法法（机务部部）但有的的部门却没没有管理部门根根据各自承承担的考核内容拟拟定考核办办法并设定定奖金，自自己给自己己长工资山航现象考核必然体体现一定导导向性，分分部门拟定定考核办法法，考核的的导向性难难以统一自己拟定考考核办法，，等于自己己出题考自自己，难以以满足公司司要求重视什么设设定什么奖奖金，容易易形成不给给钱不办事事的企业文文化问题分析资料来源：：访谈、内内部文件分分析考核指标没没有科学、、系统的分分解，不能能有效支持持公司战略略实施由上而下的的绩效目标标建立总经理分管副总／／子公司负责人人部门经理企业战略目目标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标财务性指标标非财务性指指标小组或岗位位关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标山航从高层层到员工的的考核指标标不存在相相关性考核指标未未根据任务务的变化做做出调整，，年初制定定后一年不不变部门间的考考核指标缺缺乏协调，，没有支撑撑公司的任任务目标问题没有落实为为考核指标标的任务在在管理上比比较粗放，，不容易引引起有关人人员重视战略实施是是一项系统统的工作，，某一项工工作的缺失失会影响整整个战略的的实现导致的后果果资料来源：：访谈、内内部文件分分析并且考核指指标的设置置中只重视视短期收入入指标，支支撑公司长长期发展的的指标被忽忽略客户我们的客户户如何看待待我们？内部运营我们必须在在什么方面面有卓越表表现？财务我们的股东东如何看待待我们？学习成长我们能否持持续提高员员工的技能能，并为客客户持续创创造价值？？企业愿景和和战略股份公司的的综合目标标预算管理目目标财务效益目目标安全管理目目标综合管理目目标44%4%14%38%问题分析股份公司的的考核重点点在当期财财务指标和和安全指标标，对其他他有助于公公司长期发发展的指标标考核很少少甚至没有有考核对安全管理理指标的考考核也只针针对一些偶偶发事件设设置指标，，没有针对对发生事件件的根源设设置。加强强内部管理理，杜绝违违规操作是是防范安全全的最好措措施。忽略对长期期发展指标标的考核，，会使公司司只关注短短期利益，，公司长期期发展缺乏乏后劲平衡记分卡是是一种全面的的绩效考核体体系，除了传传统的财务衡衡量指标之外外，还提出了了三个新的考考核领域：客客户，内部运运营和学习成成长平衡记分卡体体系强调不同同绩效领域之之间的协调和和平衡；在一一个特定领域域的优良业绩绩表现往往不不能补偿其他他领域的糟糕糕表现同时考核指标标不明确，缺缺乏针对性、、挑战性指标缺乏针对对性指标缺乏挑战战性指标不明确指标设置没有有体现部门的的关键任务指标分值设置置没有体现工工作的价值考核指标和部部门没有关系系设置的指标不不需努力即可可以完成考核岗位的指指标用在考核核部门指标模糊，考考核内容不明明确存在两个部门门共同负责的的指标归类问题表现举例信息中心“在在公司内部组组织年度2次次专业知识培培训”人力资源部““按规定办理理各类社会保保险工作”人力资源部““建立人才培培养管理系统统，形成文字字材料”（到底在考核形形成文字材料料还是考核建建立系统本身身）飞行一队和飞飞行二队共同同负责完成公公司的飞行小小时（飞少了谁的责责任，飞多了了谁的功劳）财务部的配品品额、财务费费用指标在总总分中只占5分，其他非非关键指标占占大部分分数数考核青岛丹顶顶鹤酒店的航航空安全指标标资料来源：内内部文件分析析市场部的承包包方案只对销销售职能进行行考核，没有有关注服务职职能和市场职职能运输收入销售费用2003年承承包指标机型小时收入入飞机可用日利利用率销售费用2004年承承包指标2003年承承包指标只关关注收入，没没有关注收入入的成本，2004年有有一定提高，，在考虑收入入的同时又考考虑成本不同点相同点两年的承包方方案都从财务务方面对市场场部进行考核核，忽略了市市场部研究市市场、开拓市市场等其他重重要职能两年都对费用用进行了大包包干负责组织市场场部市场开发发及业务发展展战略规划工工作。根据公司经营营管理方针和和年度销售承承包任务，主主持制定部门门具体市场销销售工作计划和措施施，组织实施施。组织市场部政政策及市场销销售工作。负责组织航空空市场调查、、研究、预测测。负责制定、申申报航班计划划。负责组织销售售收入，销售售费用的管理理工作。优惠票的审批批工作。负责组织市场场部质量管理理工作。市场销售部的的职责问题分析部门职责只考考核了一项，，对公司拟定定的市场营销销发展战略丝丝毫没有在考考核中体现实行大包干的的费用中大部部分是公司开开展业务必须须支出的费用用，这些费用用不开支或少少开支，及时时获得短期利利益，也必然然影响公司长长期利益考核的目的是是促进员工关关心业绩，考考核结果应该该只和员工最最关心的利益益点挂钩，费费用大包干会会使员工优先先满足自己利利益，然后才才考虑对公司司业务进行支支出基地布局战略略航线网络战略略收益管理战略略山航市场营销销发展战略客户直销战略略竞争合作战略略资料来源：内内部文件分析析考核周期过长长，无法及时时体现考核的的激励引导作作用年度考核月度考核考核周期太长长，不利于对对工作进行及及时的检查和和监督并对部部门及员工进进行及时的激激励和处罚，，无法实现考考核的目标没有平时的考考核，不利于于考核数据的的收集和积累累没有平时积累累的考核数据据的支持，到到年底只能靠靠对被考核部部门或员工的的主观印象做做出评价，很很容易出现““晕轮效应””，无法对对被考核人进进行全面、公公正、客观的的评价山航的考核和和评价周期季度考核无无有考核周期太长长的不利影响响考核周期合理理性是影响考考核效果的重重要因素之一一资料来源：访访谈、内部文文件分析考核主体设置置不合理，很很难保证考核核的客观性部级干部总裁、党委书书记分管领导及其其他高管其他部级干部部全体下属40%30%10%20%最了解情况的的分管领导所所占比例仅为为20%，对对干部评价影影响太小被考核部门公司考核小组组公司考核领导导小组部门考核被考核部门中中也会有公司司考核小组中中的成员，既既当裁判员又又当运动员，，如节油奖的的考核很难起到实质质性的作用董事会总经理分管领导分管领导部长部长部长部长任务下达和业业绩考核工作支持和成成果汇报干部考核主体体多，上级对对下级的直接接考核反而很很少考核工作的相相互考核导致致部门间的牵牵制职能部门通过过考核，变相相增加职能部部门权利问题在考核维度方方面应该有限限制，不应该该和公司领导导的一样公司考核以负负向激励为主主，干的越多多，考核结果果越差安全考核指标标综合目标指标标效益指标全公司效益考考核一个系数数，不管部门门、个人工作作绩效好坏，，大家一起吃吃大锅饭诸葛亮失街亭亭后，全军受受罚，唯独赵赵云受奖励，，奖罚要区别别对待问题按照部门职责责，凡是部门门有的职责都都是扣分项目目，部门职责责越少，扣分分项目越少考核指标设设置模糊，，考核难度度大，被考考核者容易易得分。业业务部门指指标容易设设置清晰，，在考核中中居于不利利地位工作职责多多，对公司司贡献大，，理应受到到奖励，但但现在是受受到惩罚被考核者力力求指标模模糊，目标标容易完成成问题每个部门都都有安全指指标，安全全管理部门门为公司安安全生产付付出巨大精精力，但是是被扣分的的可能性远远大于公司司的后勤部部门，和安安全没有直直接关系的的部门坐享享其成，没没有丝毫危危险和压力力每个部门设设置安全指指标是提醒醒每个部门门从公司全全局的角度度重视安全全，但对同同一问题负负责人过多多，反倒造造成没人真真正负责对后勤部门门考核安全全指标，忽忽略了对后后勤部门的的关键任务务的考核问题资料来源：：内部文件件分析考核结果运运用不当，，致使每年年一度的考考核流于形形式考核结果选拔薪酬培训淘汰通过考核选选拔业绩优优秀和能力力强的员工工提拔重用用当其薪酬酬发放和和薪酬的的晋升都都要和考考核结果果密切联联系经过考核核找出员员工能力力差距，，为公司司培训计计划拟定定提供依依据对能力低低，经培培训又不不能提高高的员工工淘汰，，提高员员工素质质山航考核核结果部门考核核员工考核核年终评部部门先进进和奖金金的档次次对员工基基本没什什么影响响缺乏健全全的考核核制度及及量化的的考核标标准，无无法达到到准确的的评价结结果。评价结果果未与薪薪酬、晋晋升、培培训挂钩钩。干好干坏坏都一样样，工作作积极性性下降，，工作业业绩下降降。考评的合合理性、、公正性性、客观观性受到到群众的的质疑，，只有放放松考核核或将部部分考核核停止。。问题资料来源源：内部部文件分分析考核是薪薪酬发放放的基础，没有科科学的考考核体系系，会使使好的薪薪酬激励励体系失失去效果果员工努力力努力和品品质对任务的的认识工作绩效效内在在激激励外在激励励激励的作作用人力资源源的综合合激励理理论模型型满意感感觉到的的公平激激励岗位评估估绩效考核核薪酬发放放内部公平平外部公平平自我公平平山航的薪薪酬水平平在山东东及同行行业内并并不低，，但是并并没有给给公司带带来预期期的效益益。外部部公平解解决并不不能使员员工感到到满意。。由于缺乏乏科学的的岗位评评价，内内部公平平没有有有效解决决。绩效考核核不科学学，员工工的自我我公平和和内部公公平很难难有效解解决员工满意意度降低低，努力力程度降降低，工工作绩效效下降管理部门门没有从从人力资资源系统统激励方方面解决决问题，，而是设设立一些些单项奖奖来解决决问题，，既增加加了成本本，又带带来新的的不公平平高报酬只只能导致致平庸的的员工留留下，但但并不能能使杰出出的员工工做出杰杰出的贡贡献问题资料来源源：访谈谈、内部部文件分分析建立一套套科学的的绩效考考核机制制是山航航目前的的迫切需需要绩效管理循环考核———绩效评估估绩效审定定结果使用用——通过沟通通改进工工作薪酬、奖奖金职务调整整培训、教教育……实施———任务执行行任务指导导部门职责责计划———任务确认认权重确认认指标&标标准确认认战略规划划与目标标经营目标标职责明确确、计划划周密是是考核的的前提严格、公公正的考考核是保保证薪酬酬合理的的基础科学、有有效的激激励是使使员工为为实现组组织目标标而努力力工作的的有力保保障公司管北理大縱橫詢諮谢谢谢9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December18,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。00:12:4100:12:4100:1212/18/202212:12:41AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2200:12:4100:12Dec-2218-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。00:12:4100:12:4100:12Sunday,December18,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2200:12:4100:12:41December18,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。18十十二二月202212:12:42上上午午00:12:4212月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2212:12上上午12月月-2200:12December18,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/180:12:4200:12:4218December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。12:12:42上上午12:12上午00:12:4212月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Sunday,December18,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。00:12:4200:12:4200:1212/18/202212:12:42AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2200:12:4200:12Dec-22