煤业公司管理提升（组织结构、薪酬考核及竞聘报告）设计报告

煤业公司管理提升设计报告第2页

第3页导读煤业公司体现出的管理问题分析、探源煤业公司组织结构设计煤业公司新岗位竞聘方案煤业公司薪酬方案煤业公司绩效考核方案

第4页煤业公司经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段跨行业、跨地区运作时间19XX年初－19XX年初组建XX实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销19XX年初-20XX年11月XX实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展20XX年11月－20XX年初按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为煤业公司煤业有限公司，规范化运作，生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金，使企业发展后劲更足与X煤集团合资，成为X煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，企业迅速壮大20XX年初－20XX年末创业阶段壮大阶段腾飞阶段

第5页煤业公司所面临的众多管理问题实质上均是发展中的问题，是一个企业“由小变大”的必由之路主要特征：缺少计划性导致成长性不足小企业运作模式集权化的领导人治制度缺失缺少计划性员工缺少积极性及创新精神领导与员工的背离决策随意性强资金紧缺或富余现象普遍朝令夕改灰心冷漠需要通过企业发展战略重新塑造企业凝聚力核心领导成为灭火队长缺少团队合作精神员工没有责任心和进取心需要通过明确岗位职责，建立符合企业发展需要的组织机构和运作机制…

第6页导读煤业公司体现出的管理问题分析、探源煤业公司组织结构设计煤业公司新岗位竞聘方案煤业公司薪酬方案煤业公司绩效考核方案

第7页组织结构设计需解决的主要问题2345职能缺失关键职能发挥不足权责分工体系不健全管理层级多，幅度小缺乏部门间的横向沟通和协调机制缺少企业管理及计划控制部门，导致企业发展的盲目性和经营运作的随意性；缺少监察审计职能部门，使得公司对内部运行状况监控不力。-生产、技术、安全、质量管理，以及营销、财务、人力资源管理等均待加强。职责划分不清，员工对岗位应有职责不清楚，无法指导工作的正常开展；分工体系有待加强，存在同一岗位多头领导的问题。-管理层级过多，指挥链长，导致决策、执行效率低下，信息传递及反馈速度慢；-管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化、越级管理等现象严重。部门间的人员缺乏沟通机制，导致信息不能共享，沟通成本较高，信息传递速度慢，公司对信息的反映不灵敏。16分子公司设置不科学，职能部门重复设置职能设置存在“小而全”的现象，缺乏共享，不适应公司发展的现状，不利于内部控制；分公司虚置现象存在。7兼并后的重组与资源优化配置

第8页煤炭产品部门设置以产品为导向，采取事业部管理模式，在原一分公司、二分公司基础上设置煤炭生产事业部、煤炭加工事业部。将采三队并入煤炭生产事业部管理，将白芨沟矿洗煤厂、大武口碳素厂、多经公司煤厂并入煤炭加工事业部管理。在业务上由生产管理部统一指挥协调，共享销售职能及公司总部各职能部门职能。白芨沟矿洗煤厂和原煤业公司洗煤厂采取合并的方式统一运作管理。营销中心是公司煤炭系列产品的集中销售平台，采取事业部管理模式。建议将多经公司站台、多经公司碳素厂销售职能、白芨沟矿洗煤厂销售职能并入统一管理。商贸公司的设置采取客户导向的原则，即商贸公司的业务主要针对X煤集团物资机电供应内部市场来开展。商贸公司采取子公司管理的模式，建议将机电公司、多经公司的综合厂和工业公司先期并入运营。农贸发展公司采取子公司管理模式，主要经营业务关联性较强的3个农场，未来业务开展主要以种养殖业、观光农业为主导方向，目前该业务还有待开发。房地产公司以盘活现有土地资源为业务导向，采取子公司的管理模式。考虑到业务的关联性，可以先期将砖场并入管理。联运公司采取股份制公司模式运作，将加油站、多经公司汽修厂等资产以投资形式并入运作。煤业公司组织结构设置建议：各业务单元根据其业务独立性、区域性、成熟度等特点进行职能和模式定位，并在此基础上作合理划分

煤炭产品部门设置建议营销中心设置建议商贸公司设置建议农贸发展公司设置建议房地产公司设置建议联运公司设置建议

第9页煤业公司组织结构设置建议：公司总部主要发挥规划与控制职能，在完善各职能部门工作职能的基础上，加强计划的执行与监督办公室强化办公室的综合管理及行政服务职能，削减无关工作内容，避免杂乱。人力资源部加强人力资源规划、人力资源开发、绩效考核、薪酬管理等关键职能。生产管理部在强化技术管理与支持职能的同时，要将生产的统一计划、管理、监督、考核和协调等方面的职能加以完善。企划部新设立部门，除加强项目管理职能外，要将战略管理、经营计划管理、分子公司管理、制度及流程建设等职能加以完善。财务部在强化会计核算工作的同时，要将预算管理、项目管理、现金流管理、投融资管理、成本费用利润的动态分析等职能加以完善，并考虑实现公司财务的统一控制。审计监察部增设部门，将执行与监督分离，加大内部监督的力度。党群工作部完成党务工作的同时，加强宣传、思想政治工作及企业文化建设。

第10页煤业公司组织结构设置建议：新并入的多经公司根据业务性质不同与公司原有业务进行整合经理书记副经理副经理副经理工会主席副书记砖厂煤厂二大队西大滩大队碳素厂经营部百吉宾馆办公室工会总厂站台工业公司商贸公司房地产煤炭加工事业部农贸发展营销中心财务部人力资源部企划部党群工作部办公室多经公司组织结构设置整合后部门设置

第11页组织结构设计建议方案生产管理部人力资源部总经理企划部商贸公司房地产审计监察部炭素厂办公室财务部联运公司营销中心农贸发展党群工作部修旧加工白芨沟洗煤厂沟口洗煤厂汽车销售机电销售物资供应机电维修种养殖业观光农业开发区地产大武口地产砖厂加油站车队汽修厂煤炭加工事业部煤炭生产事业部灭火一队灭火二队灭火三队采三矿注：炭素厂为山上炭素与多经公司炭素合并；白芨沟洗煤厂为原煤业公司洗煤厂与白芨沟矿洗煤厂合并行政人事总监生产总监运营总监财务总监

第12页本着有利于培养和提升组织能力，有利于建立健全公司的管理体系，有利于公司核心职能共享，有利于加强专业化运作能力，有利于资源整合与优化，简洁高效，便于管理的原则，设置各部门岗位。在考虑岗位定编时，应该根据实际工作需要、工作的类似程度、员工的个人能力及工作的饱和程度等因素，设置多人一岗或进行岗位合并；随着业务的不断发展，应该结合战略规划和公司组织结构设计情况定期对岗位设置进行评价和调整。为了更好的支持业务部门的发展，职能部门人员除向本部门领导汇报工作外，还需要向业务部门提供足够的支持，并且业务部门的反馈意见将作为衡量其工作业绩的重要输入和判断依据；职能部门人员可以在业务部门开展工作。部门结构设置说明部门结构设计思路部门结构设计调整职能部门与业务部门间的工作关系

第13页办公室职责主要职责会议管理•负责筹备组织董事会、总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动；•负责会议记录，整理会议纪要，跟踪和督促各项决议的执行情况；•负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报。文档、公章印鉴管理•负责公司重要文件材料的起草工作；负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和总部报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作；•负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工作；•负责公司文件、合同、资料、档案的保管和定期归档工作。领导的接待和对外接待工作法律事务•负责为各部门的经营管理和各项业务活动提供法律咨询服务；•负责公司合同管理，参与重大合同的法律谈判，对合同条款进行合法性审核；•受企业法定代表人的委托代理企业进行诉讼和非诉讼活动；•负责开展公司法律宣传活动。后勤管理•负责公司招待所、百吉宾馆的管理工作；负责公司非生产用固定资产、办公用品、书报刊物、劳保、福利用品等的计划、采购与管理工作；•负责工作餐、饮用水提供及公司卫生清洁工作。•负责公司车辆的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理工作；•负责公司总部的安全保卫消防工作。完成上级交办的其他工作部门使命负责内、外部工作协调，保证政令的上传下达，完成后勤服务。

第14页办公室岗位设置主任法律事务机要秘书总经理秘书打字文印门卫服务人员司机班厨师后勤主管法律事务文字秘书总经理秘书厨师办公用品管理门卫打字文印司机护场办事员招待所所长招待所服务员农场场长农场管理员农场工作人员主任副主任百吉宾馆

第15页人力资源部职责及岗位设置人力资源规划和人员配置负责编制公司人力资源规划与年度人力资源工作计划并组织实施；负责岗位设计、组织工作分析，编写和修订职务说明书，拟定、修订公司定岗定编方案；负责员工招聘、解聘工作，办理职工退休、离休、退养事务；负责提出中级管理人员以下员工的岗位调配意见，报公司主管领导审批。人力资源培训和开发负责制定公司员工职业发展规划并进行实施；负责公司员工培训工作，制定公司年度培训计划并组织实施；负责组织专业技术人员的职称评聘，以及技术工人的技能鉴定工作；负责协调公司普通教育、职业教育有关事宜。薪酬管理负责定期组织岗位评估工作，建立科学系统的职位等级体系；负责薪酬福利政策的制定与实施，并定期对其进行评估和调整；负责工资表的制作、审核、汇总，并提交财务部；办理职工工资调整、转正、定级、晋级等工作。绩效考核管理参与制定公司绩效考核制度，负责制定员工的绩效管理办法；协调各部门对员工的绩效考核工作，负责对员工的绩效考核结果进行记录和应用；负责建立畅通的绩效沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议。人事行政负责员工的劳动关系、劳动合同、人事档案、社会保险的管理工作，建立公司人事信息库；负责劳动争议与劳动纠纷处理工作。完成上级交办的其他工作部门使命通过吸引人才、任用人才和发展人才，不断完善价值创造、价值评价、价值分配体系，实现人力资本不断增值，满足公司持续发展的需要。主要职责副部长招聘调配工资生产统计社保培训绩效考核薪酬培训人事行政经理岗位设置

第16页企划部职责及岗位设置主要职责战略管理•负责研究分析相关行业的发展动态及趋势，拟订公司发展战略、中长期规划，提出公司发展方向和业务扩展范围以及公司资源整合方案；•负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，及时提出调整建议。经营计划管理•负责组织制定公司年度经营计划；•负责组织各部门制订季度、月度工作计划，并根据公司总体经营计划提出调整意见；•负责按月定期收集、汇总、上报各部门工作计划完成情况，并进行对比分析；•负责检查各部门工作计划、公司决议和领导指示的执行情况，并督促办理，及时向公司领导反映。组织结构调整负责根据公司发展的需要适时地提出组织结构调整、增设及其职能规划建议。制度及工作流程建设•负责组织各部门制订/修订公司各项规章制度及主要的业务流程，并负责检查其执行情况。投资管理•负责公司投资项目的日常管理；负责组织投资项目的咨询、分析、研究、论证工作，作出项目可行性分析报告；•参与项目的立项决策和制定项目规划建议书；负责工程项目计划、统计、预算和决算的编制工作；负责组织工程项目的招（投）标工作；负责工程项目施工管理工作，对工程项目进度、质量和投资进行控制；负责组织有关部门进行竣工验收。•跟踪项目的实施效果分析，从中总结项目决策和规划设计方面的经验和教训。分子公司及资产管理负责对控股、参股公司上报的文件进行审核；•负责公司经营性资产的经营管理工作，拟订经营或处置方案并组织实施。完成上级交办的其他工作部门使命协助公司高层确立和保持公司未来的发展方向，并促进内部管理水平持续提升。企划部经理战略管理专员计划管理专员子公司管理专员投资管理专员岗位设置

第17页财务部职责主要职责财务管理制定、修改公司财务管理制度，并负责财务管理制度的解释和推行工作；负责组织各部门制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，监督预算执行并负责财务决算工作；实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划；负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表；负责应收应付项目的财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款，合理利用结算资金；负责管理公司资金的筹措、分配和使用，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司现金流；参与编制工程预算、决算报告，控制、监督工程资金拨付，参与工程项目审定、竣工验收等工作；负责对公司利润分配提出建议；负责对公司各单位财务工作进行指导、监督、检查和考核，负责对公司各单位有关人员进行财务培训。参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价，并对投资项目进行监管，提出风险防范对策；参与公司生产、物资采购、产品销售、更新改造、大修等有关计划的制定；参与重大合同谈判及招投标工作，拟定并审核结算条款及合作/投标单位的财务状况，对不利条款予以否决；会计完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容；负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种会计报表，进行经济活动分析；负责进行成本核算；负责公司纳税申报和税务筹划工作；负责办理资金结算、工资发放以及现金、银行存款的管理；负责支票、发票等重要票据的保管、使用，会计凭证、账册等会计资料的保管及会计数据的备份；参与公司的资产管理工作，保证帐实相符；配合内、外部审计工作。统计及其他•负责生产、销售统计数据的收集、整理、分析、上报工作；•参与产品主要消耗定额的审查、核定。•保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系；•收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定。完成上级交办的其他工作部门使命及时、真实、准确地反映财务成果，评价和控制公司的财务风险，为公司的持续发展提供财务资源保障

第18页财务部岗位设置财务部副部长一公司会计出纳财务部部长成本核算资本基金核算出纳会计电算化二公司会计出纳三公司会计出纳四公司会计出纳五公司会计出纳六公司会计出纳白芨沟办事处会计出纳财务部经理成本销售资产存货材料管理会计费用资金往来总帐报表档案稽核税务出纳发票大武口办事处会计出纳有利于财务资源的有效整合和监控

第19页审计监察部职责及岗位设置监察工作负责对有关单位人员执行国家方针政策、公司决定和制度情况进行监察；负责对公司重大物资、重大投资项目进行监察；负责对公司制度建立和执行等情况的效能进行监察；负责对员工突出关注的其他问题进行监察；负责监事会日常工作及监事长交办的其他工作。审计工作负责建立健全公司内部审计制度；负责公司所属各单位的财务收支和内部控制审计；负责对公司经营及投资效益情况进行审计；负责对主要经济合同、协议进行审计；负责对分公司、子公司和其他资产经营单位的经营情况进行审计；负责对公司领导干部、二级单位主管领导的离任审计；负责公司领导委托的其他专项审计。完成上级交办的其他工作部门使命通过开展公司行政监察和内部审计工作，推动公司内部控制机制的完善主要职责经理内部审计岗位设置

第20页党群工作部职责及岗位设置主要职责党团工作负责督促和检查各党团支部贯彻执行上级指示精神和党团委的工作任务完成情况；负责对上级党团组织来文、来电的拟办以及党团委文件的起草、收发、承办报批工作；负责党团委召开会议的组织工作；负责党团员发展、组织关系管理、党团员培训等工作；纪委工作负责对所属党的干部进行监督，并调查处理党员的违法违纪行为；负责接待和处理来信来访；负责对党员进行党纪宣传和教育。宣传文化工作负责公司企业文化建设；负责领导、指导公司舆论宣传及职工思想教育工作；负责公司重要事件对内对外的网络、电视报道等媒体宣传工作。工会工作负责维护员工的合法权益，组织员工依照法律、法规参加本公司的民主管理和民主监督；负责组织员工开展劳动竞赛，开展群众性的合理化建议，技术革新和技术协作活动；负责组织先进生产（工作）者、标兵、先进集体的评选和表彰工作；负责组织员工的文体活动；负责公司的劳动保护监督工作，参与员工伤亡事故的调查和处理；负责调解劳动纠纷。负责职工医保、抚恤工作及困难补助工作；离退休工作负责拟定离退休人员的管理办法。组织落实离退休人员的政治待遇、生活待遇。完成上级交办的其他工作部门使命完成党委、团委、工会、离退休人员的组织、宣传和管理工作。经理组织宣传工会团委岗位设置

第21页生产管理部职责（一）主要职责生产计划的制定、跟踪和检查制定/修订年、月度生产计划，报有关领导批准后组织实施，并检查完成情况，及时组织处理生产中出现的各种问题和隐患，确保安全和稳定生产；负责生产成本核算、统计工作，控制生产费用，建立完善统计体系，编制生产统计日报、月报、季报、年报，为公司生产、经营提供准确可靠的数据和有效服务。生产调度指挥负责生产中原料、燃料、物料、动力综合平衡和产、供、销、运的协调工作;负责组织煤炭加工单位原料的采购和协调工作，保证生产的正常进行；负责召集生产调度会，督促检查会议作出的各项决定、决议的执行情况;掌握设备运行情况，会同有关部门确定主要设备的开停倒换和负荷调整。技术管理和创新负责有关国家标准、技术规程、技术规范、科技图书、国内外产品发展信息等技术资料的收集和管理，并在此基础上组织编制和修订公司技术管理标准和技术标准;负责公司新技术引进和开发工作的计划、实施，负责审批合理化建议和技术改造项目,审定项目方案及主要设计文件,并在实施中进行督促检查；组织协调解决生产中出现的重大技术问题、技术难题，并提出处理意见(方案)；负责生产技术资料的收集、整理和存档，健全原始记录台帐、工艺技术台帐等；参与技术人员的考核、评审工作，协助人力资源部做好技术管理人才培养、技术队伍管理，有计划的推荐引进、培养专业技术人员，及其业务培训和管理工作。生产工艺负责组织编审工艺技术规程、岗位操作法、工艺操作方案、工艺技术条件变更等，批准后负责组织培训及实施、检查、考核；负责审定生产单位所需的原材料的用量、规格、质量要求，确保生产需要；负责操作事故的管理，参与生产中其他重大事故的调查；负责组织、解决生产过程中出现的生产工艺问题。部门使命通过生产调度、工艺技术及能源管理，合理组织协调生产，确保公司生产任务的顺利完成

第22页生产管理部职责（二）检验、实验和数据分析负责编写和修订各类分析、检验标准及规程，负责编制各类原始记录；负责公司原材料、半成品、产品和生产过程的分析、监督、检验等工作；负责根据分析检验数据和有关标准对原材料、产品作出是否合格判定；负责配合工艺完成各项工艺考核、工艺测定及工艺查漏分析；负责开展新项目、技术改造项目的试验、分析工作；负责自用设备、仪器的选型调研、验收、安装、调试、检修、计量、校正、检定（包括外检）等工作；负责质量数据的统计、上报、传送。设备管理负责制订并监督实施公司设备管理相关的规章制度、规程、规范、标准等；负责编审、组织实施设备的检修、检测、更新改造和大修等计划；根据公司物资需要，以及储备定额和技改投资概算，负责组织编制年、季、月物资采购计划；负责公司机械、电气、仪表和建（构）筑物的使用管理和维护管理，监督设备正确合理使用，消除设备隐患和缺陷；负责设备的事故管理，包括调查、分析、上报、处理事故，及事故后设备的抢修、恢复工作；负责建立设备管理台帐，相关报表的统计和上报；负责组织协调零星固定资产的购置审批及管理。会同财务部、机电公司等部门制定、修订物资消耗定额、储备定额。安全管理负责根据公司安全目标，制定安全技术规程及相关保证措施，并监督、检查执行情况；负责组织公司安全生产检查，对隐患和问题进行整理，提出整改措施、督促整改；负责宣传、教育、培训公司员工安全生产和安全知识。环保管理负责制定公司环保目标，建立和完善公司的环保规章制度并贯彻执行；负责根据国家环境标准和各生产单位的实际情况制定年度环境监测计划及环境保护排放指标，列入生产成本责任书，并按月进行考核；负责检查公司生产过程中环保设施、“三废”排放、现场环境，并就检查中发现的问题及时向责任部门提出整改意见，并督促限期进行整改。完成上级交办的其他工作

第23页生产管理部岗位设置生产管理部经理技术主管洗煤炭素工程师安全巡检员调度员统计计划核算机电工程师煤炭管控采掘灭火工程师调度主任安全主管生产管理部部长技术主管副部长洗煤碳素技术员安全主管调度中心统计计划考核检验员灭火技术员机电技术员计量员副部长副部长灭火一队灭火二队灭火三队沟口洗煤厂碳素厂矿洗煤厂将分公司的相关管理职能与总部的职能进行清晰界定，使总部与分公司形成相互约束，相互激励的格局

第24页煤炭生产事业部职责主要职责生产管理职能负责煤炭产品井下采掘工作、剥离灭火和露天采掘，严格执行工艺操作规程、工艺纪律、工艺指标，确保达到生产的任务目标、安全目标、质量目标、成本目标、消耗定额；根据生产计划安排生产，跟踪检查任务的落实及完成情况，组织处理生产中出现的问题；负责生产的现场管理，确保设备安全正规操作；负责落实安全措施，执行安全制度，确保安全文明生产；参与编写、修订本部门的工艺操作规程；负责提出、上报年度大修计划项目，参与编写部分大修任务书、大修方案并组织实施，配合做好试运行、验收工作；执行环保标准，合理利用能源；承担公司质量和环境管理中的相关职责。综合管理职能负责建立健全各项管理制度，健全经济责任制；负责成本核算、统计工作，控制责任费用；负责生产技术资料的收集、整理和存档，健全原始记录台帐、工艺技术台帐、设备台帐等；负责开展员工的思想政治学习和业务技能培训工作；负责临时工使用计划的拟定，经公司批准后，进行招聘、使用与管理。完成上级交办的其他工作部门使命负责煤炭产品井下采掘、剥离灭火和露天采掘工作，全面完成公司下达的生产任务和各项经济技术指标

第25页煤炭生产事业部岗位设置副队长采掘队队长采支工炮工打眼工绞车司机泵站工热风炉工皮带工溜子工检修工维护工放顶工验收员装卸工领料员司机护场技术副经理安检员/瓦检员煤炭生产事业部经理灭火队队长铲车司机副队长挖机司机劳资统计员办事员护场打眼工炮工材料员生产副经理技术员安全副经理检修工办事员渣票员司机领料员

第26页煤炭加工事业部职责主要职责生产管理职能负责煤炭产品洗选工作和碳素产品生产工作，严格执行工艺操作规程、工艺纪律、工艺指标，确保达到生产的任务目标、安全目标、质量目标、成本目标、消耗定额；根据生产计划安排生产，跟踪检查任务的落实及完成情况，组织处理生产中出现的问题；负责生产的现场管理，确保设备安全正规操作；负责落实安全措施，执行安全制度，确保安全文明生产；参与编写、修订本部门的工艺操作规程；负责提出、上报年度大修计划项目，参与编写部分大修任务书、大修方案并组织实施，配合做好试运行、验收工作；执行环保标准，合理利用能源；承担公司质量和环境管理中的相关职责。综合管理职能负责建立健全各项管理制度，健全经济责任制；负责成本核算、统计工作，控制责任费用；负责生产技术资料的收集、整理和存档，健全原始记录台帐、工艺技术台帐、设备台帐等；负责开展员工的思想政治学习和业务技能培训工作；负责临时工使用计划的拟定，经公司批准后，进行招聘、使用与管理。完成上级交办的其他工作部门使命负责煤炭产品洗选和碳素产品生产工作，全面完成公司下达的生产任务和各项经济技术指标

第27页煤炭加工事业部岗位设置生产副厂长洗煤厂厂长司机装载机司机跳汰机司机检修班技术副经理劳资统计员门卫锅炉工皮带司机操作工材料员煤炭加工事业部经理生产副经理生产副厂长碳素厂厂长司机装载机司机电煅温控工普煅温控工变电工水泵工检修班出料工增碳剂加工门卫办事员办事员检验员安全副经理安全巡检员计量员检验员计量员技术员

第28页营销中心职责主要职责销售管理职能负责组织市场调查，收集和分析市场信息，了解市场动态，为销售决策提供依据；负责组织实施公司下达的年度销售任务和计划；负责拟定年度市场营销计划、新市场开发计划及其分解计划，报批并督导实施；负责产品价格政策的制定、报批；负责销售合同的签订、整理及归档；制作销售报表，进行销售分析，为调整营销策略提供依据；负责销售渠道和客户的管理及新市场的培育；负责客户开发和来访客户的接待、来访来电统计；负责具体的售后服务工作，建立客户档案，受理客户投诉，维护客户关系；负责根据产品销售计划组织编制请求车计划，并负责与铁路经营部门的运输、装卸协调工作；负责将市场需求计划信息分类报送生产部，为生产调度提供依据；负责给各有关部门提供市场信息、营销等工作方面的支持。综合管理职能负责建立健全各项管理制度，健全经济责任制；负责费用核算、统计工作，控制责任费用；负责销售资料的收集、整理和存档；负责开展员工的思想政治学习和销售技能培训工作。完成上级交办的其他工作部门使命负责煤炭碳素产品销售工作，全面完成公司下达的生产任务和各项经济技术指标

第29页营销中心岗位设置经理地销部部长财务部外勤副经理副经理司磅内勤会计出纳碳素部部长外勤内勤铁运部部长内勤驻站员站台负责人市场部部长外勤内勤装卸工营销中心总监劳资统计员碳素产品销售部销售支持部驻站员站台管理员装卸工煤炭产品销售部销售经理销售经理内勤驻站员站台负责人装卸工白芨沟沟口市场策划将营销职能、销售职能以及销售支持职能分离，形成专业的人做专业的事，有利于效率的提高和营销中心内部的自我约束，也起到节约人力成本的作用

第30页商贸公司职责及岗位建议方案主要职责物资供应根据公司物资需要，以及储备资金定额和技改基建投资概算，负责组织编制年、季、月物资采购计划负责公司物资采购及验收，确保公司生产、维修、技改、基建等物资的需要负责组织市场调查，收集和分析市场信息，了解价格动态，建立和完善合格供应商管理，为公司采购获取广泛的、符合要求的物资供应来源。维护和强化与关键客户的战略合作伙伴关系。会同财务部、企划部、生产管理部等部门制定、修订物资消耗定额、储备定额，并负责控制储备资金和采购资金定额指标，降低采购成本，加速资金周转负责公司废旧物资的回收、利用和处理工作仓储管理负责物资统计、入库、出库和配送管理，并根据生产计划、库存状况等信息制定合理的采购提前期和物资储备的上下报警量负责定期库存盘点，确保库存的准确性，保证帐、卡、物相符合负责仓储物资的维护和保养。综合管理对工业公司及综合厂进行宏观管理维护和完善客户关系管理完成上级交办的其他工作部门使命以成本和质量制胜，提供专业化的采购服务保障X煤集团及煤业公司公司生产经营所需的原材料、设备及备件等物资的正常供应经理物资采购库存保管岗位设置劳资统计员工业公司经理综合厂厂长新业务…

第31页导读煤业公司体现出的管理问题分析、探源煤业公司组织结构设计煤业公司新岗位竞聘方案煤业公司薪酬方案煤业公司绩效考核方案

第32页组织准备竞聘前准备…公司中高层管理人员透彻理解新组织结构设计方案，明确部门设置与部门职责、岗位设置与岗位职责。统一认识，消除疑虑，理解、支持和积极投身改革，增强改革的心理承受能力，为改革奠定良好的思想基础。组成竞聘委员会…由煤业公司公司董事长、总经理、北大纵横咨询师以及X煤集团部分领导组成，共7人。组成竞聘执行小组…北大纵横项目组、辅助支持人员。

第33页公开公示由竞聘执行小组组织宣传，公布《竞聘方案》，发放《竞聘报名表》公布所竞聘岗位的任职资格和条件等；公布报名范围、期限及报名方式；公布期限为3天；员工反映问题时，应署名单位、姓名及联系电话，以便调查核实。对反映的问题，由竟聘工作组指定专人核实。竟聘工作执行组设立专门电话并接待来访职工，指定专人负责对员工反映的意见登记建档；

第34页竞聘上岗的操作规程

1．

竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周知。2．

为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，竞聘委员会内应至少有一人是企业外部专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。3．

所有竞聘岗位无一例外的不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。4．

竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。5．

首先应进行部门正职及分子公司经理的竞聘，由竞聘委员会打分评定，以分值高低确定最终人选。6．

部门副职的竞聘通过双向选择的方式进行，由已上任的正职提名或者应聘者自愿报名相结合；由总经理、董事长与该部门经理共同面试确定人选。7．

普通员工的竞聘也采取双向选择的方式进行，由该部门经理及副经理组成评议小组，商定拟聘用人员，参加应聘人员也可主动与意向部门经理联系提出应聘申请，并通过面试最终确定人选。8．

各承包单位负责人的竞聘也采取双向选择的方式进行，由各分公司经理及拟参加竞聘的人员相互发出要约，以经济效益目标值为主要参考指标，在公开、公正的前提下确定最佳人选。9．

各承包单位普通人员由承包人选定。10．

参加部门及分子公司正职竞聘的人员最多限选两个拟竞聘部门，并标明第一志愿、第二志愿。11．

煤业公司本着内部员工优先的原则，当出现部分岗位没有合适人选时，须考虑从X煤集团其它单位或社会公开招聘。竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转变，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响改革的权威性，而且也直接影响改革的效果。

第35页竞聘职位、人数1．

1．

总部职能部门及分子公司普通员工（根据定岗定编结果确定）各承包单位负责人

部门及分子公司正职企划部经理，1名。生产管理部经理，1名。财务部经理，1名。人力资源部经理，1名。审计部经理，1名。办公室主任，1名。煤炭生产事业部总经理，1名。煤炭加工事业部总经理，1名。商贸公司总经理，1名。农贸公司总经理，1名。联运公司总经理，1名。房地产公司总经理，1名。营销中心总经理，1名。总经理助理，1名。部门及分子公司副职其它人员财务部三名。

生产管理部三名。

生产分公司三名。加工分公司三名。营销中心两名。办公室一名。商贸公司两名。联运公司一名。房地产公司两名。农贸公司一名。注：党群工作部由X煤集团指派副书记兼任，不在此次竞聘之列。

第36页竞聘职位任职条件要求及人员范围

原煤业公司公司、原多经公司、原洗煤厂、原采三队曾经担任过类似职位者。原煤业公司公司、原多经公司、原洗煤厂、原采三队中，符合所竞聘岗位工作经验要求者。原煤业公司公司、原多经公司、原洗煤厂、原采三队中，符合所竞聘岗位学历要求者。以上原则中同时满足两条或两条以上者才可参加所聘岗位的竞聘。1．

煤业公司总部、煤业公司系统所有在职员工均可报名；煤业公司在职员工包括国有固定工、合同工、外聘工等在煤业公司贡职的所有员工，本次竞聘打破员工身份界限，而且员工应聘上岗后也无身份界限，统称为煤业公司员工，原有身份只记入档案作为以后身份置换或调离时使用(部分岗位未能在本部聘到合适人选时，将采取同时在X煤集团系统内和社会招聘的方式)。2．

煤业公司员工不再有行政级别的限制，进入煤业公司的员工不再享有正处、副处、正科、副科等行政级别待遇，在本次竞聘过程中，煤业公司的所有员工也不再受行政级别的影响，充分体现能上能下的人才竞争原则。3．

竞聘者可以竞聘任一符合条件的职位。竞聘任职条件参加竞聘人员范围

第37页部门及分子公司正职竞聘方法及竞聘内容基本要求12345…煤业公司公司员工除董事长及总经理、副书记外全体均可参与重新竞聘XX煤业公司煤业（实业）有限公司新的岗位。

…煤业公司内部拟参加竞聘人员填写统一的竞聘报名表；…外部应聘人员以应聘信为报名表；…候选人预先提交职位工作设想报告，400——1000字；

…结合职位工作设想报告完成质量，由竞聘执行小组根据岗位要求对报名者进行筛选，参加面试者需要符合基本条件；6…由竞聘执行小组面试后选出参加竞聘的候选人，每个岗位2－4人；7…举行专门的竞聘会议，由候选人做工作设想演说，每人1０分钟，评委提问10分钟；由评委对每位候选人打分；8…公司竞聘委员会根据评分结果确定试用者。。。自我介绍：包括自身学历、专业、职称、工作经历；任职条件；对自身能力的认识，对自己优缺点的评价；对竞聘岗位的工作激情和动力等针对煤业公司的现状与发展，有什么具体的设想与方案；如果能够上任，针对该职位有什么具体的工作设想，准备怎样开展工作，有什么时间计划，什么时候能取得工作成果等等竞聘报告内容基本要求竞聘方法

第38页公司部门及分子公司正职竞聘时间安排序号日期工作安排120XX年2月20日竞聘执行小组公布竞聘方案。22月21日~22日欲参加竞聘人员自主到公司办公室领取报名表、竞聘岗位任职条件及岗位职责。32月23日~24日欲参加竞聘人员将填妥的报名表及工作设想报告交到公司办公室。42月25日竞聘执行小组根据报名情况进行人员初选52月25日公司发布参加竞聘的正式人员名单。62月26日竞聘执行小组组织竞聘会，竞聘人员参加竞聘。72月27日竞聘执行小组组织竞聘会，竞聘人员参加竞聘。82月28日竞聘委员会研究竞聘会评议结果。93月1日公司公布竞聘评议结果，下达岗位试用通知。103月2日始竞聘获胜人员按岗位试用通知要求到公司报到，签署上岗承诺书，到新岗位就任。

第39页试用考核及未聘用人员安置

竞聘获胜者试用期为半年。将对竞聘演说录像，作为确定竞聘获胜者上岗承诺的依据之一，同时，竞聘获胜者须做出书面的上岗承诺，这些承诺将作为试用期结束后考核评价的依据。试用合格人员，公司正式任命，并签定业绩合同，首次任期1年，可以连任。通过季度及半年述职会议评定，试用不合格人员调离该岗位或根据实际情况降为副职使用。未被聘用人员达到内退年龄可以申请提前退休；提请辞职，原有固定工给予一定经济补偿；进入内部人才市场待岗，给予一年的基本工资（2000元）作为最低生活保障，一年后若仍无岗位则自动离职；

第40页这次竞聘将是一次公平的竞争，是展现煤业公司职员能力和风采的绝好时机，望大家积极报名，贡献企业，提升自身价值！

第41页导读煤业公司体现出的管理问题分析、探源煤业公司组织结构设计煤业公司新岗位竞聘方案煤业公司薪酬方案煤业公司绩效考核方案

第42页第一步进行岗位评价第三步设计薪酬结构固定薪酬范围浮动薪酬范围绩效工资确定薪酬方案设计步骤原则所需信息成果根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别岗位描述评价因素表建立职等系统确定各职等岗位系数根据员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额薪酬现状外部薪酬调查职等与薪档确定各职等和薪档的薪酬水平各职等起薪不一职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距各职等和薪档的岗位系数各职等的岗薪基数确定各职等和薪档的岗薪基数确定各职等的固定薪酬变动范围不同职等固定和变动薪酬的比例不同不同职等间有差别各职等薪酬总额和固定薪酬总额确定职等和薪档的变动薪酬基数确定各职等和薪档的标准绩效工资绩效工资与考核挂钩强调公司、团队和个人业绩标准绩效工资考核结果确定个人的绩效工资得到总薪酬固定薪酬加浮动薪酬固定薪酬范围浮动薪酬范围总薪酬第二步确定薪酬水平

第43页薪酬方案设计目的健全评价和分配体系激发员工主动性创造性吸引人才留住人才123推进实现总体战略目标4

第44页薪酬方案设计的基本原则公平性通过建立合理的价值评价机制，通过个人绩效与公司业绩、个人业绩挂钩的方式反映员工对公司的贡献，体现薪酬的内部公平和自我公平。激励性打破工资刚性，增加工资弹性，通过绩效考评，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，通过设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会，从而激发员工的责任心和工作积极性。竞争性综合考虑薪酬结构调整与薪酬水平调整的各项因素，使公司的薪酬水平与外部市场接轨，具有一定的市场竞争力和对人才的吸引力。经济性公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬分配水平，用适当薪酬成本的增加激发员工创造更多的经济增加值。原则上，公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，保障股东的利益，实现可持续发展。

第45页薪酬分配的依据劳动力市场状况行业薪酬公司效益岗位价值能力、业绩薪酬分配

第46页薪酬分配的特征市场化在级别待遇上，不再考虑原有的行政级别，竞争上岗，并按照市场化的岗位价值水平给付薪酬；在身份上，不再有固定工、合同工、家属工等的身份区分（临时工除外），一律视为煤业公司的员工，统一与煤业公司签订劳动合同，同岗同酬；原有行政级别和身份问题将根据国家政策通过身份置换的方式解决。可计量性简化薪酬计量方式：将岗位相关因素、部分津贴等福利性支出量化为薪酬数额，统一计为工资性收入；体现个人业绩：将薪酬发放数额与绩效考核挂钩，通过绩效工资的增加和减少、薪酬等级的上下调整，奖优罚劣。可预期性根据所在岗位性质可以预期个人的基本工资和岗位工资；根据个人工作努力程度和工作业绩，可预期到个人的绩效工资收入；根据所在部门的任务完成情况，可以预期到年终超额提成奖金。

第47页岗位价值曲线图

第48页薪酬系数表

第49页薪酬职系分级表

第50页薪酬收入分级表

第51页薪酬职系与薪酬体系生产服务职系职能技术职系管理职系年薪制绩效工资制协议工资制市场工资制高层管理人员中基层管理人员职能技术人员生产服务人员特聘人才特聘人才特聘人才临时聘用人员

第52页薪酬元素薪酬元素=固定薪酬+浮动薪酬+福利薪酬基本年薪+岗位年薪绩效年薪+年终超额提成奖保险+津贴+福利+休假基本工资+岗位工资绩效工资+年终超额提成奖保险+津贴+福利+休假协议约定协议约定保险+津贴+福利+休假市场价位年薪制绩效工资制协议工资制市场工资制

第53页薪酬元素（一）：固定薪酬岗位工资体现员工所在岗位的内在价值和员工技能因素；采取岗位分级、级内分档、以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值挂钩，体现岗位的价值差异和对员工知识、技能和经验要求的差异。岗位年薪为岗位工资×12；在岗员工发放岗位工资，待岗员工不发放岗位工资；岗位工资在次月10日内发放。基本工资体现公司对员工个人基本生活的保障；目前的基本工资设定为2000元/月；员工无论在岗与否均发放基本工资；基本年薪为基本工资×12；基本工资在次月10日内发放。

第54页是在公司年度经营目标超额完成情况下，员工对超额利润的分享；分为公司年终超额提成奖和业务单元年终超额提成奖；提取额度和提取办法由公司总经理办公会讨论通过后在年初经营任务书中规定；根据不同员工对公司效益增长贡献的不同，参照岗位职等分布情况，按照系数分不同层级进行分配；＝奖金总额×

×本层级人数×年终超额提成奖在年终决算后20日内发放。薪酬元素（二）：浮动薪酬本层级分配系数∑（本层级系数×人数）个人年度考核系数∑本层级年度考核系数绩效工资根据员工岗位业绩完成情况而设定的一种激励性薪酬，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值；年薪制人员的绩效年薪按年度于年终决算后20日内发放，中基层管理人员绩效奖金按季于季度结束后20日内发放，普通员工绩效奖金按月余次月10日前发放；绩效奖金=绩效奖金基数×考核系数。年终超额提成奖总经理特别奖总经理特别奖是对在年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员或团队，由总经理提名，经总经理办公会批准，对个人或某一团队给予的特别奖励；适用于公司所有员工，按年度发放。

第55页薪酬元素（二）：绩效奖金最差业绩者平均业绩者最佳业绩者要点最差业绩者薪酬尚不如以前平均业绩者薪酬基本总额略有提高最佳业绩者薪酬总额将有大幅提高增加主要来自可变部分固定薪酬绩效工资绩效奖金=岗薪基数×浮动部分×个人考核系数=绩效工资基数×个人考核系数

第56页薪酬元素（三）：福利薪酬是公司正式在册员工所能享受的福利待遇。1234社会统筹保险：包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等，计算基数为固定薪酬。

补助和津贴：包括工龄津贴、专业技术津贴、生产性津贴、通讯补贴等，统一执行X煤集团的相关规定。节日福利：员工在春节等重大节日期间获得的过节费和其他实物形式的收入。

带薪休假：根据员工工作年限的不同享受不同级别的带薪休假，具体标准参见《煤业公司员工休假管理暂行办法》。

第57页工资调整整体调整个别调整考核结果调整岗位变动调整根据公司的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对工资水平做统一调整。根据绩效考核结果以及工资升降的标准，对工资等级进行升、降级调整。岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间发生变动，工资等级随之进行调整。其他因素调整个人因学历、职称、工龄等发生变动，或者个人受到公司处分、触犯刑律等情况发生时，工资等级进行相应的调整。

第58页小结薪酬体系的设计建立在岗位评价的基础上，充分体现岗位价值；整个体系更统一和透明；根据不同岗位和职等确定薪酬结构，体现不同岗位的关键成功因素；合理拉开各职等的薪酬差距；在同一职等内划分薪档，给员工提供更大工资晋升空间，使薪酬更具弹性，有利于产生持续的激励作用；变动薪酬部分建立在完善的考核基础上，与公司、团队和个人业绩充分挂钩，加大变动薪酬的差距；重视福利在整个薪酬体系中的作用。

第59页导读煤业公司体现出的管理问题分析、探源煤业公司组织结构设计煤业公司新岗位竞聘方案煤业公司薪酬方案煤业公司绩效考核方案

第60页什么是绩效管理？是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。

第61页高效的绩效管理体系是实现公司战略目标的重要工具帮助公司实现战略目标能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实，将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队协作精神能代表一个公司怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具执行目标绩效管理

第62页高效的绩效管理体系对员工个人发展也具有非常重要的意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人职业生涯规划与业绩指导帮助个人进步绩效管理体系与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的公司文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现

第63页完整的绩效管理循环主要包括组织目标分解工作单元职责绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效考核：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效反馈：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束绩效辅导：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间绩效管理循环前期中期后期员工发展计划人事决策培训组织问题解决

第64页煤业公司绩效管理体系的根本原则和目标：紧紧围绕公司战略，使员工和部门绩效与公司总体目标一致，不断提高员工绩效，最终确保实现公司的战略目标引导员工持续改进工作，提升公司整体绩效，实现公司战略目标，而不仅仅是奖优罚劣。实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。目标原则着眼于推动公司战略目标实现适应煤业公司的实际情况，操作性强公开：让被考核者了解考核方法及考核结果等，使考核透明。客观：以考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。

第65页考核指标应能够牵引公司培养关键能力、获取成功因素，实现公司战略目标员工个人能力成长员工工作业绩的提高部门业绩能力的提高部门间配合与合作的水平提高公司整体业绩能力的提高公司战略实现个人态度和能力考核牵引部门业绩考核牵引部门周边绩效考核牵引个人业绩考核牵引高层业绩考核牵引高层能力考核牵引员工积极性、责任心等的提高

第66页因而确定煤业公司考核指标体系为：对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所区别和侧重关键业绩指标工作目标设定KPIGS业绩周边绩效主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量态度积极性协作性责任心纪律性考核指标能力领导能力沟通能力判断和决策计划和执行人际交往影响力知识和技能

第67页成功的业绩考核体系要能够有效衡量企业在客户、内部营运、学习与成长等方面的表现，而不局限在财务方面客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标

第68页因为，公司战略目标和财务目标的实现，需要客户面、内部运营面、学习与成长面指标的完成来保障学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面运作流程改善效率提高客戶面客户满意度市场份额财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)公司战略目标实现(+)(+)(+)

第69页为保持煤业公司长期和持续发展，必须具备下列各个领域中的关键成功要素4.1持续提高员工技能水平4.2积极创建企业文化4.3提高员工满意度3.1提高原煤采购能力3.2增加煤炭产品产量3.3提高生产管理水平3.4提高安全生产管理水平3.5提高采购/仓储管理水平3.6提高销售管理水平3.7提高战略规划/执行能力3.8……2.1提高市场份额2.2提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构煤业公司的愿景和发展战略财务客户内部营运学习与成长1234

第70页将财务方面的关键成功因素分解为具体、可衡量的业绩指标，并确定指标的主要负责部门（例）提高净资产收益率净资产收益率增加销售收入降低成本费用控制合理的财务结构当期销售收入当期成本费用流动比率资产负债率1.11主要负责部门营销中心企划部、财务部公司各部门/单位财务部财务部提高资产利用率1.3提高盈利水平息税前利润1.1.11.21.1.2总资产周转率增加煤炭业务销售收入原煤销售收入洗精煤销售收入销售/营业收入销售周期增加非煤炭业务销售收入子公司/承包单位营销中心营销中心关键成功因素业绩指标SMART（精明）原则Specific具体描述Measurable可以衡量的Achievable可通过努力实现Resultoriented结果导向Timed有时间性的指标设定原则

第71页将客户方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象市场份额客户满意度22.12.22.3关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门营销中心营销中心营销中心

第72页将客户方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门（续）提高市场份额提高业务细分市场份额2.1目标细分市场份额提高客户的平均利润水平

每个客户的利润贡献

保留老客户发展新客户老客户的销售额比例新客户的销售额比例2.1.12.1.22.1.1.12.1.1.2关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素业绩指标营销中心营销中心营销中心

第73页将客户方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门（续）提高客户满意度2.2客户满意度提高客户拜访水平

提高销售合同按期履约率

客户提出的需求和意见的反馈率2.2.12.2.2关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素业绩指标营销中心客户拜访任务完成率营销中心降低客户投诉次数客户反馈响应率2.2.3产品投诉次数

营销中心营销中心

第74页将客户方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门（续）建立良好的企业和品牌形象2.3提高营销推广活动计划的执行率提高营销推广活动的质量营销推广活动现场效果评估结果2.3.12.3.2关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素营销中心营销推广活动计划执行率营销中心建立良好的外部关系

外部关系评估结果

2.3.2办公室

第75页将内部营运方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门（例）提高内部营运效率提高原煤采购能力提高生产管理水平提高安全生产管理水平提高采购/仓储管理水平提高销售管理水平33.13.23.33.43.5关键成功因素关键成功因素主要负责部门提高战略规划/执行能力3.6提高总经理办公会重大事项决议执行力度3.7提高内审工作质量3.8联运公司商贸公司企划部审计监察部生产管理部/分公司生产管理部/分公司增加煤炭产品产量3.9煤炭生产/加工分公司提高人力资源管理水平3.10营销中心办公室人力资源部……3.11

第76页将内部营运方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门（例）提高生产管理水平3.3提高生产计划管理水平提高产能利用水平提高生产工艺/技术管理水平生产计划按时达成率产能利用率生产现场工艺检查次数关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素生产管理部、分公司3.3.13.3.23.3.3生产计划编制的及时性和准确性生产管理部、分公司生产管理部、分公司当期工艺事故发生次数工艺技术支持效果评估结果生产管理部、分公司生产管理部、分公司生产管理部

第77页将学习和成长方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平积极创建企业文化提高员工满意度员工技能提升率企业文化评分员工满意度44.14.24.3关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门人力资源部、各部门党群工作部人力资源部

第78页将学习和成长方面的关键成功因素分解为业绩指标，并确定指标的主要负责部门（续）持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工培训时间数培训满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量企业文化评分确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系提高企业文化认同度4.14.24.1.14.1.24.2.14.2.2关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门提高员工满意度员工流失率减少员工流失，留住优秀员工重视员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议反馈率人力资源部人力资源部党群工作部党群工作部人力资源部人力资源部战略人才储备工作完成情况

4.3.3.缺岗补充及时性人力资源部

第79页从而得到煤业公司各职能部门、分/子公司，以及各岗位的业绩指标库编号KPI权重指标定义/计算公式信息来源考核周期1产品产量%本期完成的原煤产量/排渣量生产统计报表每季度2直接生产成本单位产量直接生产成本财务信息每季度3产品质量是否达到公司规定的品质等级范围品质检验记录每季度4生产计划按时完成率按时达成的生产计划所占的百分比生产统计分析报表每季度5产能利用率有效利用的产能占总产能的百分比产能利用率报告每季度6下属承包单位的产量和成本下属承包单位的产量和成本生产报表、财务信息每季度7设备完好率%完好设备台数/授权管理全部设备台数×100%设备维修保养台帐每季度8一般安全/工艺/设备事故发生次数当期发生的一般安全、工艺、设备事故次数事故记录、台帐每季度9分公司费用控制率（实际发生额-预算额）/预算额*100%财务报表每季度10风险控制工作的效果(一票否决指标)出现个人和下属岗位的重大违规行为和重大安全、风险责任事故，分公司相关员工的考核得分为0公司管理层通报每月1生产计划和预算编制、调整的质量%及时、准确的编制并上报本分公司生产计划、统计和反馈生产数据，发现并解决存在的问题总经理每季度编号GS权重目标效果考核人考核周期2对下属承包单位的指导和监督效果%定期检查和指导下属承包单位工作，解决问题，下属单位无重大决策失误、人员稳定、按预算支出总经理每季度例：煤炭生产分公司业绩考核指标库

第80页通过对部门和岗位业绩的考核和管理，确保员工和部门绩效的持续提升，并最终完成公司整体的业绩目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动基层员工：面对任务目标和业绩压力注：关键在于目标的合理性否则：辩解－忍受－反抗

第81页关键业绩指标（KPI）用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式业绩考核指标分为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定效果评价（GS）来自于对企业总体战略目标的分解使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上工作目标设定（GS)效果评价

由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定GS效果。GS是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法业绩考核指标

第82页业绩考核指标得分的计算指标业绩分值60-50=100+70-50×100×20%=110指标业绩分值120-100=100+80-100×100×20%=80公式指标业绩分值实际值－目标值＝100+挑战值－目标值×100×20%

定义计算举例完成数值原煤产量与业绩得－目标值50万吨分正相关 －挑战值70万吨的指标－实际完成值60万吨完成数值吨煤总成本与业绩得－目标值100元分负相关 －挑战值80元的指标－实际完成值120元KPI指标的计算：GS指标的评分和计算：等级ABCD定义超出目标达到目标低于目标远低于目标考核得分101—12091—10071—900—70GS指标由考核人根据左框中的评分标准，结合被考核人的表现进行评分加权计算被考核人的各项KPI指标、GS指标得分和对应权重，得到其业绩总分业绩得分计算说明

第83页其他考核指标工作配合效果工作配合态度响应速度周边绩效指标积极性协作性责任心纪律性态度指标人际交往能力、影响力领导能力、沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识技能能力指标相关部门正职根据评价标准和被考核部门的当期表现进行评分考核人根据评价标准和被考核人的当期工作态度进行评分同上考核内容评分办法考核指标职能部门中层以下员工公司全体员工考核对象

第84页指标评价标准，以周边绩效指标为例评价等级ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间101—12091—10071—890—70主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

第85页煤业公司绩效管理工作的组织保障公司考核领导小组人力资源部企划部、生产管理部、财务部等部门由公司总经理、人力资源部经理和相关部门负责人组成，组织领导全公司的考核工作，审议公司绩效考核方案、绩效考核结果，最终裁决相关争议绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，监督考核过程，处理员工申诉，并汇总整理绩效考核结果负责提供关键绩效指标（KPI）考核所需数据，企划部还要负责拟定部门级绩效考核指标部门、分/子公司、承包单位负责人负责组织实施本单位绩效管理工作，包括绩效目标设定、过程中的检查和辅导、考核数据的收集、反馈和沟通考核结果、处理