某有线电视台围绕目标管理的薪酬考评方案

围绕目标管理的薪酬考评方案

xx有线薪酬考评报告围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构职业阶梯确定调职培训发展为企业发展储备人才KPI选拔招聘企业人力资源要求员工职业发展需求为人才发展提供空间2建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个人目标与公司目标有机统一的有效手段营业收入和成本预算业务、管理、财务费用预算营业税、所得税等各项税费投资预算研发预算模拟损益表、资产负债表、现金流量表……部门部门部门部门项目组分公司子公司财务预算市场份额市场发展计划研发计划网络规划合作伙伴计划市场渠道发展计划人力资源计划……经营计划协调与相互融合公司经营目标财务目标非财务目标示意通过年度计划预算的分解将公司经营目标下达到部门、下属公司甚至个人，结合部门、下属公司或个人所承担目标的薪酬考评可以有效的保障公司目标的按计划实现项目组也应该通过项目计划预算纳入公司预算体系，并通过对其计划预算目标的考评实现奖惩3薪酬考评方案的内容结构薪酬方案绩效考评方案薪酬考评实施方案部门以上KPI考评指标建议附：管理人员能力和道德素质指标考评4设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的两个主要因素强内部公平性外部竞争性高低薪资体系弱确定薪资水准的两维准则示意薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。根据xx有线的现实情况，如果一步到位难度较大，可以采取分步实施的方式，首先解决内部公平性问题xx有线的现状：外部竞争性：处于xx市平均收入的中上水平内部公平性：主要由行政级别区分工资等级，同一等级内没有差别。5我们将采用规划年收入的方法设计xx有线的薪酬结构季奖年奖基本工资薪酬结构依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资部门经理（项目负责人）以上人员按照部门KPI考核计算奖金部门经理（项目负责人）以下人员在部门（项目组）KPI考核基础上，由部门（项目组）内部进行二次分配部分实行记件制岗位的薪酬由月基本工资＋月度记件考评奖金形成，没有固定年奖部分，仅当公司年终业绩完成较好时，可以以福利方式发放根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；不同工作体系考评方式、考评周期可以有所不同奖金与KPI考评结果挂钩薪酬结构由基本工资和奖金两部分构成特别奖特别奖在公司年终业绩超额完成时发放，发放范围主要为中高层经理6考虑xx有线现实情况，建议将企业所有人员分为五个职级序列：

辅助工工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级管理人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术要求。中级销售初级销售高级销售销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理依据xx有线的实际情况，首先建立企业职级序列7根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求从岗位技能、岗位责任、劳动强度、劳动条件等几方面评价各职级相应要求讨论8将各个岗位与职级建立对应关系，建立公司职级序列表讨论9依据不同职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对应的市场薪酬参考水平通用型职位：主要以职业专业技能区分，行业间的差别不大，可以选取xx市相应职位工资指导价位作为参照系行业型职位：主要以行业内专业技能区分，行业间的差别较大，可以选取xx市电信行业相应职位工资价位作为参照系辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理中级销售初级销售高级销售中级经理10辅助工高级辅助工技师技术员初级工程师中级工程师高级工程师中级职员初级职员高级职员初级经理高级经理中级销售初级销售高级销售中级经理依据不同职级级序列以及序序列中不同层层级，设计收收入结构8：27：36：4设立四个薪金金浮动级别，，比值为－－－基本工资：：绩效工资5：5依据不同职位位对公司业绩绩的贡献及影影响力决定其其奖金部分比比例。浮动比例较高高的职位，其其收入与公司司业绩关联性性高，收益和和风险同比上上升对于项目组人人员，依据项项目成果对公公司的影响程程度，可以在在项目期间调调整其原浮动动比例较为低级的职职位从事的工工作以日常事事务性为主，，与公司业绩绩实现相关性性低，且工资资水平较低，，不适合设定定较高浮动比比例不同序列职位位与业绩实现现的相关度不不同，用不同同浮动比例体体现工作与业业绩实现的挂挂钩程度公司部分可采采用记件制的的岗位不采用用固定浮动比比例的方式，，以较低固定定工资＋记件件考评方式确确定收入11结合人力资源源市场水平和和xx有线实实际情况以及及不同职位的的收入结构，，建立薪资序序列以及与职职级的对位每个工资序列列内，工资水水平按职级分分为四至五级级，每一级分分为若干段。。同一级内工工资的段差相相同；工资水水平越高，一一级内的段差差越大，以体体现职位技能能的区别。管理人员薪资资序列见习初级职员中级职员高级职员管理序列段差50元段差50元段差150元元10501000950900850800130012501200115011001050200018501700155014001250举例每一个职级的的上下浮动范范围应依据市市场水平设定定，同时兼顾顾公司实际承承受能力不同序列或职职级的薪酬水水平与其收入入结构相匹配配，比如销售售序列浮动比比例高，其基基本工资相对对偏低。一职级内设置置几个职段一一般考略该职职级人员在正正常情况下由由新手培养为为熟手所需要要的年限，职职段不宜过多多12建立公司完整整的职级与薪薪酬序列举例两个职级的过过渡区间是否否设为重合主主要看职级与与岗位对应时时的情况，若若存在跨职级级的岗位，不不宜重合；若若岗位与职级级一一对应，，则可以设为为重合同一序列内，，段差由上而而下，逐渐减减小，一般较较低职级内段段差不得高于于上一职级不同序列之间间在类似职级级间需要考虑虑段差的平衡衡，不宜出现现较大差异13根据职级和薪薪级等因素确确定每个员工工的月基本工工资根据员工工作作性质和岗位位确定其职级级序列再根据其岗位位职责的重要要性，其工作作年限、工作作地区、工作作绩效等因素素确定其薪级级确定工资水平平确定职级基本工资：1150元元/月高级职员中级职员初级职员确定薪级管理人员序列列举例14薪酬考评方案案的内容结构构薪酬方案绩效考评方案案薪酬考评实施施方案部门以上KPI考评指标标建议附：管理人员员能力和道德德素质指标考考评15KPI关键业业绩指标考评评体系三大基本本功能能考核定量地实实现绩绩效考核核随时间进进步的的情况分析、计计划分析工作作问题题的工具具计划工作作的重重点汇报、指指导向上汇报报的重重点向下指导导的方方向KPI业绩考考评体系定义义KPI业绩考考评体系是一一整套覆盖各各项职能和各各个层级的关关键业绩指标标管理系统，，是从分析和和计划、汇报报和指导、考考核等三个方方面实现管理理规范化，提提高业务水平平。16KPI关键业业绩指标考评评体系主要步步骤根据预算明确确各岗位工作作目标和重点点，确定关键键业绩指标依据三个判断断依据选择职职位的关键业业绩指标：对公司价值/利润的影响响程度指标计算的可可操作程度该岗位对指标标的可控程度度每年初，董事事会下达下年年度公司经营营目标和预算算编制要求，，公司财务部部制定公司年年度预算大纲纲并发布公司各部门根根据大纲编制制部门经营计计划和预算上上报，由财务务部和办公室室汇总上报公公司高层召开年度预算算会议，确定定公司及各部部门下年度经经营计划和预预算考核期末根据据关键业绩指标的表现实实施奖惩针对不同业绩绩表现的部门门和人员给与与分别处理以指标为中心心进行奖惩和后续管管理工作要点点定期计算指标标并制作报表确定各岗位关关键业绩指标标制订经营计划划与财务预算算每个约定考核核期末，公司司人力资源部部负责生成公公司当期业绩绩考核报表将报表作为公公司上下级讨讨论业绩的依依据公司召开工作作会议，针对对当期业绩和和预算数据进进行上阶段工工作总结及下下阶段计划17公司高层、财财务部和办公公室编写公司司预算大纲并并由各部门细细化部门计划划和预算，细细化后汇总编编制公司经营营计划和预算算内容：负责人：具体内容：xx有线预算算和经营计划划xx有线高层层经理、财务务部、办公室室财务目标业务组合目标标研发目标服务目标成本目标人力资源目标标……部门计划与预算销售额及实施施计划代理销售政策策销售费用预算算融资计划财务费用纳税成本新产品开发计计划前沿技术跟踪踪、应用计划划研发费用预算算现场技术支持持响应速度改改善计划采购成本预算算仓储费用预算算运输费用预算算库存周转率提提高计划……财务部门技术部门采购部门……市场部门举例181月3月9月12月6月示意年度预算实际业绩微调下月度预预算月度预算微调调通过月度预算算的微调，可可以在实际业业绩与预算发发生差异时，，较为迅速的的调整日常经经营活动，以以保障其按照照预算顺利执执行。半年度预算调调整在每半年度结结束时，应当当对年度预算算进行调整，，重新审视宏宏观政策、行行业趋势、竞竞争者动态、、需求变化、、内部资源变变动等相关因因素。通过预算的阶阶段性调整，，用一个可以以争取的目标标不断的引导导公司各个部部门调整经营营活动，最终终实现公司预预算目标根据公司实际际经营情况，，需阶段性调调整经营目标标和计划，使使其更符合实实际当公司内部发发生资源配置置的变化时，，比如成立新新产品开发小小组，需要对对人员调出或或资源减少部部门的计划预预算目标进行行相应调整其他情况预算算调整19总经理公司销售收入入公司投资收益益率重大工程进度度公司战略规划划和执行公司干部培养养公司规范管理理市场副总技术副总公司销售收入入公司直接成本本重大工程进度度公司网络规划划和执行下属干部培养养公司技术规范范执行运营部经理技术部经理工程部经理公司销售收入入公司采购成本本公司网络规划划和执行当年重大故障障处理部门人员技能能提升公司技术规范范管理公司工程成本本工程预决算准准确率安装工程差错错率公司网络规划划和执行部门人员技能能提升公司工程规范范管理公司运营收入入老用户收费率率当年新用户数数额用户满意度部门员工技能能提升部门规范管理理公司销售收入入公司运营、市市场费用老用户收费率率当年新用户数数额年度业务规划划和执行下属干部培养养人力资源部经经理公司年度人均均利润公司培训人次次公司招聘工作作满意度部门员工技能能提升员工满意度市场部经理公司销售收入入公司市场费用用当年新用户数数额年度市场计划划和执行部门员工技能能提升部门规范管理理办公室经理公司行政费用用公司行政服务务内部满意度度总经理满意度度公司档案管理理公司行政规范范管理建议以计划预算为为基础，每年年年初公司人人力资源部与与公司高层经经理协商决定定部门经理和和各部门的关关键业绩指标标财务部经理公司财务费用用公司计划预算算编制财务报告及时时性准确性公司资金计划划准确性灵活活性部门员工技能能提升公司财务规范范管理20不同职位的考考评指标需反反映其工作特特征、并指导导其工作重点点……数据库高层中层不同层级人员员应有适合于于其职位的关关键业绩指标标所有的考核指指标的数据来来源应该一致致举例市场副总运营部经理公司运营收入入老用户收费率率当年新用户数数额用户满意度部门员工技能能提升部门规范管理理公司销售收入入公司运营、市市场费用老用户收费率率当年新用户数数额年度业务规划划和执行下属干部培养养市场部经理公司销售收入入公司市场费用用当年新用户数数额年度市场计划划和执行部门员工技能能提升部门规范管理理21公司人力资源源部根据公司司年度经营计计划与预算，，组织制定具具体业绩指标标总经理KPI指标指标得分标准权重资料来源54321公司利润超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上25％财务部市场占有率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上20％市场部公司销售收入超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％财务部公司投资回报率超过目标10％以上超过目标5–10％目标±5％低于目标5–10％低于目标10％以上15％财务部客户满意度客户满意度5分客户满意度4分客户满意度3分客户满意度2分客户满意度1分25％客户调查达到目标定为为3分，为高业绩者留有有空间该职位可控指指标，且可以反映业业绩以权重反映各各指标的相对重要性性举例22指标权重资料来源KPI目标确确认书得分标准被考核人姓名名填表时间部门职务我已经充分了了解上述KPI考核的相相关内容，并并确认该指标标体系可以作作为本考核期期内对本部门门及我本人绩绩效的主要依依据。被考核人签字字：批准：当KPI目标标发生变更时时，应重新签签订本确认书书制表人：具体业绩指标标应该与被考考核人进行充充分沟通，在在得到被考核核人的确认及及公司总经理理批准之后正正式实施23按照考核周期期的不同，分分别进行业绩绩考核常规考核年度考核主要依据挂钩薪酬在约定考核期期内被考核人人或部门的KPI值该年度被考核核人或部门常常规考核KPI的平均值值和年度考评评指标之得分分相关会议月/季度经营营例会季度奖年度经营会议议年度奖针对常规考评评和年度考评评可以选取不不同的考评指指标。常规考评采用用一些获得简简单、适合短短期考评的主主要业绩指标标。年度考评除了了常规考评指指标外，可增增加一些反映映长期目标或或稍复杂的指指标。项目考核依照项目计划划划定的阶段段和最终KPI目标的考考评得分项目阶段总结结会议阶段/完成奖奖24在每个常规考考核期末人力力资源部从相相关部门获得得数据并计算算本期KPI指标，通过过指标结果各各部门总结阶阶段工作并制制定下阶段的的工作计划发放奖金经营总结会评定KPI分分值人力资源部负负责从财务、、市场、运营营、技术、工工程等部门取取得相关数据据，填写公司司部门经理和和各部门考核核表相关部分分，并汇总交交给总经理公司组织部门门以上经理召召开季度经营营总结会议，，总结本季度度的经营情况况，并制定下下季度工作的的具体安排各部门按照下下季度工作目目标与计划开开展工作每季度末，根根据业绩考核核结果发放当当期奖金，人人力资源部发发放部门经理理和各部门奖奖金，部门内内由部门经理理发放完成计划注：建议xx有线每月召召开公司经营营会议，非季季度末的月度度会议，人力力资源部收集集经营数据，，考察目标值值与实现值的的差异，但没没有考评得分分；季度末的的月度人力资资源部提供考考评情况25KPI评分流流程计算综合KPI得分参照评分标准准进行打分统计实际完成成情况期初制定目标标的根据公司经营营计划及各部门计划、预算取取得各KPI指标的标的的工作要点点举例销售额：2000万目标：每月提交报告告取得实际完成成情况的数据据或资料，进进行必要的调调研、统计或或计算实际销售额：：1900万实际：经常延迟5天天提交报告参照评分标准准进行打分，，KPI得分：：2.5分KPI得分：：2分将各项KPI得分加权平平均，得出KPI综合评评分举例26远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际:超超出目目标20%KPI得分: 20%-10%25%-10%+4=4.67例2实际:低低于目标标5%KPI得分: 5%-0%10%-0%=2.503-可折算性指标标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以以取整或半分分评分标准KPI评分时时应该尽量进进行折算27指标权重资料来源各部门KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率人力资源部部汇总KPI考评结结果，并填填写季度KPI评分分表28填写完成的的KPI季季度评分表表举例指标新客户开发发数量销售额额完成率率利润计划完成率率部门费用率率权重30%30%30%10%资料来源财务部财务部财务部财务部部门经理以以上人员季季度KPI评分表KPI综合合评分得分目标值实际值24.603.402.303.2333亿1500万万10%23.57亿亿1560万万10.7%姓名填表时间部门职务XXXXX部副经经理2002.4达标率67%119%104%107%Xx部举例29目的：在KPI考考核的基础础上，对各各部门的工工作业绩作全面总总结和考核核，并制定定下月/季季度的工作作计划参加者：xx有线部部门经理以以上人员主持者：xx有线总总经理会议时间：：半天至一天天月度/季度度经营会议议议题：总结本期各各部门工作作成果以KPI考考核结果为为基础，对对各部门本经营期间间的工作绩效进行全全方面的总总结充分讨论各各部门本经经营期间工工作，各部部门间的协协作，协调调各部门间间的矛盾制定下期各部门工作作计划召开月度/季度经营营总结会，，总结上一一阶段公司司经营情况况，并制定定下阶段工工作的具体体安排30每年年终进进行年度业业绩考评，，并确定相相应的奖惩惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资源部部负责平均均本年度常常规KPI考评分值值和计算年年度考评分分值,形成成年度KPI分值，，填写部门门经理人员员和部门年年度业绩考考核表相关关部分部门经理对对本年工作作进行小结结，并对KPI考核核中的问题题进行解释释由直接上级级与各被考考评的经理理人员进行行个别交流流听取该被考考评经理人人员的意见见和对初步步考核结果果的陈述初步决定该该部门或个个人的奖惩惩方案人力资源部部汇总各奖奖惩方案编编写公司总总体奖惩方方案由总经理主主持召开高高层经理经经营总结会会议，决定定公司的奖奖惩方案总经理将奖奖惩方案向向董事会汇汇报、批准准人力资源部部记录并实实施奖惩结结果，撰写写各部门经经理人员本本年度的考考核报告，，并存档由直接上级级通知下属属经理奖惩惩方案，并并进行必要要的沟通31指标权重资料来源经理人员年年度业绩考考核表KPI综合合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率xx有线人人力资源部部负责平均均当年常规规KPI考考核得分和和计算年度度考评得分分，形成年年度KPI值，并填填写经理人人员和部门门年度业绩绩考核表32姓名部门职位就任本职位位的时间工作总结：：（工作成成绩、对KPI考核核结果的解解释，以及及对下年度度工作和自自我发展的的规划。如本页不够够，可用其其他纸张））经理人员年年终自我总总结表本人签名：：日期：各经理人员员对本年工工作进行小小结，并对对KPI考考核中反映映出的问题题进行解释释33交流沟通程程序：被考核人汇汇报年终工工作总结要要点和下年年度工作目目标和自我我发展规划划直接上级向向被考核人人通报KPI综合评评分结果被考核者就就考核结果果提出意见见和解释可可能存在的的问题双方就考核核结果达成成共识目的：参加者：时间：交流沟通初初步的考核核结果给被考核人人提出意见见和解释问问题的机会会被考核人直直接上级被考核人约1小时由直接上级级与被考核核人在年度度经营总结结会议前单单独进行沟沟通交流34目的:在KPI考考核的基础础上，对部部门经理以以上管理人人员和各部部门本年度度的工作绩效作全面面总结，决决定年终奖奖惩方案参加者:xx有线中中高层经理理主持者:xx有线总总经理会议时间:半天至一天天年度经营会会议议题：：总结本年度度公司经营营工作成果果以KPI考考核结果为为基础，对对各部门经经理本年度度的工作绩效进行全全方面的总总结充分讨论各各部门本年年度工作，，讨论本年年度各部门门间的协作作，协调各各部门间的的矛盾讨论确定本本年度部门门经理和各各部门具体体奖惩方案案，下年度度各位经理理的工资调调整幅度讨论需要改改善工作业业绩的经理理个人发展展问题xx有线总总经理的奖奖惩另行安安排人力资源部部汇总奖惩惩方案上报报xx有线线董事会审审批后执行行总经理主持持召开年度度经营总结结会议，讨讨论确定公公司年终奖奖惩方案，，并上报公公司董事会会审批35董事会同意意xx有线线上报的奖奖惩方案后后，由直接接上级与被被考核人单单独交流奖奖惩决定交流沟通程程序：直接上级向向被考核人人通报奖惩决定回答被考核核人可能提提出的问题题双方就奖惩惩决定达成成共识目的：参加者：时间：通报奖惩决决定进行必要的的沟通被考核人直直接上级被考核人约半小时36KPI指标权重KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中层经理人员年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：人力资源部部负责实施施奖惩决定定，撰写各各考核对象象本年度的的考核报告告，并存档档37KPI得分分得分对KPI得得分的简要要评价:中层经理人人员年度考核报报告姓名填表时间部门/公公司职务总经理意见见：KPI指标标新发展用户户数量销售额完成成率利润计划完完成率业务单元费费用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.12XX部门本本年度占用用资金过多多，管理费费用过大据下属反映映，该副经理在在合理分配配下属任务务方面尚有有改进之处处该副经理本本年度因资资金问题多多次与财务务部门发生生矛盾，缺乏合作作精神和企企业整体观观念...XX副经理解释释：本年度度占用资金金过多、管理费用用过大问题题属实，但但这是由于于市场原因因，下年度度应该可以以改进，同同时希望提提高费用率率指标；承承认与财务务部门发生生矛盾，以以后将会避避免；认为为自己并无无任务分配配不当的问问题同意XX副副经理的解解释...签名：：XXX日期：：01.12.24举例年度考核报报告举例38薪酬考评方方案的内容容结构薪酬方案绩效考评方方案薪酬考评实实施方案部门以上KPI考评评指标建议议附：管理人人员能力和和道德素质质指标考评评39建立一些相相关的指标标体系，帮帮助确定公公司收入计计算的方法法6：47：35：58：2浮动比例设定考评结结果的平均均分值水平平和基准分分值，换算算得分与基基准分值的的比例设定各个不不同浮动标标准的收入入结构中各各部分与基基本工资的的比例考虑季度业业绩相加可可能与年度度目标不完完全相符，，将奖金中中的20％％设为年度度奖额度假设考评平平均得分为为3分，将将4分设为为基准得分分，即100％考评得分54321可获奖金比例125％100％75％50％25％浮动比例5:56:47:38:2基本工资1111奖金比例10.670.420.25季奖比例0.80.540.330.2年奖比例0.20.130.090.0540部门经理以以上人员的的季度奖金金根据每季季度KPI考评结果果由人力资资源部计算算并发放经理人员季季奖计算公公式季奖=本本季度基基本工资季奖比比例KPI综合合评分例：某经理月基基本工资2600元元，季度工工资总额7800元元，季奖比比例0.54，季度度KPI综综合评分4季度奖＝78000.54100%＝＝4212元管理人员KPI评分分表(每期KPI评分结结果）KPI综合合评分(明确各职职级的浮动动比例后计计算确定)季浮动部分分与基本工工资的比例例职级浮动比比例月基本工资资举例项目组负责责人阶段奖奖金可参照照经理人员员发放41各部门的季季度奖金根根据每季度度KPI考考评结果由由人力资源源部计算并并发放部门季奖计计算公式季奖=本本季度基基本工资总总额季奖比比例KPI综合合评分例：某部门月基基本工资总总额10000元，，季度工资资总额30000元元，季奖比比例0.33，季度度KPI综综合评分3部门季度奖奖＝300000.3375%＝＝7425元部门经理负负责部门内内人员奖金金的具体发发放，发放放方案须报报人力资源源部备案，，当人力资资源部发现现重大质疑疑时，可上上报总经理理部门KPI评分表(每期KPI评分结结果）KPI综合合评分(明确各职职级的浮动动比例后计计算确定)季浮动部分分与基本工工资的比例例职级浮动比比例月基本工资资举例项目组阶段段奖金可参参照部门发发放42部门经理人人员的年度度奖金根据据每年KPI考评结结果由人力力资源部计计算并发放放经理人员年年奖计算公公式年奖=本本年度基基本工资年奖比比例KPI综合合评分例：某经理本年年度平均月月基本工资资2600元，年奖奖比例0.13，年年度KPI综合评分分4年度奖＝2600120.13100%＝＝4056元管理人员KPI评分分表（年度每期期KPI评评分结果平平均）KPI综合合评分(明确各职职级的浮动动比例后计计算确定)年浮动部分分与基本工工资的比例例职级浮动比比例月基本工资资举例项目组负责责人项目完完成奖金可可参照经理理人员发放放43各部门的年年度奖金根根据每年KPI考评评结果由人人力资源部部计算并发发放部门年奖计计算公式年奖=本本年度基基本工资总总额年奖比比例KPI综合合评分例：某部门本年年度平均月月基本工资资总额10000元元，年奖比比例0.09，年度度KPI综综合评分3年度奖＝10000120.0975%＝＝8100元部门经理负负责部门内内人员奖金金的具体发发放，发放放方案须报报人力资源源部备案，，当人力资资源部发现现重大质疑疑时，可上上报总经理理部门KPI评分表KPI综合合评分(明确各职职级的浮动动比例后计计算确定)年浮动部分分与基本工工资的比例例职级浮动比比例月基本工资资举例（年度每期期KPI评评分结果平平均）项目组项目目完成奖金金可参照部部门发放44记件岗位的的薪酬每月月由人力资资源部计算算并发放记件制岗位位月奖计算算公式月奖=（（记件单单价工作量量）KPI评分分例：某维修站维维修员当月月完成维修修100人人次，维修修工作单价价8元/次次，当月KPI得分分3月度奖＝100875%＝＝600元元个人KPI评分表KPI评分分项目(每年初公公司需确定定年度记件件工作单价价)记件工作单单价乘以工工作量记件奖金总总额月基本工资资举例（每期KPI评分结结果）45年终公司超超额利润分分享的特别别奖励主要要发放对象象是公司中中高层经理理公司可分配配利润特别奖励基基金股东分红公司法定留留存示意由于公司中中高层经理理（部门副副职及以上上）的业绩绩风险相对对较高，同同时他们对对公司年度度目标实现现的影响较较大，因而而在年终公公司业绩超超额完成时时，他们可可以获得相相应收入回回报。特别奖励基基金的数额额可由董事事会依据现现实情况给给与确定；；具体个人人可获得数数额，也由由董事会依依据个人的的年度表现现予以确定定。对于公司其其他人员，，如有变现现特别突出出的个别人人员可以考考虑列入特特别奖励名名单。46举例：xx有线某部部门经理年年收入确定定举例KPI考核核表KPI得分4确定年度奖奖:2600╳╳12╳0.13╳╳100%=4056元元确定基本工工资:2600╳╳12=31200元年收入:31200+16848+4056=52104元职级序列中级经理主管初级经理确定季度奖奖:2600╳╳3╳╳0.54╳100%=4212元元╳4=16848元薪级序列举例47正式运行试运行总结结方案调整调整关键业业绩指标进入试运行行试运行行阶段段xx有线确确定各部门门和部门经经理人员个个人职责的的基础上，，确定公司司的薪酬、、考评方案案xx有线制制定2003年公司司计划预算算的基础上上，公司高高层和人力力资源部确确定2003年公司司部门经理理和各部门门关键业绩绩试算指标标人力资源部部根据公司司年度计划划和预算确确定考评试试算指标值值人力资源部部根据考评评方案试算算，调整方方案的可执执行程度公司按照试试算的考评评方案检查查并指导各各经理人员员和各部门门的工作6月底时，，公司进行行半年度计计划预算全全面调整，，确定下半半年试运行行阶段的关关键业绩考考评指标总结一年来来薪酬考评评方案实施施的经验，，调整有关关内容公司制订2004年年年度计划划，正式将将KPI考考评体系纳纳入计划体体系中考虑运行经经验尚不足足，可以设设定一定的的减小变动动差异的方方式工作要点点按期试算进行指标调调整确定关键业业绩试算指指标公司发布薪薪酬考评方方案和关键键业绩考评评指标人力资源部部开始按期期计算考评评结果并执执行奖惩考虑试运行行阶段可能能的误差，，考评指标标值将依据据实际完成成值同比缩缩放试算阶阶段时间2003年年1月2003年6月2003年7月月2003年年12月2004年分四个阶段段逐步建立立KPI业业绩考评体体系48年终绩效评评估确定工资特特别晋级职职员的工资资变化每年年终绩绩效评估以以后，由人人力资源部部根据本年年度公司总总体利润状状况和下年年度经营计计划确定下下年度工资资总体晋级级幅度和特特别晋级额额度，并根根据各部门门评估结果果将特别晋晋级额度分分配到各个个部门，各各部门经理理确定特别别晋级人员员。没有职位变变动的职员员：随总体体晋级幅度度调整工资资；再根据据其日常工工作表现，，由部门经经理决定是是否特别晋晋级有职位变动动的职员：：根据其所所在新职位位的职位说说明书确定定工资级别别新进的职员员：根据其其所在新职职位的职位位说明书确确定工资级级别；其在在试用期间间的工作绩绩效评估结结果记入员员工档案，，但不参加加第一年的的工资晋级级确定总体晋晋级幅度和和特别晋级级额度确定有职位位变变动职员员的工工资资变化注意事项当员工薪酬酬标准跨职职级类别时时，就高不不就低。如如某人既是是高级工程程师又是高高级经理时时按高级经经理级别定定薪酬；当某员工到到达某职级级类别的顶顶峰时，人人事部门应应考虑为其其换晋升台台阶或提供供其他的激激励措施某个工资序序列的工资资水平可以以随公司对对此类人员员的需求程程度及市场场价格水平平而有所调调整。薪酬调整流流程与注意意事项49薪酬考评方方案的内容容结构薪酬方案绩效考评方方案薪酬考评实实施方案部门以上KPI考评评指标建议议附：管理人人员能力和和道德素质质指标考评评50业绩考评指指标建议：：公司总经经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司销售收入财务部40%公司利润财务部*公司投资收益率财务部经营类市场份额市场部调查报告30%行业内年度排名行业内部报告*重大工程进度工程项目组*战略规划和执行董事会用户满意度年度调查管理类*公司干部培养人力资源部30%公司员工满意度内部调查*公司规范管理内部调查、外部审计单位51业绩考评指指标建议：：公司市场场副总指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司销售收入财务部40%公司利润财务部*公司市场费用财务部经营类市场份额市场部调查报告40%行业内年度排名行业内部报告*老用户收费率运营部客户数据*当年新用户数额运营部客户数据*年度业务规划和执行年度会议新产品计划和执行年度会议用户满意度年度调查管理类*下属干部培养人力资源部20%下属员工满意度内部调查公司市场规范管理内部调查、外部审计单位52业绩考评指指标建议：：公司技术术副总指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司销售收入财务部30%公司利润财务部*公司直接成本财务部经营类行业内年度排名行业内部报告40%*重大工程进度工程项目组*网络规划和执行年度会议新产品市场目标市场部用户满意度年度调查管理类*下属干部培养人力资源部30%下属员工满意度内部调查*公司技术规范管理内部调查、外部审计单位53业绩考评指指标建议：：运营部经经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司运营收入财务部30%公司运营费用财务部经营类*老用户收费率运营部客户数据40%*当年新用户数额运营部客户数据代理点发展计划和执行代理档案、市场副总用户档案管理维护分公司、市场副总*用户满意度年度调查管理类*部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*部门规范管理内部调查、外部审计单位54业绩考评指指标建议：：市场部经经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司销售收入财务部40%*公司市场费用财务部经营类市场份额市场部调查报告40%*当年新用户数额运营部客户数据*年度市场计划和执行年度会议新产品计划和执行年度会议用户满意度年度调查管理类*部门人员技能提升人力资源部20%部门员工满意度内部调查*部门规范管理董事会、内部调查、外部审计单位55业绩考评指指标建议：：技术部经经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司销售收入财务部30%*公司采购成本财务部部门费用财务部经营类行业内年度排名行业内部报告40%*公司网络规划和执行年度会议*当年重大故障处理客服故障记录用户满意度年度调查管理类*部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*公司技术规范管理内部调查、外部审计单位56业绩考评指指标建议：：工程部经经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司工程成本财务部20%经营类*工程预决算准确率财务部40%*安装工程差错率客服记录新用户数额运营部客户数据*公司网络规划和执行年度会议用户满意度年度调查管理类*部门人员技能提升人力资源部40%部门员工满意度内部调查*公司工程规范管理董事会、内部调查、外部审计单位57业绩考评指指标建议：：财务部经经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司财务费用财务部30%公司综合税率财务部经营类*公司计划预算编制年度会议40%*财务报告及时性准确性总经理、外部审计单位*公司资金计划准确性灵活性公司高管管理类*部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*公司财务规范管理董事会、内部调查、外部审计单位58业绩考评指指标建议：：人力资源源部经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类公司人力资源成本财务部30%*公司年度人均利润财务部经营类公司人力资源计划和执行年度会议40%公司人员流动率人力资源部*公司培训人次人力资源部*公司招聘工作满意度内部调查管理类*部门人员技能提升人力资源部30%*公司员工满意度内部调查部门员工满意度内部调查公司人力资源规范管理内部调查、外部审计单位59业绩考评指指标建议：：办公室经经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类*公司行政费用财务部20%经营类*行政服务内部满意度内部调查50%*总经理满意度总经理公司计划预算执行年度会议*公司档案管理内部调查管理类部门人员技能提升人力资源部30%部门员工满意度内部调查*公司行政规范管理内部调查、外部审计单位60业绩考评指指标建议：：维护分公公司经理指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类分公司维护成本财务部%经营类*维护工作按时完工率客服记录60%*维护工作返工率客服记录*辖区用户投诉次数客服记录*辖区用户档案管理内部调查管理类*分公司人员技能提升人力资源部40%下属员工满意度内部调查*分公司规范管理内部调查注：公司维维护员的KPI指标标可以参照照此建议选选取部分合合适指标61业绩考评指指标建议：：客服主管管指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类公司销售收入财务部%部门费用财务部经营类*受理业务按时完工率客服记录60%*受理响应时间客服记录*客服工作用户投诉次数客服记录*客服记录准确性人力资源部、内部相关部门调查管理类*下属人员技能提升人力资源部40%下属员工满意度内部调查*客服规范管理内部调查62业绩考评指指标建议：：质保主管管指标类别详细指标内容资料来源权重建议财务类部门费用财务部%经营类*质检申请响应内部相关部门调查60%*完检物料不合格次数采购主管记录*完检工程不合格次数维护记录*技术档案管理技术副总、办公室管理类*下属人员技能提升人力资源部40%下属员工满意度内部调查*公司质量规范管理技术副总、内部调查63薪酬考评方方案的内容容结构薪酬方案绩效考评方方案薪酬考评实实施方案部门以上KPI考评评指标建议议附：管理人人员能力和和道德素质质指标考评评64工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键键业绩指标标评价特点：对现现实的已发发生的工作作进行评价价目的：考核核奖惩素质及潜力力指标评价价特点：对未未来的能力力进行评价价目的：岗位位提升激励全面发展KPI关键键业绩指标标考评考核核员工工作作绩效，针针对管理人人员还可以以有更为全全面的考核核65管理人员素素质及潜力力测评主要要是一些定定性指标的的考评性质资料来源/评估人作用/影响响工作业绩（（KPI））：多为客观的的数据指标标主观软性指指标主观软性指指标人力资源部部负责从有有关部门取取得数据直接上级下级直接上级下级反映实际工工作表现决定年终奖奖励影响职业发发展和下年年度薪级变变动影响职业发发展和下年年度薪级变变动管理能力素素质：职业道德素素质：66姓名部门职位填表时间得分管理能力战略规划能力力影响力和号召召力组织协调能力力开拓能力开发人才能力力权重30%30%20%10%10%管理能力/道道德素质综合合得分分分总分得分道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念念权重10%10%20%30%30%总分高层管理人员员管理能力/道德素质评评分表评估人姓名与被评估人关关系下下级上级级本人人力资源部组组织上级、下下级、本人对对管理人员素素质评分67管理能力战略规划能力影响力和号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力5分能够高瞻瞻远瞩瞩，对公公司和和单元的的战略略作出超超前、、正确的的远景景规划有非常强强的影影响力与与号召召力，能能够对周周围的的人发挥挥极强强的领袖袖力量量组织协调调能力力强,管管理得力力,单元元工作井井然有有序，工作作效率率显著创新能力力强,锐锐意开开拓,所所属单元元工作作发生明明显的的改善能知人善善用,用用人所长长，全面面、及时时、准确确地发发掘所有有有潜潜能的职职员4分能作准确确、及及时的单单元战战略规划划并与与公司发发展策策略相吻吻合随时都能能够有有效地影影响及及引导同同事及及下属，，同时时能使他他人主主动服从从组织协调调能力力较强,管管理水水平较高高,单元元工作效效率较高高创新能力力较强强,所属属单元元工作有有新意意能较好地地识别别人才,使使用人人才，发发掘有潜潜能的的下属职职员3分具有相当当的战战略规划划能力力，但有有时在在某些方方面会会有偏差差有相当的的能力力，但有有时无无法使他他人主主动服从从，需需要借用用其它它行政手手段组织协调调能力力一般,单元元工作基基本正正常进行行有一定的的创新新能力,所属单单元工工作有设设想,但但步子子不大一般能做做到识识别人才才和使使用人才才，有时还还能发发掘有潜潜能的的下属职职员1分不具有战战略规规划能力力，不能独独立地地制定单单元发发展规划划不具有影影响力力，经常常与他人人发生生矛盾组织协调调能力力差,不不适于从从事管理理工作作无开拓创创新,没没有创新新的愿望望，墨守守成规不会识别别人才和和用人人，与下属属矛盾很很多权重30%30%20%10%10%2分有一定战战略规规划能力力，但存存在战战略规划划错误误的现象象有一定能能力，，但多数数情况况下不能能使他他人主动动服从从并需借借用其其它方法法组织协调调能力力较差,单元工工作时时有问问题创新能力力差,有有创新愿愿望,但但缺少办办法能识别人人才,但但不善用用人，极极少发发掘有潜潜能的的下属考核核内内容容高层管理人员员管理能力评评分标准表68道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念5分品行端正正，正正直诚实实，有典典型的事事迹尽心尽责责,任劳劳任怨,勇于完完全承担担部门门经理应应尽的的职责在任何时时候和和条件下下都能能充分地地与他他人协作作，有有很强的的协调调和适应应力秉公办事事,大公公无私,廉洁奉奉公，能能公平对对待下下属对企业文文化有有深刻理理解，，并能对对企业业文化有有积极极的影响响4分品行比较较端正正，较为为正直直诚实能承担工工作中中的责任任，有较强强的责责任心，，对工工作高度度负责责能够充分分地与与他人协协作，有有较强强的协调调和适适应力办事较公公正,讲讲求原则则,保持持廉洁，，能比较较公平地地对待下下属对企业文文化有有深刻理理解，，能身体体力行行，积极极宣传传与推广广3分品行基本本端正正，还算算正直直诚实工作能尽尽职,能能如期期完成任任务，但但工作主主动性性不太够够在正常情情况下下能充分分地与与他人协协作，，但对特特殊情情况适应应能力力不够办事一般般能做做到公正正,保持持廉洁洁,一般般能公平平对待待下属对企业文文化有有一定理理解，，较能身身体力力行1分品行不端端正，不不正直直诚实，，有明显显的品德德缺点点工作责任任心不不强，缺缺乏主动动性，敷敷衍职责责，需有人人督促促基本上不不具有与与他人人协作的的精神神，以个个人为中中心办事缺乏乏公正正,不能能保持廉廉洁，不不能公平平对待待下属对企业文文化不不了解或或不能能认同公公司的的企业文文化权重10%10%20%30%30%2分品行不很很端正正，不太太正直诚诚实，但但没有明明显的的品德缺缺点工作不太太尽职职,主动动性较差差，只能能勉强履履行职职责在正常情情况下下基本上上能与与他人协协作，，但不具具备对对特殊情情况的的协调能能力办事基本本公正正,基本能能做到到廉洁，有有时不能能公平对对待下下属对企业文文化有有了解，，并能认认同其其理念考核核内内容容高层管理人员员道德素质评评分标准表69姓名部门职位填表时间得分管理能力战略规划能力力影响力和号召召力组织协调能力力开拓能力开发人才能力力权重30%30%20%10%10%管理能力/道道德素质综合合得分7.20分XXXXX业务单元元副总经理2001.124.04.54.04.52.5总分4.05得分道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念念权重10%10%20%30%30%4.54.51.55.01.5总分3.15高级管理人员员管理能力/道德素质评评分表评估人姓名XXX与被评估人关关系○下级○上级○本人╳高层管理人员员素质考评表表举例70姓名部门职位就任本职位的的时间考核项目权重下属评分（1-5分））上级评分（1-5分））本人评分（1-5分））30%30%20%10%10%10%10%20%30%30%总分(评分╳权权重)总分说明事项：：本人签名：：日期：总分=下属属评分╳35%+上上级评分╳╳35%+本人评分分╳30%品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念战略规划能力影响力号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力高层管理人人员管理能能力/道德德素质评分分汇总表人员素质综综合得分由由上级、本本人、下级级评分加权权得出71姓名名部门职位位填表时间得分管理能力对公司规划划的理解力和判断断力影响力和号号召力组织协调能能力开拓能力开发人才能能力权重20%20%30%10%20%管理能力/道德素质质综合得分分分分总分得分道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理理念权重10%30%30%20%10%总分一般管理人人员管理能能力/道德德素质评分分表评估人姓名名与被评估人人关系下级级上级级本人人一般管理人人员素质考考评表72管理能力对公司规划划的理解力和和判断力影响力和号号召力组织协调能力开拓能力开发人才能力5分对公司司的战战略规规划有有超常常的理理解，，判断断精确确，执执行果果断有非常常强的的影响响力与与号召召力，能能够对对周围围的人人发挥挥极强强的领领袖力力量组织协协调能能力强强,管理理得力力,部部门工工作井井然有有序，工工作效效率显显著创新能能力强强,锐意意开拓拓,部部门工工作发生生明显显的改改善能知人人善用用,用人人所长长，全面面、及及时、、准确地地发掘掘所有有有潜潜能的的职员员4分能够准准确、、及时时地理理解公公司的战战略规规划并并进行行果断断的执执行随时都都能够够有效效地影影响及及引导导同事事及下下属，，同时时能使使他人人主动动服从从组织协协调能能力较强强,管管理水水平较高高,部部门工工作效率率较高高创新能能力较较强,部部门门工作作有新新意能较好好地识识别人才才,使使用人人才，发发掘有有潜能能的下下属职职员3分能够理理解公公司的的战略略规划划，一般般情况况下能能有准准确、、及时时的判判断有相当当的能能力，，但有有时无无法使使他人人主动动服从从，需需要借借用其其它行行政手手段组织协协调能能力一一般,部部门门工作作基本本正常常进行行有一定定的创创新能能力,部部门工工作有有设想想,但但步子子不大大一般能能做到到识别别人才才和使使用人人才，有时时还能能发掘掘有潜潜能的的下属属职员员1分虽然勉勉强理理解公公司的的战略略规划划，但在在执行行中不不能有效效实施施不具有有影响响力，，经常常与他人人发生生矛盾盾组织协协调能能力差差,不适适于从从事管管理工工作无开拓拓创新新,没有有创新新的愿望望，墨守守成规规不会识识别人人才和用用人，，与下属属矛盾盾很多多权重20%20%30%10%20%2分勉强理理解公公司的的战略略规划划，但在执执行时时有一一些错错误和和犹豫豫现象象有一定定能力力，但但多数数情况况下不不能使使他人人主动动服从从并需需借用用其它它方法法组织协协调能能力较较差,部部门工工作时时有有问题题创新能能力差差,有创创新愿愿望,但但缺少少办法法能识别别人才才,但不不善用用人，极极少发发掘有有潜能能的下下属考核核内内容容一般管理人人员管理能能力评分标标准表73道德素质品德行为敬业精神合作精神公正廉洁企业文化理念5分品行端端正，，正直直诚实实，有典典型的事事迹尽心尽尽责,任任劳任任怨,勇勇于完完全承承担部部门经经理应应尽的的职责责在任何何时候候和条条