市场竞争战略培训教材课件

2022/12/231第八章市场竞争战略2022/12/201第八章2022/12/232案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁

2009/10/15/14:03来源：《广告主》

在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。2022/12/202案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁2022/12/233作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？2022/12/203作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过2022/12/234经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。2022/12/204经典的定位理论认为，维护市场领导地位的2022/12/235看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告主》杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下，和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。2022/12/205看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带2022/12/236除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。▲2022/12/206除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产2022/12/237第一节竞争者分析

一、识别竞争者

1.识别竞争的依据[3点]⑴提供相似产品或劳务；⑵具有相同目标顾客；⑶产品具有相近价格。2022/12/207第一节竞争者分析一、识别竞争者2022/12/2382.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)2022/12/2082.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:2022/12/239二、确定竞争者的目标[5个]⒈提高市场占有率。⒉长期稳定收益。⒊短期内出清产品。⒋先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。⒌提高信誉(加强完善的服务)。2022/12/209二、确定竞争者的目标[5个]⒈提高市场2022/12/2310三、确定竞争者的战略[8种]⒈以优取胜战略①产品的内在质量优。②产品的外在质量优。③服务质量优。⒉以新取胜战略。⒊以美取胜战略。2022/12/2010三、确定竞争者的战略[8种]⒈以优取2022/12/2311⒋以快(速度)取胜战略。⒌以诚取胜战略。⒍以廉取胜战略。⒎以多取胜战略。①功能多。②品种多。③造型(款式)多。④花色多。⒏以有利信息取胜战略。2022/12/2011⒋以快(速度)取胜战略。案例：沃尔玛的物美价廉战略1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在2010年《财富》世界500强企业中排名第一。沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。

沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2022/12/2312案例：沃尔玛的物美价廉战略2022/12/2012沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。2022/12/2313沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘2公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

2022/12/2314公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与1压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

2022/12/2315压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜2022/12/2316沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事2022/12/2317案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2022/12/2017案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀2022/12/2318四、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。

①自信。②轻视。③条件限制。⒉选择型竞争者。

对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。⒊强劲(凶猛)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。⒋随机型竞争者。

是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。2022/12/2018四、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从2022/12/2319五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力。⒉竞争者与本企业的相关程度。⒊竞争者的行为模式。⒋竞争者的地位与影响。2022/12/2019五、应对竞争者对策的影响因素[4点]2022/12/2320[范例]乐凯胶卷的竞争战略1.“红色”定位:“红色”—乐凯

(“黄色”—柯达;“绿色”—富士)2.组建企业集团3.开发新产品4.低价渗透5.开拓新市场6.加大宣传力度7.加强销售服务2022/12/2020[范例]乐凯胶卷的竞争战略1.“红色2022/12/2321第二节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]2022/12/2021第二节市场领先(主导)者战略[3种2022/12/2322二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]2022/12/2022二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御2022/12/23234.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]2022/12/20234.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵2022/12/2324三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。

◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。2022/12/2024三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告2022/12/2325第三节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。

2022/12/2025第三节市场挑战者战略◆市场挑战者2022/12/2326一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标[3类]①产品创新。②价格低廉。③服务优良。

2.挑战对象[3类]

①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。2022/12/2026一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标2022/12/2327二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]2022/12/2027二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。2022/12/2328⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]2022/12/2028⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新2022/12/2329第四节市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。2022/12/2029第四节市场跟随(模仿)者战略[3种这些行业的主要特点是：（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；（2）服务质量和服务标准的趋同；（3）消费者对价格的敏感程度高；（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。2022/12/2330这些行业的主要特点是：2022/12/20302022/12/2331

一、紧密跟随者

在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。战略突出“仿效”和“低调”。[小规模的饮料、小家电企业]

二、距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。战略突出在“合适地保持距离”。[酒类、食品类]三、选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。战略突出在选择“追随和创新并举”。[具有一定特色的产品]2022/12/2031

一、紧密跟随者

案例：金科：市场追随者的另类营销2009年3月，重庆主城各区都出现了一个异常显眼的广告，该广告大量留白，仅有几个鲜艳的红字“3月，金科房无广告”。此广告一出，立即引起了社会的关注。这只是开始，实际上金科的另类创意营销在今年上半年层出不穷。在2009年之前，金科地产一直处在一个市场追随者的地位，不管是销量还是品牌知名度、美誉度都不如重庆地产第一品牌龙湖，虽然金科的产品在重庆人心中有着一定分量，但都不如龙湖来得深刻而有力。正是因为这样，金科不得不开始思变，即在保持自己产品创新和研发上的核心竞争力之外，还得进行营销创新。金科显然想通过这种变化，帮助自己实现从一个市场追随者变为市场领导者的梦想。2022/12/2332案例：金科：市场追随者的另类营销2022/12/2032从《3月，“金科房”无广告》，到《50.5%的重庆人，想买“金科房”》以及《在重庆，买“金科房”》，金科地产以另类的宣传手法将“金科房”的概念灌输到了每个人的心中，“金科房”是什么样的房？是可以一个月不打广告，而将百万广告费用回馈给业主，使业主得到更多实惠的好房；是在重庆有超过一半的人向往的好房（尽管这种宣传手法已有虚假广告之嫌，但它的手法很巧妙，通过一次所谓的市场调查还出现调查公司名字的方式，而且普通消费者是搞不清楚也不会去追究的）。这些令人印象深刻的广告不仅进一步提升了金科的品牌形象，更是直接助推了金科的市场销售。在项目宣传上，金科地产更是将其另类的宣传手法演绎得淋漓尽致，金科西城大院的可变空间叫“变形金刚”，甚至花巨资从上海请来“变形金刚”的模型来充当项目代言人；金科阳光小镇唱着“我们不卖暴发户、我们不在意大利、我们不如洋人街”，用“我们的广告做得不好”来说明阳光小镇的“好”无法言语；而金科10年城则在重庆最热闹的解放碑找了群人来搞行为艺术，高喊：“10年城，正在消失。”……2022/12/2333从《3月，“金科房”无广告》，到《50.5%的重庆人，想买“诚然，这一个个别出心裁的营销方式无一不在市场引发热议，甚至非议。但我们不得不承认，“金科房”卖得更好了，整个2009年一季度，金科本土产品共完成销售额接近10亿元，市场占有率达到了13%。无论众人对金科的广告是赞赏还是争议，金科用自己的销售成绩说明了一切2022/12/2334诚然，这一个个别出心裁的营销方式无一不在市场引发热议，甚至非2022/12/2335第五节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。2022/12/2035第五节市场补缺者战略一、实施补缺2022/12/2336二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略1.最终用户专业化。

--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。

--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。

--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。

--专门为某一特定客户服务。2022/12/2036二、市场补缺者的实施战略－－专业化战2022/12/23375.地理区域专业化。

--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。

--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。2022/12/20375.地理区域专业化。6.产品或产品线2022/12/233810.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2022/12/203810.分销渠道的专业化。

--专门生2022/12/2339案例：维珍：永远的“补缺者”补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。补缺结果：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的。2022/12/2039案例：维珍：永远的“补缺者”补缺战略2022/12/2340从1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森曾经说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin避孕套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。

2022/12/2040从1970年到现在，维珍集团成为了英2022/12/2341红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色。2022/12/2041红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到2022/12/2342补缺——找到利基市场维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，如果不想捡别人剩下的东西吃，只能找到“利基市场”，只能创新。这正是科特勒关于“落后进入战略”（Laggard-EntryStrategy）的核心所在。布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的创新潜力收到了压制，而消费者只能在价格上进行比较。这导致了相当糟糕的局面：管理者思想僵化、新的创意越来越少。这正是维珍的机会。维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。2022/12/2042补缺——找到利基市场2022/12/2343维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产品和服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同和信任，通过长期对他们的服务和研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉。如维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略，在对市场、客户进行细分之后，将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服务产品，再通过在线和离线两个渠道进行销售。从纵向市场看，维珍移动把其客户群分成四大类：体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。2022/12/2043维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生2022/12/2344再针对这些细分的市场把其服务分成三大类：标准服务、特别服务、其他服务。标准服务包括：免费留言信箱、短消息、来电显示、来电等候、传真及数据、无线上网、ＭＰ３下载播放、电话热线以及服务质量保证，这些服务都是标准化的。特别服务则是定制化的服务，包括通过短消息给兴趣群体传送即时新闻、体育比赛、文娱项目的售票信息、无线电广播、基于地理位置的信息、交通信息、手机购物等。其他服务则给客户和合作伙伴提供了开发交叉销售、升级销售的机会，例如客户可购买手机保险、汽车路上修理应急服务、预付费卡月度明细账单、长达三个星期的语音留言保存以及国际漫游等等。他的电信促销以非常趣味的方式开展，并将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人。如将预设的配置装在手机里，只要打个特定的号码，有关的商品可以送到顾客手中。维珍移动还与其集团旗下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐公司等相互合作，捆绑销售，为年轻的电信用户提供不同的优惠与配套服务。2022/12/2044再针对这些细分的市场把其服务分成三大2022/12/2345不拘一格的“品牌领先者”虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是布兰森却提出了维珍要做年轻人心目中的“品牌领先者”（BrandLeading）。

《企业家》的作家保罗•罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无二的现象。基本上说，它是一个非常重要的无形资产–它的品牌。从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，维珍时刻时消费者心中公认的品牌。在他们脑海中，这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之比拟的。”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上，完全不同于传统意义上的那种产品与服务性品牌。2022/12/2045不拘一格的“品牌领先者”2022/12/2346点评：维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”，向他们提供的是那些行业领导者没意识到或不屑于做的空白市场。维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口，既与已有市场上竞争激烈的产品不同，又与目标顾客的需求非常吻合，如维珍航空，维珍移动通信，维珍可乐等。由于不具进攻色彩，跳出了现实市场这个竞争圈子，而最大程度地避免了直接竞争，从而逃脱了“价格战”的杀身之祸。凭借价值行销模式得以天马行空，频频出手，不断地给大家制造惊喜。维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器，这也是其作为市场补缺者成功的关键所在。2022/12/2046点评：2022/12/2347[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2022/12/2047[案例]本田公司的竞争战略

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为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。

相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2022/12/2048为了提高市场占有率，建立相对优2022/12/2349

东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2022/12/2049东发因自持第一，没有对本田2022/12/2350二、雅马哈的进攻

趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。2022/12/2050二、雅马哈的进攻2022/12/2351

雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。

雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2022/12/2051雅马哈的首脑宣称：“超过本田的2022/12/23521982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”

雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。2022/12/20521982年小池经理表示：“要加2022/12/2353三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”

在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。

2022/12/2053三、本田的反击在宣言后的一年半2022/12/2354

本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术--扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。

1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。2022/12/2054本田的战术是大幅度降价、加强广2022/12/2355

在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。2022/12/2055在1年半的时间里，本田推出的新2022/12/2356四、雅马哈败北

本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。

根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。2022/12/2056四、雅马哈败北

本田的反击，使2022/12/23571983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架…，希望雅马哈和本田的战争能够结束…，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”

对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻结。2022/12/20571983年1月，雅马哈的小池经2022/12/2358

雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。

从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。同时,本田汽车市场占有率达2/3。2022/12/2058雅马哈的大型重建计划，也未能阻2022/12/2359

雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，从1983年4月到1984年4月的一年时间里,雅马哈拍卖了160亿日元的土地、建筑物和设备。[问题]

1.雅马哈被本田击败的原因有哪些?

2.本田属于何种反应类型的竞争者？

3.本田成功进攻东发的条件是什么？

4.本田成功反击雅马哈先决条件是什么？

5.本田采用了何种进攻战略？

6.本田的成功对市场竞争中的企业有何启示？2022/12/2059雅马哈为避免破产，开始拍卖资产，2022/12/2360[参考答案]1.答案要点：

①产品品种的开发能力弱；②产品大类单一(仅有摩托车)；③设立新工厂(规模快速扩张)；④轻敌(过分自信)。2.答案要点：

本田属于强劲(凶猛)型竞争者。2022/12/2060[参考答案]2.答案要点：2022/12/23613.答案要点：

①日本摩托车行业处于成长期,企业发展空间大;

②东发经营消极，缺乏创新，是一个“名不副实”的市场领导者，给本田扩张造成了大好机会。4.答案要点：

①把握了反击时机(雅马哈耗尽巨资时候)

和进攻速度；②准确地运用了进攻战略。2022/12/20613.答案要点：②东发经营消极，缺乏2022/12/23625.答案要点：正面进攻战略。负债经营→扩大规模→

→降低成本→降低价格→扩大市场份额

6.答案要点：①正确分析企业所处的市场地位；②善于将进攻目标、进攻时机、进攻方式

和进攻实力等方面进行综合考虑；③制定切实可行的进攻方案；④注重将进攻战略和积极防守有机结合。2022/12/20625.答案要点：2022/12/2363第八章市场竞争战略2022/12/201第八章2022/12/2364案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁

2009/10/15/14:03来源：《广告主》

在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。2022/12/202案例：豆浆机换代九阳市场地位面临威胁2022/12/2365作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？2022/12/203作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过2022/12/2366经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。2022/12/204经典的定位理论认为，维护市场领导地位的2022/12/2367看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告主》杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下，和“专注豆浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。2022/12/205看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带2022/12/2368除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。▲2022/12/206除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产2022/12/2369第一节竞争者分析

一、识别竞争者

1.识别竞争的依据[3点]⑴提供相似产品或劳务；⑵具有相同目标顾客；⑶产品具有相近价格。2022/12/207第一节竞争者分析一、识别竞争者2022/12/23702.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)2022/12/2082.竞争者的分类[4类]⑴一般竞争者:2022/12/2371二、确定竞争者的目标[5个]⒈提高市场占有率。⒉长期稳定收益。⒊短期内出清产品。⒋先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。⒌提高信誉(加强完善的服务)。2022/12/209二、确定竞争者的目标[5个]⒈提高市场2022/12/2372三、确定竞争者的战略[8种]⒈以优取胜战略①产品的内在质量优。②产品的外在质量优。③服务质量优。⒉以新取胜战略。⒊以美取胜战略。2022/12/2010三、确定竞争者的战略[8种]⒈以优取2022/12/2373⒋以快(速度)取胜战略。⒌以诚取胜战略。⒍以廉取胜战略。⒎以多取胜战略。①功能多。②品种多。③造型(款式)多。④花色多。⒏以有利信息取胜战略。2022/12/2011⒋以快(速度)取胜战略。案例：沃尔玛的物美价廉战略1962年，山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在2010年《财富》世界500强企业中排名第一。沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。

沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2022/12/2374案例：沃尔玛的物美价廉战略2022/12/2012沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。2022/12/2375沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘2公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

2022/12/2376公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与1压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

2022/12/2377压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜2022/12/2378沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事2022/12/2379案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。2022/12/2017案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀2022/12/2380四、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从容不迫型竞争者。

①自信。②轻视。③条件限制。⒉选择型竞争者。

对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。⒊强劲(凶猛)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。⒋随机型竞争者。

是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。2022/12/2018四、判断竞争者的反应模式[4种]⒈从2022/12/2381五、应对竞争者对策的影响因素[4点]⒈竞争者的实力。⒉竞争者与本企业的相关程度。⒊竞争者的行为模式。⒋竞争者的地位与影响。2022/12/2019五、应对竞争者对策的影响因素[4点]2022/12/2382[范例]乐凯胶卷的竞争战略1.“红色”定位:“红色”—乐凯

(“黄色”—柯达;“绿色”—富士)2.组建企业集团3.开发新产品4.低价渗透5.开拓新市场6.加大宣传力度7.加强销售服务2022/12/2020[范例]乐凯胶卷的竞争战略1.“红色2022/12/2383第二节市场领先(主导)者战略[3种]◆市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。一、扩大市场需求总量[3种]⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]②市场开发战略。[男士香水]③地理扩展战略。[产品出口]⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机]⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]2022/12/2021第二节市场领先(主导)者战略[3种2022/12/2384二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。[太渍洗衣粉：强洗+廉价]⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。[更改包装防伪]⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。[推出新产品]2022/12/2022二、保持市场占有率[6种]⒈阵地防御2022/12/23854.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。[收购或兼并同类企业；进一步降价，等等]5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。[美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等]6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。[武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量]2022/12/20234.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵2022/12/2386三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告宣传和促销的投入。⒉更新产品。⒊提高服务质量。

◆提高市场占有率应注意的问题：①成本的增长。②反垄断的激发。③新的营销组合策略的有效性。2022/12/2024三、提高市场占有率[3种]⒈加强广告2022/12/2387第三节市场挑战者战略◆市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。

2022/12/2025第三节市场挑战者战略◆市场挑战者2022/12/2388一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标[3类]①产品创新。②价格低廉。③服务优良。

2.挑战对象[3类]

①攻击市场领先者。②攻击实力相当者。③攻击小规模或实力较弱者。2022/12/2026一、确定战略目标和挑战对象⒈战略目标2022/12/2389二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。[可口可乐与百事可乐]⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。[ChaCha进攻谷哥搜索的弱点—人类智能及其推理和联系上下句语境的能力]⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司]2022/12/2027二、选择进攻战略[5种]⒈正面进攻。2022/12/2390⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、

无关产品及产品与市场的多角化策略。[百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料]⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。[消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击]2022/12/2028⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新2022/12/2391第四节市场跟随(模仿)者战略[3种]◆市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。2022/12/2029第四节市场跟随(模仿)者战略[3种这些行业的主要特点是：（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；（2）服务质量和服务标准的趋同；（3）消费者对价格的敏感程度高；（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。2022/12/2392这些行业的主要特点是：2022/12/20302022/12/2393

一、紧密跟随者

在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。战略突出“仿效”和“低调”。[小规模的饮料、小家电企业]

二、距离跟随者

在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。战略突出在“合适地保持距离”。[酒类、食品类]三、选择跟随者

在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。战略突出在选择“追随和创新并举”。[具有一定特色的产品]2022/12/2031

一、紧密跟随者

案例：金科：市场追随者的另类营销2009年3月，重庆主城各区都出现了一个异常显眼的广告，该广告大量留白，仅有几个鲜艳的红字“3月，金科房无广告”。此广告一出，立即引起了社会的关注。这只是开始，实际上金科的另类创意营销在今年上半年层出不穷。在2009年之前，金科地产一直处在一个市场追随者的地位，不管是销量还是品牌知名度、美誉度都不如重庆地产第一品牌龙湖，虽然金科的产品在重庆人心中有着一定分量，但都不如龙湖来得深刻而有力。正是因为这样，金科不得不开始思变，即在保持自己产品创新和研发上的核心竞争力之外，还得进行营销创新。金科显然想通过这种变化，帮助自己实现从一个市场追随者变为市场领导者的梦想。2022/12/2394案例：金科：市场追随者的另类营销2022/12/2032从《3月，“金科房”无广告》，到《50.5%的重庆人，想买“金科房”》以及《在重庆，买“金科房”》，金科地产以另类的宣传手法将“金科房”的概念灌输到了每个人的心中，“金科房”是什么样的房？是可以一个月不打广告，而将百万广告费用回馈给业主，使业主得到更多实惠的好房；是在重庆有超过一半的人向往的好房（尽管这种宣传手法已有虚假广告之嫌，但它的手法很巧妙，通过一次所谓的市场调查还出现调查公司名字的方式，而且普通消费者是搞不清楚也不会去追究的）。这些令人印象深刻的广告不仅进一步提升了金科的品牌形象，更是直接助推了金科的市场销售。在项目宣传上，金科地产更是将其另类的宣传手法演绎得淋漓尽致，金科西城大院的可变空间叫“变形金刚”，甚至花巨资从上海请来“变形金刚”的模型来充当项目代言人；金科阳光小镇唱着“我们不卖暴发户、我们不在意大利、我们不如洋人街”，用“我们的广告做得不好”来说明阳光小镇的“好”无法言语；而金科10年城则在重庆最热闹的解放碑找了群人来搞行为艺术，高喊：“10年城，正在消失。”……2022/12/2395从《3月，“金科房”无广告》，到《50.5%的重庆人，想买“诚然，这一个个别出心裁的营销方式无一不在市场引发热议，甚至非议。但我们不得不承认，“金科房”卖得更好了，整个2009年一季度，金科本土产品共完成销售额接近10亿元，市场占有率达到了13%。无论众人对金科的广告是赞赏还是争议，金科用自己的销售成绩说明了一切2022/12/2396诚然，这一个个别出心裁的营销方式无一不在市场引发热议，甚至非2022/12/2397第五节市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件[5个]⒈有足够的市场潜量和购买力。⒉利润有增长的潜力。⒊对主要竞争者不具有吸引力。⒋企业具有补缺的条件和能力。⒌企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。2022/12/2035第五节市场补缺者战略一、实施补缺2022/12/2398二、市场补缺者的实施战略－－专业化战略1.最终用户专业化。

--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。2.垂直层面专业化。

--专门致力于分销渠道中的某些层面。3.顾客规模专业化。

--专门为某一(小)规模的客户服务。4.特定顾客专业化。

--专门为某一特定客户服务。2022/12/2036二、市场补缺者的实施战略－－专业化战2022/12/23995.地理区域专业化。

--专为某一地区、地点服务。6.产品或产品线专业化。

--只生产一大类或小型、微利产品。7.客户订单专业化。

--专门按客户订单生产预订产品。8.质量与价格专业化。

--专生产某种质量与价格的产品。2022/12/20375.地理区域专业化。6.产品或产品线2022/12/2310010.分销渠道的专业化。

--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。9.服务项目专业化。

--专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。2022/12/203810.分销渠道的专业化。

--专门生2022/12/23101案例：维珍：永远的“补缺者”补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。补缺结果：维珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的。2022/12/2039案例：维珍：永远的“补缺者”补缺战略2022/12/23102从1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森曾经说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin避孕套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。

2022/12/2040从1970年到现在，维珍集团成为了英2022/12/23103红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色。2022/12/2041红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到2022/12/23104补缺——找到利基市场维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，如果不想捡别人剩下的东西吃，只能找到“利基市场”，只能创新。这正是科特勒关于“落后进入战略”（Laggard-EntryStrategy）的核心所在。布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的创新潜力收到了压制，而消费者只能在价格上进行比较。这导致了相当糟糕的局面：管理者思想僵化、新的创意越来越少。这正是维珍的机会。维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。2022/12/2042补缺——找到利基市场2022/12/23105维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产品和服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同和信任，通过长期对他们的服务和研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉。如维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略，在对市场、客户进行细分之后，将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服务产品，再通过在线和离线两个渠道进行销售。从纵向市场看，维珍移动把其客户群分成四大类：体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。2022/12/2043维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生2022/12/23106再针对这些细分的市场把其服务分成三大类：标准服务、特别服务、其他服务。标准服务包括：免费留言信箱、短消息、来电显示、来电等候、传真及数据、无线上网、ＭＰ３下载播放、电话热线以及服务质量保证，这些服务都是标准化的。特别服务则是定制化的服务，包括通过短消息给兴趣群体传送即时新闻、体育比赛、文娱项目的售票信息、无线电广播、基于地理位置的信息、交通信息、手机购物等。其他服务则给客户和合作伙伴提供了开发交叉销售、升级销售的机会，例如客户可购买手机保险、汽车路上修理应急服务、预付费卡月度明细账单、长达三个星期的语音留言保存以及国际漫游等等。他的电信促销以非常趣味的方式开展，并将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人。如将预设的配置装在手机里，只要打个特定的号码，有关的商品可以送到顾客手中。维珍移动还与其集团旗下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐公司等相互合作，捆绑销售，为年轻的电信用户提供不同的优惠与配套服务。2022/12/2044再针对这些细分的市场把其服务分成三大2022/12/23107不拘一格的“品牌领先者”虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是布兰森却提出了维珍要做年轻人心目中的“品牌领先者”（BrandLeading）。

《企业家》的作家保罗•罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无二的现象。基本上说，它是一个非常重要的无形资产–它的品牌。从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮料业，维珍时刻时消费者心中公认的品牌。在他们脑海中，这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之比拟的。”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上，完全不同于传统意义上的那种产品与服务性品牌。2022/12/2045不拘一格的“品牌领先者”2022/12/23108点评：维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”，向他们提供的是那些行业领导者没意识到或不屑于做的空白市场。维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口，既与已有市场上竞争激烈的产品不同，又与目标顾客的需求非常吻合，如维珍航空，维珍移动通信，维珍可乐等。由于不具进攻色彩，跳出了现实市场这个竞争圈子，而最大程度地避免了直接竞争，从而逃脱了“价格战”的杀身之祸。凭借价值行销模式得以天马行空，频频出手，不断地给大家制造惊喜。维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器，这也是其作为市场补缺者成功的关键所在。2022/12/2046点评：2022/12/23109[案例]

本田公司的竞争战略

一、本田先发制人的战略

20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略--迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。2022/12/2047[案例]本田公司的竞争战略

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为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。

相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2022/12/2048为了提高市场占有率，建立相对优2022/12/23111

东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。2022/12/2049东发因自持第一，没有对本田