企业非人力资源主管人力资源管理培训教材课件

温州森马集团公司穿什么就是什么温州森马集团公司穿什么就是什么1相互认识中国人民大学商学院工商管理硕士、职业心理学博士生中国企业家联合会注册管理咨询顾问江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港光华管理学院特聘讲师时代光华特聘讲师香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师国家劳动部通用职业管理技能（GMP）授证讲师清华大学客座讲师南京大学客座讲师相互认识中国人民大学商学院工商管理硕士、职业心理学博士生2

让我们一起来约定：

关闭手机及其他响闹装置

坚持完成全部的学习

让我们——睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的学友

让我们一起来约定：

关闭手机及其他响闹装置

坚持完成全部的3企业非人力资源主管人力资源管理培训教材4战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素5展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------展示共识我们的代号：--------------------6共识就是目标落实优势共识就是目标落实优势7一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔一百年前的理论专业分工分权管理8现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)现代管理者的竞越心态IQ(智商)9生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）生存观点凭技能（唐骏）10企业非人力资源主管人力资源管理培训教材11目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色12人力资源管理者肖像HEAD

學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE

狼的嗅觉

HEART

藝術家的心

HAND 技術者的手

FOOT

勞動者的腳人力资源管理者肖像HEAD 學者的頭腦13成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系系统的人才吸引14绩效管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构职位设计薪资管15案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什16任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性人力资源任务管理与人力资源目标管理的区别任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没17游戏：抓“钱”游戏：抓“钱”18热！热！热！！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？

诠释中国人自己的执行与执行力热！热！热！！19上海地铁一号线和二号线三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。上海地铁一号线和二号线三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室20人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。——北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素人们渴望一举成名、一夜暴富。社会浮躁因素21重概念、轻数据文化特征因素

“大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。重概念、轻数据文化特征因素“大概其”、“差不多”、“可许”22“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。——张瑞敏我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。从国民素质和民族中兴的高度看待细节“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。23游戏考考你的眼睛游戏考考你的眼睛24优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业25关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间追随管理的实践关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以26企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚27成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最高境界基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最28人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制29现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统现代人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命30价值定义(ValueDefinition)价值创造(ValueCreation)价值评价(ValueEvaluation)价值分配（ValueDistribution)价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)张嘉伟：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）价值管理人才管理张嘉伟：基于战略的人力资源价值链管理模型价值管理人才管理31企业转型与变革管理人力资源规划与开发人力资源价值链战略导向的人力资源管理变革推动者战略合作伙伴价值管理者人力资源/资本开发者张嘉伟：人力资源管理角色模型企业转型与变革管理人力资源规划与开发人力资源价值链战略导向的32企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化人力资源规划P1目标管理岗位设计、岗位分析P2岗位评估P2绩效管理P3人员招聘薪酬与激励P4培训与职业发展P5企业文化体系能力素质模型、词典张嘉伟：基于战略价值的人力资源管理体系企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化目331.民营企业体制改革成败的关键是什么？2.民营企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代民营企业人力资源管理的？4.现代民营企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？5.如何理解民营企业管理的本质就是经营人才？总结与提问1.民营企业体制改革成败的关键是什么？总结与提问34题记——再富有的国家也浪费不起人力资源。

——富兰克林.罗斯福在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！

——江泽民——人力资源最值得珍惜！——人力资源一定要率先开发好！题记——再富有的国家也浪费不起人力资源。——人力资源最值得35人力资源在企业的使命对外——是企业形象、员工素质和企业文化的窗口。对内——是企业战略决策的支持者（以HR状况为决策支持）；是企业战略实施的先行者（以HR的战略性开发先行）；是企业战略执行过程的保障者（以HR基础为保障）；是各部门发展的战略伙伴和服务者（以HR操作系统服务）。人力资源在企业的使命对外——36建设卓越的人力资源部的三个关键部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HRTEAM建设卓越的人力资源部的三个关键部门长的管理者综合素养37人力资源大系统观HR管理线工作分析/绩效管理/薪酬/职务说明书绩效考核激励HR开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募面试职业规划人才开发问题：HR体系与企业经营管理的关系？

人力资源大系统观HR管理线问题：HR体系与企业经营管理的关系38企业运营基本模型战略

盈利模式制度与流程

组织体系

岗位设置企业价值与效益分解在每个岗位里面。

企业运营基本模型战略39课程体系总览HR管理线工作分析/绩效管理/薪酬/职务说明书绩效考核激励HR开发线HR规划/素质测评/培训体系/招募面试职业规划人才开发人力资源系统能够涵盖企业运营的基本问题！课程体系总览HR管理线人力资源系统能够涵盖企业运营的基本问题40企业经营管理的基本命题企业对外经营客户，对内经营人力资源。并且，是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户

——顾客满意度取决于员工满意度。对内经营好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。企业经营管理的基本命题企业对外经营客户，41前言——认识人力资源拨云驱雾直面真谛——人力资源宏观概览主体——人力资源管理实务万丈高楼始于根基——工作分析与职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源战略与规划明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理前言——认识人力资源42拨云驱雾直面真谛——

人力资源概览研讨主题一、人力资源的产生与发展二、企业人力资源管理的角色与责任承担三、人力资源的趋势四、我国企业人力资源工作现状五、人力资源部门建设实务六、人力资源大系统观拨云驱雾直面真谛——

人力资源概览研讨主题一、人力资源43本篇目的建立对人力资源的宏观认识树立对人力资源工作的正确观念、态度本篇目的建立对人力资源的宏观认识44中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，

为什么“人力资源”却发端与产生于美国？人力资源管理体系是——生产力发展、企业经营管理水平提升、市场竞争逐渐深化的产物！中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，

为什么451、人力资源产生的历史背景工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业时代科学管理运动：群体生产率大幅提高早期工业心理学：《摩登时代》的启示职场人际关系运动：职场互动越来越受关注和重视行为科学：文化、环境、背景等对人的综合影响1、人力资源产生的历史背景工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业462、人力资源理论与实践的形成与发展日本企业的“终身雇佣、年功序列”创造奇迹。日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人力资源研究、实践、发展浪潮！中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流。实践方面，因为历史传统、体制价值观、经营管理水平和发展阶段等的影响，普遍还处于低下水平。2、人力资源理论与实践的形成与发展日本企业的“终身雇佣、年功473、从人事管理到人力资源管理人事管理——解决当前问题针对局部所需信任度低（对应于x理论）人力资源管理——配合战略需求重视整体规划信任度高（对应于Y理论）3、从人事管理到人力资源管理人事管理——人力资源管理——48传统人事管理与战略人力资源管理的区别

传统人事管理

战略人力资源管理

主要工作

行政、文秘

以人的开发和管理

对待员工

要求“遵从”

强调双向承诺

权利

集权、官僚

权利下放

角色

“警察”

“伙伴”

能动性

被动

主动

工作特点

事务性

创造性传统人事管理与战略人力资源管理的区别49知名企业的人才观宝洁前董事长RichardDeupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

联想“办企业就是办人”

松下“生产人才”，“欲造物，先造人”

日本企业对人才重要性的基本认识：

“企业即人”

沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”

知名企业的人才观宝洁前董事长RichardDeupree的50GE杰克.韦尔奇的观点CEO的工作：资源运作——人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。GE杰克.韦尔奇的观点CEO的工作：资源运作——人和钱51对人性的假设

X理论Y理论-------------------------人们：懒惰人们：勤快

消极被动积极主动逃避责任愿意承担责任甘于平庸追求自我价值实现必须用制度管束需要用机制激励

对人性的假设X理论52从人事管理到人力资源管理人事管理——针对局部所需解决当前问题信任度低（对应于x理论）人事部门执行安置\协调\档案\处理等事务性工作人事方面的后勤服务部门中基层功能人力资源管理——重视整体规划配合战略需求信任度高（对应于Y理论）需要全员参与规则\设计\辅导\服务\整合等重大功能公司战略的参谋部、设计者中高层功能从人事管理到人力资源管理人事管理——人力资源管理——53为什么战略人力资源管理

能推动企业战略目标的发展公司使命

管理目标

部门绩效

员工个人绩效

员工全身心的投入

公司股东的信心

绩效产生

回报形成

发展战略

企业价值观为什么战略人力资源管理

能推动企业战略目标的发展公司使命

54结论人事管理只需要管理制度，人力资源管理则需要理念体系与操作体系。结论人事管理只需要管理制度，55二、企业人力资源管理的

角色与责任承担二、企业人力资源管理的

角色与责任承担56问题讨论公司的远景是什么？

公司的战略目标是什么？

公司的核心价值观是什么？问题讨论公司的远景是什么？

57经理的责任

理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工经理的责任

理解与贯彻落实公司的远景与使命58员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观59公司的组织架构应该怎样？组织与职位设置------取决于公司的战略目标、业务流程与价值观公司的组织架构应该怎样？组织与职位设置------取决于公司60垂直型与扁平行组织结构比较垂直型

扁平型1、较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予协调及解决分歧

2、较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询

3、传递资料时出现曲解较少出现与上层沟通之曲解

4、依赖上司

依赖自己

5、缺乏自主权

存在自主性垂直型与扁平行组织结构比较垂直型

61战略伙伴——伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略专家顾问——围绕战略提供操作实务体系加以支持员工的服务者——就HR体系的实践进行辅导与服务变革的推动着1、企业人力资源管理的四种功能战略伙伴——伴随着企业、部门、员工622、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合2、企业人力资源管理工作的分工协作高层管理者决策。战略、政策633、人力资源与企业各环节的关系人力资源（员工队伍）——管理制度体系人力资源（员工队伍）——企业文化人力资源（员工队伍）——企业核心竞争力人力资源部门——管理团队3、人力资源与企业各环节的关系人力资源（员工队伍）——管理制64人力资源是制订管理体系的基础，也是管理体系得以有效推行的保障。人力资源是企业文化的建设主体和承载者。人力资源是企业最关键的核心竞争力。管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源是制订管理体系的基础，65人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践整合、调整再实践人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！人力资源部各部门66三、企业人力资源管理发展趋势生意——企业——事业人材——人才——”才人”机构——部门——团队“三定”——计划——规划安置——招聘——吸引干部——管理——领导教育——培训——学习考核——考评——发展工资——薪资——价值概念—内涵—语境三、企业人力资源管理发展趋势生意——企业——事业概念—67四、我国人力资源工作的现状“硬环境”的挑战“软环境”的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端四、我国人力资源工作的现状“硬环境”的挑战68中/日/美人力资源状况比较中/日/美人力资源状况比较69中/日/美人力资源状况比较美国拥有：全世界大学

本科生1/2硕士生1/3博士生1/4中/日/美人力资源状况比较美国拥有：70启示对中国企业而言——如何将次级员工队伍用出超级成效？启示对中国企业而言——71“软环境”的挑战传统价值观计划经济时代的惯性“转型时期”的迷失“软环境”的挑战传统价值观72警示——“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！它无时无刻不在——包括存在于我们自己身上！警示——“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！73五、人力资源部门建设实务1、HR部门绩效不佳的原因——环境：“硬件”和“软件”的挑战层级：HR在企业地位不佳关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与HRHEAD专业水平不够HRHEAD的管理者综合素养不够HRTEAM太弱五、人力资源部门建设实务1、HR部门绩效不佳的原因——742、建设卓越的人力资源部的三个关键部门长的现代企业管理者综合素养部门长的HR专业造诣有专业水平的HRTEAM2、建设卓越的人力资源部的三个关键部门长的现代企业管理者综合753、HR职业经理人的综合素养沟通表达力人文素养知识结构与知识面。推荐读物：PETERDRUKER、《基业长青》、《变革之心》、《第五项修炼》、菲利浦.科特勒、《定位》；

杰克.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚；《中国企业家》、《经理人》等等。3、HR职业经理人的综合素养沟通表达力76人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说77

工作分析与工作设计研讨关于职务说明书工作分析和职务说明书的操作要点部门职能、部门长、任职资格要领

工作分析与工作设计研讨关于职务说明书78关于职务说明书何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是——岗位档案！关于职务说明书何为职务说明书：79职务说明书解决四个关键问题工作职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层级。职务说明书解决四个关键问题工作职责：职责、权限、绩效标准等。80绩效管理/考核员工培训与开发薪酬与激励员工职业规划规划与招聘的职务说明书职业说明书为以下工作提供依据业务管理与流程系统绩效管理/考核员工培训与开发薪酬与激励员工职业规划规划与招聘81工作分析／工作设计／职务说明书的意义是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。工作分析／工作设计／职务说明书的意义是企业人力资源工作各环节82工作分析与职务说明书的操作要点工作分析的灵活性：新兴行业—————传统行业草创阶段—————成熟企业（模糊、粗浅）←→（具体、详尽）工作分析与职务说明书的操作要点工作分析的灵活性：（模糊、粗浅83工作分析的过程与结果工作分析的结果：产生职务说明书与岗位规范工作分析的连带功效：沟通员工对自己岗位与工作职务的认识，并藉此教育员工；推动企业规范化、制度化的进程。——因此，工作分析工作要发动全员参与！工作分析的过程与结果工作分析的结果：——因此，工作分析84职务说明书的变迁岗位职责方面——工作内容导向目标价值导向操作规程导向功能结果导向任职资格方面——资历资格导向职业技能导向背景条件导向素质潜力导向岗位价值方面——级别资历导向价值功能导向职务说明书的变迁岗位职责方面——85培训主管职务说明书总述：负责公司培训工作及相关事宜。分述：1、执行公司培训管理制度。

2、制定培训规划与计划。

3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。

4、发现和解决培训中出现的问题。培训主管职务说明书总述：负责公司培训工作及相关事宜。86培训主管职务说明书总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。

2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。

3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部培训资源。

4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。

5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计与反馈。培训主管职务说明书总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划87比较总述：负责公司培训工作及相关事宜。分述：1、执行公司培训管理制度。

2、制定培训规划与计划。

3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、管理过程、善后安置等等。

4、发现和解决培训中出现的问题。总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、计划、实施及相关事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和执行企业培训管理制度。

2、规划与计划：根据公司发展战略、经营目标及各部需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。

3、资源管理：密切了解培训市场行情，挖掘公司内部培训资源。

4、项目管理：依据培训计划开展培训项目。

5、结果反馈：定期、定项对培训工作进行总结、统计与反馈。比较总述：负责公司培训工作及相关事宜。总述：负责公司培训制度88职务说明书的编写职务说明书的编写原则——个体归属整体原则：每个岗位职责是整体职责的一部分。个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职责。个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。职务说明书的编写职务说明书的编写原则——89专题研讨部门职能要领部门长职务说明书要领任职资格要领专题研讨部门职能要领90特别注意——部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值部门职能与主要工作.doc特别注意——91例：人力资源管理的职能规划：使公司中人的工作有章可循。整合：找到并使用最接近公司标准的人。培训与开发：把人导向“适合”并开发潜能。考核激励：调动人力和人心。调配：不断优化员工与岗位的配置。附：部门建设方案.ppt例：人力资源管理的职能规划：使公司中人的工作有章可循。92部门长职务说明书要点要突出——对部门职能与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任；以及其他特别重要的责任、职能。部门长职务说明书要点要突出——93任职资格要点教育背景职场履历专业培训能力素养性格潜质专业类（研发、财务等）经验类（如机修、销售）专业技能类（如专业技术）管理类岗位（如部门长）创造性工作（如分公司）附：任职资格系列模型任职资格要点教育背景专业类（研发、财务等）附：任职资格系列模94职类

职种

职层薪

等管理类专业类市场类技术类作业类管

理经

营执

行计

划

统

计财

务

金

融人

力

资

源安

全

管

理专

项

研

究专

项

管

理物

资

采

购营

销

营销支持售后服务研发设

计质

量

管

理工

艺

技

术工

程

技

术IT

技

术技

工操

作

工核心层12

11

10

中坚层9

8

7

6

骨干层5

4

基础层3

2

1

职类

职种

职层薪

等管理类专业类市场95关于任职资格1、任职资格确保了岗位的要求和员工的发展与成长空间2、任职资格体系形成了企业的核心竞争力3、企业竞争力的发展需要员工任职资格水平的提高相呼应4、企业竞争力发展与任职资格提升的过程引引领员工的发展提升总之：任职资格确保了企业和员工双方面的长久发展！关于任职资格1、任职资格确保了岗位的要求和员工的发展与成长空96人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源战略与规划明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说97一、正确的用人原则常见用人误区——用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人一、正确的用人原则常见用人误区——98正确用人：P—J—O理论

P—J：Person—jobfit

工作适应性

P—O：Person—Organizationfit

组织适应性

正确用人：P—J—O理论99正确的用人原则用恰当的人因岗聘人用人所长，勤者授功者授能者授爵，权，薪。用人所愿，用人所潜。正确的用人原则用恰当的人勤者授爵，用人所愿，用人所潜。100Intel：

聪明人寻找聪明人。微软：吸引更优秀的人。松下：

使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。

著名企业用人方略赏析Intel：著名企业用人方略赏析101启示一：“留”与“流”的关系留——人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化

流——人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量启示一：“留”与“流”的关系留——流——102启示2：关于企业用人原则企业用人原则并无绝对的对错，端赖于企业的企业价值观、企业文化、发展战略、行业竞争格局。启示2：关于企业用人原则企业用人原则并无绝对的对错，103具体实施案例：IBM招聘选拔的标准一、先决条件：品德（查看原单位记录）二、基本条件（PERSONORGANIZATIONFIT）1、快速、经常、持续地学习的能力。2、适应环境的应变能力。3、团体精神。4、创新能力。5、身体健康。三、特别条件：个人特质与技术能力（PERSONJOBFIT）。具体实施案例：IBM招聘选拔的标准一、先决条件：品德（104二、可持续发展的人力资源“流动”模型现在未来/晋升A—完全胜任B—尚需培养C—不可接受二、可持续发展的人力资源“流动”模型105可持续发展的人力资源“流动”模型9种可能及情形：

AABACAABBBCBACBCCC研讨题——

在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？可持续发展的人力资源“流动”模型9种可能及情形：106AA——优等人才，绩优股BA——优秀新人，潜力股CA——储备队错用/黑马心态差AB——有希望老干部BB——有希望新人基层老员工CB——未来难测AC——“老班长”型人才BC——无前途新人老员工CC——劣等人员AA——BA——CA——AB——BB——CB——AC——BC107人力资源“流动”九宫图培养

AABACA

使

用ABBBCB

舍弃ACBCCC结构：以AA\BA\AB\BB为主体。稳定适当留用AC，适当储备CA，去除其他。使用好A

，培养好

A，（“曲线培养”）。激活BB。人力资源“流动”九宫图108三、不同员工的不同招募途径1、外招人才与内部提拔人才的比较2、不同传媒的比较3、不同层级的招募途径（研讨）4、不同类型的招募途径（研讨）三、不同员工的不同招募途径1、外招人才与内部提拔人才的比较109规律中小企业大企业高速成长企业稳定企业变革中企业成熟企业新兴行业传统行业

外招内提规律中小企业大企110不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管1234员4312研321412产112211销3211122HR223111不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人111四、企业内部招聘要点关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核的积累是重要依据四、企业内部招聘要点关键词1：内部提拔首重内部培养112人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说113一个认识——绩效决不仅仅是人力资源的工作，而是整个企业运营的全部。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源的确在其中起着关键性的作用！

一个认识——114一、能绩考评概述中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为进行观察、记录、评价，从而更好地培养、开发和使用员工。一、能绩考评概述中、日、美的概念描述比较日本：由考核者（上115美国对贡献进行排序评价程序、规范和方法。潜力评价。差异性科学规范性前瞻性美国对贡116绩效考核常犯错误绩效考核与企业战略的实施脱节考完就完了，或只运用于浮动工资和奖金考核工作未与HR其他工作互动结合考核指标多而全，“稀释”甚至“淹没”了重点绩效考核常犯错误绩效考核与企业战略的实施脱节117考核的作用为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、管理系统的进一步完善提供依据。考核的作用为人力资源发展规划、118考核的功效考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核是“体检”考核是“比较”考核是“发现”考核是牵引/推动考核的功效考核不是“算账”119二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、过程考核与结果考核的关系3、个体表现与组织环境的关系4、短期业绩与长期绩效的关系5、基于素质考核与基于绩效考核的关系6、对不同层级的考核要点7、按比例考核与按标准考核的关系8、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问120考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。警察教练考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。咨询顾问，121结果考核与过程考核比较事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得—失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）

人事管理程序人力资源管理威胁性推动性结果考核与过程考核比较事后判断122结论绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。因此，绩效考核必须上升到绩效管理！是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！结论绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，123PLAN—目标计划与方法计划DO—教育训练与作业实施CHECK—过程检核与结果检核ACTION—改善与行动PLAN—目标计划与方法计划124员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于——主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统——考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具。员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于——125短期业绩与长期绩效的关系短期——具体性、细节性：紧紧围绕工作本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。长期——综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。重在当期任务月考关乎奖金和浮动工资。重在战略目标年考关乎升降、奖惩、去留。短期业绩与长期绩效的关系短期——长期——重在当期任务重在战略126长短期考核的误区只关注短期考核：目光短浅只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔长短期考核的误区只关注短期考核：目光短浅127基于素质与基于绩效基于素质——是长期发展之根本BA，CA 职业规划管理系统管理类岗位难量化基于绩效——目标、计划AC，AB短期业绩经营系统执行类岗位易量化体操、跳水项目田径项目基于素质与基于绩效基于素质——基于绩效——体操、跳水项目田径128GE的“A级人才”这种领导人需要具有4E品质，即——充沛的精力（Energy）激励能力（Energizer）决断力(Edge):对是非问题果断决策处理执行能力(Execute):将思想付诸实践并落实到位GE的“A级人才”这种领导人需要具有4E品质，即——129各层级绩效要点决策：方针。发展方向/利润增长/政策制定。管理：职能/目标。系统运营/绩效改进/员工开发。执行：执行力/任务。流程规范/改进/员工辅导。操作：行为。正确的行为和方法。各层级绩效要点决策：方针。发展方向/利润增长/政策制定。130按标准考核与按比例考核反映客观实情发现和解决问题致力于系统改进致力于HR建设推动竞争文化忧患意识防止大锅饭老好人情况以结构和制度辅助便于操作和处理用于:阶段考核、素质考核用于:结果考核、业绩考核类比：毕业考试体育达标类比：升学考试体育比赛按标准考核与按比例考核反映客观实情推动竞争文化忧患意识用于:131绩效管理的PDCAPLAN——HRDO——各部门CHECK——HR辅导各部门ACTION——HR指导各部门总结——HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。绩效管理的PDCAPLAN——HR132引言：天龙食品公司案例问题——请评价罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？思考题——对于不同的考核目的，考核结构是否应该不同？引言：天龙食品公司案例问题——133权重（代表结构和重要程度）赋分（补偿过去的相关因素）记分（解决过程中发生的其他事件）权重（代表结构和重要程度）134权重的运用运用于不同考核目的的不同考核结构——招聘：教育、职涯、能力、潜质晋升：业绩、能力、态度、潜力奖惩：业绩、贡献、失误、勤务培训：学习力、素养、能力、潜力权重的运用运用于不同考核目的的不同考核结构——135“天龙食品案例”的思考考核并不能解决所有的问题。比如——健康问题、学历问题、素养问题等，

——应该纳入任职资格体系解决。“天龙食品案例”的思考考核并不能解决所有的问题。比如——健康136潜能评价体系（素质模型）企业绩效经营检讨/中期述职（过程控制）以战略为导向的目标体系（考核）职业化行为体系（任职资格）定期对员工进行辅导（员工成长）那些个性/潜能更能在相应岗位上产生高绩效具备哪些知识/行为能力方能胜任岗位的职业化要求目标考核承载着企业战略，并对员工工作结果提出了明确要求定期检测/发现问题/辅导改进的过程“订战略/建班子/带队伍”应成为管理者的经常性工作全面绩效保障系统潜能评价体系（素质模型）企业绩效经营检讨/中期述职（过137全面绩效保障系统素质模型任职资格考核（KPI）定期述职员工辅导——潜在——显在——目标导向/牵引——过程控制——持续改进全面绩效保障系统素质模型——潜在138案例天龙食品公司罗芸在天龙食品公司分管10家供应站，主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数超过另9位主任。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得非他莫属。但罗芸觉得两人风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。老马自我感觉良好，但他也知道罗芸讨厌他老打电话表功，不过他还是想让她知道自己的成绩。他也知道罗芸对他饮食无节制的看法。无论如何，他认为这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的一台个阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数。案例天龙食品公司139KPI考核——关键业务指标考核法KPI的原理——20/80法则KPI的两个运用层面——战略层面：制定企业战略决策培植企业的核心竞争力技巧层面：考核指标的选择与设计KPI考核——关键业务指标考核法KPI的原理——140KPI指标体系设计方法基于部门职能建立KPI体系基于业务流程建立基于竞争标杆建立基于企业的可持续发展建立KPI指标体系设计方法基于部门职能建立KPI体系141KPI的分解系统（范例）策略重点/成功关键KPI指标部门KPI指标部门KPI指标部门提高经营安全度资产负债比财务部货款回收率市场部原料周转率在制品周转率生产部降低产品成本管理采购价格指数采购部生产效率设备利用率生产部设计损失率技术部扩大市场份额销售增长率市场占有率市场部KPI的分解系统（范例）策略重点/成功关键KPI指标部门KP142平衡记分法——

可持续发展的时空观满意度(外部)：系统（内部）：成长性（未来）：财务（过去）：平衡记分法——

可持续发展的时空观满意度(外部)：143成长性财务客户内部系统愿景与战略平衡积分考核体系成长性财务客户内部系统愿景与战略平衡积分考核体系144银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加「售后服务」的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（％）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（领先指标）银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务顾客内部学习投资报酬145研讨题请运用KPI方法对天龙食品公司的供应站进行平衡计分法的考核设计。

研讨题请运用KPI方法对天龙食品公司的供应站进行平衡计分146系统（内部）客户（外部）计划／预算工作管理；客户档案管理；送货管理；售后服务管理。食品卫生质量；走访频度与顾客反馈；服务及时性；服务态度（投诉率）财务（过去）成长性（未来）区域销售额；主销产品成熟度；销售费用控制度；回款率与及时性。老客户稳定度；新客户开拓指标；骨干员工流动性；员工学习与成长性；新品创新水平。系统（内部）客户（外部）计划／预算工作管理；食品卫生质量；财147人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说148请思考赛马不相马，这句话对吗?提示先相马再赛马不是更好吗!.请思考149一、素质测评的由来二战期间德国率先将测评运用于军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践一、素质测评的由来二战期间德国率先将测评运用于150关于测评中心是一个定期活动的非常设结构，由公司要员、HR要员及外聘专家组成。关于测评中心是一个定期活动的非常设结构，151二、素质测评概述2.1何为素质测评2.2关于素质2.3素质测评与绩效考核的比较2.4素质测评的作用2.5素质测评的根本意义2.6素质测评的类型与运用二、素质测评概述2.1何为素质测评152何为素质测评是一套科学的综合选才方法体系包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识水平、能力、个性特征、职业性向和发展潜力等。何为素质测评是一套科学的综合选才方法体系153素质测评的作用对企业：运用于人力资源的招募、配置、晋升、培训等工作。对员工：为职业发展与生涯规划提供重要依据。素质测评的作用对企业：运用于人力资源的招募、配置、晋升、154素质测评的根本意义在于对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）是HR深度开发的思想和方法体系!敬业乐业光明广告语：快乐的牛产好奶！素质测评的根本意义在于对企业：为事找到恰当的人155研讨——几个关键岗位的素质结构*总经理 *

HR经理*营销经理 *财务经理研讨——几个关键岗位的素质结构*总经理 *HR156重要岗位最重要的素质能力总经理

1、洞察力

2、决断力

3、选人用人４、资源整合HR经理

1、统筹规划2、沟通表达3、综合素养４、原则性财务经理

1、分析判断2、组织运筹3、忠诚度４、独立性营销经理

1、分析判断2、组织计划3、应变创新４、沟通激励重要岗位最重要的素质能力总经理HR经理财务经理营销经理157六、素质测评的实操方法素质测评操作误区与正确原则关键事件测评法心理与性格测试等六、素质测评的实操方法素质测评操作误区与正确原则158我国传统测评手段远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。我国传统测评手段远使之以观其忠；159性格解析学认知自我，洞察他人工作与生活中的实用人际关系学人力资源素质测评的好帮手性格解析学认知自我，洞察他人160四种主要性格类型及主要特征四种主要性格类型及主要特征161各种性格类型的深入分析优点弱点反感追求担心动机各种性格类型的深入分析优点追求162生动的活泼型优点：创意、表现力、热情弱点：忙乱、粗心、健忘反感：循规蹈矩、刻板担心：孤单动机：人际互动、多彩的过程满足点：夸赞生动的活泼型优点：创意、表现力、热情163权威的力量型优点：自信、勤奋、领导力弱点：急躁、固执、鲁莽反感：优柔寡断、懦弱追求：结果、效率与支配地位动机：获胜、成功满足点：感激权威的力量型优点：自信、勤奋、领导力164深沉的完美型优点：计划性、分析力、钻研精神弱点：犹豫、挑剔、敏感反感：盲目行事、敷衍追求：精细准确、一丝不苟担心：批评和非议动机：进步、理想满足点：默契深沉的完美型优点：计划性、分析力、钻研165温顺的和平型优点：安全、包容、沉稳、弱点：懒散、甘于平庸、缺乏主见反感：？担心：突来的变革动机：安全、归属满足点：尊重温顺的和平型优点：安全、包容、沉稳、166各类性格对待变革的态度——各类性格对待变革的态度——167讨论各类性格类型的人最适合和最不适合的工作分别是什么？讨论各类性格类型的人最适合和168

类型 适合 不适合和平型例行/协调/配合快速/应变/研究完美型规划/专业/设计人际/创意力量型决策/领导/执行沟通/协调活泼型表现/互动/创造例行/专业类型 适合 不适合和平型例行/协调/配169以性格配置员工的补充要点性格之忌：研发——和平型生产——活泼型销售——完美型人力资源——力量型财务——活泼型行政——力量型决策者——力量型高管者——和平型基管者——完美型操作者——活泼型以性格配置员工的补充要点性格之忌：170性格测试在人力资源工作中的运用尚未发生的：防患于未然已经发生的：扬长避短，自觉改进无法改进的：适时调整性格测试在人力资源工作中的运用尚未发生的：防患于未然171人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说明书运筹帷幄慧眼识英——人力资源战略与规划明察秋毫持续改进——绩效管理与能绩考评去伪存真英雄本色——素质测评与职业规划华山论剑公平当道——薪酬体系与激励机制挖掘潜能共同成长——人才开发与培训管理人力资源六大操作系统万丈高楼始于根基——工作分析/职务说172一、薪酬与激励真相薪酬与激励机制的意义“马斯洛”需求学说

一、薪酬与激励真相薪酬与激励机制的意义173薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起——

E=mv2/2E：动能——HR的产出

m：质量——HR状况

v：速度——员工队伍的表现思考题——

员工队伍的表现与哪些因素有关？薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起——174

员工队伍的表现（v）取决于

企业愿景薪酬收益

职场文化培训/发展

员工队伍的表现（v）取决于

企业愿景175提示——员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。怎么发工资比发多少更重要！提示——员工动力之源乃在于理念、薪酬、176二．认识薪酬面面观

薪酬福利的内容薪酬管理体系谁创造了价值薪酬的构成薪酬相关法规制度二．认识薪酬面面观薪酬福利的内容1773、谁创造了价值农业社会：土地/劳动工业社会：资本/企业家/劳动现代社会：企业家/知识/资本/劳动3、谁创造了价值农业社会：土地/劳动178薪酬的构成工资奖金股权福利——对应岗位职责/任职资格

——对应绩效考核/经营效果——对应岗位/个人对企业战略的影响——对应综合考评和企业的价值导向薪酬的构成工资——对应岗位职责/任职资格179福利的作用与功效满足员工多方面、多层次的需要——经济与生活需要：加班、乘车、伙食、