组织效能与人才报表课件

郑云端的组织效能与人才报表郑云端的组织效能与人才报表郑云端对人才报表的理解“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”01郑云端对人才报表的理解“我到企业的第一件事情就是理清人力资源郑云端其人3教育背景1995年毕业于南开大学，获哲学及法学双学士学位；1997年获得律师资格；2007获得瑞士洛桑国际管理学院全职MBA学位；2009年就读北京大学教育学院就读教育博士学位（Ed.D学位），肄业。主要工作履历2012年3月至2015年6月任上市公司华夏幸福基业股份有限公司副总裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高级副总裁；2016年5月至2017年1月任万科企业股份有限公司集团顾问；2017年2月至今任链家CHO

。郑云端其人3教育背景1995年毕业于南开大学，获哲学及法学双HR的烦恼很多HR不知道如何向老板展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易?事倍功半HR们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。不懂商业HR的烦恼很多HR不知道如何向老板展现自己的贡献，只能靠晒加郑云端看待财务报表5“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”“HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门的，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。

”郑云端看待财务报表5“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在人工成本上，HR最具有发言权的6第一重要是总人工成本占比，第二个就是人效(人均的收入、人均的利润)。总人工成本占比如果总人工成本占比是2%，人工成本从2%提升到4%，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。人效相反如果企业的人工成本占比中占到50%-70%，如互联网企业，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。人工成本上，HR最具有发言权的6第一重要是总人工成本占比，第HR如何学会规划人工成本7HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源。HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。HR如何学会规划人工成本7HR要用数字和行业思维去工作。不要郑云端的人才报表十一条组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。02郑云端的人才报表十一条组织效能：一是人工成本在收入结构中的占1.HR的成功标准9一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。组织效能流失率当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。价值观1.HR的成功标准9一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行2.战略人力资源规划101.制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划->财务资源规划->公司人员规划。所谓人员规划，一个是干部，一个是员工。公司业务规划财务资源规划公司人员规划干部人员2.战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。2.战略人力资源规划101.制定人力资源战略的逻辑顺序分三2.战略人力资源规划（示例）11总人工成本占比人效20172018201912,00018,00030,0002017-19复合增长率50+%2017年2018年2019年M人数60人总人数600人M人数200人总人数2000人M人数400人总人数4000人经理30人经理100人经理200人2.战略人力资源规划（示例）11总人工成本占比人效201722.郑云端的看法和经验12我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为很可能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。2.郑云端的看法和经验12我曾经的做法是把组织部和人力部分开3.算大账（资本型）—驱动业务131.

“收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。2.HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的。3.我比较认同的一种薪酬理念是：工资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。3.算大账（资本型）—驱动业务131.

“收入”+“利润”3.算大账（示例）14很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，他们总是会质疑不定职级怎么做呢?那我问你假如有个巨无霸公司有几万员工，做一次定级要投入多大成本?又有多少价值呢?我是学哲学的，很多时候都首先会思考事物的本质到底是为了什么。3.算大账（示例）14很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”152016员工收入人工成本占比2020员工：收入要不断提高，具备行业竞争力员工收入>同业收入股东：可持续发展的利润人工成本黄金不等式：总人工成本占比＜利润警戒线总人工成本增长率＜利润增长率总人工成本增长率＜收入增长率破局的路径：“两个人干四个人的活，拿三个人的钱”4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”152016员工4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”161.HRBP管编制怎么管?到底你懂还是业务懂?大多数HR对业务部门编制的控制是从100人磨到80人，第二年业务部门就会要求120人，但实际上需要的只有100人，还有的更狠，开口说需要150人，其实也只是需要100人。2.管编制我们其实只需要比三个内容：第一个和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)对比;第二个是和同行比;第三个是和内部的同伴比。4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”161.HRB5.组织效能报表（表头）17区域综合排名总人工成本占收入比（%）中后台人工成本占收入比（%）整体人均收入（万元）整体人均利润（万元）整体元均收入（万元）整体元均利润（万元）5.组织效能报表（表头）17区域综合排名总人工成本占收入比（6.HR产品18企业做大人才组织文化企业做强企业做长6.HR产品18企业做大人才组织文化企业做强企业做7.人力资源的正循环19高活力高绩效人才品质高标准高生产效率高回报要赢得客户，就要赢得员工。要赢得员工，就要赢得员工的每一个真理时刻。我们要追求卓越，第一要坚持人品品质高标准，第二就是在这一点上不能摇摆。一个吸引一流人才的企业最终会成为一流企业。一个吸引二流人才的企业最终会变成二流企业。7.人力资源的正循环19高活力人才品质高生产效率高回报要赢得8.最佳雇主的六大要素：有收入+有发展+开心20快乐的工作环境公平透明长期发展一流培训有竞争力的收入优秀的同事员工8.最佳雇主的六大要素：有收入+有发展+开心20快乐8.员工体验：“4+20”218.员工体验：“4+20”219.人才理念221.人才是选拔出来的，不是培训出来的；2.业绩是主要的导向；3.注重价值观和潜力，只有业绩是不够的；4.“内部培养、内部晋升”为主5.校园招聘是核心人才渠道。9.人才理念221.人才是选拔出来的，不是培训出来的；2.业9.人才的选拔维度23知识目标他知道什么能力目标他们做什么经验目标他做过什么个性/动力目标他是谁他愿做什么9.人才的选拔维度23知识目标能力目标经验目标个性/动力目标9.人才的选拔冰山模式24知识经验行为能力动力适配容易识别好培训，难维持难以识别难培训，好维持9.人才的选拔冰山模式24知识经验行为能力动力适配容易识别难10.素质模型（领导力中最核心的三个能力）25智商：解决问题的能力。解决问题的能力（Capacity）动力，优秀是一种习惯，这是心里最底层的能力。为什么很多企业都去985学校招聘呢，大概率是希望争第一名的。麦肯锡只招最好的学校里面最好的学生，这些人不需要什么考核，自己就会往死里干活儿成就（Achievement）处理关系的能力，与上下左右360度的人处理关系的能力。处理管理的能力（Relationship）010203*教育的本质是筛选，是把不同的人筛选出来。让人都觉得教育是有用的(本科比大专赚钱多，研究生比本科生赚钱多)，从而挑选出来最有动力，成就动机最强的人。10.素质模型（领导力中最核心的三个能力）25智商：解决问题10.领导力（4E+P）26前瞻性（Envision）赋能团队（Enable）激励团队（Energize）执行力（Edge）激情（Passion）10.领导力（4E+P）26前瞻性赋能团队激励团队执行力激情11.HR3板斧（招聘、培训和激励）27招聘理念招聘，是对公司的未来最重要的事情优秀的人选拔优秀的人，只有优秀的人可以成为面试官不轻易下放招聘权（校园招聘总监终面，同业招聘总经理终面）三人决策权机制（上级、隔级上级、HR）注重候选人体验，建设雇主品牌，对我们长期成功非常重要我们提供的不仅仅是一个工作，而是一个长期职业生涯11.HR3板斧（招聘、培训和激励）27招聘理念招聘，是对11.HR3板斧（招聘、培训和激励）28培训发展理念：让成长加速、让智慧传播、让文化传承培训是我们的竞争优势。“培训很贵，不培训更贵”我们提供全程全方位的一流培训，包括专业培训、管理培训“领导者培养领导者，专家培养专家”，培训主要以内训为主新员工培训五个阶段：融入-上岗-回炉-衔接-晋升培训室各级管理者的岗位职责之一，管理者的培训贡献和考核晋级挂钩培训是为了员工表现的提高。培训不是奖励，也不是能力不足的标志员工的培训应该是在正需要的时候，而不是提前或拖后11.HR3板斧（招聘、培训和激励）28培训发展理念：让成11.HR3板斧（招聘、培训和激励）29绩效激励理念可持续性：绩效激励成本要可持续竞争性：提供行业领先的薪酬激励激励性：唯有创造，才有分享，与组织绩效及个人绩效挂钩，激发自取力公平性：类似岗位、类似职级，薪酬激励有可比性绩效激励理念（激励机制）激励机制包括：收入激励+职级晋升+荣誉激励短期收入激励侧重短期目标，长期收入激励侧重长期目标。晋升侧重长期目标收入激励一般有三种结构：底薪+提成；底薪+绩效+提成；底薪+绩效+提供+长期激励“底薪+绩效+提成”的结构比较常用。底薪保证基本生活，绩效管控销售过程，用提成来奖励结果。不足是对长期指标和风险的激励不充分。低底薪、中绩效、高提成。有激励性，成本动态控制；方便人员跨序列、跨地域调动；去职级化。甚至可以考虑统一底薪。11.HR3板斧（招聘、培训和激励）29绩效激励理念可持续11.HR3板斧（招聘、培训和激励）30绩效激励理念（考核）考核什么，得到什么。考核要分业绩部分和非业绩部分。业绩指标不宜过多，原则上不能超过3个指标。非业绩指标，例如团队、策略、文化价值观。团队例如输出干部，可以做加分项。策略落地的KPI。客户至上例如客户留存的时间。要明确什么是加分项，什么是减分项。把蛋糕做大，通常是加分项。风险控制指标，通常是减分项。11.HR3板斧（招聘、培训和激励）30绩效激励理念（考核11.HR3板斧（招聘、培训和激励）31人力资源管理指标总经理副总总监SM考核考核考核晋升考核晋升考核晋升整体流失率YYYXX级别流失率YY新人流失率（6个月内）Y学历占比Y新入职员工学历以上占比Y业绩指标要分清楚是“分拆”还是“分解”。尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。11.HR3板斧（招聘、培训和激励）31人力资源管理指标总郑云端在链家的10大人力资源观点人力资源规划相对于业务规划，要保持一定的稳定性。当业务预测非常乐观的时候，人力资源规划在放大的时候要保守一点，尽量去放大单位人效……03郑云端在链家的10大人力资源观点人力资源规划相对于业务规划，三家网红公司的共同特征33在目前我们所熟悉的「网红」级公司中，大概有三家公司的人才结构比较相似：京东，顺丰与链家。三家公司的人才结构有三个共性特征：工程师人才隐身幕后大数据技术不明觉厉两种专业特征迥然不同的人集中在同一个平台一线员工众多至少五万人起三家网红公司的共同特征33在目前我们所熟悉的「网红」级公司中强文化的渗透、影响与化学反应，需要一套方法论来实现34郑云端认为，能够驾驭这种相当少见的人资结构的公司，通常一定会有一个精神领袖出现，不管他或她个人性格偏向高调或低调，这个人都有一个不言而喻的使命：创造出一个高凝聚力与忠诚度的强文化。京东刘强东，顺丰王卫，链家左晖，都是各自公司强文化的创始人。在新闻报道中，这三个人都分别做出过令人印象深刻的、对一线员工表达强有力支持的公众表态，反过来这又成了公司文化的缩影。但是，强文化的渗透、影响与化学反应，还需要一套方法论来实现。这份工作，现在是由链家的1700多个人来完成的，带领他们的是郑云端。强文化的渗透、影响与化学反应，需要一套方法论来实现34郑云端郑云端的两个核心指标35郑云端引入了两个核心指标，用来管理如此众多、又如此不同的群体：其一，单元战斗力指标；其二，流失率指标。单元战斗力指标单元战斗力，是一个结果指标，而招聘、培训与考核这些数据都是一个过程指标，最后必然落到一个人、一个团队与一个组织的人均单元收入、利润等，统称为人均战斗力数据。对于人力成本占比巨大的链家而言，这个数据毫无疑问，格外有针对价值。流失率指标而流失率指标，是经纪人与工程师用脚投票出来的数据，无法欺骗作假，所以它的折射与诊断价值非常强大。对于多数行业而言，各种成本摊薄后，新招聘一个人才的成本是流失一个人才的1.5倍，某些行业，倍数更大。郑云端的两个核心指标35郑云端引入了两个核心指标，用来管理如郑云端谈流失率36流失率对链家不仅仅是情怀的概念，还是一个核心的财务指标。在任何一个公司中，没有一个东西是纯情怀的。比如，诚实可信，看起来是一个纯情怀的道德选择，但是，它其实是一个战略选择，只有客户信任你，你才能开单，所以它也是一个非常务实的指标。郑云端谈流失率36流失率对链家不仅仅是情怀的概念，还是一个核郑云端谈KPI37在链家，很少采用上级给下级下指标的方式。它是一个传统的绩效管理方式，很容易形成上下级的博弈关系。一旦形成博弈关系，大家的注意力就不再面向客户，而是变成了面向上级。郑云端谈KPI37在链家，很少采用上级给下级下指标的方式。它链家如何设定KPI38123在管理理念上去中心化，创造出博弈论中最著名的「囚徒困境」。把链家的各大城市、区域、门店交给同级别的机构，把总监与总经理的问题交给另一个总监与总经理。公司计算资金成本，你想多用就多用，但最后横向比较，看谁的资金效率高。「链家的经纪人为何那么努力，因为他的收入是自己说了算，上级说了不算。每个人的规则是一致的，你不用与领导进行博弈。」郑云端说。链家如何设定KPI38123在管理理念上去中心化，创造出博弈链家的人力资源的目标39「经纪人是链家最核心的群体。」郑云端说。让经纪人具备远离马路作业的能力；收入有尊严；专业有尊严。链家的人力资源的目标39「经纪人是链家最核心的群体。」郑云端工程师是链家的人力视野中另一类特殊的群体40我对程序猿的一般理解是，他们是另一类物种，对收入极度饥渴，生活闷骚乏味，平台忠诚度堪忧，这个群体不仅要经受BAT的轮番高薪诱惑，而且还时刻挣扎在离职创业的焦虑中。工程师是链家的人力视野中另一类特殊的群体40我对程序猿的一般郑云端对工程师的两大发现41第一个发现，来自于他在百子湾金港二店的卧底。他最终成交的那套房屋在新街口，自己在百子湾，而客户不知道在哪里。得益于产品技术支持，购房人与经纪人没有受到地理纬度的限制。这个事情刷新了老郑对链家后台技术的敬意。

第二个发现，来自于他与链家技术副总裁惠新宸（人称「鸟哥」）一起出席的一个校园招聘。鸟哥号称亚洲第一程序员，但是郑云端并无感觉，直到那次活动。在北京邮电大学，鸟哥一说话，大家都不走了，现场号召力非常强，「程序员的世界真是看不懂」。郑云端对工程师的两大发现41第一个发现，来自于他在百子湾金港郑云端对工程师的看法42工程师在链家的收入，自然是比肩BAT的，但是，我们并不想强调这个事情，不想把钱当做唯一的竞争力。我们也不用鸡血，如果有正确的职业规划，就可以避免发生42岁跳楼的风险与悲剧。正确的职业规划就是确保，你自己在崛起的国家、崛起的城市、崛起的行业与崛起的公司中。链家和所在的行业就在崛起的过程中。17年来，链家成立产品技术学院，组织黑客马拉松，鼓励工程师中的极客精神，看齐一线互联网公司的做法。郑云端对工程师的看法42工程师在链家的收入，自然是比肩BAT郑云端在链家的10大人力资源观点431.人力资源规划相对于业务规划，要保持一定的稳定性。当业务预测非常乐观的时候，人力资源规划在放大的时候要保守一点，尽量去放大单位人效。当业务规划非常不乐观的时候，人力规划在压缩的时候也要保守一些。避免人员大进大出，这不是一种好的人力资源规划方式。人和物是不一样的，物没有感受，人是有感受的，人才市场也是有记忆的。2.人力资源有两个派别。中文范儿的HR有很多理念和辞藻，但是很多时候落不到地上，有点像鸡汤。我们倾向理工范儿的HR，做事情有底层逻辑，有方法论，最终能够落到数据上。理工范儿的HR，和理工范儿的总经理，比较容易沟通。理工范儿，其实就是数据范儿和商业范儿，让数据和逻辑说话。郑云端在链家的10大人力资源观点431.人力资源规划相对于业郑云端在链家的10大人力资源观点443，技术对于规则的维护，有不可替代的作用。链家一直强调规则，强调诚实可信，但是只有理念和教育是不够的。通过产品技术和作业流程的设计，让流程维护规则，让作业人员难以突破规则。4，链家的人才理念，并不是天天念念不忘外面的牛人，而是更加注重内部人才的养成。老左经常说慢就是快，在人才理念方面也是一致的。我们针对总经理群体设计的“戈壁行动”训练营，针对体力、心力、和脑力进行激发。第一是体力，100公里戈壁徒步，在汗水中认识自己和队友。第二是领导力，我们请来世界级的领导力咨询公司，为所有总经理照镜子。做领导久了，就会慢慢失去自我认知，周围赞扬的话太多，慢慢形成了自己的盲点，而这些盲点会伤害周围的人。郑云端在链家的10大人力资源观点443，技术对于规则的维护，郑云端在链家的10大人力资源观点455，开发商是资源整合型组织，更像投资管理公司。设计部的本质是设计管理，工程部的本质是工程管理，销售部的本质是销售管理。所以开发商有时候可以批量挖一些外面的人，行业成熟度和标准化程度在提高。开发商可以采用猎人的模式。链家对于人员更多是养成的方式，更像是农民的模式。很多经纪人和互联网工程师，不是挖过来就理解这个行业和这个系统的，需要比较长时间来理解这个行业的深度规则。6，人力资源，是可以跨越国家、行业、和公司的。但是真正能够跨越移植的是深层次的方法论，不是经验和做法。照搬经验和做法，是危险的。行业和企业，都有自己的密码，只有解码，才能对症。所以方法论最重要。郑云端在链家的10大人力资源观点455，开发商是资源整合型组郑云端在链家的10大人力资源观点467，人力资源的核心，是把握好人员的入口和出口。新人在六个月离开，还是在两年内离开，在招聘的时候就决定了60%。六个月走，说明新人一到岗就发现自己选错了，往往是基础信息不对称。所以第二个月就开始找工作，第四个月找到，第五个月走人。两年后走人，是因为深层次的价值观冲突和职业路径瓶颈，需要两年才能看到，他通过一年的奖金，看你给谁钱不给谁钱，晋升谁不晋升谁，辞退谁不辞退谁，这些深层次价值观没有时间你是看不到的。8，一个人过了五年，它在这个企业稳定住的几率就高很多。在阿里，你不过五年，它不会把真正的重要职责给到你。郑云端在链家的10大人力资源观点467，人力资源的核心，是把郑云端在链家的10大人力资源观点479，老左（链家董事长）的讲话非常简单，一致性非常强，他在内部讲的话与外面是一样的。我在想他为什么是这样的风格？因为经纪人十几万群体，你对着这样一个群体说假话，说不实在的话，这个群体的鉴别力非常强，你忽悠不了这个群体，这个群体也是不能被忽悠的。你越忽悠，破坏力越强。10，链家的生意到最后就是一个价值观的生意。郑云端在链家的10大人力资源观点479，老左（链家董事长）的郑云端与HR的对话绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的是组织绩效，虽然他可能也不知道为什么关心，但他肯定更加关心一把手的绩效，只要考核给到一把手的绩效是对的，在组织中绩效就是对的……04郑云端与HR的对话绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的Q&A149Q：您说CEO关心绩效，关心的是哪部分？A：绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的是组织绩效，虽然他可能也不知道为什么关心，但他肯定更加关心一把手的绩效，只要考核给到一把手的绩效是对的，在组织中绩效就是对的。第一个是基数，我自己见过两种，利润做基数或收入做基数：利润做基数是效率，收入做基数是规模；第二个是系数，比如市占率、流失率、满意度；第三个是加减分项：对一个总经理不能考核太多，所以发明了加减分项。加分项：你不做公司没事儿，做了公司更好，每个给上限；减分项：你不做公司就死了，你做了公司也不会赚钱。Q&A149Q：您说CEO关心绩效，关心的是哪部分？A：绩效Q&A250Q：您是如何管理这么大一个HR团队和这么大的公司？A：第一主要看组织效率和人力报表，看到之后能自驱学习，对我来讲第一重要的事情是有能力做评价，有能力做目标，而不是让我告诉你应该怎么做。重要的是目标，你知不知道自己应该衡量什么，知不知道差距。让团队里做的好的和做的不好的分别分享。第二个，抓好一把手，比如COE和各HRBP负责人，各区域负责人一定专业，只要他们专业，执行下去速度非常快。第三个，拉平沟通层级，这个HR团队人很多吧，其实几个群就够了，每天花五分钟在群里告诉HRBP要关注什么，略过了很多中间层级。Q&A250Q：您是如何管理这么大一个HR团队和这么大的公司Q&A351Q：请您分享在企业不同阶段对企业管理和人力资源管理有什么不同？A：我通常都要做对标，企业未来是什么样的?虽然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如从千亿要做万亿，就看万亿企业怎么做的。对标的过程中，就能有个大概的结论，小型规模的企业，组织结构采用职能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集团化，要把大的公司划分成一个个小的公司，不管是独立核算还是阿米巴，你要把他看成一个个小的企业，组织架构开始变得不一样，对一把手的放权和考核不一样，对人力资源管理就不一样，对品牌的管理也会渐渐不一样。这都是在对标百亿级，千亿级，万亿级企业时发现的规律。如果是互联网这块就会看美团、京东、头条、阿里怎么做，找出来做对标。Q&A351Q：请您分享在企业不同阶段对企业管理和人力资源管Q&A452Q：在企业变革过程中怎样重新打造企业文化？A：我们经常讨论使命、愿景、价值观。包括企业的价值观要运用到绩效、选拔、招聘，这些是价值观的核心。雇主品牌的核心是员工体验，员工传递出来的还有很多别的感受，比如阳光、透明、真实、有趣等等。如果你们重视就要有专人做这个事情，比如滴滴的“滴滴人才规划局”，阿里的“阿里味儿”。文化建立自下而上就是访谈绩优员工，为什么加入，为什么留下，肯定都有价值观，但是不一定都是很适合提取的，就要选出你想要的提取后，从上而下再传递回去。这项工作一定要和选拔和考核挂钩，要嵌入到你HR流程中，刚才说的那些活动只是让这些流程有温度。Q&A452Q：在企业变革过程中怎样重新打造企业文化？A：我Q&A553Q：价值观这种比较务虚的东西怎么考核？A：价值观的考核不是现在才提的，只是大家对考核的理解不一样。很多HR对文化的定义没有理解，有人研究过人类社会有395种价值观，但是一般所有公司里面倡导的也就那十几种，你分解成行为了之后让别人能够打分，可以分级。价值观一定是行为，跨层级的，一般来讲，这样的行为是4-8个价值观，分解出4-20条行为，如果你没有分解到行为就很可怕，因为大家想的根本不是一种事儿。Q&A553Q：价值观这种比较务虚的东西怎么考核？A：价值观Q&A654Q：如何跨越职场瓶颈？A：①叠加你的维度：如果HR是一维的，CEO就是十维的，没法想象一个一维的人怎么能够和十维的人沟通。想要与业务/CEO对话，需要能够体会他的焦虑、关注点和逻辑。和CEO沟通第一个维度是商业的维度，如果没有这个就没有办法沟通，要叠加商业、财务、业务的维度。解决办法要么就去读商学院，要么把商学院的书单读够，经典的差不多20本书吧。读商学院最大的收获是因为你的商学院的小伙伴来自不同职业，他们会叠加给你新的维度，你也同样给他们叠加你的维度。②读“没用”的书，只有“没用”的书才能让你站在时间和空间的最高度，才能让你去掉焦虑—这就是哲学。读“无用”的书要读经典，什么是经典?那些经历了1000年都没有被淘汰的。比如《金刚经》、《心经》、《道德经》、《圣经》、《论语》等。Q&A654Q：如何跨越职场瓶颈？A：①叠加你的维度：如果H板报侠关注板报侠

定期出品优质PPT板报侠关注板报侠定期出品优质PPT郑云端的组织效能与人才报表郑云端的组织效能与人才报表郑云端对人才报表的理解“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”01郑云端对人才报表的理解“我到企业的第一件事情就是理清人力资源郑云端其人58教育背景1995年毕业于南开大学，获哲学及法学双学士学位；1997年获得律师资格；2007获得瑞士洛桑国际管理学院全职MBA学位；2009年就读北京大学教育学院就读教育博士学位（Ed.D学位），肄业。主要工作履历2012年3月至2015年6月任上市公司华夏幸福基业股份有限公司副总裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高级副总裁；2016年5月至2017年1月任万科企业股份有限公司集团顾问；2017年2月至今任链家CHO

。郑云端其人3教育背景1995年毕业于南开大学，获哲学及法学双HR的烦恼很多HR不知道如何向老板展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易?事倍功半HR们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。不懂商业HR的烦恼很多HR不知道如何向老板展现自己的贡献，只能靠晒加郑云端看待财务报表60“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”“HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门的，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。

”郑云端看待财务报表5“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在人工成本上，HR最具有发言权的61第一重要是总人工成本占比，第二个就是人效(人均的收入、人均的利润)。总人工成本占比如果总人工成本占比是2%，人工成本从2%提升到4%，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。人效相反如果企业的人工成本占比中占到50%-70%，如互联网企业，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。人工成本上，HR最具有发言权的6第一重要是总人工成本占比，第HR如何学会规划人工成本62HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源。HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。HR如何学会规划人工成本7HR要用数字和行业思维去工作。不要郑云端的人才报表十一条组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。02郑云端的人才报表十一条组织效能：一是人工成本在收入结构中的占1.HR的成功标准64一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。组织效能流失率当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。价值观1.HR的成功标准9一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行2.战略人力资源规划651.制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划->财务资源规划->公司人员规划。所谓人员规划，一个是干部，一个是员工。公司业务规划财务资源规划公司人员规划干部人员2.战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。2.战略人力资源规划101.制定人力资源战略的逻辑顺序分三2.战略人力资源规划（示例）66总人工成本占比人效20172018201912,00018,00030,0002017-19复合增长率50+%2017年2018年2019年M人数60人总人数600人M人数200人总人数2000人M人数400人总人数4000人经理30人经理100人经理200人2.战略人力资源规划（示例）11总人工成本占比人效201722.郑云端的看法和经验67我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为很可能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。2.郑云端的看法和经验12我曾经的做法是把组织部和人力部分开3.算大账（资本型）—驱动业务681.

“收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。2.HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的。3.我比较认同的一种薪酬理念是：工资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。3.算大账（资本型）—驱动业务131.

“收入”+“利润”3.算大账（示例）69很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，他们总是会质疑不定职级怎么做呢?那我问你假如有个巨无霸公司有几万员工，做一次定级要投入多大成本?又有多少价值呢?我是学哲学的，很多时候都首先会思考事物的本质到底是为了什么。3.算大账（示例）14很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”702016员工收入人工成本占比2020员工：收入要不断提高，具备行业竞争力员工收入>同业收入股东：可持续发展的利润人工成本黄金不等式：总人工成本占比＜利润警戒线总人工成本增长率＜利润增长率总人工成本增长率＜收入增长率破局的路径：“两个人干四个人的活，拿三个人的钱”4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”152016员工4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”711.HRBP管编制怎么管?到底你懂还是业务懂?大多数HR对业务部门编制的控制是从100人磨到80人，第二年业务部门就会要求120人，但实际上需要的只有100人，还有的更狠，开口说需要150人，其实也只是需要100人。2.管编制我们其实只需要比三个内容：第一个和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)对比;第二个是和同行比;第三个是和内部的同伴比。4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”161.HRB5.组织效能报表（表头）72区域综合排名总人工成本占收入比（%）中后台人工成本占收入比（%）整体人均收入（万元）整体人均利润（万元）整体元均收入（万元）整体元均利润（万元）5.组织效能报表（表头）17区域综合排名总人工成本占收入比（6.HR产品73企业做大人才组织文化企业做强企业做长6.HR产品18企业做大人才组织文化企业做强企业做7.人力资源的正循环74高活力高绩效人才品质高标准高生产效率高回报要赢得客户，就要赢得员工。要赢得员工，就要赢得员工的每一个真理时刻。我们要追求卓越，第一要坚持人品品质高标准，第二就是在这一点上不能摇摆。一个吸引一流人才的企业最终会成为一流企业。一个吸引二流人才的企业最终会变成二流企业。7.人力资源的正循环19高活力人才品质高生产效率高回报要赢得8.最佳雇主的六大要素：有收入+有发展+开心75快乐的工作环境公平透明长期发展一流培训有竞争力的收入优秀的同事员工8.最佳雇主的六大要素：有收入+有发展+开心20快乐8.员工体验：“4+20”768.员工体验：“4+20”219.人才理念771.人才是选拔出来的，不是培训出来的；2.业绩是主要的导向；3.注重价值观和潜力，只有业绩是不够的；4.“内部培养、内部晋升”为主5.校园招聘是核心人才渠道。9.人才理念221.人才是选拔出来的，不是培训出来的；2.业9.人才的选拔维度78知识目标他知道什么能力目标他们做什么经验目标他做过什么个性/动力目标他是谁他愿做什么9.人才的选拔维度23知识目标能力目标经验目标个性/动力目标9.人才的选拔冰山模式79知识经验行为能力动力适配容易识别好培训，难维持难以识别难培训，好维持9.人才的选拔冰山模式24知识经验行为能力动力适配容易识别难10.素质模型（领导力中最核心的三个能力）80智商：解决问题的能力。解决问题的能力（Capacity）动力，优秀是一种习惯，这是心里最底层的能力。为什么很多企业都去985学校招聘呢，大概率是希望争第一名的。麦肯锡只招最好的学校里面最好的学生，这些人不需要什么考核，自己就会往死里干活儿成就（Achievement）处理关系的能力，与上下左右360度的人处理关系的能力。处理管理的能力（Relationship）010203*教育的本质是筛选，是把不同的人筛选出来。让人都觉得教育是有用的(本科比大专赚钱多，研究生比本科生赚钱多)，从而挑选出来最有动力，成就动机最强的人。10.素质模型（领导力中最核心的三个能力）25智商：解决问题10.领导力（4E+P）81前瞻性（Envision）赋能团队（Enable）激励团队（Energize）执行力（Edge）激情（Passion）10.领导力（4E+P）26前瞻性赋能团队激励团队执行力激情11.HR3板斧（招聘、培训和激励）82招聘理念招聘，是对公司的未来最重要的事情优秀的人选拔优秀的人，只有优秀的人可以成为面试官不轻易下放招聘权（校园招聘总监终面，同业招聘总经理终面）三人决策权机制（上级、隔级上级、HR）注重候选人体验，建设雇主品牌，对我们长期成功非常重要我们提供的不仅仅是一个工作，而是一个长期职业生涯11.HR3板斧（招聘、培训和激励）27招聘理念招聘，是对11.HR3板斧（招聘、培训和激励）83培训发展理念：让成长加速、让智慧传播、让文化传承培训是我们的竞争优势。“培训很贵，不培训更贵”我们提供全程全方位的一流培训，包括专业培训、管理培训“领导者培养领导者，专家培养专家”，培训主要以内训为主新员工培训五个阶段：融入-上岗-回炉-衔接-晋升培训室各级管理者的岗位职责之一，管理者的培训贡献和考核晋级挂钩培训是为了员工表现的提高。培训不是奖励，也不是能力不足的标志员工的培训应该是在正需要的时候，而不是提前或拖后11.HR3板斧（招聘、培训和激励）28培训发展理念：让成11.HR3板斧（招聘、培训和激励）84绩效激励理念可持续性：绩效激励成本要可持续竞争性：提供行业领先的薪酬激励激励性：唯有创造，才有分享，与组织绩效及个人绩效挂钩，激发自取力公平性：类似岗位、类似职级，薪酬激励有可比性绩效激励理念（激励机制）激励机制包括：收入激励+职级晋升+荣誉激励短期收入激励侧重短期目标，长期收入激励侧重长期目标。晋升侧重长期目标收入激励一般有三种结构：底薪+提成；底薪+绩效+提成；底薪+绩效+提供+长期激励“底薪+绩效+提成”的结构比较常用。底薪保证基本生活，绩效管控销售过程，用提成来奖励结果。不足是对长期指标和风险的激励不充分。低底薪、中绩效、高提成。有激励性，成本动态控制；方便人员跨序列、跨地域调动；去职级化。甚至可以考虑统一底薪。11.HR3板斧（招聘、培训和激励）29绩效激励理念可持续11.HR3板斧（招聘、培训和激励）85绩效激励理念（考核）考核什么，得到什么。考核要分业绩部分和非业绩部分。业绩指标不宜过多，原则上不能超过3个指标。非业绩指标，例如团队、策略、文化价值观。团队例如输出干部，可以做加分项。策略落地的KPI。客户至上例如客户留存的时间。要明确什么是加分项，什么是减分项。把蛋糕做大，通常是加分项。风险控制指标，通常是减分项。11.HR3板斧（招聘、培训和激励）30绩效激励理念（考核11.HR3板斧（招聘、培训和激励）86人力资源管理指标总经理副总总监SM考核考核考核晋升考核晋升考核晋升整体流失率YYYXX级别流失率YY新人流失率（6个月内）Y学历占比Y新入职员工学历以上占比Y业绩指标要分清楚是“分拆”还是“分解”。尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。11.HR3板斧（招聘、培训和激励）31人力资源管理指标总郑云端在链家的10大人力资源观点人力资源规划相对于业务规划，要保持一定的稳定性。当业务预测非常乐观的时候，人力资源规划在放大的时候要保守一点，尽量去放大单位人效……03郑云端在链家的10大人力资源观点人力资源规划相对于业务规划，三家网红公司的共同特征88在目前我们所熟悉的「网红」级公司中，大概有三家公司的人才结构比较相似：京东，顺丰与链家。三家公司的人才结构有三个共性特征：工程师人才隐身幕后大数据技术不明觉厉两种专业特征迥然不同的人集中在同一个平台一线员工众多至少五万人起三家网红公司的共同特征33在目前我们所熟悉的「网红」级公司中强文化的渗透、影响与化学反应，需要一套方法论来实现89郑云端认为，能够驾驭这种相当少见的人资结构的公司，通常一定会有一个精神领袖出现，不管他或她个人性格偏向高调或低调，这个人都有一个不言而喻的使命：创造出一个高凝聚力与忠诚度的强文化。京东刘强东，顺丰王卫，链家左晖，都是各自公司强文化的创始人。在新闻报道中，这三个人都分别做出过令人印象深刻的、对一线员工表达强有力支持的公众表态，反过来这又成了公司文化的缩影。但是，强文化的渗透、影响与化学反应，还需要一套方法论来实现。这份工作，现在是由链家的1700多个人来完成的，带领他们的是郑云端。强文化的渗透、影响与化学反应，需要一套方法论来实现34郑云端郑云端的两个核心指标90郑云端引入了两个核心指标，用来管理如此众多、又如此不同的群体：其一，单元战斗力指标；其二，流失率指标。单元战斗力指标单元战斗力，是一个结果指标，而招聘、培训与考核这些数据都是一个过程指标，最后必然落到一个人、一个团队与一个组织的人均单元收入、利润等，统称为人均战斗力数据。对于人力成本占比巨大的链家而言，这个数据毫无疑问，格外有针对价值。流失率指标而流失率指标，是经纪人与工程师用脚投票出来的数据，无法欺骗作假，所以它的折射与诊断价值非常强大。对于多数行业而言，各种成本摊薄后，新招聘一个人才的成本是流失一个人才的1.5倍，某些行业，倍数更大。郑云端的两个核心指标35郑云端引入了两个核心指标，用来管理如郑云端谈流失率91流失率对链家不仅仅是情怀的概念，还是一个核心的财务指标。在任何一个公司中，没有一个东西是纯情怀的。比如，诚实可信，看起来是一个纯情怀的道德选择，但是，它其实是一个战略选择，只有客户信任你，你才能开单，所以它也是一个非常务实的指标。郑云端谈流失率36流失率对链家不仅仅是情怀的概念，还是一个核郑云端谈KPI92在链家，很少采用上级给下级下指标的方式。它是一个传统的绩效管理方式，很容易形成上下级的博弈关系。一旦形成博弈关系，大家的注意力就不再面向客户，而是变成了面向上级。郑云端谈KPI37在链家，很少采用上级给下级下指标的方式。它链家如何设定KPI93123在管理理念上去中心化，创造出博弈论中最著名的「囚徒困境」。把链家的各大城市、区域、门店交给同级别的机构，把总监与总经理的问题交给另一个总监与总经理。公司计算资金成本，你想多用就多用，但最后横向比较，看谁的资金效率高。「链家的经纪人为何那么努力，因为他的收入是自己说了算，上级说了不算。每个人的规则是一致的，你不用与领导进行博弈。」郑云端说。链家如何设定KPI38123在管理理念上去中心化，创造出博弈链家的人力资源的目标94「经纪人是链家最核心的群体。」郑云端说。让经纪人具备远离马路作业的能力；收入有尊严；专业有尊严。链家的人力资源的目标39「经纪人是链家最核心的群体。」郑云端工程师是链家的人力视野中另一类特殊的群体95我对程序猿的一般理解是，他们是另一类物种，对收入极度饥渴，生活闷骚乏味，平台忠诚度堪忧，这个群体不仅要经受BAT的轮番高薪诱惑，而且还时刻挣扎在离职创业的焦虑中。工程师是链家的人力视野中另一类特殊的群体40我对程序猿的一般郑云端对工程师的两大发现96第一个发现，来自于他在百子湾金港二店的卧底。他最终成交的那套房屋在新街口，自己在百子湾，而客户不知道在哪里。得益于产品技术支持，购房人与经纪人没有受到地理纬度的限制。这个事情刷新了老郑对链家后台技术的敬意。

第二个发现，来自于他与链家技术副总裁惠新宸（人称「鸟哥」）一起出席的一个校园招聘。鸟哥号称亚洲第一程序员，但是郑云端并无感觉，直到那次活动。在北京邮电大学，鸟哥一说话，大家都不走了，现场号召力非常强，「程序员的世界真是看不懂」。郑云端对工程师的两大发现41第一个发现，来自于他在百子湾金港郑云端对工程师的看法97工程师在链家的收入，自然是比肩BAT的，但是，我们并不想强调这个事情，不想把钱当做唯一的竞争力。我们也不用鸡血，如果有正确的职业规划，就可以避免发生42岁跳楼的风险与悲剧。正确的职业规划就是确保，你自己在崛起的国家、崛起的城市、崛起的行业与崛起的公司中。链家和所在的行业就在崛起的过程中。17年来，链家成立产品技术学院，组织黑客马拉松，鼓励工程师中的极客精神，看齐一线互联网公司的做法。郑云端对工程师的看法42工程师在链家的收入，自然是比肩BAT郑云端在链家的10大人力资源观点981.人力资源规划相对于业务规划，要保持一定的稳定性。当业务预测非常乐观的时候，人力资源规划在放大的时候要保守一点，尽量去放大单位人效。当业务规划非常不乐观的时候，人力规划在压缩的时候也要保守一些。避免人员大进大出，这不是一种好的人力资源规划方式。人和物是不一样的，物没有感受，人是有感受的，人才市场也是有记忆的。2.人力资源有两个派别。中文范儿的HR有很多理念和辞藻，但是很多时候落不到地上，有点像鸡汤。我们倾向理工范儿的HR，做事情有底层逻辑，有方法论，最终能够落到数据上。理工范儿的HR，和理工范儿的总经理，比较容易沟通。理工范儿，其实就是数据范儿和商业范儿，让数据和逻辑说话。郑云端在链家的10大人力资源观点431.人力资源规划相对于业郑云端在链家的10大人力资源观点993，技术对于规则的维护，有不可替代的作用。链家一直强调规则，强调诚实可信，但是只有理念和教育是不够的。通过产品技术和作业流程的设计，让流程维护规则，让作业人员难以突破规则。4，链家的人才理念，并不是天天念念不忘外面的牛人，而是更加注重内部人才的养成。老左经常说慢就是快，在人才理念方面也是一致的。我们针对总经理群体设计的“戈壁行动”训练营，针对体力、心力、和脑力进行激发。第一是体力，100公里戈壁徒步，在汗水中认识自己和队友。第二是领导力，我们请来世界级的领导力咨询公司，为所有总经理照镜子。做领导久了，就会慢慢失去自我认知，周围赞扬的话太多，慢慢形成了自己的盲点，而这些盲点会伤害周围的人。郑云端在链家的10大人力资源观点443，技术对于规则的维护，郑云端在链家的10大人力资源观点1005，开发商是资源整合型组织，更像投资管理公司。设计部的本质是设计管理，工程部的本质是工程管理，销售部的本质是销售管理。所以开发商有时候可以批量挖一些外面的人，行业成熟度和标准化程度在提高。开发商可以采用猎人的模式。链家对于人员更多是养成的方式，更像是农民的模式。很多经纪人和互联网工程师，不是挖过来就理解这个行业和这个系统的，需要比较长时间来理解这个行业的深度规则。6，人力资源，是可以跨越国家、行业、和公司的。但是真正能够跨越移植的是深层次的方法论，不是经验和做法。照搬经验和做法，是危险的。行业和企业，都有自己的密码，只有解码，才能对症。所以方法论最重要。郑云端在链家的10大人力资源观点455，开发商是资源整合型组郑云端在链家的10大人力资源观点1017，人力资源的核心，是把握好人员的入口和出口。新人在六个月离开，还是在两年内离开，在招聘的时候就决定了60%。六个月走，说明新人一到岗就发现自己选错了，往往是基础信息不对称。所以第二个月就开始找工作，第四个月找到，第五个月走人。两年后走人，是因为深层次的价值观冲突和职业路径瓶颈，需要两年才能看到，他通过一年的奖金，看你给谁钱不给谁钱，晋升谁不晋升谁，辞退谁不辞退谁，这些深层次价值观没有时间你是看不到的。8，一个人过了五年，它在这个企业稳定住的几率就高很多。在阿里，你不过五年，它不会把真正的重要职责给到你。郑云端在链家的10大人力资源观点467，人力资源的核心，是把郑云端在链家的