人力资源二级课件

国家人力资源管理师考前辅导提纲国家人力资源管理师考前辅导提纲1第一章人力资源规划（理论15%、技能20%）一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。组织结构本质是组织好成员的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。也就是说，为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。组织设计理化的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析（两者的区别与联系）两者的外延是不相等的。从逻辑上讲，组织理论包含组织设计理论。组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，诸如组织的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都是组织理论的研究对象。组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论，主要研究企业组织设计，把其他相关问题（如环境、战略、技术、规模、人员等）作为组织设计中的影响因素来研究。第一章人力资源规划（理论15%、技能20%）一、组织结构22、组织理论的发展经历了三个阶段：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。（1）古典组织理论：主要以MaxWaber（1864－1920，德国人，“组织理论之父”，提出理想行政组织体系的理论）、HenriFayol（1841～1925，法国人，“现代经营管理理论之父”，）等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构。古典组织理论是顺着AdamSmith（1723～1790，英国人）的分工思路来研究组织问题的。企业组织是一个资源配置或制度安排的集合系统，古典组织理论认为，这种集合系统的构成是通过职位与部门划分、等级层次设置、横向联系和权限分配等结构性手段来实现的。因此，按古典组织理论设计的企业组织往往表现为具有明显的行政机构特征，或者说往往是一种机械式组织。（2）近代组织理论：是从20世纪开始的“人际关系’—“行为科学”的理论，也被称新古典组织理论。行为组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。行为科学组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深人研究。行为科学组织理论把组织研究的重点从工作面转移到人性面，强调以人为本的思想，即重视组织成员的个人需要、动机和行为。（3）现代组织理论：是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，有强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。尤其是权变管理理论以开放系统为基础，认为一个组织与其它组织以及与环境的关系依赖于具体的外部环境，权变理论主张组织积极的适应外部的变化，其核心就是“权衡与变通”。2、组织理论的发展3补充内容——权变理论（ContingencyTheory）权变理论是西方国家20世纪70年代形成的一种企业管理理论。认为企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变，没有普遍适用的最好的管理理论和方法。权变理论的内容：1、企业结构模式的选择。权变理论把企业看成一个开放系统，并把企业分成不同模式：（1）市场等外部环境变化快，各种产品间工艺差别大，组织按产品划分不同事业部，如GM；（2）外部环境变化较快，内部产品品种多，但工艺技术差别不大，矩阵组织机构，如休斯；（3）外部环境因素稳定，产品品种较简单，工艺技术较稳定，直线职能制，如美国大路包装品公司；（4）外部环境因素十分稳定而且产品单一，高度集权，如麦当劳。2、管理方式的选择。权变理论认为在人事管理方面必须按照不同情况采取不同方式，认为应根据实际情况，选择和综合运用X、Y理论：第一、人们是怀着许多不同的需要加入工作；第二、不同的人对管理方式要求不同；第三、组织结构、管理方式适合工作性质和职工素质，效率就高；不适合，效率就低；第四、当达到一个目标后，可以激励职工的胜任感，为达到新的目标而努力。3、领导方式的选择。不存在普遍适用“最好的”或普遍不适用“最不好”的领导方式，一切以企业的行为特点及领导职工的关系而定。总之，权变方法的特点是：一是强调按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。二是把一个组织看作社会系统中的分系统，要求组织各方面都要适应外部环境的要求。补充内容——权变理论（ContingencyTheory）43、组织设计理论的分类组织设计理论分为：（1）静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）等内容。（2）动态的组织设计理论：在静态的组织设计理论的基础上，加入人的因素，及在组织运行过程中可能遇到的多种问题，诸如协调、信息控制、人员调配和培训等。3、组织设计理论的分类5组织设计的基础原则（P2，重点）1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2．专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5．稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；建全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。组织设计的基础原则（P2，重点）6二、新型组织结构模式（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。案例：IBM多维立体型组织结构二、新型组织结构模式7一、织结构设计的程序（P8）（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5）根据环境的变化断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

能力要求一、织结构设计的程序（P8）能力要求8【知识要求】企业战略与组织结构的关系（重点，P9-10）

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。“结构服从战略”的论点。“公司战略的改变会导致公司组织结构的改变。企业结构之所以会发生变化是由于旧结构的效率变得明显低下，已经到了使企业不能继续经营下去的地步”。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业在其成长和壮大过程中，一般要经历四个发展阶段：数量发展阶段、地区开拓阶段、纵向深入阶段、产品多种经营阶段。每一个发展阶段，企业所实施的战略是各不相同的：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略等。与这些战略相适应的企业组织形式有：直线制组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略经营单位组织结构和矩阵式组织结构。即企业采用和实施的战略影响着企业的组织形式。战略与组织结构的关系第二单元企业组织结构变革【知识要求】第二单元企业组织结构变革9企业发展阶段所采用的主要战略所对应的组织形式数量发展阶段增大数量战略直线制组织结构地区开拓阶段扩大地区战略职能制组织结构纵向深入阶段纵向整合战略事业部制组织结构产品多种经营阶段多种经营战略战略经营单位组织结构和矩阵式组织结构企业发展阶段所采用的主要战略所对应的组织形式数量发展阶段增10一、企业组织结构变革程序为使企业适应外部环境及内部条件的变化，应及时地对企业的组织结构进行调整和改革。完整、合理的组长结构变革程序和步骤，可归纳为一个模型（略，见P11）。（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2．组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3．组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4．组织关系分析能力要求一、企业组织结构变革程序能力要求11（二）实施结构变革（重点，P12）1、企业组织结构变革的征兆所谓组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。组织结构需要变革的征兆有：（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（3）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。（二）实施结构变革（重点，P12）122、企业组织变革的方式（1）改良式的变革。这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。（2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。（3）计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出全面的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。3、排除组织结构变革的阻力为保证组织变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1）让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。2、企业组织变革的方式13二、企业组织结构的整合（重点，P13）（一）组织结构整合的依据按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、跟岗位的职能，这是组织设计的第一部；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。可见，企业结构整合便是组织设计的第二步工作。为什么要进行组织结构的整合？因为经过结构分化，使各部门、各层次、个岗位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，是企业组织上下畅通、左右协调。（二）新建企业的结构整合在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各个部门、各层次、各岗位和个职务之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这种整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。二、企业组织结构的整合（重点，P13）14（三）现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突。2、存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、个职位的职责。3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，对原有结构分解做局部调整。如果上述现象非常严重，则应对结构进行重新分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分解有所遵循。2、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原有结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。3、互动阶段。这是执行规划的阶段。4、控制阶段。在组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例：某钢铁有限公司组织结构变革方案（略）（三）现有企业的结构整合15【注意事项】组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，涉及面广，需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。【注意事项】16第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】（重点掌握，P22）一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】（重点掌握，P17三、企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。三、企业人力资源规划的环境：18能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。上述各个计划的相互关系见P29（略）能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：19第三节 企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序

一、人力资源预测的内涵：预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。二、人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。第三节 企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求20三、人力资源预测的作用：作用是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面对组织方面的贡献

1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要，人们总是要分析预测人力资源的供需，并采取适当的手段平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。现实生活中的组织都是动态组织。2、提高组织的竞争力。因为人力资源预测是在分析组织的内外部环境以后，根据组织的战略目标制定的，而且它考虑了环境的变化因素，随着环境的变化而变化。因此进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行沟通的基础。对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源管理预测确定人员的需求量、供给量，指导职务、人员及任务的调整，为组织的录用、晋升、培训、人员调整及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，是人力资源管理的重要部分。2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。三、人力资源预测的作用：21四、人力资源预测的局限性：主要有环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。人力资源预测及其规划都是相当复杂的工。它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性五、影响人力资源需求预测的一般因素：一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。四、人力资源预测的局限性：22能力要求（重点，P33）人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：一、准备阶段：1.构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。见P34图1-102..预测环境五影响因素分析：SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。竞争五要素分析法：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。分别是：新加入竞争者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、顾客群的议价能力和供货商的议价能力。3.岗位分类4.资料采集与初步处理二、预测阶段：三、编制人员需求计划：平衡公式：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数能力要求（重点，P33）人力资源需求预测包括现实人力资源预测23第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】

人力资源需求预测的原理人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：1、惯性原理。前提条件：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续性的历史数据。模式：由A-（表示事物A过去的情况）预测A+（表示事物A未来的情况）。2、相关性原理。前提条件：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+的情况下，由A=f（B、C）预测A+3、相似性原理。前提条件：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹。模式：At=ɑ·Bt，其中ɑ是修正系数。第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】24【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据批标（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。三、人力资源需求预测定性方法（重点，P40）可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（一）验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。3．第三轮：修改预测结果。4．第四轮：进行最后预测。【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线25四、人力资源需求预测的定量方法（重点、难点，P41）（一）转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预测方法公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]（二）人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。（三）趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。（四）回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。四、人力资源需求预测的定量方法（重点、难点，P41）26（五）经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。（六）灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。（七）生产模型法是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。（五）经济计划模型法27（九）定员定额分析法1．工作定额分析法2．岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3．设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额4．劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额5．比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（十）计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。（九）定员定额分析法28【注意事项】人力资源需求预测定量方法的注意事项：1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。【注意事项】人力资源需求预测定量方法的注意事项：29第三单元企业人力资源的总量预测【知识要求】影响企业人员需求的因素主要包括：1、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。2、影响专业人烟需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、手机生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等。3、影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量等。第三单元企业人力资源的总量预测【知识要求】30第四单元企业人力资源的结构预测【能力要求】（重点掌握，难点，P58）一、企业专门技能人员结构预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。二、企业经营管理人员结构预测对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。第四单元企业人力资源的结构预测【能力要求】（重点掌握，难31第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析【知识要求】（熟悉，P63）一、内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分，为此，须考虑企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素。主要包括：企业所在的人力资源整体现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。（2）人口政策及人口现状。主要因素包括：人口规模、人口年龄和素质结构、现有劳动参与率等（3）劳动力市场发育程度。良好的劳动力市场将有利于劳动力自由进入市场，有市场工资率引导劳动力的合理流动；如果劳动力市场发育不健全，势必影响人力资源的优化配置，也给企业预测外部供给带来困难。（4）社会就业意识和择业心理偏好。如现在大学毕业生首选职业是公务员、首选地点是诸如北京、上海、深圳等地。第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人322、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生。大中专院校及技职校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取，预测工作容易。（2）复员转业军人。由国家指令性计划安置就业，也较易预测。（3）失业人员、流动人员。比较困难的是城镇失业人员和流动人员的预测，在预测过程中须综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制程度，以及其他一些因素。（4）其他组织在职人员。对这部分人员预测需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当人员的工资福利、保险等因素。2、企业外部人力资源供给的主要渠道33【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，地域性因包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。全国性因素包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；6、将企业内外部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤34二、内部供给预测的方法（重点掌握，P64）企业人力资源供给量预测常用的主要方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型，以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。（一）人力资源信息库法人力资源信息库是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点，能确切反映员工流动信息。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为技能清单和管理能力清单两类：1、技能清单：（美国某部门提出的）技能清单由四部分组成：(1)主要说明雇员的工作岗位、经验、年龄等；(2)介绍雇员技术能力、责任、学历等；(3)对雇员工作表现、提升准备条件等的评价；(4)对雇员最近一次的客观评价，尤其是对工作表现的评价。2、管理能力清单管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。管理能力清单表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。二、内部供给预测的方法（重点掌握，P64）35第二单元企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求关系有三种情况：一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。人力资源规划的目的就是要使企业未来人力资源供求实现平衡。一、企业人力资源供求平衡（重点，P69）企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。二、企业人力资源供不应求（重点，P70）当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时工计划。最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。第二单元企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求36三、企业人力资源供大于求（重点，P70）解决企业人力资源过剩的常用方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并或精简某些臃肿的机构。3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。三、企业人力资源供大于求（重点，P70）37第二章招聘与配置（理论：15%技能：15%）第一节员工素质测评标准体系的构建

知识要求一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。第二章招聘与配置（理论：15%技能：15%）第一节38二、员工素质测评的类型选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合。所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。定性测评与定量测评相结合。所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。静态测评与动态测评相结合。静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。素质测评与绩效测评相结合。素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。分项测评与综合测评相结合。所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。二、员工素质测评的类型39四、员工素质测证量化的主要形式(重点，P76)一次量与二次量化类别量五模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化。所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素（重点，P79）测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。四、员工素质测证量化的主要形式(重点，P76)40（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。1．测评标准体系的横向结构：员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。（二）测评标准体系的构成412．测评标准体系的纵向结构：在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。2．测评标准体系的纵向结构：42（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。2、常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客价格客体直接相关。六、品德测评法FRC品德测评法：所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。投射技术：设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。七、知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。八、能力测评：能力测评包括一般能力测评、创造力测评和学习能力测评。（三）测评标准体系的类型43能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小姐测评方案的制定（二）实施阶段测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序（三）测评结果调整引起测评结果误差的原因测评结果处理的常用分析方法测评数据处理（四）综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法二、企业员工测评事实案例（重点，见P94）能力要求：44第二节 面试的组织与实施第一单元面试的基本程序【知识要求】一、面试的内涵面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、面试是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。第二节 面试的组织与实施第一单元面试的基本程序45二、面试的类型1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。所谓结构化面试就是面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；半结构化面试是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试则是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。2、根据面试实施的方式，可分为单独面试和小组面试。单独面试是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试方式，现实中的面试大都属于此类。单独面试的优点是能够给应考者提供更多的时间和机会，使面试能进行得比较深入。小组面试则是面试考官同时对若干个应聘者进行面试的形式，考官同时要对多名应考者进行评价。小组面试的优点是效率比较高，而且便于同时对不同的应考者进行比较，不足之处是一位应聘者的表现会受到其他应聘者行为的影响。3、根据面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。所谓一次性面试，即指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试。在一次性面试中，考官通常由用人单位人事部门负责人、业务部门的负责人以及人事测评专家构成。而分阶段面试是指分为几次进行的面试，一般先由人事部门对应聘者进行面试，主要是考察一些一般性的问题，将明显不合适的人选剔除。然后再由用人部门的主管人员进行面试，此次面试主要考察应聘者的专业知识和业务技能，衡量应聘者对拟任的工作岗位是否合适。最后，人事咨询顾问会对应聘者进行面试，其目的是对应聘者与拟任职位有关的心理方面的特质，如情绪稳定性、进取心与成就动机、自信心等进行测试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。而在经验性面试中，主要提问一些应聘者过去的工作经验的相关问题。二、面试的类型46三、面试的发展趋势1、面试形式丰富多样；2、结构面试成为面试的主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化；6、面试理论和方法不断发展。三、面试的发展趋势47【能力要求】一、面试的基本程序（一）面试的准备阶段（熟悉）1、制定面试指南。主要包括如下内容：（1）面试团队的组建。（2）面试准备。（3）面试提问分工和顺序。（4）面试提问技巧（5）面试评分办法2、准备面试问题（1）确定岗位才能的构成和比重。（2）提出面试问题（见，P103）3、评估方式确定（1）确定面试问题的评估方式和标准。在面试问题准备的基础上，还必须确定相应的评价标准，尽可能给出统一的答案或参考答案，以客观评价应聘者。（2）确定面试评分表（见P103）4、培训面试考官【能力要求】48（二）面试的实施阶段(重点,P104)1、关系建立的阶段。该阶段占整个面试时间的2％，虽然短暂却十分重要，确定了其余面试部分的基调。该阶段的目标是帮助应聘者放松心情，公开地谈论自己，以便使你对他们的工作适应能力作出判断，提出一些随意的、不针对工作相关话题的封闭式问题就可以达到目的。2、导入阶段。在这个阶段,面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历等，为进一步的面试做准备。3、核心阶段。这是整个面试中的最实质性阶段。在此阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。该阶段占整个面试时间的85％，其中65％用来提出素质考核问题，有20％的时间留给其余四类问题，即封闭式问题、开放式问题、举例式问题和假设式问题等。案例:以A公司为例(略,见P104)4、确认阶段。在这一阶段,面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是开放性的问题，尽量避免使用封闭性的问题,因为封闭性问题对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。5、结束阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问、是否有要加以补充或修正之处。（二）面试的实施阶段(重点,P104)49（三）面试的总结阶段（熟悉）面试结束后，应对应聘者的面试表现进行综合分析和评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。1、综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论。考官或面试小组如何对应聘者给出面试结论？具体步骤是：首先，根据面试评价汇总表的总分，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件与应聘者的实际情况进行比较，应特别重视那些与应征岗位最为密切的评价项目。2、面试结果的反馈面试结果的反馈是指将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用决策，并通知应聘者的过程。（1）了解双方更具体的要求；（2）关于合同的签订。（3）对未被录用者信息反馈。在面试结果反馈阶段，应同时发送聘用或辞谢通知书3、面试结果的存档将有关面试资料及时备案存档。（四）面试的评价阶段面试结束后,应回顾整个面试过程,总结经验,为下一次的面试设计做准备.（三）面试的总结阶段（熟悉）50二、面试中常见的问题（重点，P107）1、面试目的不明确2、面试标准不具体（不清楚合格应聘者应具备的条件）3、面试缺少系统4、面试问题设计不合理（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题如果涉及到这些问题，应该继续问一些行为性的问题，让应聘者据传一些具体的实例来证明自己的答案。（2）多项选择式的问题5、偏见影响面试。在典型的面试中，面试考官的个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素对面试有很大的影响。第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者做出评价。对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。如,过分强调应聘者的不利因素,以至不能全面了解该应聘者。录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，考官对应聘者的评价就会偏高；或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。二、面试中常见的问题（重点，P107）51三、面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通三、面试的实施技巧52注意事项员工招聘时应注意的问题：简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象注意事项53第二单元结构化面试的组织与实施【知识要求】一、结构化面试问题的类型面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。二、行为描述面试的内涵（重点，P114）（一）行为描述面试的实质。面试考官通过行为描述面试要了解应聘者两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未在本企业中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较。可见，行为描述面试的实质是：1、用过去的行为预测未来的行为； 2、识别关键性的工作要求；3、探测行为样本。（二）行为描述面试的前提假设。行为描述面试是基于行为的连贯性发展起来的。其两个假设前提是：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，不要轻信应聘者自己的评价。2、说和做是截然不同的两码事。即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。（二）行为描述面试的4个关键要素1、情境（Situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2、目标（Target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3、行动（Action），即应聘者为达到目标所采取的行动；4、结果（Result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。第二单元结构化面试的组织与实施【知识要求】54【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（重点，难点，P115）（一）构建选拔性素质模型1、组建测评小组。成员包括公司高层管理人员、人力资源管理人员等。2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测试样本。3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。（二）设计结构化面试提纲实际上是结构化面试过程中所要提问问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型，其主要步骤是：1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。如该企业职业经理人分解后的测评指标是：战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序。2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4、编写结构化面试大纲【能力要求】55（三）制定评分标准及等级评分表以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数趋于零，候选人与岗位拟合的越好。根据“企业A职业经理人选拔性素质模型图”，可以得到该模型等级评分表：（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度如何做到提高结构化面试的信度和效度?1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。2、要求考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3、要求考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效控制面试局面。4、要求考官具有良好的个人品德和修养。（五）结构化面试及评分根据应聘者对每一个问题的反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。（三）制定评分标准及等级评分表56（六）决策1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。有些选拔性素质经过培训能够提高，如正值、诚信等，通过思想政治教育得到改善；有些则不能，如战略管理能力,这种很难改善的选拔性素质称之为关键选拔性素质。2、对剩下的每一位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S（S=∑Ci2，如果Ci﹤0），并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。3、对S相等的候选人作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4、对S相等、得正分的指标的数目也相等的选候人作如下处理：将其得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。（六）决策57第三单元群体决策法的组织与实施【知识要求】群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合个决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。其特点是：1、决策人员的来源广泛，包括企业高层管理者、人力资源人员、用人部门经理及其经验丰富的员工等。2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。第三单元群体决策法的组织与实施【知识要求】58【能力要求】(重点,P123)群体决策法用于招聘的具体步骤：一、组建招聘团队招聘团队的人员组成：企业高层管理者、专业人力资源管理人员、用人部门经理及其经验丰富的员工。确定各招聘人员的评价权重，采用各位招聘人员互相评价的方法来确定二、实施招聘测试根据招聘计划进行各种测试，如，笔试、面试等。三、作出招聘决策运用群体决策法进行招聘决策。假设有5名应聘人员：甲、乙、丙、丁和戊，5名招聘人员分别对其进行打分，【能力要求】(重点,P123)59第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程【知识要求】（重点，P125）一、评价中心的含义评价中心(Assessmentcenter)是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是把受评者置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。评价中心的作用是：1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工。2、于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供依据。3、用于员工技能发展，培训诊断的基础上，改善提高其技能。第三节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论60二、无领导小组讨论的概念(重点,P126)无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion简称LGD）是评价中心方法的主要部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导人或主持人。评价者通过被评价者在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。通常，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评价。三、无领导小组讨论法的类型1、根据讨论小组的主题有无情境性，可分为：（1）无情境性的讨论:一般针对某个开放性的主题来进行（2）情境性的讨论:一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为：（1）不定角色的讨论:是指小组中的应聘者在讨论中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解。（2）指定角色的讨论:指定角色，就是说每一个小组成员都分别被赋予一个固定的角色，如：让他们分别担任财务经理、研发经理、品管经理、生产经理、营销经理等职务，以各自不同的身份参与讨论。二、无领导小组讨论的概念(重点,P126)61四、无领导小组讨论的优缺点（一）优点1、具有生动的人际互动效应。2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高（二）缺点1、题目的质量影响测评的质量。2、对评价者和测评标准要求较高。3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者导的行为仍然有伪装的可能性四、无领导小组讨论的优缺点62【能力要求】(如何开展无领导小组讨论?)一、前期准备（一）编制讨论题目首先，要对所招聘岗位进行工作岗位分析，了解拟任岗位应该具备的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试题。其次，对所编制的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，并对其进行检验、修正等。（二）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对个测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重、具体分值和该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标(如决策能力等)是重点。1、应从岗位分析中提取特定的评分指标。2、评价指标不能过多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差四个等级分配分值。【能力要求】(如何开展无领导小组讨论?)63（三）编制计时表（四）对考官的培训在评分前，应先选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评价方法等。必要时还要进行模拟评分练习。（五）选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。（六）确定讨论小组讨论小组一般为6—9人。并尽量使同组成员保持陌生的状态。二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段1、发言内容。应聘者说了些什么。2、发言的特点和形式。应聘者是怎么说的。3、发言的影响。讨论者的发言对整个讨