路桥集团母子公司管理报告

路桥集团

母子公司管理体系设计报告路桥集团母子公司管理体系建设的动因路桥集团母公司管理模式的选择路桥集团母子公司管理控制点的选择路桥集团的母子公司动态管理

路桥集团母子公司管理的控制点分析总结一般来说，企业的集团总部进行母子公司管理可以以五种方式来创造价值1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric扩大业务的规模或市场份额全球化,兼并,结盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:3M,ABB，海尔发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)业务/资产的买卖“专业从事企业买卖"例子:Hoechst(demerger),KKR但由于路桥集团成立时间较短，目前还没有形成完善的母子公司管理体系，造成了“集而不团”的现象，削减了集团的整体价值“集”而不“团”削减整个集团的整体价值母子公司关系没有理顺母子公司职能定位尚未落实子公司各自为政法人治理结构没有建立管理和控制缺乏制度和流程的保证考核、激励机制不完善总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。目前路桥的母子公司管理主要在七个方面产生了问题：

一、集团目前没有形成决策权、经营权和监督权相互制衡的法人治理结构总部高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层公司总体发展战略的决策一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导公司业务战略的执行集团治理的核心问题为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。子公司监事会对子公司的业务进行决策对子公司的业务进行监督集团未能在子公司设董事会、监事会，而总部的职能部门也未能对子公司进行有效地控制，子公司的经营层集决策权和经营权于一身，又未能得到有效地监督，容易使子公司形成“内部人控制”现象。二、目前集团总部的战略管理职能不完善，难以发挥母公司战略制定、协调及动态管理的功能愿景使命和任务目标体系外部环境、内部资源和能力分析制定、评价和选定战略战略计划展开战略实施实施效果评价战略控制系统缺乏相应的评价体系缺乏对战略实施的指导和监控未能有效的分解成业务战略、职能和运作战略；缺乏经营计划，更没有分解的计划集团未能在内外部分析的基础上进行制定、评价和选定战略只提出了年度经营目标，而没有一套具有可操作性、能够衡量、较长时间的目标体系在制定战略时，没能够对外部环境和内部资源、能力进行有效的分析，仅凭主观印象集团提出了发展方向、愿景以及发展目标三、集团公司目前缺乏计划预算体系，使得集团的战略难以落实，也使管理控制缺乏标准，难以对子公司实行有效控制确定计划目标以及如何实现目标有助于实现企业目的和目标要有何种组织结构需要什么人、何时需要如何最有效领导员工提供控制标准解决计划是管理工作的基础战略计划预算考核计划预算工作的缺失，使得集团的战略目标难以实现，难以指导各子公司朝着集团的战略方向行动！四、集团对于子公司的绩效考核指标体系不健全，且对经营者的激励不够，难以调动子公司的积极性1.5%37.9%7.4%45.2%9.6%0%10%20%30%40%50%考核严格，激励到位考核严格，但激励不够考核不严格，激励到位考核不严格，激励不到位其他目前的考核指标收入指标利润率指标目前的指标全部为财务指标，考虑了规模和盈利的因素；财务指标也不全面：对于工程公司来说，目前的资金状况不佳，对于现金流状况及应收账款的回收情况未能列入考核指标；仅有财务指标，为短期指标，缺乏战略性指标：比如质量、返工率、客户满意度等指标，不能引导子公司考虑企业的长远发展；其他组织运营类指标如员工满意度、制度执行情况等也未能列入考核指标考核指标是个指挥棒，考核指标应该能体现战略方向，完善的考核指标应该能够引导各子公司朝着战略目标的方向努力。对于子公司的考核指标的完成情况并没有能够与经营者的收入挂钩，对于子公司的经营者的激励不足，难以调动其积极性。大多数员工认为集团目前对于子公司经营管理层的激励不够五、在人事控制方面，集团对子公司没有派驻董事、监事，也没有形成关键岗位的人事委派制度，对于子公司的人事控制较弱，难以保证集团利益的实现人事控制对子公司派驻董事、监事对子公司经营负责人的控制对子公司财务负责人的控制目前没有对子公司派驻董事、监事，造成对子公司监督控制力度不够目前集团负责子公司经营者的选拔、任免目前子公司的财务负责人都由子公司任免，人事上受子公司控制财务委派人员的职责财务管理财务监督监督集团财务制度、财经纪律执行情况审核其财务收支的真实性目前各子公司的财务负责人处于子公司的控制之下，使得财务负责人不能从集团的利益出发考虑问题，无法对下属企业进行财务监督，使得财务信息失真，集团的财务制度也难在子公司得到落实。监督财务信息的真实性六、集团对于子公司的各类事项的决策权、执行权等权力的分割不清晰，造成权力行使混乱权限控制内容现状对外投资权开设孙公司权重大资本性支出权重大资产处置权重大合同、担保重大技术改造和基建目前未发生目前未发生没有控制没有控制没有控制没有控制目前集团对于子公司的重大事项,都没有控制,决策权力都在子公司,甚至子公司的这些重大事项发生后,集团仍然不知情,对于下属公司的重大事项缺乏控制,将使集团面临着巨大的风险集团一方面对子公司的重大事项的审批权限没有规定，另一方面，集团虽然规定了资金集中管理制度，但是并没有执行，所以对于资金支出的监控也变得困难，难以监控下属公司的业务活动。七、集团对于子公司的信息控制不足，信息反馈滞后，导致母子公司信息不对称，难以起到监控作用市场信息市场销售、回款、重大合同执行财务信息生产运营信息财务报表、资金计划、资金状况生产计划、实际生产状况人力资源信息人员计划、培训、薪酬等信息采购信息重大采购事项建立定期

述职

制度子公司负责人、财务负责人向母公司高管母子公司

对应部门之间集团没有建立定期的信息汇报制度；目前集团对于子公司的信息掌握得较少，尤其是财务信息和采购信息；财务信息的掌握完全靠报表，具体的资金、资产信息不了解；对于子公司重大设备的采购信息不掌握；由于目前信息系统不完善，对于信息掌握得不充分，且信息反馈滞后，不利于对子公司信息的监控基于集团目前的管理现状，为了实现母子公司管理的价值创造的目的，集团急需建立起规范的母子公司管理体系对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神母子公司管理体系母子公司定位母子公司法人治理结构母子公司控制体系人事控制权限控制计划控制信息控制对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承当起集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管集团整体利益最大化路桥集团母子公司管理体系建设的动因路桥集团母公司管理模式的选择路桥集团母子公司管理控制点的选择路桥集团的母子公司动态管理

路桥集团母子公司管理的控制点分析总结一般而言，母子公司的功能定位有四种模式战略控制程度业务操作控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司战略型控股公司操作型控股公司四种模式各有其不同的特点机构精简低管理成本母子公司关系稳定决策和执行分开，产品经营和产权经营分开主业发展会受到整个公司的充分重视母子公司关系不稳定对人员素质要求非常高相对高的管理成本人员素质比较高对控制体系要求高职能重叠高管理成本金融型战略型操作型混合型主要特点目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能主要采取财务指标数据的控制，通过控制股权支配被控股公司的重大决策总部人员精简，主要是高级财务管理人才及复合型人才通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让以追求资本增值与产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高母公司既承担集团的战略管理与投资管理职能，同时又参与具体业务运作中的一些决策母公司的人员较多，多数职能部门承担双重身份母公司对业务不成熟的子公司有较多的资源输入职能重叠高管理成本根据路桥集团的实际情况，项目组通过三方面的分析确定路桥集团的母公司管理模式路桥集团的现状条件路桥集团领导层和员工的愿望常见的母子公司管理类型路桥集团的母子公司管理模式路桥集团面临怎样的挑战？路桥集团各子公司目前的资源和能力如何？路桥集团的战略如何要求？主要问题路桥集团的各级员工希望路桥集团未来成为怎样的公司？路桥集团的现状决定其成为怎样的母公司较易成功？类似公司的发展对路桥集团的母公司管理有什么启示？从路桥集团的发展现状来看，目前主要存在以下几个问题法人治理结构不健全财务管理控制薄弱信息控制渠道不完整缺少计划控制系统资源的优化配置问题业绩考核系统缺失1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择战略决策系统不完善资金资源没有统一管理χ

χ

×从集团由事业单位到企业的改革初衷及现实来看，集团不能采取金融型控股公司的模式业务操作控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司战略型控股公司操作型控股公司不予考虑金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。而路桥集团目前还承担着部分的社会职能主要采取财务指标数据的控制，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策。目前集团的财务数字控制能力不足通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。目前对资产的处置还需考虑诸多非财务因素战略控制程度从战略的要求及子公司的具体情况角度分析，目前在母子公司管理选择偏重操作的战略型控股公司模式较为现实低高混合型控股公司战略型控股公司操作型控股公司战略控制程度业务操作控制程度低中高不予考虑由于集团下属公司的业务范围涉及路桥行业价值链的每一个环节，参与具体业务的操作的难度非常大集团的战略方向及重点非常明确，只需对各子公司进行战略控制并在关键点上进行监控即可达到良好的效果对于部分问题较多的子公司，项目组建议集团采取偏重操作的战略型控股公司的方式进行母子公司的有序管理项目组建议的选择区域在路桥集团领导层和员工的愿望中，也希望集团成为战略型控股公司36．您认为集团公司应定位于：2.3%6.4%20.7%53.0%17.7%0%10%20%30%40%50%60%金融型控股公司战略型控股公司混合型控股公司操作型控股公司其他有53％的被访员工认为应该选择战略型控股公司在访谈过程中，主要的高层及大部分中层干部也认为战略型控股公司较为适合集团的发展现状同时项目组也通过研究和借鉴类似企业案例,战略型控股公司也是很多著名国内企业母子公司管理的选择模式海尔集团…财务部人力资源部企划部总裁办冰箱事业本部冰箱事业部小家电事业部采购部冰箱一厂销售公司冰箱二厂…空调事业本部…利润中心成本中心管理中心投资中心、战略决策中心…收入中心海尔集团海尔集团资金流本部物流本部商流本部冰箱事业部空调事业部冰箱一厂冰箱二厂……成本中心成本中心2000年后，海尔集团整合内部资源，在集团层面集中营销、采购、物流功能，原事业部转变为成本中心，同时成立资金流本部，实施高度集中的集团财务管理模式海尔集团意识新的运行模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信息化全资公司控股公司关联公司华源集团股东大会董事会监事会总裁总裁办公室财务总监部人力资源部财务部信息中心战略发展部国际合作部对外贸易管理部工业部科技部生物医药部贸易部审计部房产部三总师副总裁财务总监古井集团董事会总经理总经理助理副总经理集团办公室战略发展部人力资源部计划财务部证券部公共关系部安徽古井雪地啤酒公司安徽古井广视印务公司古井集团蓬莱洒业公司安徽澳鑫房地产开发公司北京天成文化发展公司安徽古井酒店集团公司北京昆仑投资公司上海野太阳企业发展公司安徽古井贡酒股份公司毫州古井印刷公司古井集团进出口贸易公司毫州古井房地产开发公司毫州古井乳品公司毫州真力塑料制品公司安徽九方医药公司古井综合服务公司古井宾馆公司古井职工医院资产管理部路桥集团母子公司管理体系建设的动因路桥集团母公司管理模式的选择路桥集团母子公司管理控制点的选择路桥集团的母子公司动态管理

路桥集团母子公司管理的控制点分析总结在战略型控股公司的控制体系中，需根据控制职能和控制方式的选择，确定母子公司的关键控制点控制职能对实施各项职能的关键人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等进行控制针对子公司经营管理的各项职能中所涉及的重大决策行为进行控制制定计划并有效分解为一系列目标,根据计划执行情况和目标完成的情况进行控制及时、准确、全面地掌握各职能活动中的相关信息，进行分析并加以控制战略规划与计划生产管理权限控制控制方式计划控制信息控制财务管理人力资源管理营销管理研发管理以控制方式为主线，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析。各职能管理的控制的关键点，都体现在权限、人事、计划与信息控制四种方式中。采购管理人事控制控制职能－控制方式模型的关键是把握集分权的程度权限控制人事控制计划控制信息控制控制程度（集权——分权）控制方式集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。在在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权力。对于各种控制方式，集权与分权各有优缺点分权集权确保政策统一；保证政策执行高效率；企业的信息在纵向可以得到充分的沟通。降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；压抑了下级的积极性和主动性。分权单位可以在权限范围内直接决策，节约信息纵向传递时间；分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；有利于信息的横向沟通，并且可以激励下级的积极性。虽然一般事项的决策速度较快，但重大事项的决策速度被减缓；上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；分权单位各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体利益。优点缺点各种控制方式可以划分为不同的控制程度－－人事控制0123人事控制集团总部决定下属公司的人事任免、考核、激励、薪酬等集团总部决定下属公司的人事任免，由母公司和子公司共同考核下属公司自行决定人事的任免、考核、激励、薪酬等下属公司建议人事任免，集团总部决定任免，子公司进行考核权限控制0123权限控制集团总部决策下属子公司提案或建议，集团总部审批下属子公司自行决策下属子公司决策，报集团总部备案计划控制0123计划控制集团总部制定计划并监督实施下属子公司制订计划，集团总部审批并进行控制下属公司自行制定计划并进行控制下属子公司制定计划，报集团总部备案信息控制0123信息控制集团总部掌握所有相关信息子公司按照母公司要求定期或不定期提供相关信息下属公司自己掌握相关信息母公司根据需要不定期要求下属公司提供信息工程公司管理控制的分析控制职能战略规划生产管理人事控制控制方式权限控制计划控制信息控制财务管理人力资源管理营销管理研发管理采购管理8121314合计332311011252223902215012250221511226设计院管理控制的分析控制职能战略规划生产管理人事控制控制方式权限控制计划控制信息控制财务管理人力资源管理营销管理研发管理采购管理591012合计322310011132223901113012250111301113监理公司管理控制的分析控制职能战略规划生产管理人事控制控制方式权限控制计划控制信息控制财务管理人力资源管理营销管理研发管理采购管理591012合计322310011132223901113012250111301113发展公司管理控制的分析控制职能战略规划生产管理人事控制控制方式权限控制计划控制信息控制财务管理人力资源管理营销管理研发管理采购管理5111014合计332311011242223901113011240111302226防水公司管理控制的分析控制职能战略规划生产管理人事控制控制方式权限控制计划控制信息控制财务管理人力资源管理营销管理研发管理采购管理5111415合计322310012252223901214012250222602226从上述分析可以得出母子公司管理控制的重点母子公司管理控制重点战略规划财务管理计划控制信息控制人事控制控制职能控制方式权限控制路桥集团母子公司管理体系建设的动因路桥集团母公司管理模式的选择路桥集团母子公司管理控制点的选择路桥集团的母子公司动态管理

路桥集团母子公司管理的控制点分析总结发挥母公司对子公司治理的作用，必须建立完善的子公司法人治理结构体系参加股东（大）会，行使股东权力，听取董事会、监事会的报告，对重大问题作出决定向子公司派驻董事、监事、总经理、财务负责人等，参与子公司治理建立对派出人员考核和激励机制建立对董事、监事的责任追究制度，强化董事、监事的责任心指导子公司完善法人治理结构，建立健全相关制度建立与派出人员进行信息沟通的渠道，如定期述职、汇报母公司子公司法人治理结构参与推动建设完善的子公司治理结构在治理结构的框架下实现母公司对子公司的管理控制股东（大）会经理层董事会监事会母公司子公司选举、委派划分权限母公司、子公司均为独立的法人实体，在各自独立的法人治理结构下运行。母公司的董事会、监事会、经理层与子公司对应机构之间没有行政隶属、归口管理关系；母公司对子公司的管理应当依据《公司法》、《公司章程》的规定，通过股东（大）会行使股东权力，通过委派的董事、监事、经理等参与企业决策、监督与管理；通过在子公司的治理结构中合理划分权限，保证母公司作为控股股东对重大问题的决策权；不断完善子公司的法人治理结构，以合法、规范的途径参与子公司治理，提高子公司的法人治理结构的有效性。股东（大）会经理层董事会监事会法人治理结构相关方案设计授权方案（参见管理控制－权限）附：《公司章程》外派董事、监事、主要管理人员的任免权限附：《公司章程》外派董事、监事的薪酬与考核方案附：《路桥集团外派董事、监事薪酬与考核办法》子公司经营者的考核、激励和约束附：《路桥集团子公司经营者业绩考核办法》集团公司、董事会、监事会、总经理信息沟通方案附：《公司章程》授权方案（见管理控制－权限划分）董事会股东会（集团公司）总经理授权原则逐级授权：授权应由上到下纵向授权，不能越级授权；权责明确：授权内容应当明确、具体，权利和责任互相匹配；授权有度：应当根据企业发展情况适度授权，掌握对公司有重大影响事项的决定权。明确集团公司对子公司董事会的授权，建立明确、具体的授权体系。（子公司）授权授权外派子公司的董事、监事、主要管理人员的任免权限子公司董事会子公司总经理子公司董事会由子公司董事会批准，集团公司人力资源部负责实施集团公司财务部集团公司总经理由集团公司总经理批准，集团公司人力资源部负责实施由子公司总经理直接任命，报集团公司人力资源部备案由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施由子公司董事会批准，子公司人力资源部负责实施由集团公司董事会任免子公司董事由集团公司董事会批准，集团公司人力资源部负责实施子公司董事会集团公司董事会集团公司人力资源部集团公司总经理总经理副总经理财务负责人其他中层管理人员董事提名审核考核、薪酬任免外派董事的薪酬与考核方案（1/2）外派董事考核由集团总经理办公会组织实施考核指标权重定义及系数数据来源董事所在企业经营业绩60净资产收益率≥10％，取系数1.5；10％＞净资产收益率≥5％，取系数1.2；5％＞净资产收益率≥3％，取系数1；3％＞净资产收益率＞0，取系数0.5；0≥净资产收益率，取系数0；年度审计报告外派董事的薪酬与考核方案（2/2）考核指标权重定义及系数数据来源董事出席董事会会议情况5亲自出席会议次数/会议总数≥80％，取系数1；亲自出席会议次数/会议总数＜80％，取系数0.5；如存在未亲自出席，也未委托其他董事代为出席的情况在2次以上，则系数为0。董事会会议记录述职评价15总经理办公会的评价意见－－优：1；良：0.8；合格：0.5；差：0总经理办公会的评价意见监事会意见20监事会报告中对董事履行职责中是否有违反法律、法规和公司章程规定的评价。如有，则系数为0；如无，则系数为1。监事会报告董事年度津贴＝年度津贴×考核评分/100；考核评分＝∑各考核指标权重×各考核指标得分系数外派监事的薪酬与考核方案（1/2）考核指标权重定义及系数数据来源监事所在企业经营业绩40净资产收益率≥10％，取系数1.5；10％＞净资产收益率≥5％，取系数1.2；5％＞净资产收益率≥3％，取系数1；3％＞净资产收益率＞0，取系数0.5；0≥净资产收益率，取系数0；年度审计报告外派监事考核由集团总经理办公会组织实施外派监事的薪酬与考核方案（2/2）考核指标权重定义及系数数据来源监事企业合法经营情况30是否存在董事、经理在履行职责时有违反法律、法规和公司章程规定而监事会未采取措施予以纠正的情况，如有系数为0，如无则系数为1监事会工作报告出席监事会及列席董事会会议情况5亲自出席监事会及列席董事会会议次数/会议总数≥80％，取系数1；亲自出席监事会及列席董事会会议次数/会议总数＜80％，取系数0.5；监事会会议记录述职评价15总经理办公会的评价意见——优：1；良：0.8；合格：0.5；差：0总经理办公会的评价意见监事会报告情况10是否及时递交监事会工作报告、专项检查报告——是：1；否：0监事会工作报告监事年度津贴＝年度津贴×考核评分/100；考核评分＝∑各考核指标权重×各考核指标得分系数绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具业绩合同是企业绩效管理的重要手段集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同：定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础

保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的工作职责上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性业绩合同绩效管理子公司总经理绩效考核指标（1/2）关键指标项考核权重考核关键点/标准公司战略规划的制订和组织实施情况%是否密切关注外部环境的变化公司发展战略是否与内部资源与能力相匹配，是否适应外部环境的发展和变化战略在执行过程中，是否得到了有效贯彻年度经营计划制订情况%制定年度经营计划是否围绕公司发展战略是否有效地分解经营计划是否有效地监督、控制、指导年度计划的实施年度经营收入的完成情况%实际完成收入/计划完成收入不低于［］%资产收益率%资产收益率不低于［］%净资产收益率%净资产收益率不低于［］%净利润增长情况%实际完成净利润/计划完成净利润不低于［］%国有资产保值增值率%国有资产保值增值率不低于［］%应收帐款周转率%应收帐款/营业收入不超过［］%子公司总经理绩效考核指标（1/2）关键指标项考核权重考核关键点/标准工程质量管理的工作效果%公司所有在建、完工项目质量合格率不低于［］%，优良率不低于［］%安全生产情况%公司事故率低于［］%年度成本费用预算的执行情况%实际成本费用支出/成本费用预算不超过［］%组织体系和管理体系的建立情况%组织结构是否适应公司的战略发展需要组织结构是否精干高效部门和岗位职责是否完善、明确管理制度是否完备、适用，是否得到有效执行公司人力资源管理情况%整体的人力资源状况是否符合公司发展需要是否建立了有效的考核和薪酬体系管理团队的建设%公司高层管理团队是否有较强的工作能力和领导素质公司高层管理团队是否团结、有较强的凝聚力营业收入构成情况%省外营业收入/全部营业收入不低于［］%客户满意度%客户对项目的满意程度员工满意度%员工对企业文化、工作环境的满意程度在一定的指导原则下建立有效的关键业绩指标体系重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的关键业绩指标体系必须满足以上原则才能有效地驱动企业业绩的改善。可理解性建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展全面性建立子公司经营者的激励和约束机制激励约束监事会可以依法行使对总经理的监督权；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求总经理提供有关情况的报告；董事有权检查、监督董事会决议的执行；董事会有权要求总经理报告工作；总经理由董事会聘任或者解聘，在总经理不能有效地行使职权、经营业绩不佳时，董事会有权更换总经理；对重大经营失误负有责任以及违法违纪的领导人员，追究其经济、行政和法律责任；实行党的组织、纪律约束，通过严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督；发挥群众组织作用，加强职工民主监督；内部审计监督、社会舆论监督等；对经营层的激励措施包括物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包括目标激励、授权激励、荣誉激励等。薪酬激励：结合短期和长期激励计划，如年薪制；福利和保险：依法享受国家规定的福利和保险，此外还可享受特别福利保险。如国内外进修考察、职务消费、健康险等，由董事会根据公司效益和实际情况规定；目标激励：制定目标责任书，确定科学合理的经营目标；授权激励：在总经理较好地完成了经营目标的基础上，可以更多地向其授权，赋予更多的经营权；荣誉激励：在总经理完成工作任务的基础上，授予其荣誉称号。经理层提高经营者的积极性，将个人目标和股东目标统一起来，实现企业价值的最大化。集团公司、董事会、监事会、总经理信息沟通方案（1/2）董事会集团公司总经理监事会127834569101集团公司依法行使股东权利，对子公司的经营行为和国有资产的保值增值情况进行监督、提出建议或者质询；查阅子公司董事会会议记录和财务会计报告；要求董事会报告工作。董事会应当及时将董事会决议事项向集团公司备案，年度终了四个月内向集团公司提交董事会工作报告。2集团公司可以对监事会的工作提出建议和质询，要求监事会报告工作。3监事会应当将定期检查报告、专项检查报告和监事会决议事项及时提交集团公司，并于年度终了四个月内向集团公司提交监事会工作报告。4监事会可以依法行使对董事会的监督权，有权列席董事会会议；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求董事会提供有关情况的报告；5集团公司、董事会、监事会信息沟通方案（2/2）董事会集团公司总经理监事会12783456910董事会及时向监事会通报董事会决议的事项和重大经营管理事项；6董事有权检查、监督董事会决议的执行；董事会有权要求总经理报告工作；7总经理每半年向董事会进行定期报告，包括公司重大合同的签订和执行情况、资金运用情况和盈亏情况、经营管理情况等；8总经理每半年向监事会进行定期报告，并及时报告重大经营管理活动情况；监事会可以依法行使对总经理的监督权；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求总经理提供有关情况的报告；910战略、计划、信息的管理控制战略管理流程、组织及职能附：《路桥集团战略管理制度》经营计划管理流程、组织及职能附：《路桥集团经营计划管理制度》信息管理内容、方式、频度附：《路桥集团信息管理制度》战略规划与经营计划是落实集团战略的重要工作战略规划集团整体战略业务单位战略外部环境因素内部资源能力外部分析战略规划经营计划预算投融资计划生产计划营销计划研发计划人力资源计划采购计划年度经营计划销售收入预算资本支出预算成本费用预算现金预算财务预算全面预算只有将战略规划、业务计划、经营预算等几个步骤有效的联系在一起，路桥集团才能将自己的战略落实，最终实现战略目标。战略管理－－流程（1/2）时间集团公司战略发展部集团总经理办公会子公司管理层开始回顾现有战略和项目经营情况调研相关业务市场分析竞争对手评估新技术和创新监控法律法规变化反馈关于战略的意见集团董事会集团总体战略规划初步设想进行修正是否调整提出战略规划要求是否批准集团总体战略规划草案A3－5年大调整每年滚动调整是否调整主管副总是否是否是否战略管理－－流程（2/2）时间集团公司战略发展部集团总经理办公会子公司管理层集团董事会A制定子公司战略规划是否批准子公司确认战略规划下发子公司战略规划结束对子公司战略规划进行质询子公司根据质询意见进行修改对子公司战略规划进行指导完成子公司战略规划草案是否明确公司的使命和愿景，确定公司中长期发展方向和发展目标；对公司经理办公会拟定的集团战略规划进行最终的审批和签发。集团董事会总经理办公会根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组合；对战略发展部拟定的公司战略规划和子公司拟定的业务发展规划进行审议并提出具体建议；讨论并确定集团战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划；对业务部门执行公司战略规划和业务发展规划的结果进行总结评价。战略管理－－组织及职能（1/2）组织职能战略管理－－组织及职能（2/2）战略发展部为高层管理者提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略；制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按时高质量地完成；负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持。组织部门内人员研究和拟定业务发展规划；

执行公司总经理办公会签发的公司战略规划和业务发展规划；与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交公司战略发展部。子公司管理层组织职能经营计划－－流程时间战略发展部开始总经理办公会每年9月汇总、平衡各子公司经营计划形成各子公司年度经营计划草案以正式文件形式下发各子公司年度经营计划审核主管副总经理是否子公司管理层结束根据设定的目标组织制定次年度经营计划子公司确认年度经营计划审核是否根据战略规划提出年度经营目标审批集团董事会审核年度经营目标设定年度经营目标是否经营计划－－组织及职能（1/2）负责提出和审核年度经营目标，批准年度经营计划；公司董事会对董事会提出的年度经营目标提出调整建议；审核年度经营计划草案；提交子公司年度经营计划供董事会审批；对年度经营计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标；向董事会汇报年度计划完成情况。总经理办公会组织职能经营计划－－组织及职能（2/2）战略发展部组织、指导子公司编制年度经营计划；汇总、平衡子公司年度经营计划；协助主管副总开展年度经营计划的编制工作，提供分析及技术支持，提出修改建议；跟踪、分析、报告子公司年度经营计划实施情况并提出建议；子公司管理层提出年度经营计划草案并根据集团管理层的要求进行修改完善；执行年度经营计划，并进行总结、分析；向战略发展部提供年度经营计划执行的有关信息；向集团总经理办公会定期汇报年度经营计划执行情况；组织职能信息管理（1/3）信息类别信息来源信息内容沟通方式频度汇报对象战略规划子公司总经理战略规划会议年度集团总经理办公会经营计划完成情况定期述职季度生产管理子公司生产管理部门生产计划完成情况项目进度质量安全定期报告月度战略发展部财务管理子公司财务部门预算执行情况分析定期报告季度集团财务部财务报表成本费用资本支出财务分析定期报告月度集团财务制度执行情况定期述职季度信息管理（2/3）信息类别信息来源信息内容沟通方式频度汇报对象人力资源管理子公司人力资源部门人力资源规划定期报告半年集团人力资源部季度人力资源考核情况培训计划执行情况重要人事任免情况营销管理子公司经营部门销售计划完成情况销售回款情况定期报告月度集团战略发展部季度重大合同执行情况市场开拓情况信息管理（3/3）信息类别信息来源信息内容沟通方式频度汇报对象采购管理子公司各有权采购部门采购计划完成情况采购项目统计情况（类别、数量、价格、供应商）定期报告月度战略发展部研发管理子公司技术部门研发计划执行情况会议半年集团总工办技术改造情况技术应用情况技术开发情况资质申请、认证情况定期报告季度财务控制分析根据集团的现状，集团在母子公司财务管理方面采取集权的财务管理模式集团的现状集团处于初创阶段子公司管理基础差，管理水平低集团规模不大，子公司数量少集权的财务管理方式推行财务负责人委派制建立结算中心，对资金集中控制严格控制重大财务权限建立全面预算管理体系建立财务信息管理规范，强化信息控制建立内部审计制度，加强内部监督财务委派人员管理委派的必要性委派的范围、对象委派的原则委派人员职责委派人员的选拔与聘任委派人员的考核和评价实施财务委派的必要性从出资者的角度对子公司的经营活动进行监控，维护集团利益监督下属公司的财务核算，保证财务信息的真实性强化对成员单位的经营管理活动财务监督与控制，降低集团风险保证资产的保值增值实施财务委派可以财务负责人对子公司负责人的依赖较大财务会计信息失真对资金、资产运营监督力度不够，增加了集团的风险集团利益受到损害目前的现状财务委派制因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制,使得集团利益最大化财务委派的范围、对象及人员要求委派范围集团具有实际控制权的下属子公司、分公司，包括：工程公司、设计院、监理公司、发展公司及防水公司委派对象对下属子分公司派驻财务负责人需要具备良好的审计、财务管理知识和一定的工作经验；具备组织协调能力；正直、实事求是的品格；可由集团公司直接培养委派或从各分公司或子公司选拔交叉委派对委派人员要求财务委派的原则委派人员与被委派单位领导有亲属关系的，不得委派担任该单位任职。层层委派集团下属子分公司的财务负责人由集团公司委派，子公司的子分公司的财务人员由子公司委派谁委派谁管理委派人员的人事关系、工资、福利、考核等事项在派出单位，委派人员不在委派单位报销费用岗位轮换基于更有效地进行财务监督的目的，在集团内部进行财务委派人员的定期轮换。委派的财务负责人任期一般为三年，任期届满，经委派部门考核合格的，实行岗位轮换回避原则委派人员的主要职责财务监督完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及集团财经纪律情况，并对所在单位资产流失、对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项财务管理制定子公司的预算，制定子公司的资金计划对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率；对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益对子公司的经济业务活动进行分析决策财务委派人员肩负着财务监督和财务管理的双重职能，但其主要的职能还在于财务监督委派人员的选拔与聘任流程经录用的财务委派人员由集团统一聘任，纳入集团人员编制，人事档案、薪酬考核由集团公司人力资源部管理集团财务部集团人力资源部集团总经理办公会（董事会）提出委派人员选拔或招聘申请组织选拔或招聘审批录用任命并颁发委派证书YN委派人员的考核与评价每季度第一个月1日-10日进行季度考核，考评内容为绩效；每年1月1日-10日进行年度考核，考评内容为绩效、态度与能力；考评周期集团的薪酬委员会是考核的领导机构；集团公司人力资源部是考核的组织机构；考评机构集团公司总会计师；委派子公司财务主管副总或总经理；集团公司与委派公司相关部门；委派公司财务部门人员；考评主体绩效（包括任务绩效、周边绩效、管理绩效）、态度、能力三类考核维度；每类考核维度中设置相应的考核指标；不同的考核指标权重不同；考评内容人力资源部下发考评表格，相应考评主体进行打分，人力资源部汇总后形成综合的考评分数。考评方式委派人员考核评价指标考评维度考评指标指标权重考评周期考评主体考评权重说明任务绩效指标一X%季度集团总会计师70%绩效、态度评价与当期的绩效薪酬挂钩指标二X%委派公司负责人30%……X%周边绩效协作及时性X%季度总部相关部门70%服务质量X%委派公司相关部门30%管理绩效指标一X%季度集团公司总会计师100%指标二X%……X%态度指标一X%季度集团公司总会计师60%指标二X%委派公司负责人40%……X%能力指标一-年度集团公司总会计师-年度能力评价不与薪酬直接挂钩，只作为人员潜力评估、选拔、轮岗的一项重要依据指标二-委派公司负责人-全面预算管理综述责任中心的划分预算组织机构预算目标预算编制预算调整预算执行监控预算考评全面预算管理是链接企业战略和绩效考核的桥梁公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系全面预算管理过程是一个循环预算调控预算考评预算执行

确定落实预算编制符合要求下达执行

推动实现年度计划目标企业战略

保证达成

分解实施控制对比分析信息收集奖惩兑现重新编制预算预算信息反馈对比分析激励优化

应用对比分析编制依据划分责任中心是预算管理的基础责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。各责任中心的特点及分布责任中心分类条件责任范围能获取收入、形成利润的单位

仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位成本费用、收入、利润、投资利润率费用界定原则在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置利润中心费用中心单位或部门子公司（工程公司、设计院、监理公司）总部各职能部门仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位成本费用成本中心生产部门预算组织机构董事会预算管理委员会*各级财务部门各责任中心各级财务部门审计部门预算组织机构2预算决策机构1预算编制与执行机构3预算监控机构4预算考评机构5人力资源部预算管理委员会财务部*

预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成各预算组织机构的主要职责（一）预算组织机构名称性质构成主要职责董事会是预算管理的最高决策机构集团董事1.提出年度预算管理的总目标、总方针；

2.审议审批集团公司的年度预算和决算；

3.审议审批预算调整案；

4.其他预算管理重大事宜决策。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构预算管理委员会由集团公司总经理任主任，总会计师任副主任，财务部、战略发展部、人力资源部等部门的负责人组成。1.根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；

2.负责预算编制综合平衡和决策；

3..预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；

4.预算冲突的综合协调；

5.

预算执行过程中超预算行为的审批控制；

6.预算调整决策和审核；

7.对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；

8.预算考评意见的审核

各预算组织机构的主要职责（二）预算组织机构名称性质构成主要职责各级财务部门是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位1.子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批;监控本公司预算的执行,形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据;2.集团公司财务部负责组织编制集团总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说明，报集团预算管理委员会审批;监控集团本部及子公司预算执行情况;形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。各责任中心预算编制的执行机构各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心）1.负责填报预算报表，具体分解年度预算至季度预算和月度预算；

2.在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；

3.定期提供预算实际执行数据；

4.预算冲突上报。各预算组织机构的主要职责（三）预算组织机构名称性质构成主要职责审计部门预算监控机构集团审计部1.对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；

2.定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；

3.对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。

人力资源部预算考评机构集团人力资源部

根据财务部门提供的预算执行情况数据,组织实施考评工作预算目标确定流程集团董事会预算管理委员会各责任中心集团财务部制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标重点预算目标列示责任中心重点预算目标利润中心销售额成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司)经营活动现金流成本费用中心各项费用总额预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素;预算目标的确定应遵循先进性与现实性相结合的原则。预算编制范围、执行期及编制期编制范围集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理执行期集团的预算执行期为每年的1月1日至12月31日编制期集团的预算编制期为预算执行期前一年的9月-12月预算编制流程董事会集团公司财务部制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委员会批准战略规划、年度经营计划各责任中心是否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算通过？否下发执行是预算编制方针包括：企业利润规划；生产经营方针；部门费用预算编制方针；投资与研究开发方针；资本运营方针；其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）预算编制内容长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表各责任中心预算编制内容责任中心编制单位预算编制内容集团总部成本费用中心总部办公室总部固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算总部财务部门总部财务费用预算、集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算总部人力资源部总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算经营发展部总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算其他职能部门本部门费用预算利润中心各子公司子公司自身业务预算、财务预算、资本项目预算预算编制方式固定预算弹性预算零基预算滚动预算预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算业务招待费用、原材料成本各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算滚动预算编制方式列示预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。预算调整产业形势发生重大变化。国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。预算调整的条件预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财经委签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局批准。预算调整的权限预算调整的周期一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由总经理办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事会。预算监控一级监控：预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制。二级监控：财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。三级监控：高层审批监控，由战略与预算委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制。四级监控：内部审计部门独立监控，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。预算执行情况反馈及差异分析各责任中心1．

每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点2.将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。财务部门每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部检查和考评预算执行情况的依据总经理办公会1.定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：2.听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；3.沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。预算考评

考评机构及职责对预算目标的执行情况的评价财务部门总经理办公会人力资源部提供预算执行情况表，并

组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。1.审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法;2.审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。1.将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容;2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见,对相关责任人实施奖惩对全面预算执行部门的评价

对全面预算管理系统进行评价

考评责任人对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中考评内容资金管理资金管理的原则资金结算中心管理资金计划管理资金支出的审批权限资金管理控制的原则体现集权思想，保证在集团整体范围内控制并合理配置集团可使用的全部资金，从而实现对子公司的控制、控制集团整体财务风险、实现集团利益最大化。集中性原则集团应将资金准时的集中并投放在决定性的机会中。时机性原则不同职能、业务之间的资金保持合理的比例关系，从而实现资金的协同，保证集团资金系统的稳定和有序。协同性原则资金管理及时根据外部环境变化作出调整。在集团的调整期，对货币资金要集权管理；在发展期，集团公司对货币资金可适当放权，但不能完全放权权变性原则集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。求利性原则综合考虑，在集团的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，发展期应突出的是时机性原则和协同性原则，成熟期应突出的是求利性原则；而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于集团目前的发展阶段,集团应该财务集中的资金控制策略集团应通过设立结算中心的办法对资金进行管理控制集中管理各子公司的现金收入，收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用；实行收支两条线：核定各分公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请；统一对外筹资；办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各子公司日常留用的现金余额。资金结算中心的主要运作方式资金结算中心的功能结算中心将集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，调剂给集团内需要资金的企业，实现集团内资金相互调剂余缺内部监控的功能,通过资金集中控制,可以监控资金的流向保持高信誉度，提高企业信用等级,建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属公司提供所需款项，具有筹资时间优势能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势建立资金结算中心所需具备的管理能力对下属公司业务的必要了解在把握集团整体战略思想的同时，对下属公司的经营业务情况有必要的了解完善的预算和计划管理体制建立完善的预算体系；能够准确组织制定每个子公司的日资金流入、流出计划完善的资金支出审批流程建立完善且快速的计划内资金申请审批流程以及计划外资金申请审批流程资金计划管理1234全年季度摘要期初现金余额加：销货现金收入可供使用现金支出合计减：各项支出直接材料直接人工制造费用销售及管理费用所得税长期投资股利现金多余或不足

合计期末现金余额向银行借款还银行借款借款利息(年利10%)资金计划和预算表资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金的多余或不足；资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的，具体的制定程序见《预算管理>部分；集团公司总部和下属子分公司应该每周做出资金计划，报集团财务部资金结算中心，以便财务部作出资金安排资金支出的审批权限控制资金支出权限控制的原则事前控制和事后监督相结合集团所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核重要性原则对于子公司的事项，集团只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大区别对待原则根据不同子公司的现状及在集团发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待子公司支出中需集团审批的事项重大资产购置重大采购支出重大研发支出对外投资对外借款、担保工资总额其他重大支出对外投资和对外融资职能完全集团行使工程公司预算内资金支出审批权限支出事项金额申请部门经办人所在公司决策层财务部门集团人力资源部集团总经理（常务副总经理）集团董事会（总经理办公会）总会计师生产性固定资产购置

万元以下提出审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准非生产性固定资产购置

万元以下提出审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准采购支出

万元以下提出审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准研发支出

万元以下提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准说明：审批权限分三类：

1、审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。

2、审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。

3、核准：指财务主管根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上及是否在预算范围内加以核准并备案。工程公司资金支出审批权限（续）支出事项申请部门经办人所在公司决策层财务部门集团人力资源部集团总经理（常务副总经理）集团董事会（总经理办公会）总会计师工资、奖金、福利提出审核审核审批对外捐款赞助提出审核审核审核审批核准对外借款及担保提出审核审核审核审批核准对外投资事项（*）提出审核审核审核审批核准注：对外投资包括开设子公司及分支机构、金融资产投资等设计院、监理公司预算内资金支出审批权限支出事项金额申请部门经办人所在公司决策层财务部门集团人力资源部集团总经理（常务副总经理）集团董事会（总经理办公会）总会计师生产性固定资产购置

万元以下提出审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准非生产性固定资产购置

万元以下提出审核核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准采购支出

万元以下提出审核审核审核审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准研发支出

万元以下提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准工资、奖金、福利审核审核审批对外捐款赞助提出审核审核审核审批核准对外融资及担保提出审核审核审核审批核准对外投资事项提出审核审核审核审批核准发展公司预算内资金支出审批权限支出事项金额申请部门经办人所在公司决策层财务部门集团人力资源部集团总经理（常务副总经理）集团董事会（总经理办公会）总会计师生产性固定资产购置

万元以下提出审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准非生产性固定资产购置

万元以下提出审核核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准采购支出

万元以下提出审核审核审核审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准研发支出

万元以下提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准工资、奖金、福利审核审核审批对外捐款赞助提出审核审核审核审批核准对外融资及担保提出审核审核审核审批核准对外投资事项提出审核审核审核审批核准防水公司预算内资金支出审批权限支出事项金额申请部门经办人所在公司总经理财务部门集团人力资源部集团总经理（常务副总经理）集团董事会（总经理办公会）总会计师生产性固定资产购置

万元以下提出审批核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批核准非生产性固定资产购置

万元以下提出审核核准

万元至万元提出审核审核审批核准

万元以上提出审核审核审核审批