埃森哲-震旦战略与人力资源项目-2 .sbu org report

III.震旦家具组织结构设计报告

2002年5月2报告内容组织设计原理介绍震旦家具战略和组织核心竞争能力对组织的要求震旦家具现有组织的评估震旦家具组织改进建议整体组织运作模式细部组织设计物流处市场处营业处顾客服务部品保部人力资源部财务部资讯部主管室法务部总务部稽核部组织过渡计划附件：职位说明书3组织结构设计的目的根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益—精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责。促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。4如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。5如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天6如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置组织中的权责分配分纵向和横向两方面纵向的权责分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权责分配指在不同部门间权责的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权责的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权责分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。7如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调8如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权责下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费9如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似10如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似11如何实现组织设计目的？专业细分组织形状权责分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽12从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位主要竞争能力定义组织设计指导原则13最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业雅方化妆品惠氏婴儿奶粉营运策略和组织价值定位样样都是=样样都不是，震旦家具定位？最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场14最佳产品企业特征创新目标:围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神15最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化16组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品重视压缩上市时间最佳产品企业结构和人力资本特征17服务目标:客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神家庭用品公司CottNordstrom四季宾馆最佳方案密切的

客户关系最佳方案企业特征18最佳方案企业主要营运竞争能力定义具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求对不同行业客户需求有专业和深度的了解19组织结构客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户员工被派到供应商或客户处工作企业建立许多战略联盟人力资源将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度最佳方案企业结构和人力资本特征20最佳成本企业特征紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术成本文化麦当劳800-Flowers联邦快递沃尔玛大卖场CharlesSchwabTacoBell运营优势运营目标:成本、繁杂度最小化标准化、简单化、集成化可靠、高速处理有限产品类别和客户分类最佳成本21最佳成本企业主要营运竞争能力定义端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据强调产品的可靠与实用，避免多样化具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产22最佳成本企业结构和人力资本特征组织结构各团队组关注于端到端流程强化内部审计功能成立独立部门关注于运营标准的建立和维护服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准基于流程标准衡量员工绩效激励技术包括变动工资和绩效奖励23报告内容组织设计原理介绍震旦家具战略和组织核心竞争能力对组织的要求震旦家具现有组织的评估震旦家具组织改进建议整体组织运作模式细部组织设计物流处市场处营业处顾客服务部品保部人力资源部财务部资讯部主管室法务部总务部稽核部组织过渡计划附件：职位说明书24组织设计方法组织定位和营运策略核心竞争能力定义组织设计指导原则进行组织设计的目的是用最佳的方式将企业的人力资源有机地整合起来，以最有效地支持企业策略的达成，所以在组织设计前必须明确公司的营运策略和核心竞争能力。组织设计的方法25办公家具行业环境理解中国大陆办公家具行业的特点、行业的关键成功要素以及震旦家具的现有竞争优势是制订震旦家具的组织定位和营运策略的重要前提。组织定位和营运策略核心竞争能力定义组织设计指导原则面对企业客户客户的需求是“整体解决方案”，而非单个商品客户的“定制”要求较高，时效性要求高，服务性要求高进入障碍低，大量的中/小型企业的存在没有一个垄断的企业预计年增长率20%左右销售是“面对面”式的销售模式办公家具行业的特点销售方面的专业知识（销售技能/产品专业知识/空间规划）整合供应链管理，降低供应链成本通过供应链信息整合以提高对客户需求的反应能力和服务能力建立完善有效的营销体系和网络，以真正地面向客户的需求质量优秀、功能人性化、持续创新的产品/产品组合建立全面的品牌形象，以提高企业和产品的知名度办公家具企业的关键成功因素坚持不懈并得以贯彻执行的直销体制营业人员的敬业精神以及良好的顾客关系依托直销体系而建立的良好品牌形象震旦家具的现有竞争优势资料来源：埃森哲访谈和分析26营运策略和组织价值定位在此行业环境下，震旦家具最佳的营运策略是向顾客提供最佳的解决方案，持续改进产品的创新和品质，并保持合理的成本。组织定位和营运策略核心竞争能力定义组织设计指导原则顾客至上(CustomerIntimacy)产品领先(ProductLeadership)成本领先(CostLeadership)营运策略营运策略描述与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进震旦家具的销售业务强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合震旦家具组织愿景（2005年）共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA震旦家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。行业领先水平行业平均水平行业落后水平资料来源：震旦家具愿景介绍；埃森哲访谈和分析27核心竞争能力定义为实现震旦家具的策略愿景，震旦家具需要明确一套核心的组织能力来不断塑造和提高企业的竞争优势。组织定位和营运策略核心竞争能力定义组织设计指导原则对市场的反应以顾客为导向洞察顾客的需求快速响应市场变化解决方案的设计和交付设计超越顾客期望的解决方案维护牢固持久的顾客关系及时开发顾客所需的产品及时交付产品/服务业务基础架构质量管理体系品牌管理体系目标顾客信息技术的业务和管理平台有竞争力的同仁成长环境28组织设计指导原则对于震旦家具来说，能最有效地支持组织核心能力建立和发展的组织形态才是最佳的组织形态。组织定位和营运策略核心竞争能力定义组织设计指导原则顾客导向的营销和服务组织：以细分的顾客群作为营销组织的分类原则建立专门的营业和服务组织以服务于重要顾客建设面向所有顾客的标准服务窗口一线营业决策：提高一线同仁的销售技能，向其提供及时准确的供应链信息，并赋予其适当的决策权主管/经理更多地担任“教练员”的角色，并确保资源的合理调配流程驱动的供应链组织：以实现顾客需求为目标的流程工作贯穿整个供应链经常形成跨功能部门的小组以解决关键的流程问题，确保流程的质量、时效和成本建立战略联盟，派驻同仁到供应商处工作灵活扁平的研发组织：研发组织与市场其他功能紧密协作，以获得准确及时的需求研发组织扁平，多以项目组形式开发新品，可随时重组以支持新领域的开发幕僚组织强化的专业分析功能和对业务的合作支持功能建立系统的质量管理体系，确保产品和服务的品质提高财务分析功能，通过与业界的成本标杆比较以推动公司成本的降低增强人力资源对业务的合作和支持，建设“以顾客为导向”的企业文化和具竞争力的同仁成长环境以“服务领先”作为品牌建设的重点信息技术平台建设以满足顾客需求为最终目的，对业务和管理部门进行有效支持29报告内容组织设计原理介绍震旦家具战略和组织核心竞争能力对组织的要求震旦家具现有组织的评估震旦家具组织改进建议整体组织运作模式细部组织设计物流处市场处营业处顾客服务部品保部人力资源部财务部资讯部主管室法务部总务部稽核部组织过渡计划附件：职位说明书30现有组织的评估通过前期与震旦家具管理层人员的访谈，项目组认为震旦家具在下列方面存在较大的改善空间。部门的设置与运作没有很好地围绕“以顾客为导向”的核心思想有些部门的设置和规划缺乏科学理性的论证部门之间的职责存在重复及沟通不善的现象部门的绩效指标设置不合理，且与薪酬没有挂钩31对组织的影响组织会缺少忠诚的顾客，因为顾客的需求没有被很好的照应到，而只靠营业的个人关系将不能促进销售的明显提升营业的士气将下降，因为他们不能感受到市场和研发部门对他们的有效支持，单兵作战的结果是势单力孤组织对于顾客的意见没有统一的收集和分析的中心部门，会造成对顾客意见的忽视，失去顾客的信任现有组织的评估组织实例现有的物流配送部和市场处的顾客关系部内部有顾客服务的联系点，造成顾客不清楚怎样的问题该找怎样的部门市场处无专业的功能部门对于目标市场进行细分并针对细分顾客群的需要作解决方案的规划设计研发部门的研发进度不能符合市场快速变化的需求，没有对研发商品的市场效果作跟踪分析改进方面一：部门的设置与运作没有很好地围绕“以顾客为导向“的核心思想。32对组织的影响现有组织的评估组织实例改进方面二：有些部门的设置和规划缺乏科学理性的论证。本应归于一个部门组织的功能，若分散到其它部门，则不利于该功能体系的统筹原理；另外也会分散其它部门的精力功能定位不合理或不明确的部门设置所造成的内耗巨大，甚至会超出其所能创造的价值，从而影响业务或管理工具的正常开展现有市场处内的经销、外销和大案支持的功能明显为营业性功能，与市场其它功能放一起比较牵强现有市场处顾客关系部中有大案支持的小组设置，但是定20万为大案的条件不太合理，造成大案支持小组要支持的个案太多太小，资源不能集中，支持力度不足，故而没有真正起到大案支持的功能财务体系层级过于复杂，分管财务、区财务、分公司财务、责任中心助理的设置，增添了不少重复工作，需重新思考设计33对组织的影响现有组织的评估组织实例改进方面三：部门之间的职责存在重复及沟通不善的现象。职责的重复一方面增加了公司的人力财力的配置，另一方面也增加了公司的内耗，阻碍了业务效率的提升部门之间沟通问题将直接或间接影响到向顾客提供解决方案的有效性和效率在现有组织中多次出现特销品销售的职责，如在物流仓储部门、市场经销部门和市场行销企划部门中都有相同的职责描述顾客服务的职能重复出现，在物流处配送部门和市场处顾客关系部门物流华北分仓出现PSI的职责，与总部PSI的职责产生重复营业与物流之间没有很好地沟通交货导期34对组织的影响现有组织的评估组织实例改进方面四：部门的绩效指标设置不合理，且与薪酬没有挂钩。没有激励机制的指标设置很可能成为一纸空文，不可能促进卓越绩效的产生缺乏逻辑性、失去准确意义的指标反过来将影响员工的士气与组织的满意度部门之间缺乏关联的指标，可能导致各个部门努力的方向不一致，从而产生绩效的内部抵消幕僚部门现有的绩效指标绝大部分为直接的营业绩效指标，而这些指标是幕僚部门不能直接控制的各部门指标之间缺乏有效的逻辑关联，无法形成整个公司的绩效体系部门指标由各部门自行制定，而且指标的变动较为频繁和随意个人指标与薪酬没有明确挂钩，指标的实施缺乏动力35报告内容组织设计原理介绍震旦家具战略和组织核心竞争能力对组织的要求震旦家具现有组织的评估震旦家具组织改进建议整体组织运作模式细部组织设计物流处市场处营业处顾客服务部品保部人力资源部财务部资讯部主管室法务部总务部稽核部组织过渡计划附件：职位说明书36经营支持活动-创造间接价值采购入库财务管理人力资源信息资讯品质管理生产发货配送顾客服务主要经营活动–创造直接价值震旦家具的核心价值链可以概况为五个运作平台：物流平台、市场（研发）平台、营业平台、顾客服务平台和经营支持平台，而每个平台都必须集中围绕震旦家具“以顾客至上”为导向的价值定位。核心价值链营业研发市场物流平台市场（研发）平台营业平台顾客服务平台经营支持平台价值定位顾客至上-提供办公商务环境最佳的整体解决方案37震旦家具未来的组织结构将建立在震旦家具核心价值链的基础上，以贯彻达成价值链的高度有效性和效率为直接目标。未来组织结构市场（研发）平台营业平台顾客服务平台经营支持平台责任中心责任中心总经理主管室市场营业物流稽核*品保人力资源财务法务总务研发行销企划责任中心行业顾客经理产销采购生产仓储配送服务空间规划区部外销经销专案营销资讯顾客服

务*稽核：直接汇报到集团的稽核组市场开发物流平台设计师经营38物流平台的目标是整合供应链资源，在达成供应链有效性的基础上提高效率。物流平台主体运作模式顾客营业处顾客服务部材料供应商总部采购部总部生产部总仓总部配送部华南产销分仓配送华南采购各地分仓货运公司OEM供应商客诉反馈客诉反馈客诉反馈物流处检查库存状况、仓库调拨计划、出库指令存货调拨检查库存状况、出库指令检查库存状况、出库指令销售订单导期反馈华南采购不能实现的订单采购订单入分仓采购计划生产计划采购订单材料采购订单采购计划采购状况成品入库入总仓、分仓总部产销部总部接单仓库出货总部安排生产出货华南订单处理客诉反馈图例说明：组装运货组装运输合约出库出库销售订单导期反馈39市场（研发）平台主体运作模式市场（研发）平台的目标是整合市场功能，为营业提供卓越的业务指导和支持。外部市场顾客服务部研发部营业处行销企划部行业顾客经理空间规划部市场开发部大顾客空间规划支持品牌广告支持促销支持建设直销点和经销商商品开发小组商品企划基础研究细分市场通用解决方案解决方案空间支持供O应E商M物流处外部研究机构市场处顾客信息初步分析市场信息市场分析和指导新品开发设计对营业的支持对研发的反馈图例说明：品质管理顾客意见反馈品质反馈品质追踪新品培训支持新品需求空间设计新品成果总体技术参数技术、材料研究生产工艺生产工艺采购技术引进品质监控品保部40营业平台的目标是统筹规划公司的销售活动，通过提供优质的解决方案来达成公司的营业销售与利润目标。营业平台主体运作模式设计师经销商外销业务一般顾客大顾客营业营业服务空间规划空间规划区总监展厅营业总监市场处物流处专案营销部经销/外销/设计师经营部（含特销责任中心）订单需求解决方案与资金回收巡保、叫修空间设计直接支援协调支援大案协调支援上门参观（营业陪同）订单需求绩效评估、货款回收责任中心区部营业处规划分配大顾客空间规划支持细分市场通用解决方案产品开发促销支持顾客信息网络拓展供应链信息生产排程配送要求配送组装配送组装配送大案顾客需求大案支持全国性大顾客订单需求解决方案与资金回收专案营销责任中心运作区部支援协调经销、外销图例说明营业规划与物流处的互动与市场处的互动41顾客服务平台的目标是成为顾客服务需求的集中响应中心，组织各个业务部门向顾客提供优质的服务。顾客服务平台主体运作模式顾客服务分析专家组客服代表质量监督市场处顾客服务部物流处简易需求解决方案简易需求-产品咨询-订单查询-维修要求质控质控满意度调查分析服务资料服务资料分析建议-新品需求-产品改进有望顾客信息物流改进建议-采购-生产-配送建议需求解决疑难需求解决质量监督服务分析建议图例说明生产品质、采购、配送问题解决方案研发品质问题解决方案技术培训指导疑难需求疑难解决方案通知疑难需求-组装问题-品质问题研发问题解决方案疑难解决方案提供疑难解决方案提供营业处42经营支持平台的目标是从人力、财力、资讯和品质促进等方面支持核心业务的实现。经营支持平台主体运作模式经营平台物流平台市场(研发)平台市场(研发)平台营业平台顾客服务平台品保部财务部人力资源部资讯部品质检查品质反馈品质促进项目信用帐款监控成本利润分析资金支出资金需求业务系统建设维护资讯基础设施建设维护资讯支援需求招募支持人力需求激励和文化建设人力培养经营的需求反馈图例说明：对经营的支持43震旦家具的区域“双元”管理模式为了提高业务的品质和规范，震旦家具在区域的相应职能可保持“双元”的管理模式。震旦家具总部区部责任中心空间规划空间规划空间规划物流区物流（PSI，接单，采购、配送，服务、仓储、帐务）顾客服务服务总务展厅助理/行政职能编制任免考核区域管理范畴专业管理范畴空间规划、区顾客关系、区展厅助理、区物流、责任中心服务、责任中心助理上级专业主管和区域单位主管共同负责绩效考核任命：需经区域单位主管和上级专业主管通过，两者缺一不可免职：上级专业主管有建议权，区域单位主管有裁决权属于当地区域单位的编制日常表现、工作态度、核心价值体现工作品质是否令顾客满意服务规范的执行专业能力的提高知识共享专案营销顾客关系44国际部收集海外市场信息负责海外发展策略规划规划和实施海外项目监管海外子公司的运营协调海外子公司之间的综效海外发展组为实现震旦家具2008年21亿的经营目标，震旦家具需要考虑发展国外业务的可能性和重要性，未来国际业务的发展可以试行独立向总经理负责的国际业务发展组织结构。进出口业务组海外子公司办理进出口业务协调物流部门进程生产排程联系货运公司预订船期和舱位办理运输保险总经理未来国际业务发展的组织结构45报告内容组织设计原理介绍震旦家具战略和组织核心竞争能力对组织的要求震旦家具现有组织的评估震旦家具组织改进建议整体组织运作模式细部组织设计物流处市场处营业处顾客服务部品保部人力资源部财务部资讯部主管室法务部总务部稽核部组织过渡计划附件：职位说明书46在总体组织运作模式的基础上，项目组对各个部门做了细部的组织设计，包括部门定位、部门结构、主要职能、工作细项、工作汇报关系、以及对当前的改变分析等。细部组织结构的设计部门主要职能专业职能的目标和愿景部门组织结构所需关键能力组织特性需求主要职能与工作细项的对应工作岗位与工作细项的对应部门工作汇报关系部门组织结构改变分析47报告内容组织设计原理介绍震旦家具战略和组织核心竞争能力对组织的要求震旦家具现有组织的评估震旦家具组织改进建议整体组织运作模式细部组织设计物流处市场处营业处顾客服务部品保部人力资源部财务部资讯部主管室法务部总务部稽核部组织过渡计划附件：职位说明书48物流处的目标、所需能力和组织特性需求专业职能的目标和愿景为企业的战略目标的实现提供高效、低成本的物流管理体系，促进供应链的整合，使公司业务高效运作达到整体效益的最大化所需的关键能力供应链整体规划、协调和整合产品需求的准确预测供应商的选择和采购管理产品供应商成本结构分析柔性生产和管理仓储实务管理和新技术的应用配送和顾客服务运输成本分析运输商关系管理对应的组织特性需求需要深入了解企业的经营目标和地域特点，合理规划物流的组织体系，仓储和配送体系，降低成本提高效益充分利用ERP的工具、精简流程、提高效率，减少管理层次加强协调功能，保证前后信息通畅，提高需求预测能力，提高生产计划的合理性加强供应商的管理职能，与品保及相关部门密切配合，提高供应商的供货的质量和时效性和研发协作，建立和维护产品供应商成本结构信息库并随时更新，以提供准确及时的产品成本信息，以利于选择优秀的供应商，促成与供应商战略联盟的实现49物流处的组织结构和主要职能物流处主要职能LO1 产销：对客户订单进行评审和答交，制定生产计划，依生产排程掌控实际生产进度，控制库存水平LO2 采购：原物料采购、OEM采购。采购品的品质、交期控制，选择优秀供应商LO3 生产：制定和实施年度生产计划，设备的日常保养和清洁及生产环境管理，安全生产的督导与防护，生产统计和报告，生产协调和过程改善LO4 仓储：仓库储位规划，仓储物品收发存和帐务管理LO5 配送：产品运输和顾客装配服务物流处的组织结构区域物流仓储生产配送服务区域OEM采购区域接单区域PSI接单PSIOEM原物料商品支援生技生产管理制一制二成品资材特销配送服务产销采购物流处总监区域配送区域服务区域帐务区域仓管50工作岗位物流总监工作细项LD1.1 按照公司的整体发展战略，主导规划物流体系的发展愿景、策略和目标LD1.2 全国物流体系的架设和完善改造LD1.3 建立物流体系的管理制度、流程并督导执行LD1.4 持续监控和改善物流体系的管理流程LD1.5 先进物流理念的研究和引进，有效利用各类资源以追求更高的目标LD1.6 制定物流的绩效指标，定期考核并分析物流的绩效以期不断提升物流的运作效率LD1.7 宣导物流的战略和目标以鼓励同仁为达到统一目标而协同合作LD1.8 年物流计划及预算的制定和控制LD1.9商品交期、品质、成本、及各项费用的管控与完善LD1.10 重大异常的处理解决和追踪控制LD1.11 通过有效的管理和领导支持跨部门的交流与协作LD1.12 负责物流同仁的教育培训，不断提升物流管理人员的的技能水平物流总监的岗位职责51物流处产销部的目标、所需能力和组织特性需求专业职能的目标和愿景满足顾客交货时效需求的条件下控制合理的库存，从而全面提升公司的竞争能力充分挖掘物流系统的所有资源，协调产、供、销整各部门体运作满足目标顾客最大所需的关键能力对产品需求的准确预测能力产供销协调能力对应的组织特性需求增强需求预测职能，加强协调，保证前后信息通畅，提高需求预测能力以求制定合理的生产及采购计划充分利用ERP工具和其他信息技术、精简流程、提高效率，减少管理层次52物流产销部的组织结构和主要职能产销部的组织结构产销部接单课PSI课产销部主要职能DP1 制定产品计划策略：根据公司整体发展策略，制定产品的计划策略DP2 制定备库产品办货计划：依据产品计划策略，分析产品进销存状况，进行合理的预测，制定备库产品的办货计划DP3 销售接单：承接全公司所有责任中心的销售订单，进行转单和答交处理DP4 制定和调整产品办货计划：制定产品的办货计划，实时监控计划执行状况，确保计划能如期、如质、如量完成DP5 特殊订单和应急处理：横向串联物流所有部门，以期准确、快速地满足销售订单需求DP6 制定出退货计划：合理协调确保出退货顺畅DP7 订单追踪和处理：追踪订单处理状况DP8 绩效管理：制订并管控产销内部绩效评估指标，并落实执行DP9 流程的持续改善：推动业务自动化，提高产销作业效率DP10 人员培训和管理：产销人员专业职能规划并管控区域接单区域PSI53产销部门主要职能和工作细项的对应主要职能DP1 制定产品策略与计划

DP2 制定备库产品办货计划DP3 销售接单工作细项DP1.1 制定与维护产品的交货导期，符合整体物流效益最大化原则DP1.2 制定与维护总部及区域仓储备库策略DP1.3 制定与执行研发打样商品试制的计划DP1.4 制定与执行新商品量产前置相关计划DP2.1 预测产品销售趋势进行产品生产预测，及制定备库产品的办货计划DP2.2 分析SAP系统产品进销存状况，制定与下达物料需求计划DP2.3 定期召开产供销计划协调会议DP2.5 分析工厂产能及供应商交货导期，将办货计划转成SAP系统中的独立需求计划DP2.6 严格控制库存存量，在满足订单需求的前提下，将库存降到最低水平DP3.1 审核分公司销售订单、附件及权限是否符合公司要求，及时将分公司的销售订单转成总公司的销售订单DP3.2 依据SAP系统答交状况，及时回复分公司订单的完成时间DP3.3 如遇总公司不能满足订单需求，应及时联系相关责任中心，寻求解决方案54产销部门主要职能和工作细项的对应主要职能DP4 制定和调整产品办货计划DP5 特殊订单和应急处理DP6 制定出退货计划DP7 订单追踪和处理工作细项DP4.1 及时审核SAP系统中的MRP清单，将相关计划订单依据需求转成相应的采购申请和生产订单DP4.2 实时监控计划执行状况，督促相关部门依计划顺利完成DP4.3 依实际计划执行状况，如需要适当调整计划，并协调相关部门进行同步作业DP5.1 根据需求负责筹备产销协调会DP5.2 如遇特殊订单需求，应串联各相关部门，快速答复需求部门，并制定应急计划DP5.3 如果发生不可预期的问题，应能根据产品特性、生产线布置及供应商分配，及时采取应急补救措施，以满足需求DP6.1 根据订单需求，在SAP系统中开列相关出退货单DP6.2 协调所有订单需求，合理安排并制定周密的出退货计划DP6.3 依实际情况，适时调整出退货计划，通知相关责任中心DP7.1 督促相关部门按订单计划及时处理并完成DP7.2 统计订单完成状况，并作相关分析DP7.3处理出货单打印时，审核销售定金收取状况，及时反映异常55产销部门主要职能和工作细项的对应主要职能DP8 绩效管理DP9 流程的持续改善DP10 人员培训和管理工作细项DP8.1 依照公司绩效管理的政策，制订产销部门及个人各项绩效评估指标DP8.2 落实产销内部的绩效管理体系，明确绩效考核结果与薪资福利间的关联，激励同仁提高绩效水平DP8.3 部门经营总体规划改良及实施DP9.1 产销流程的维护，协调流程中各部门与人员的工作关系DP9.2 依照实际业务状况，结合资讯部门定期修改流程，确保流程的顺利进行DP9.3 实施SAP计划模块的系统作业，持续进行业务资讯化的专案工作DP10.1 专业培养，规划业务培训计划DP10.2 SAP专业操作技能培养绩考核DP10.3 产品知识的培养，并结合产品特性安排适当的培训计划DP10.4 依据人员专业素质，分派工作岗位及工作任务DP10.5

审核区域接单和区域PSI人员的任免，并对其绩效提供考核意见56产销部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位产销主管工作细项DP1.1 制定与维护产品的交货导期，符合整体物流效益最大化原则DP1.2 制定与维护总部及区域仓储备库策略DP1.3 制定与执行研发打样商品试制的计划DP1.4 制定与执行新商品量产前置相关计划DP2.4 每月召开办货计划会议，照会相关部门今后几个月的计划安排，并且在会议中审议通过该计划DP8.1 依照公司绩效管理的政策，制订产销部门及个人各项绩效评估指标DP8.2 落实产销内部的绩效管理体系，明确绩效考核结果与薪资福利间的关联，激励同仁提高绩效水平DP8.3 部门经营总体规划改良及实施DP9.1 产销流程的维护，协调流程中各部门与人员的工作关系DP9.2 依照实际业务状况，结合资讯部门定期修改流程，确保流程的顺利进行DP9.3 实施SAP计划模块的系统作业，持续进行业务资讯化的专案工作DP10.1 专业培养，规划业务培训计划DP10.2 SAP专业操作技能培养绩考核DP10.3 产品知识的培养，并结合产品特性安排适当的培训计划DP10.4 依据人员专业素质，分派工作岗位及工作任务DP10.5

审核区域接单和区域PSI人员的任免，并对其绩效提供考核意见57产销部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位接单课主管工作细项DP3.1 审核分公司销售订单、附件及权限是否符合公司要求，及时将分公司的销售订单转成总公司的销售订单DP3.2 依据SAP系统答交状况，及时回复分公司订单的完成时间DP3.3 如遇总公司不能满足订单需求，应及时联系相关责任中心，寻求解决方案DP5.2 如遇特殊订单需求，应串联各相关部门，快速答复需求部门，并制定应急计划DP7.1 督促相关部门按订单计划及时处理并完成。DP7.2 统计订单完成状况，并作相关分析DP7.3处理出货单打印时，审核销售定金收取状况，及时反映异常58产销部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位PSI课主管工作细项DP1.1 制定所有上市产品的交货导期，并进行适时调整DP1.2 制定与执行备库产品明细DP1.3 制定研发打样商品试制的计划DP1.4 预测新商品上市前的销量，并制定相关计划DP2.1 分析每月从SAP系统中产品进销存状况DP2.2 分析进销存报表，结合大案照会，进行产品的预测DP2.3 依据产品预测及产品特性，分别制定备库产品的办货计划DP2.5 分析工厂产能及供应商交货导期，将办货计划转成SAP系统中的独立需求计划DP2.6 严格控制库存存量，在满足订单需求的前提下，将库存降到最低水平DP4.1 及时审核SAP系统中的MRP清单，将相关计划订单依据需求转成相应的采购申请和生产订单DP4.2 实时监控计划执行状况，督促相关部门依计划顺利完成DP4.3 依实际计划执行状况，如需要适当调整计划，并协调相关部门进行同步作业DP5.1 根据需求负责筹备产销协调会DP5.3 如果发生不可预期的问题，应能根据产品特性、生产线布置及供应商分配，及时采取应急补救措施，以满足需求DP6.1 根据订单需求，在SAP系统中开列相关出退货单DP6.2 协调所有订单需求，合理安排并制定周密的出退货计划DP6.3 依实际情况，适时调整出退货计划，通知相关责任中心59物流采购部门的目标、所需能力和组织特性需求专业职能的目标和愿景保证为企业的战略目标的实现提供优质、及时、低成本的物料供应，促进公司业务高效运作和整体效益的最大化成为供应链的整合者，全面提升效益所需的关键能力供应商的选择能力采购能力和供应商的管理能力产品成本结构分析能力对应的组织特性需求加强供应商的管理职能，与品保及相关部门密切配合，提高供应商的供货的质量和及时性和研发协作，建立和维护供应商产品成本结构信息库并随时更新，提供准确及时的产品成本信息，以利于选择优秀的供应商，促成战略联盟的实现60物流采购部的组织结构和主要职能采购部主要职能PR1 规划并设定公司采购组织架构：结合销售区域及物流网点系统的架设目标，规划采购组织发展PR2 制定长期采购策略：深入了解公司长期发展策略，组织收集分析物料发展动态，制定公司的长期采购策略PR3 选择和维护优秀供应商：积极寻找优秀的供应商，实行厂商管理，维护供需双方良好关系PR4 采购作业的实施：依照制定的采购计划，高效的完成采购作业，确保供货系统准确、快速、弹性响应PR5 采购业务流程的持续改善：采购流程的研究和专案办理，提高采购管理成效，推动业务自动化PR6 绩效管理：根据公司绩效管理，制订并管控采购内部绩效评估指标，并落实执行PR7 人力资源管理：采购人员专业职能规划、培训并管控采购部的组织结构采购OEM采购课原物料采购课商品支援课总部OEM采购原物料采购员接单工程师主数据维护区域OEM采购61主要职能PR1 规划并设定公司采购组织架构

PR2 制定长期采购策略PR3 选择和维护优秀供应商工作细项PR1.1 深入了解公司营运政策，结合销售区域及物流网点系统的架设目标，规划并设定公司采购组织架构PR1.2 依照公司长期发展策略，组织收集分析物料发展动态，制定公司的长期采购策略方案，并呈交物流主管审批核决PR1.3 评估规划大物流体系补给点，深入了解当地货源状况，研究分析采购组织架设的可行性PR1.4 依照采购组织架设的规划，拟定当地采购策略，并落实执行监督管控PR2.1 定期组织收集物料市场的发展动态，执行采购成本效益分析，拟定采购价格策略PR2.2 每年年底制订采购部门年度预算，经权责主管审批通过后负责部门的成本费用支出PR3.1 与研发共同建立和维护供应商产品成本结构信息库，搜索与分析供应商资讯，主动寻找具竞争力的优秀厂商，联合品保研发对新的供应商执行评估PR3.2 汇总整理经评估合格的供应商资料，建立与维护供应商资料库PR3.3 主动维护与供应商良好的供需合作关系，适时执行供应商专案辅导（品质提升专案等），提升供应商专业素质PR3.4 每月执行供应商绩效考核，为公司维护一批信誉良好、高质量、低成本的厂商采购部门主要职能和工作细项的对应62主要职能PR4 采购作业的实施PR5 采购业务流程的持续改善工作细项PR4.1 对于既定的采购计划，寻找合适的供应商执行询价、比价、议价作业，确保采购的物料及商品的价格为最优价格PR4.2 采购合约的谈判与签订，对于长期、大宗材料采购的供应商，研究分析建立固定战略性伙伴关系的可行性PR4.3 采购订单管理，确保订单依照采购交期如期入库结案PR4.4 组织特殊商品定制的分析、绘制工程图、物料编码、BOM结构、工艺路线等定制品主数据的SAP-ERP系统内的创建。提高单位特殊商品订制承接能力、时效及其作业品质PR4.5 区域采购作业统筹管理，确保区域供货体系的品质、时效及合理价格PR4.6 在实际业务中，负责协调和组织人员的工作调配，如期、如质、如量、适价、适地完成各项采购任务PR4.7 协调解决发生在本部门的一般性问题，如不能协调解决，则迅速上报采购主管，力求取得快速准确地解决PR5.1 采购流程的维护和改善，协调流程中各部门与人员的工作关系，依照实际业务状况，结合资讯部门定期修改流程，确保流程的顺利进行PR5.2 实施SAP采购模块的系统作业，持续进行业务资讯化的专案工作PR5.3 领导制订、审阅采购和物料管理所需的各类管理报表（如年度各类别采购明细表、厂商降价执行成果、订制品采购分析等），发现问题及时组织力量解决，并定期汇报物料主管采购部门主要职能和工作细项的对应63主要职能PR6 绩效管理PR7 人力资源管理工作细项PR6.1 依照公司绩效管理的政策，结合采购策略，制订部门及个人各项绩效评估指标PR6.2 考核直接下属绩效，审核间接下属的评估报告PR7.1 采购人员的专业培养，规划业务培训计划PR7.2 根据公司的人力资源政策，向本部门人员提供必要的工作指导，负责本部门人员工作调配并协助本部门人员制订培训计划，确保本部门人员良好的工作态度和士气PR7.3 本部门人员的需求和招聘PR7.4 完成上级领导交办的其他事项PR7.5

审核区域采购人员的任免，并对其绩效提供考核意见采购部门主要职能和工作细项的对应64采购部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位采购主管工作细项PR1.1 深入了解公司营运政策，结合销售区域及物流网点系统的架设目标，规划并设定公司采购组织架构PR1.2 依照公司长期发展策略，组织收集分析物料发展动态，制定公司的长期采购策略方案PR2.2 每年年底制订采购部门年度预算，经权责主管审批通过后负责部门的成本费用支出PR3.1 与研发共同建立和维护供应商产品成本结构信息库，搜索与分析供应商资讯，主动寻找具竞争力的优秀厂商。联合品保研发对新的供应商执行评估PR3.2 汇总整理经评估合格的供应商资料，建立与维护供应商资料库PR3.3 主动维护与供应商良好的供需合作关系，适时执行供应商专案辅导（品质提升专案等），提升供应商专业素质PR3.4 每月执行供应商绩效考核，为公司维护一批信誉良好、高质量、低成本的厂商PR4.2 督导采购合约的谈判与签订，对于长期、大宗材料采购的供应商，研究分析建立固定战略性伙伴关系的可行性PR4.5 区域采购作业统筹管理，确保区域供货体系的品质、时效及合理价格PR5.1 采购流程的维护和改善，协调流程中各部门与人员的工作关系，依照实际业务状况，结合资讯部门定期修改流程，确保流程的顺利进行PR5.3 领导制订、审阅采购和物料管理所需的各类管理报表（如年度各类别采购明细表、厂商降价执行成果、订制品采购分析等），发现问题及时组织力量解决，并定期汇报物料主管PR6.1 依照公司绩效管理的政策，结合采购策略，制订部门及个人各项绩效评估指标PR6.2 考核直接下属绩效，审核间接下属的评估报告65采购部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位采购主管（续）OEM课主管工作细项PR7.2 根据公司的人力资源政策，向本部门人员提供必要的工作指导，负责本部门人员工作调配，并协助本部门人员制订培训计划，确保本部门人员良好的工作态度和士气PR7.5

审核区域采购人员的任免，并对其绩效提供考核意见PR1.3 协助采购部主管评估规划大物流体系补给点，深入了解当地货源状况，研究分析采购组织架设的可行性PR1.4 依照采购组织架设的规划，拟定当地采购策略，并落实执行监督管控PR2.1 定期组织收集并分析物料市场的发展动态，采购成本效益分析，拟定采购价格策略并送呈采购部主管审核PR2.2 每年底制订OEM采购的年度预算，经审批通过后负责控制内部的成本费用支出PR3.1 搜集与分析供应商资讯，主动寻找具竞争力的优秀厂商，联合品保研发对新的供应商执行评估PR3.4 督导采购员对供应商绩效考核，审核考核结果，并呈报采购部主管PR4.1 对于既定的采购计划，寻找合适的供应商执行询价、比价、议价作业，确保采购的物料及商品的价格为最优价格PR4.2 执行OEM采购合约的谈判与签订，对于长期、大宗材料采购的供应商，研究分析建立固定战略性伙伴关系的可行性，并呈报采购部主管PR4.3 采购订单管理，确保订单依照采购交期如期入库结案PR4.5 区域采购作业统筹管理，确保区域供货体系的品质、时效及合理价格PR4.6 在实际业务中，负责协调和组织人员的工作调配，如期、如质、如量、适价、适地完成各项采购任务66采购部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位OEM课主管（续）原物料主管工作细项PR4.7 协调解决发生在课的一般性问题，如不能协调解决，则迅速上报采购主管，力求取得快速准确地解决PR5.1 主导实施采购业务资讯化及职责范围内流程改善，就如何提升管理成效向采购部主管提出建议方案PR5.2 负责SAP采购模块的实施作业，辅导采购员熟练操作系统PR5.3 领导制订采购管理所需的各类管理报表（年度各类别采购明细表、厂商降价执行成果等），并送呈采购部主管审核PR6.1 依照公司绩效管理的政策，结合采购策略，制订部门及个人各项绩效评估指标PR6.2 负责下属人员绩效考核PR7.1 采购人员的专业培养，规划业务培训计划PR7.3 本部门人员的需求和招聘PR1.3 协助采购部主管评估规划大物流体系补给点，深入了解当地货源状况，研究分析采购组织架设的可行性PR1.4 依照采购组织架设的规划，拟定当地采购策略，并落实执行监督管控PR2.1 定期组织收集并分析物料市场的发展动态，采购成本效益分析，拟定采购价格策略并送呈采购部主管审核PR2.2 每年底制订原物料采购的年度预算，经审批通过后负责控制内部的成本费用支出PR3.1 搜集与分析供应商资讯，主动寻找具竞争力的优秀厂商，联合品保研发对新的供应商执行评估67采购部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位原物料主管（续）工作细项PR3.4 督导采购员对供应商绩效考核，审核考核结果，并呈报采购部主管PR4.1 对于既定的采购计划，寻找合适的供应商执行询价、比价、议价作业，确保采购的物料及商品的价格为最优价格PR4.2 执行原物料采购合约的谈判与签订，对于长期、大宗材料采购的供应商，研究分析建立固定战略性伙伴关系的可行性，并呈报采购部主管PR4.3 采购订单管理，确保订单依照采购交期如期入库结案PR4.5 区域采购作业统筹管理，确保区域供货体系的品质、时效及合理价格PR4.6 在实际业务中，负责协调和组织原物料采购课人员的工作调配，如期、如质、如量、适价、适地完成各项采购任务PR4.7 协调解决发生在原物料采购课的一般性问题，如不能协调解决，则迅速上报采购主管，力求取得快速准确地解决PR5.1 主导实施采购业务资讯化及职责范围内流程改善，就如何提升管理成效向采购部主管提出建议方案PR5.2 负责SAP采购模块的实施作业，辅导采购员熟练操作系统PR5.3 领导制订采购管理所需的各类管理报表（年度各类别采购明细表、厂商降价执行成果等），并送呈采购部主管审核PR6.1 依照公司绩效管理的政策，结合采购策略，制订部门及个人各项绩效评估指标PR6.2 负责下属人员绩效考核PR7.1 采购员的专业培养，规划业务培训计划PR7.3 本部门人员的需求和招聘68采购部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位商品支援课主管工作细项PR2.2 每年底制订商品支援课的年度预算，经审批通过后负责控制内部的成本费用支出PR4.4 组织特殊商品定制的分析、绘制工程图、物料编码、BOM结构、工艺路线等定制品主数据的SAP-ERP系统内的创建。提高单位特殊商品订制承接能力、时效及其作业品质PR4.6 在实际业务中，负责协调和组织商品支援课人员的工作调配，如期、如质完成各项订制品承接任务PR4.7 协调解决发生在原物料采购课的一般性问题，如不能协调解决，则迅速上报采购主管，力求取得快速准确地解决PR5.1 主导实施内部业务资讯化及职责范围内流程改善，就如何提升管理成效向采购部主管提出建议方案PR5.2 负责SAP物料维护的实施作业，辅导相关人员熟练操作系统PR5.3 领导制订商品支援管理所需的各类管理报表（订制品采购分析等），并送呈采购部主管审核PR6.1 依照公司绩效管理的政策，结合采购策略，制订部门及个人各项绩效评估指标PR6.2 负责下属人员绩效考核PR7.1 商品支援人员的专业培养，规划业务培训计划PR7.3 本部门人员的需求和招聘69物流处生产部的目标、所需能力和组织特性需求专业职能的目标和愿景运用先进的生产工艺，提高生产能力和产品质量，为顾客及时提供优质的产品所需的关键能力生产计划控制能力，保持产能均衡柔性生产和管理能力生产设备的合理规划和调配工艺的改善先进技术和设备的引进生产人力的配合对应的组织特性需求需要并与产销保持密切沟通，提高生产计划的能力引进和培训专业人才，提高工艺设计和管理水平70生产部的组织结构和主要职能生产部主要职能PD1 规划发展：工厂整体生产管理的规划和制度制定PD2 计划控制：生产计划的控制和调度PD3 生产现场管理：生产现场的操作管理和控制PD4 工艺管理：生产线规划、模具设计、作业流程制定等PD5 设备管理：生产和相关设备的维护和管理PD6采购管理：非生产性设备的采购管理PD7 库存管理：低值易耗品及辅助生产物品的管理PD9 环境管理：环境相关处理及设备的管理PD9 系统管理：SAP系统的操作管理PD10 人员管理：人员专业技术培训PD11行政事务：日常行政工作

生产部的组织结构生产生技生产管理制一制二工艺管理锅炉电工模具操作工环境管理维修统计71主要职能PD1规划发展PD2计划控制工作细项PD1.1 确保生产过程均在受控制下完成，以达到能有效的控制各阶段产品品质，完成各类订单需求，建立并完善产品过程品质资料PD1.2 根据公司整体发展策略，进行工厂整体的规划和柔性化设计，不断适应新产品制造需求PD1.3 负责督导生产按定单进度完成及优化并缩短流程，提高效率，降低成本PD1.4 督导现场6S管理执行。半成品与系统帐、物一致，每月底前生产工单确认完成无误PD1.5 负责年度生产经营计划编制，依计划目标达成各项指标PD1.6 负责绩效考核推动与开展PD1.7 建立和维护模治具管理制度，督导执行以达到要求PD1.8 强化组织效率，负责选任、培养人才PD1.9负责督导环保与卫生管理制度建立与执行PD1.10 负责督导安全、消防与防护管理制度建立与执行PD1.11 负责预算控制PD1.12 督导制程进行能源和物料的控制，减少浪费，降低生产成本PD1.13 生产流程改善及产能的持续提升，降低生产成本，提高生产效率和弹性PD1.14 负责提案改善制度的有效贯彻和执行PD2.1负责生产进度管控及插单、急单的应急处理PD2.2负责缺货预警协调与跟催PD2.3负责返修工单的拆解、不良品抱废、半成品料号及数量确认PD2.4负责整体人员调度及各组生产产能协调PD2.5负责生产进度会议的召集，协调生产进度生产部主要职能和工作细项的对应72主要职能PD3生产现场管理PD4工艺管理

工作细项PD3.1负责按作业标准和操作标准进行生产PD3.2负责强化组织效率，选任、培养、训练人才PD3.3负责建立部门工作目标、计划与年度预算，并控制各项差异，使公司资源获得最佳运用PD3.4负责现场物料及能源之管控，减少浪费，降低生产成本PD3.5负责安排每日之生产计划并确保任务达成PD3.6督导设备自我保养制度的执行PD3.7负责生产技能教育训练与辅导PD3.8负责人员作业品质考评PD3.9负责工时、数量、质量等信息记录PD3.10 负责现场执行6SPD3.11 负责每月盘点作业完成PD3.12 负责半成品的收发料应及时和准确，确保实物与账面一致PD3.13 负责盘点资料的录入及盘点情况说明PD3.14 主管流水订单，确保生产订单完成，并对制程改善提供建议PD3.15负责拆解、维修不良品并提供不良、报废明细PD4.1 负责新商品上市前的生产线规划，以符合量产要求PD4.2 负责自制产品转外发的评估与执行PD4.3 负责自制模具的设计、开发、维护与管理PD4.4 负责作业标准及操作标准的制定与维护PD4.5 负责设备产能与作业效率提升生产部门主要职能和工作细项的对应73主要职能PD4工艺管理（续）PD5设备管理工作细项PD4.6 负责标准工艺路线制订与维护PD4.7 负责标准工时制定与维护PD4.8 负责生产线LAYOUT规划与改善PD4.9 负责生产图面的签收、发放、归类存档PD4.10 负责生产工时的统计与测算，并提出合理化建议PD4.11 负责控制涂装工序之工艺质量PD5.1 负责设备改造的评估与执行PD5.2负责生产等设备管理制度的执行PD5.3负责工装夹具、模制具的管理、维修及新制作模具、折刀试模及确认PD5.4负责设备运行状况的巡检、记录，问题整改等PD5.5负责通风通气设备的定期检查和维护PD5.6负责安全、消防与防护等控制点的规划与落实，并确保定期的检查、记录和及时整改PD5.7负责设备年度保养计划的制定与执行，督导生产设备点检PD5.8 保障水、电、煤、蒸汽、压缩空气能源的供给并采取相应的节约措施PD5.9 负责高、低压电源、电器、变配电站之维护管理PD5.10 负责锅炉设备的运作、维护和保养及设备年检工作PD5.11

负责锅炉房水质化验分析及水处理操作PD5.12 负责工程部新设计零部件的试制作PD5.13 负责支援性工作及设备的日常维修PD5.14 定期进行生技课各成员的教育训练及绩效考评生产部门主要职能和工作细项的对应74主要职能PD6采购管理PD7库存管理PD8环境管理工作细项PD6.1 负责非生产性物品的采购，及质量检验PD6.2 负责新供应商提供之产品的使用评估建议，并协助非生产性物品采购供应商之评估PD7.1 负责非生产低值易耗品及辅助生产物品的管理PD7.2 负责生产辅助物品及生产低值易耗品的管理PD7.3 负责半成品库存管理PD8.1负责废水分析，统计每日处理量及排放含量、药剂使用量PD8.2负责废水设备保养、维修，确保废水处理设备正常运行及通过环保季检PD8.3负责国家关于有关废气排放应达到相关标准了解，与新技术的引进PD8.4负责督导现场标示管理制度执行PD8.5负责劳防用品评估生产部门主要职能和工作细项的对应75主要职能PD09系统管理PD10人员管理PD11行政管理工作细项PD9.1负责ISO9000-2000体系执行PD9.2负责督导员工的SAP系统按规范操作，遵守系统纪律，杜绝跳开系统操作PD9.3负责及时对完成的生产订单确认PD9.4负责打印相关领料明细给仓库管理人员PD9.5负责依据产销的办货计划，合理进行生产排程，并反馈给产销在系统中维护PD9.6负责在SAP系统中及时维护定制品的工艺路线PD9.7负责及时向资讯部门反映实际业务变化，协助资讯部门定期维护业务流程，以确保流程的顺畅PD10.1 负责作业人员的专业技术教育培训及员工的安全教育PD10.2 负责生产人员专业职能与技能规划及特种岗位上岗证明培训考核管理PD11.1 负责每月生产部劳务工考勤统计及薪资核算、发放PD11.2 负责办公室日常行政事PD11.3 负责每日半成品发料、工单确认PD11.4 负责每日工时、产值统计PD11.5 负责每日图面的签收、发放、归类存档PD11.6 负责报废单、异常报告单的登记、签收及追踪

生产部门主要职能和工作细项的对应76生产部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位生产主管工作细项PD1.1确保生产过程均在受控制下完成，以达到能有效的控制各阶段产品品质，完成各类订单需求，建立并完善产品过程品质资料PD1.2 根据公司整体发展策略，进行工厂整体的规划和柔性化设计，不断适应新产品制造需求PD1.3 负责督导生产按定单进度完成并优化并缩短流程，提高效率，降低成本PD1.4 督导现场6S管理执行。半成品与系统帐、物一致，每月底前生产工单确认完成无误PD1.5 负责年度生产经营计划编制，依计划目标达成各项指标PD1.6 负责绩效考核推动与开展PD1.7 建立和维护模治具管理制度，督导执行以达到要求PD1.8 强化组织效率，负责选任、培养人才PD1.9 负责督导环保与卫生管理制度建立与执行PD1.10 负责督导安全、消防与防护管理制度建立与执行PD1.11 负责预算控制PD5.1 负责设备改造的评估与执行PD1.12 督导制程进行能源和物料的控制，减少浪费，降低生产成本PD1.13 生产流程改善及产能的持续提升，降低生产成本，提高生产效率和弹性PD1.14 负责提案改善制度的有效贯彻和执行PD2.5 负责生产进度会议的召集，协调生产进度PD3.2 负责强化组织效率、选任、培养、训练人才PD9.1 负责ISO9000-2000体系执行77生产部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位生产技术管理主管锅炉管理模具管理工作细项PD4.1 负责新商品上市前的生产线规划，以符合量产要求PD4.2 负责自制产品转外发的评估与执行PD5.14 定期进行生技课各成员的教育训练及绩效考评PD5.2 负责生产等设备管理制度的执行PD5.1 负责设备改造的评估与执行PD5.4 负责设备运行状况的巡检、记录，问题整改等PD5.6负责安全、消防与防护等控制点的规划与落实，并确保定期的检查、记录和及时整改PD6.1 负责非生产性物品的采购质量检验PD6.2 负责新供应商提供之产品的使用评估建议，并协助非生产性物品采购供应商之评估PD7.5负责劳防用品评估PD7.1负责非生产低值易耗品及辅助生产物品的管理PD7.2负责生产辅助物品及生产低值易耗品的管理PD5.8蒸汽、压缩空气能源的供给PD5.10 负责锅炉设备的运作、维护和保养及设备年检工作PD5.11

负责锅炉房水质化验分析及水处理操作PD5.13 负责支援性工作及设备的日常维修PD5.3 负责工装夹具、模制具的管理、维修及新制作模具、折刀试模及确认PD5.12 负责工程部新设计零部件的试制作78生产部门工作岗位和工作细项的对应工作岗位电工环境管理工艺管理工作细项PD5.8 保障水、电、煤供应。并采取相应的节约措施PD5.9 负责高、低压电源、电器、变配电站之维护管理PD5.7 负责设备年度保养计划的制定与执行，督导生产设备点检PD5.5 负责通风通气设备的定期检查和维护PD7.1负责废水分析，统计每日处理量及排放含量、药剂使用量PD7.2负责废水设备保养、维修，确保废水处理设备正常运行及通过环保季检PD7.3负责国家关于有关废气排放应达到相关标准了解，与新技术的引进PD7.4负责督导现场标示管理制度执行PD9.6负责在SAP系统中及时维护定制品的工艺路线PD4.1 负责新商品上市前的生产线规划，以符合量产要求PD4.2负责自制产品转外发的评估与执行PD4.3负责自制模具的设计、开发、维护与管理PD4.4负责作业标准及操作标准的制定与维护PD4.5负责设备产能与作业效率提升PD4.6负责标准工艺路线制订与维护PD4.7负责标准工时制定与维护PD4.8负责生产线LAYOUT规划与改善PD4.9负责生产图面的签收、发放、归类存档PD4.10 负责生产工时的统计与测算，并提出合理化建议PD4.11 负责控制涂装工序