4R制度执行力(最新版)课件

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象四季更替一样的4R制度执行力颠覆!向世界级公司靠拢向人治权术说再见颠覆!向世界级公司靠拢

成也忠义,败也忠义成也权谋,败也权谋X成也忠义,败也忠义X桃园三结义，义得两兄弟“念X、X、X，虽然异姓，既结为兄弟，则同心协力，救困扶危；上报国家，下安黎庶。不求同年同月同日生，只愿同年同月同日死。皇天后土，实鉴此心，背义忘恩，天人共戮！”。桃园三结义，义得两兄弟“念X、X、X，虽然异姓，既结为兄弟三顾茅庐，情动卧龙岗

X曰：“亮乃一耕夫耳，安敢谈天下事？”玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为念，开备愚鲁而赐教。”X笑曰：“愿闻将军之志。”三顾茅庐，情动卧龙岗X曰：“亮乃一耕夫耳，安敢谈天下事？摔阿斗，“收买”X“为汝这孺子，几损我一员大将！”X忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！”后人有诗曰：“无由抚慰忠臣意，故把亲儿掷马前。”

摔阿斗，“收买”X“为汝这孺子，几损我一员大将！”进位汉中王玄德曰：“汝等虽欲尊吾为王，不得天子明诏。”X曰：“今宜从权，不可拘执常理。”X大叫曰：“异姓之人，皆欲为君何况哥哥乃汉朝宗派！莫说汉中王，就称皇帝，有何不可！”玄德叱曰：“汝勿多言！”X曰：“主公宜从权变，先进位汉中王，然后表奏天子，未为迟也。”玄德再三推辞不过，只得依允。

进位汉中王玄德曰：“汝等虽欲尊吾为王，不得天子明诏。”火烧连营:不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？云曰：“汉贼之仇，公也；兄弟之仇，私也。愿以天下为重。”先主答曰：“朕不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？”飞曰：“陛下今日为君，早忘了桃园之誓！二兄之仇，如何不报？”先主曰：“多官谏阻，未敢轻举。”飞曰：“他人岂知昔日之盟？若陛下不去，臣舍此躯与二兄报仇！若不能报时，臣宁死不见陛下也！”先主曰：“朕与卿同往：卿提本部兵自阆州而出，朕统精兵会于江州，共伐东吴，以雪此恨！”火烧连营:不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？云曰：“汉贼之遗诏托孤，死也不忘权术“君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定大事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自为成都之主。”X听毕，汗流遍体，手足失措，泣拜于地曰：“臣安敢不竭股肱之力，尽忠贞之节，继之以死乎！”言讫，叩头流血。先主又请X坐于榻上，唤鲁王刘永、梁王刘理近前，分付曰：“尔等皆记朕言：朕亡之后，尔兄弟三人，皆以父事丞相，不可怠慢。”言罢，遂命二王同拜X。二王拜毕，X曰：“臣虽肝脑涂地，安能报知遇之恩也！”先主谓众官曰：“朕已托孤于丞相，令嗣子以父事之。卿等俱不可怠慢，以负朕望。”又嘱X曰：“朕与卿于患难之中，相从到今，不想于此地分别。卿可想朕故交，早晚看觑吾子，勿负朕言。”云泣拜曰：“臣敢不效犬马之劳！”因盟弟X被东吴杀害，怒发冲冠，不听X的劝阻，操兵伐吴，结果被东吴陆逊火烧连营七百里，打败而归，退军白帝，另一盟弟X又被叛将所害，X郁闷病危，召留守在成都的X火速赶来，这就是历史上有名的“白帝托孤”。遗诏托孤，死也不忘权术“君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定大事六出祁山:后继无人,出师未捷身先死X感情用事，重用老人，旧部，而无意提拔后进，每逢征战总是老将挂帅，这最后导致“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。五虎将死后，姜维和关兴功力不足，X个人苦苦支撑，六出祁山，最后累死五丈原出师未捷身先死，也最终导致蜀国的破败。

只有培育人才方面是他的缺陷。六出祁山:后继无人,出师未捷身先死X感情用事，重用老人，旧部X-种下的“成功基因”，其实就是失败基因桃园三结义，义得两兄弟三顾茅庐，情动卧龙岗火烧连营，貌似偶然实必然时间关键点摔阿斗，“俘获”X遗诏托孤，天命寄系于一人进位汉中王，昙花仅一现后继无人，因果早注定X-种下的“成功基因”，其实就是失败基因桃园三结义，义得两兄逻辑：人治权术的X王朝失败早已注定X的核心价值观是忠义与感情，而忠义的背后是人治。用感情代替契约，积累的是权术当三结义与三顾茅庐的时候,“火烧连营”和“遗诏托孤”就已经注定!中国企业家什么时候才能够避免走出困境?逻辑：人治权术的X王朝失败早已注定X的核心价值观是忠义与感情传统管理的迷局权力、权谋情感、忠义人治传统管理的迷局权力、权谋人治是什么阻碍了你成为百年老店?是什么阻碍了你成百年老店的根基做长:如何建立不依赖能人的法制系统?做大:谁来解决企业的问题?百年老店的根基做长:如何建立不为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么中国的民营企业那么短命?中国每年有100万家企业倒闭，同时有20%在亏损，平均每天有1.2万家企业在倒闭，平均每分钟有2-3家企业倒闭。全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》披露，我国每年新生15万家民营企业，同时又会死亡10万多家，有60％的民企在5年内破产，85％在10年内消亡，营业额超过一千万的企业平均寿命只有7年。为什么中国的民营企业那么短命?中国每年有100万家企业倒闭，

针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。

针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对向世界级公司靠拢相信法治的力量向世界级公司靠拢相信法治的力量动力之痛谁能告诉我，员工能和我走多远？

为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么给了钱还是不尽力？员工为什么愁眉苦脸？员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？协调之痛谁能告诉我，“内战”还要打多久？为什么上下级关系紧张？为什么部门之间互相推诿？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么公司与供应商协调不利？效率之痛谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？下属工作不到位；领导总是充当救火队员；不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果……持续之痛谁能告诉我，我的企业还能活多长？过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；制度成百上千条，但基本很难执行下去成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题动力之痛谁能告诉我，员工能和我走多远？为什么员工做一天和尚为什么管人的和被管的都很高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜郁闷从上往下看从下往上看为什么管人的和被管的都很高层很孤独高层很无礼郁闷从上往下看从问题的实质是什么？当前中国相当一批1－1０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！！问题的实质是什么？当前中国相当一批1－1０个亿左右的成长型企成长型企业——抓管理，抓什么？如何打造有执行力的人才？补粮食提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆脱对老板依赖公正公开公平在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？成长型企业——抓管理，抓什么？如何打造有执行力的人才？在人的今天的华明到底该走向哪里？要交警更要红绿灯建立以法制体系为基础的现代管理体系今天的华明到底该走向哪里？要交警更要红绿灯

领导的使命就是搭建平台！你想成为现代管理者吗？28你想成为现代管理者吗？28

现代企业管理的三大入口现代企业管理责任下移自我管理CEO高层团队中层基层公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，就被迫要去玩权术!执行制度设计的三大入口之:自我管理责任下移自我管理CEO高层团队中层基层公司做大了，如果不能人一出问题，永远先问制度人一出问题，永远先问制度可以改造的是制度而不是人性虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电视上欣赏片段的f1车赛，体会一下赛车的学问。其实车手们不只是比快、比胆量、比技术，还需要有冷静的头脑，在瞬息万变中作出判断。另外，在整个比赛中虽然看到的是车手驾驭赛车在车道上竞速，但是否能赢得比赛，却不是完全在于他的表现。重要的是，整个车队的团队合作与分工；如果车子有问题，再好的车手也徒呼无奈。还有更精彩的一幕，就是在赛事中进站维修的镜头；赛车时，进维修站的次数常是主要战略之一，每一次进站就可以看到一大堆工作人员冲出来为车子换胎加油。根据专业人士表示，每辆赛车一进站就有专属的一组技师伺候，一般人数是十八人。这十八人的工作分配是：车子一进站，就有一人挡在车前，举着牌子，维修工作进行时，牌上显示的是「停止」字样，等他看到维修工作做好后，他把牌子转到「入一档出发」的一面时，车手才加油开出站。再者，进站后要换轮胎，要加油，所以要把车子顶起来，前后各有一位技师操作千斤顶；四个轮胎分别都要有一人卸、一人装，一人拆螺丝及上螺丝，所以轮胎组就有十二人；加油也要两个人，一人在前加油，另一人除帮着扶加油管，还要看身后的读数，协助加油的同事。还有一人在干嘛？他要负责看看车辆有无问题，如果都没有问题，他还要帮车手擦头盔，不要看头盔上的一点灰，不擦干净可能就会产生乱反射、产生炫光，影响车手视线。别小看这些工作没什么了不起，这些组员可都是经过严格训练，能够在短短十几秒内精确的完成各项工作。维修站的工作速度是分秒必争的，一组优秀的维修站技师群省下来的时间，常可以使车手逆转情势。

可以改造的是制度而不是人性虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电X凭什么可以管理190万人？---一个强大的管理平台！明确统一的公司文化、严格的结果监控机制、清晰的业务和管理流程---让员工进入自我驱动、自我管理的状态X凭什么可以管理190万人？---一个强大的管理平台！明确统我不相信

节点控制执行制度设计的三大入口之:我不相信我不相信

节点控制执行制度设计的三大入口之:我不相信红绿灯管理体系红绿灯管理体系X挥泪斩马谡?X挥泪斩马谡?在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面节点控制节点控制节点控制节点控制

管理的技术是信息管理技术信息:《牛津字典》："信息就是谈论的事情、新闻和知识。"

信息决定行为！要管理行为就必须学会管理信息！管理的技术是信息管理技术信息:《牛津字典》："信息就是谈论一个谣言就可以改变别人对你的看法一个谣言就可以改变别人对你的看法印第安人的故事…话说在美国北部生活着一个印第安人部落，这个部落有一位年事很高但经验丰富、聪明无比的首领。他经历过岁月和战火的洗礼，同时也经历了许多严冬的考验。当某一年的9月再度来临之际，这位首领如往常那样开始领导族人准备过冬的必需品。他对自己说：“现在白人科学发达、文化先进，让我给森林气象局打个电话问问天气，看看这些白人对即将到来的冬天是怎么预测的。这样我就有备无患了。”于是，他就打电话给了森林气象局：“今年冬天情况如何？你们的预测是什么？”首领得到了直截了当的回答：“嗯，我们现在知道的并不多，但是可能不容乐观。”这位首领年纪非常大，有着许多过去的经验，他可不想去碰运气，因此他告诉他的族人：“快去囤积些红杉，这个冬天可能有点冷啊。”一个月过去了，这位首领再次打电话给森林气象局，“现在，你们是怎么预测今年冬天的情形呢？”这次他得到了较第一次更为肯定的答复：“寒冬就在眼前了，赶快准备准备吧。”听到这话，首领开始担心了，他于是号召他的部落开始采集更多的红杉木。最终12月到来了。为了不出意外，首领决定拨打最后一通电话给气象局：“你们是怎么看待即将来临的冬天？”气象局的官员的回答充满信心：“严寒就要来临，今年冬天的情况将非常糟糕。”就在首领想要挂断电话的一瞬间，他突然想到了另一个问题：“那么你的依据是什么？你是怎么知道的？”官员回答道：“怎么知道的？只要看看那些印第安人疯了似地到处收集红杉木就知道了！”印第安人的故事…话说在美国北部生活着一个印第安人部落，这个部关键…

员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，然后按节点汇报!关键…员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，然后按女孩离开男孩,谁损失大?谈恋爱的时候，多数是男人追女人；事实上女人追男人比男人追女人更容易！女孩离开男孩,谁损失大?谈恋爱的时候，多数是男人追女人；员工离开老板,谁损失大?要把企业做好多数是老板在求员工！员工离开企业，老板会损失，员工也会损失，但员工还可以再招：铁打的营盘、流水的兵；相对而言，员工更难受；所以，做好工作对员工本人更有好处！员工是属于自己和社会的，而不是属于企业的。核心问题是员工要提升自己的能力！员工离开老板,谁损失大?要把企业做好多数是老板在求员工！员工员工为什么不愿意承担责任?是谁的问题?员工为什么不愿意承担责任?员工不愿承担责任是领导者问题。因为领导者不懂得责任背后是什么：员工之所以不愿意承担责任，是因为看不到这样做能够获得什么利益。企业里利益有两类：一类是硬的，看得见的（工资、奖金、提成、红包）；一类是软件，看不见的。凡是看得见的利益都是小利益，凡是看不见的利益都是大利益。金子是硬件，点石成金的能力是软件。员工不愿承担责任是领导者问题。因为领导者不懂得责任背后是什么企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，为什么？因为企业家看到的不只是风险，看到的是风险和责任背后的利益。领导者的使命，就是帮助下属在做一件事情之前，认清做这件事情的利益，做这件事情“对你有什么好处”，谁受益，谁负责。企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，为什么？因为企业家看到责任背后是利益—商业不是道德游戏，而是利益游戏缺乏原动力是因为缺乏想象力，缺乏想象力的人缺乏战斗力！责任背后是利益—商业不是道德游戏，而是利益游戏缺乏原动力是因对谁有好处？管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？谁受益，谁负责！员工要懂得自我责任；当起点错了，越管就越错！对谁有好处？管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？vs受益者和决策者的不统一包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？vs受益者和决策者的不统一执行制度设计的三大入口之:结果我受益

结果谁受益!执行制度设计的三大入口之:结果我受益

现代管理三大入口责任下移自我管理我不相信节点控制结果导向是我受益现代管理三大入口4R定义一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是4R.散步组织管理4R定义一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件4R—概貌与价值4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是4R。这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。组织大于个人，没有任何一个人可以凌驾于组织之上，这就实现了这家公司不依赖于任何人，如果他不依赖于任何人，他就不容易死！

节点检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Reward4R—概貌与价值4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本质上是一套业务流程管理系统R1,R2R3R4执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1

结果定义（Result）R1:“门从哪儿开，人从哪儿走”不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1结果定义（ReR1R1

结果定义（Ready）解决做事的共同点问题解决团队目标与个体目标的统一问题结果定义的出发点是企业的本质属性。企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看结果”，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫以终为始。想要什么，就准备什么。结果要素:可量化、可交换、有价值R1R1结果定义（Ready）解决做事的共同点问题解决团队一、管理逻辑----“评论者”与“参与者”人伟大的地方在于“一旦这件事是由我所控，我就愿意去承担他的后果”。R2

责任承诺（Responsibility）：一对一责任把所有人扮成“当事人”/”参与者“，人人对自己的结果负责炒菜一、管理逻辑----“评论者”与“参与者”人伟大的地方在于“二、商业哲学---结果是由过程决定的，故参与者决定最终结果，并应对结果负责。责任下移：让制造结果的人对结果负责，从而控制结果形成的过程，进而最终控制结果。责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一，只有一对一才有责任

如果想让人完成某件事情，就要让责任和他相关，责任的下移和结果的受益联系起来。R2二、商业哲学---结果是由过程决定的，故参与者决定最终结果，R2借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。责任的下移实现了员工的自主管理，我们做周计划日结果就是责任的下移。R2借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对在香港中路上,由于某种原因,一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做,才能尽快脱离险境？

1964年，一位叫X•X的三十岁女子在深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。在香港中路上,由于某种原因,一个大1964年，一位叫X任何人进入到组织后，能力立即下降30%!一个实验者模拟癫痫病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是８５％，当５个人在场时，概率降为３１％。同样，在一次实验中，一个建筑物起火，如果只有一个人看到，７５％会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为３８％。任何人进入到组织后，能力立即下降30%!

责任稀释定律：人越多，责任越少！

人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！管理责任稀释定律重要事情=大家做大家做=人人做大家做=别人做别人做=我不做领导逻辑员工逻辑管理责任稀释定律重要事情=大家做大家做=别人做领导逻辑员工逻R3节点检查（Review）R3结果跟踪就是做过程检查---管理者最重要的责任就是检查！！！R1-R2保证我们每个人都在走，但每个人都在走，不等于我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程：需要把每个人趋向共同目标

R3节点检查（Review）R3结果跟踪就是做过程检查R1-管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。这就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。

人们只会做你检查的，不会做你希望的R3的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一面：我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里面他有“恶”的一面，有惰性。管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩先小人后君子，大家都是君子:三大系统打造检查平台1.公开系统:2.公正系统:3.实效系统事实数据报表系统KPI根本原因~~~~~~~~~~~~对事不对人质询系统以事实为依据，以结果为导向；对事不对人改进：每天进步一小步质询会报告，改进措施承诺；日结果反馈汇报事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和要点二：及时工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统，是企业和员工结果交换的底线。人类的行为是受成就感影响的。因此，我们的工资系统和执行力是没有关系的，没有多大帮助。要凭借各种规范的即时激励方式影响行为、塑造行为。即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果。R4

即时激励（Reward）企业要让每一个人的行为符合管理者希望的，怎么做？---不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给一个正向激励。不断的给做的不好一个反向激励。这样从长期讲，人们就趋利避害，调整行为，完成行为塑造。要点一：不是一套薪酬体系，而是一套文化体系

要点二：及时工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系对个人4R是什么？擦桌子背后的道理哪几张桌子？谁来擦？谁来检查？如何奖惩？R1：结果定义R2：一对一责任R3：结果跟踪R4：即时激励张瑞敏论擦桌子4R构成结果跟踪Review责任承诺Responsibility结果定义Ready即时奖惩Result个人执行力个人成长对个人4R是什么？擦桌子背后的道理哪几张桌子？R1：结果定义如何解决三个和尚没水吃HOW－怎么挑？WHO－谁来挑？WHEN－什么时候挑？WHERE－在哪里挑？WHOM－谁来检查？WHAT－结果谁来考核？如何解决三个和尚没水吃HOW－怎么挑？

管控系统的四化把复杂的过程简单化其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作

对公司，4R是战略实施工具，结果管理体系结果跟踪体系Review一对一责任体系Responsibility结果承诺体系Ready即时激励体系Result公司战略4R战略实施体系R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！R2-一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制制度执行力对公司，4R是战略实施工具，结果管理体系结果跟踪体系一对一责４Ｒ执行的“五个凡是”凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚４Ｒ执行的“五个凡是”凡是工作，必有计划运营层面看4R结果平台（接口）*每一件事事时间最终结果纠偏过程红黑榜水果基金个人品牌分排行4R墙公示R4周质询会月质询会4R第三方节点控制表R3基石个人系统（周计划日结果表）个人战略规划个人成功支点R1R2个人主导个人控制个人提交YCYA运营层面看4R结果平台（接口）*每一件事事时间最终结果纠偏过4R制度执行力4R制度执行力关闭手机积极参与心态归零遵守时间课堂要求关闭手机积极参与心态归零遵守时间课堂要求不要大声喧哗注意安全注意环境卫生保持礼仪课间要求课后要求不要大声喧哗注意安全注意环境卫生保持礼仪课间要求课后要求让你真正强大的秘诀

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成也忠义,败也忠义成也权谋,败也权谋X成也忠义,败也忠义X桃园三结义，义得两兄弟“念X、X、X，虽然异姓，既结为兄弟，则同心协力，救困扶危；上报国家，下安黎庶。不求同年同月同日生，只愿同年同月同日死。皇天后土，实鉴此心，背义忘恩，天人共戮！”。桃园三结义，义得两兄弟“念X、X、X，虽然异姓，既结为兄弟三顾茅庐，情动卧龙岗

X曰：“亮乃一耕夫耳，安敢谈天下事？”玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为念，开备愚鲁而赐教。”X笑曰：“愿闻将军之志。”三顾茅庐，情动卧龙岗X曰：“亮乃一耕夫耳，安敢谈天下事？摔阿斗，“收买”X“为汝这孺子，几损我一员大将！”X忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！”后人有诗曰：“无由抚慰忠臣意，故把亲儿掷马前。”

摔阿斗，“收买”X“为汝这孺子，几损我一员大将！”进位汉中王玄德曰：“汝等虽欲尊吾为王，不得天子明诏。”X曰：“今宜从权，不可拘执常理。”X大叫曰：“异姓之人，皆欲为君何况哥哥乃汉朝宗派！莫说汉中王，就称皇帝，有何不可！”玄德叱曰：“汝勿多言！”X曰：“主公宜从权变，先进位汉中王，然后表奏天子，未为迟也。”玄德再三推辞不过，只得依允。

进位汉中王玄德曰：“汝等虽欲尊吾为王，不得天子明诏。”火烧连营:不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？云曰：“汉贼之仇，公也；兄弟之仇，私也。愿以天下为重。”先主答曰：“朕不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？”飞曰：“陛下今日为君，早忘了桃园之誓！二兄之仇，如何不报？”先主曰：“多官谏阻，未敢轻举。”飞曰：“他人岂知昔日之盟？若陛下不去，臣舍此躯与二兄报仇！若不能报时，臣宁死不见陛下也！”先主曰：“朕与卿同往：卿提本部兵自阆州而出，朕统精兵会于江州，共伐东吴，以雪此恨！”火烧连营:不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？云曰：“汉贼之遗诏托孤，死也不忘权术“君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定大事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自为成都之主。”X听毕，汗流遍体，手足失措，泣拜于地曰：“臣安敢不竭股肱之力，尽忠贞之节，继之以死乎！”言讫，叩头流血。先主又请X坐于榻上，唤鲁王刘永、梁王刘理近前，分付曰：“尔等皆记朕言：朕亡之后，尔兄弟三人，皆以父事丞相，不可怠慢。”言罢，遂命二王同拜X。二王拜毕，X曰：“臣虽肝脑涂地，安能报知遇之恩也！”先主谓众官曰：“朕已托孤于丞相，令嗣子以父事之。卿等俱不可怠慢，以负朕望。”又嘱X曰：“朕与卿于患难之中，相从到今，不想于此地分别。卿可想朕故交，早晚看觑吾子，勿负朕言。”云泣拜曰：“臣敢不效犬马之劳！”因盟弟X被东吴杀害，怒发冲冠，不听X的劝阻，操兵伐吴，结果被东吴陆逊火烧连营七百里，打败而归，退军白帝，另一盟弟X又被叛将所害，X郁闷病危，召留守在成都的X火速赶来，这就是历史上有名的“白帝托孤”。遗诏托孤，死也不忘权术“君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定大事六出祁山:后继无人,出师未捷身先死X感情用事，重用老人，旧部，而无意提拔后进，每逢征战总是老将挂帅，这最后导致“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。五虎将死后，姜维和关兴功力不足，X个人苦苦支撑，六出祁山，最后累死五丈原出师未捷身先死，也最终导致蜀国的破败。

只有培育人才方面是他的缺陷。六出祁山:后继无人,出师未捷身先死X感情用事，重用老人，旧部X-种下的“成功基因”，其实就是失败基因桃园三结义，义得两兄弟三顾茅庐，情动卧龙岗火烧连营，貌似偶然实必然时间关键点摔阿斗，“俘获”X遗诏托孤，天命寄系于一人进位汉中王，昙花仅一现后继无人，因果早注定X-种下的“成功基因”，其实就是失败基因桃园三结义，义得两兄逻辑：人治权术的X王朝失败早已注定X的核心价值观是忠义与感情，而忠义的背后是人治。用感情代替契约，积累的是权术当三结义与三顾茅庐的时候,“火烧连营”和“遗诏托孤”就已经注定!中国企业家什么时候才能够避免走出困境?逻辑：人治权术的X王朝失败早已注定X的核心价值观是忠义与感情传统管理的迷局权力、权谋情感、忠义人治传统管理的迷局权力、权谋人治是什么阻碍了你成为百年老店?是什么阻碍了你成百年老店的根基做长:如何建立不依赖能人的法制系统?做大:谁来解决企业的问题?百年老店的根基做长:如何建立不为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么中国的民营企业那么短命?中国每年有100万家企业倒闭，同时有20%在亏损，平均每天有1.2万家企业在倒闭，平均每分钟有2-3家企业倒闭。全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》披露，我国每年新生15万家民营企业，同时又会死亡10万多家，有60％的民企在5年内破产，85％在10年内消亡，营业额超过一千万的企业平均寿命只有7年。为什么中国的民营企业那么短命?中国每年有100万家企业倒闭，

针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。

针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对向世界级公司靠拢相信法治的力量向世界级公司靠拢相信法治的力量动力之痛谁能告诉我，员工能和我走多远？

为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么给了钱还是不尽力？员工为什么愁眉苦脸？员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？协调之痛谁能告诉我，“内战”还要打多久？为什么上下级关系紧张？为什么部门之间互相推诿？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么公司与供应商协调不利？效率之痛谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？下属工作不到位；领导总是充当救火队员；不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果……持续之痛谁能告诉我，我的企业还能活多长？过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；制度成百上千条，但基本很难执行下去成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题动力之痛谁能告诉我，员工能和我走多远？为什么员工做一天和尚为什么管人的和被管的都很高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜郁闷从上往下看从下往上看为什么管人的和被管的都很高层很孤独高层很无礼郁闷从上往下看从问题的实质是什么？当前中国相当一批1－1０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以，结论：必须抓管理！！问题的实质是什么？当前中国相当一批1－1０个亿左右的成长型企成长型企业——抓管理，抓什么？如何打造有执行力的人才？补粮食提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆脱对老板依赖公正公开公平在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的关键点式管理方法在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？成长型企业——抓管理，抓什么？如何打造有执行力的人才？在人的今天的华明到底该走向哪里？要交警更要红绿灯建立以法制体系为基础的现代管理体系今天的华明到底该走向哪里？要交警更要红绿灯

领导的使命就是搭建平台！你想成为现代管理者吗？103你想成为现代管理者吗？28

现代企业管理的三大入口现代企业管理责任下移自我管理CEO高层团队中层基层公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，就被迫要去玩权术!执行制度设计的三大入口之:自我管理责任下移自我管理CEO高层团队中层基层公司做大了，如果不能人一出问题，永远先问制度人一出问题，永远先问制度可以改造的是制度而不是人性虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电视上欣赏片段的f1车赛，体会一下赛车的学问。其实车手们不只是比快、比胆量、比技术，还需要有冷静的头脑，在瞬息万变中作出判断。另外，在整个比赛中虽然看到的是车手驾驭赛车在车道上竞速，但是否能赢得比赛，却不是完全在于他的表现。重要的是，整个车队的团队合作与分工；如果车子有问题，再好的车手也徒呼无奈。还有更精彩的一幕，就是在赛事中进站维修的镜头；赛车时，进维修站的次数常是主要战略之一，每一次进站就可以看到一大堆工作人员冲出来为车子换胎加油。根据专业人士表示，每辆赛车一进站就有专属的一组技师伺候，一般人数是十八人。这十八人的工作分配是：车子一进站，就有一人挡在车前，举着牌子，维修工作进行时，牌上显示的是「停止」字样，等他看到维修工作做好后，他把牌子转到「入一档出发」的一面时，车手才加油开出站。再者，进站后要换轮胎，要加油，所以要把车子顶起来，前后各有一位技师操作千斤顶；四个轮胎分别都要有一人卸、一人装，一人拆螺丝及上螺丝，所以轮胎组就有十二人；加油也要两个人，一人在前加油，另一人除帮着扶加油管，还要看身后的读数，协助加油的同事。还有一人在干嘛？他要负责看看车辆有无问题，如果都没有问题，他还要帮车手擦头盔，不要看头盔上的一点灰，不擦干净可能就会产生乱反射、产生炫光，影响车手视线。别小看这些工作没什么了不起，这些组员可都是经过严格训练，能够在短短十几秒内精确的完成各项工作。维修站的工作速度是分秒必争的，一组优秀的维修站技师群省下来的时间，常可以使车手逆转情势。

可以改造的是制度而不是人性虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电X凭什么可以管理190万人？---一个强大的管理平台！明确统一的公司文化、严格的结果监控机制、清晰的业务和管理流程---让员工进入自我驱动、自我管理的状态X凭什么可以管理190万人？---一个强大的管理平台！明确统我不相信

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节点控制执行制度设计的三大入口之:我不相信红绿灯管理体系红绿灯管理体系X挥泪斩马谡?X挥泪斩马谡?在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面节点控制节点控制节点控制节点控制

管理的技术是信息管理技术信息:《牛津字典》："信息就是谈论的事情、新闻和知识。"

信息决定行为！要管理行为就必须学会管理信息！管理的技术是信息管理技术信息:《牛津字典》："信息就是谈论一个谣言就可以改变别人对你的看法一个谣言就可以改变别人对你的看法印第安人的故事…话说在美国北部生活着一个印第安人部落，这个部落有一位年事很高但经验丰富、聪明无比的首领。他经历过岁月和战火的洗礼，同时也经历了许多严冬的考验。当某一年的9月再度来临之际，这位首领如往常那样开始领导族人准备过冬的必需品。他对自己说：“现在白人科学发达、文化先进，让我给森林气象局打个电话问问天气，看看这些白人对即将到来的冬天是怎么预测的。这样我就有备无患了。”于是，他就打电话给了森林气象局：“今年冬天情况如何？你们的预测是什么？”首领得到了直截了当的回答：“嗯，我们现在知道的并不多，但是可能不容乐观。”这位首领年纪非常大，有着许多过去的经验，他可不想去碰运气，因此他告诉他的族人：“快去囤积些红杉，这个冬天可能有点冷啊。”一个月过去了，这位首领再次打电话给森林气象局，“现在，你们是怎么预测今年冬天的情形呢？”这次他得到了较第一次更为肯定的答复：“寒冬就在眼前了，赶快准备准备吧。”听到这话，首领开始担心了，他于是号召他的部落开始采集更多的红杉木。最终12月到来了。为了不出意外，首领决定拨打最后一通电话给气象局：“你们是怎么看待即将来临的冬天？”气象局的官员的回答充满信心：“严寒就要来临，今年冬天的情况将非常糟糕。”就在首领想要挂断电话的一瞬间，他突然想到了另一个问题：“那么你的依据是什么？你是怎么知道的？”官员回答道：“怎么知道的？只要看看那些印第安人疯了似地到处收集红杉木就知道了！”印第安人的故事…话说在美国北部生活着一个印第安人部落，这个部关键…

员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，然后按节点汇报!关键…员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，然后按女孩离开男孩,谁损失大?谈恋爱的时候，多数是男人追女人；事实上女人追男人比男人追女人更容易！女孩离开男孩,谁损失大?谈恋爱的时候，多数是男人追女人；员工离开老板,谁损失大?要把企业做好多数是老板在求员工！员工离开企业，老板会损失，员工也会损失，但员工还可以再招：铁打的营盘、流水的兵；相对而言，员工更难受；所以，做好工作对员工本人更有好处！员工是属于自己和社会的，而不是属于企业的。核心问题是员工要提升自己的能力！员工离开老板,谁损失大?要把企业做好多数是老板在求员工！员工员工为什么不愿意承担责任?是谁的问题?员工为什么不愿意承担责任?员工不愿承担责任是领导者问题。因为领导者不懂得责任背后是什么：员工之所以不愿意承担责任，是因为看不到这样做能够获得什么利益。企业里利益有两类：一类是硬的，看得见的（工资、奖金、提成、红包）；一类是软件，看不见的。凡是看得见的利益都是小利益，凡是看不见的利益都是大利益。金子是硬件，点石成金的能力是软件。员工不愿承担责任是领导者问题。因为领导者不懂得责任背后是什么企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，为什么？因为企业家看到的不只是风险，看到的是风险和责任背后的利益。领导者的使命，就是帮助下属在做一件事情之前，认清做这件事情的利益，做这件事情“对你有什么好处”，谁受益，谁负责。企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，为什么？因为企业家看到责任背后是利益—商业不是道德游戏，而是利益游戏缺乏原动力是因为缺乏想象力，缺乏想象力的人缺乏战斗力！责任背后是利益—商业不是道德游戏，而是利益游戏缺乏原动力是因对谁有好处？管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？谁受益，谁负责！员工要懂得自我责任；当起点错了，越管就越错！对谁有好处？管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？vs受益者和决策者的不统一包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？vs受益者和决策者的不统一执行制度设计的三大入口之:结果我受益

结果谁受益!执行制度设计的三大入口之:结果我受益

现代管理三大入口责任下移自我管理我不相信节点控制结果导向是我受益现代管理三大入口4R定义一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是4R.散步组织管理4R定义一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件4R—概貌与价值4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是4R。这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。组织大于个人，没有任何一个人可以凌驾于组织之上，这就实现了这家公司不依赖于任何人，如果他不依赖于任何人，他就不容易死！

节点检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Reward4R—概貌与价值4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本质上是一套业务流程管理系统R1,R2R3R4执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1

结果定义（Result）R1:“门从哪儿开，人从哪儿走”不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1结果定义（ReR1R1

结果定义（Ready）解决做事的共同点问题解决团队目标与个体目标的统一问题结果定义的出发点是企业的本质属性。企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看结果”，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫以终为始。想要什么，就准备什么。结果要素:可量化、可交换、有价值R1R1结果定义（Ready）解决做事的共同点问题解决团队一、管理逻辑----“评论者”与“参与者”人伟大的地方在于“一旦这件事是由我所控，我就愿意去承担他的后果”。R2

责任承诺（Responsibility）：一对一责任把所有人扮成“当事人”/”参与者“，人人对自己的结果负责炒菜一、管理逻辑----“评论者”与“参与者”人伟大的地方在于“二、商业哲学---结果是由过程决定的，故参与者决定最终结果，并应对结果负责。责任下移：让制造结果的人对结果负责，从而控制结果形成的过程，进而最终控制结果。责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一，只有一对一才有责任

如果想让人完成某件事情，就要让责任和他相关，责任的下移和结果的受益联系起来。R2二、商业哲学---结果是由过程决定的，故参与者决定最终结果，R2借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。责任的下移实现了员工的自主管理，我们做周计划日结果就是责任的下移。R2借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对在香港中路上,由于某种原因,一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做,才能尽快脱离险境？

1964年，一位叫X•X的三十岁女子在深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。在香港中路上,由于某种原因,一个大1964年，一位叫X任何人进入到组织后，能力立即下降30%!一个实验者模拟癫痫病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是８５％，当５个人在场时，概率降为３１％。同样，在一次实验中，一个建筑物起火，如果只有一个人看到，７５％会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为３８％。任何人进入到组织后，能力立即下降30%!

责任稀释定律：人越多，责任越少！

人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！管理责任稀释定律重要事情=大家做大家做=