卫生人力资源管理

第十章卫生人力资源管理案例一奖金分配：王院长面临的难题马上就要到年底了，医院正在筹备召开一年一度的年度工作会议。刚刚上任不久的王显院长，正在审阅拟提交年度工作会议的一个重要文件一一《医院临床与医技科室员工奖金分配办法草案》。以前，王显担任副院长时，就分管医院科室核算和人力资源部门的工作，那时候，医院实行目标管理，医院在科室核算基础上确定科室奖金总额，科室再根据每个人为科室效益的大小，决定其奖金的数额。此前，卫生行政主管部门已明确规定，要改革医院不适当的经济激励机制，不允许医务人员的收入与经济收入挂钩。就诊患者的不断增加，临床和医技科室业务量不断加大，原来医院实行的奖金分配办法已无法继续实行。随着社会生活成本的不断攀升，中青年医务人员面临的压力日益加大。已经执行几个月的按照岗位层级适当拉开档次，同一层级岗位近乎平均分配奖金的做法已经导致部分青年医务人员的不满，甚至出现了个别人不愿意加班手术的现象。如何建立科学的有激励、有约束，使医院充满活力的新机制，成为本次年度工作会议的主要议题，也是全院员工关注的焦点。王显院长正在审阅的《医院临床与医技科室员工奖金分配办法草案》的原则是：

在科学核定科室岗位职数、保证医疗安全的前提下，奖金额的50%艮据员工的职称、学历、岗位等因素确定；另50%勺奖金额根据员工的工作数量、工作质量、工作态度等绩效考核分数进行分配。科主任的绩效考核分数为临床一线医生绩效分数的平均数；护士长的绩效考核分数为临床一线护士绩效分数的平均数。承担临床教学和科研任务的高年资医生、护士适当加分。出现医疗差错或造成医源性医疗纠纷者适当扣分，出现医疗事故则当月绩效分数为零。该《办法草案》还具体规定了打分办法和实施细则。王显院长深知奖金分配是医院员工最为关注的涉及切身利益的问题之一，具有较强的行为导向作用。这种奖金分配办法是否合理可行？员工绩效考核能否顺利实施？这份《办法草案》还要如何完善？提交上去能否获得通过？这个方案能否真正调动员工的工作积极性？一连串的问号使王院长陷入了沉思之中……案例点评：点评一：奖金改革是一项综合配套的系统工程诚如案例所述，奖金分配是涉及大家切身利益、医院职工关注的问题，也是能否调动员工积极性、促进医院发展的重要问题，同时还是各位院长面临的难点问题。王院长所在医院目前奖金分配中存在的问题在各医院十分普遍：重经济效益而轻技术和质量，未能消除“大锅饭”而使员工积极性受挫。应该说，新制订的奖金分配草案已经有了很大的进步，由单纯强调经济效益转而为强调数量、质量、态度等因素；将奖金分配与绩效考核挂钩；鼓励参与教学和科研工作；强化科主任和护士长的管理责任等。但是，改革是一项综合配套的系统工程，建议王院长从以下几个层面系统地考虑改革奖金分配的问题：首先，年度工作会议的主要议题是建立科学的有激励、有约束、充满活力的新机制，调动全院职工的积极性。这需要从多方面入手，而不仅仅只考虑奖金分配问题。如：在岗位聘任和职务晋升方面实行奖优汰劣形成竞争激励，加强考核评估以形成目标激励，通过评优评先形成荣誉激励等。因此，除了收入分配这根重要的“经济杠杆”外，王院长还应考虑构建一个多手段、多方式、多层次的医院激励体系。其次，收入分配制度的改革并不是孤立的，它是一个综合配套的系统工程，它与人事制度改革、岗位管理体系的关系十分密切。岗位价值的评价是确定薪酬水平的依据，是进行分配制度改革的前提。显然，王院长的改革并未进行岗位评价，可见预见,“按下葫芦起来瓢”，此次分配改革虽然解决了激励的导向问题，接下来医院各类各级岗位人员收入水平的合理排位问题又将浮出水面。第三，此次改革只是涉及到奖金部分，但员工收入中还有工资等其它收入，因此,在分配制度改革中，要通盘考虑、整体设计。首先，王院长应确定医院的可分配总额，这涉及到处理好医院积累与消费的关系，医院是否可以持续发展，收入水平是否具有竞争力，能否留住和吸引人才等重要问题。案例中已经提到，社会生活成本不断攀升，年轻医护人员面临的压力越来越大，收入太低会导致人才流失。其次，要设计好员工收入的结构与比例，包括身份工资、岗位工资、绩效工资三部分的比例，固定部分与变动部分的比例等，从案例中看，出现了个别人不愿意加班手术的现象，因此，我认为收入中“活”的部分或者说与业绩挂钩的部分应加大比重，来加大激励力度。另外，这份奖金分配的方案中，还有一些问题需要商榷，如：绩效考核中未提及成本管理的相关指标，而成本管理在医院管理中占有重要地位；科主任与护士长的绩效考核分数分别为医生和护士的平均值能否体现出他们管理的价值；科主任与护士长分别对医师和护士负责是否会造成医护管理的“两张皮”等等。当然，任何改革方案都不是十全十美的，只要在改革的过程中，认真进行现状调查、明确存在的问题，让广大员工积极参与讨论，汲取兄弟单位的经验教训和听取专家的建议，充分调动科主任和护士长的积极性，改革就应该会达到预期效果。点评二：科学评价医护人员的绩效在我国，公立医院占多数，人事管理制度相对固化，工作岗位变动性很小。如何调动医护人员的工作积极性是大家始终面临的问题，发放一定数额的奖金是发挥激励作用的重要手段之一。在私立的、用工制度灵活的医院以及某些以医疗任务为主的医院，医护人员的工作绩效相对容易评价。但在兼顾医疗、教学、科研和社会服务等多种职能的国有大型综合医院，医护人员的工作绩效评价则是一道难解之题。科学的绩效评价必须依据能够量化到个体的指标体系。一般来说，医护人员的工作指标是容易量化的，但问题在于医生与护士的工作量指标有可比性吗？内科医护人员与外科医护人员的工作量化指标有可比性吗？如果可比性不强的话，用什么样的加权系数去体现公平、公正性则至关重要。那么在一个非常复杂的环境中能够科学地确定出加权系数吗？在一个单位内部，当奖金的总额度一定的时候，分享奖金的不同群体（如内科、外科；医生、护土）、同一群体中的不同个体的满意度是通过比较得来的，甚至在一定程度上他们拿到奖金的相对数额比绝对数额更为重要。《奖金分配：王院长面临的难题》这个案例存在以下几个特点：（1）此方案把奖金的一半依据固定指标来分配，实际上等同于增加了固定工作。另一半才是真正意义上的奖金，说明此方案的制定者顾虑较多，这只是一个过渡期的初步方案，有尝试的意图。（2）向医院工作会议提交的方案并不细化，只能作为初步讨论之用，不可能获得通过。（3）科主任、护士长拿平均奖。这是此方案的败笔。（4）把科研、教学与医疗工作混在一起计分，不如独立设置奖励项目。（5）有医疗相关的扣分因素，无科研、教学的扣分因素，则不利于医院整体工作的平衡发展。（6）没有明确是医院一级分配还是科室二级分配，这是非常重要的环节。医院一级分配侧重激励个体。这样做所有的矛盾相对分散，并且面向医院层面，医院管理的难度加大，当然要看医院的规模。科室二级分配则更突出激励团队。这样做矛盾点相对集中，既面向医院，更面向科室。医院院长和科室主任责任共担。从管理程序上讲，把奖金分配办法提交到医院工作会议上讨论的应该首先是大的原则性问题，统一思想认识后再去制订细化的方案。经过多方面征求意见后，院长办公会便应做出决策，可以选择不同的方式去宣布并开始实施。实施过程中随时解决新问题。旨在调动医护人员积极性的工作绩效评价标准及奖金分配方案，在我国现行医院管理体制下，其作用不可低估，但是也不能过分强调其作用。在我国面临医药卫生体制改革，党和政府提出以人为本、科学发展观的大形势下，调动员工的工作积极性：（1）既要注意物质层面的激励，也不要忘记精神层面的鼓励。不能忽视医院文化建设和爱岗敬业的职业道德培养；（2）每家医院都有自己独特的传统文化氛围，奖金分配方案的制订同样会受到医院特有的文化氛围和价值观的影响；（3）医疗工作在很大程度上是团队合作的结果，奖金分配如果过分强调个体的量化指标，会给医疗安全、医疗质量带来很大的隐患；（4）奖金分配方案不能搞平均主义，特别是对学科带头人、学术骨干（科主任、护士长）要给予足够的政策倾斜，平均主义是对带头人的否定；（5）实行科室二级分配政策，有利于调动科室层面的积极性。医院在更高层面进行宏观调控，有利于开展深层次的医院管理工作；（6）综合医院的奖金分配原则既要体现多劳多得，又应体现多能多得，只有完整地把握好对医疗、教学、科研和社会服务等多项职能的工作绩效评价，才能发挥好奖金分配的激励作用，否则就会走向反面。点评三：正确认识绩效津贴的作用和调整目的任何一个企业、机构乃至医院的管理不外乎人和资金，而人的因素占首位。在人的管理中调动人的积极性、主观能动性的方法，有精神激励如表扬，有物质激励如奖励；但是在日常中体现的就是分配。现在医院的分配中一般分为工资和绩效津贴（原来的奖金），工资体现了职称、工龄、福利、性别、民族等差别，这些差别造成了工资数额的变化，工资并不直接与工作量和质的变化发生关系，但是可以通过职称等因素形成医院的一个积极向上的氛围。而绩效津贴则应反映了在工作中的权利与责任大小、社会效益和经济效益多少、医院运行的管理（尤其是成本管理）等因素，通过对这些因素的考核决定津贴的多少，而通过津贴数量的调整，形成对医院管理和发展需求的导向。明确工资和绩效津贴的不同后，我们才能考虑王院长的《医院临床与医技科室员工奖金分配办法草案》是否合理，是否对医院发展有利？在工资中已经体现了职称、学历的因素，所以在绩效津贴中就不应该再考虑了。绩效津贴主要应考虑工作的数量与质量，尤其是服务的技术含量和服务的质量进行分配。对于管理者要根据责任的多少进行分配，只拿平均奖就太不公平了。其实管理者尤其是科主任既要完成本职工作，又要承担科室管理的责任，应该得到他所承担责任的领域最高的津贴，才能体现责权利的统一，也才能真正起到调动员工积极性的作用。护士长的分配同样也应该是她负责领域的最高数额。当然具体是多少倍的平均数额，根据医院的不同可以进行调整，但是原则应该是和责权利相符合的。教学、科研的评价可以按照学期和年度进行嘉奖，因为这是靠一定周期才能完成的，在每个月中体现是不合适的，而且这两个内容的评价也是很容易量化的，不必作为津贴中考虑的内容。至于扣罚，可以根据医疗形势和具体的要求每年进行调整，比如：医保超支、药品比例、床位利用率、平均住院日等等医疗指标可以根据医院和科室的特殊性进行调整，并制定相应的指标进行扣罚和奖励，服务满意度也可以根据具体情况制定指标扣罚和奖励。一定要明确，津贴的调整目的一定要有利于调动医务人员主动服务的积极性，以进一步提高优质服务水平为目标，以促进医疗卫生事业的发展为目标，这样才达到绩效津贴发放的真正目的。点评四：奖金分配模式不宜过于简单和单一奖金分配办法之所以是医院内部管理最值得关注的话题之一，主要与奖金分配方法的公平性和奖金作为一种激励手段的有效性有关系。既往的绩效系统在于更多注重结果，绩效因素并不与医院发展的远景和策略相一致。为迅速适应经济的变化，我们呼唤一种工资结构，一种侧重绩效的文化。而这个原则和目标是：（1）提供一致的和公平的方法来衡量员工的绩效；（2）系统地协调机构人员的操作；（3）侧重全面绩效管理；（4）形成以绩效为基础的报酬系统基本框架。我们应该让员工明确的知道：对他们的期望是什么？需要达到的目标是什么？他们目前的表现如何？怎么能够进一步提高？根据表现得到相应的奖励是什么？因此以下三个项目的运作是息息相关的：员工奖励系统，员工发展和培训，事业规划和人才替代规划。员工奖励系统包括奖金和年度奖励办法。员工发展和培训则包括培训需要评估和员工培训计划。事业规划和人才替代规划则包括晋升以及特殊任命。为了更有效的管理绩效，我们需要区分员工绩效，依据绩效进行奖励，奖励要确实能够激发更佳的表现。结合本案例，可以知道奖金的分配模式过于简单和单一，对科室主任、护士长、杰出员工很难起到一个积极正向的推动作用，对其他人也没有体现出一个示范作用。单纯谈奖金的时代已经面临着很大的挑战，是应该结合人力资源管理一起来考虑奖金分配这个每位院长都必须面对又值得花大力气来研究的课题的时候了。案例二引进姑爷还是培养儿子？建安市建安医院是一所三级甲等大型医院，该院的腹外科在当地小有名气，全科共有病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该科行政主任。王兴伟，男，主任医师，一直师从张卫宇教授20余年，并不断对腹腔镜技术进行改进，使该项技术不断向前发展。由于王兴伟主任头脑灵活，而且颇具经营管理意识，1998年接任后，在他的带领下，全科人员共同努力不断发展壮大，特别是2001年他们通过各方面努力，成立了建安市腹腔外科治疗中心，使该科成为建安市及周边地区的新亮点。2003年，由于他出色的表现，医院提拔他为该院副院长。自从接任副院长后，每天有大量的行政事务需要处理，每天还要手术，同时还要管理腹腔外科，他明显感到力不从心，特别是除了手术外在科室的时间越来越少，为此通过他的建议和医院决定，由与他同样资深的王晓霞主任担任该科室主任，辅助他进行科室管理。王晓霞，女，主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师，手术技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。三年过去了，王兴伟副院长越来越感觉到，自从他放手后，腹腔外科不再象原先那样不断向前发展了，基本处于一种停滞和维持状态。科室内部气氛也产生了变化，首先两位副主任医师对王晓霞主任并不是很服气，渐渐的，科室内的团队精神没有了，以两位副主任为首，各自为战，甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙，因为这样还曾引起一起医患纠纷，持续了几个月，就是因为医生之间配合不当造成的。2006年1月，建安市第三中心医院更名为建安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院，并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹外科带来了不小的压力。2006年3月以来，科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏与他们无关一样。王兴伟院长感到日子真的不好过，眼看自己带起来的科室现在内忧外患，心里真不是滋味，如何使科室恢复到原来的状态呢，除非他再回到科室专抓科室管理，但是他精力有限，不可能同时抓医院和科室两摊工作，他也找王晓霞主任谈过几次话，甚至给她施加过压力，暗示她要加强科室内部经营管理，但是效果一般。医院的领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见，第一种意见认为应再引入一位技术型的管理人才，重振科室，但是也有顾虑，怕对王晓霞主任打击太大，虽然她管理能力欠缺但毕竟是这个科室的元老，技术过硬，也为这个科室付出了很多，这样一来，恐怕会出现“引来姑爷，气走儿子”的结果，这种情况在别的医院已经出现过，建安市胸腹外科医院正在招人，岂不给别人做嫁衣了？第二种意见认为应该送王主任出去就科室管理进行专门培训，从而提升管理技能，但是有些人反对，认为王主任是典型的技术人才，在管理上根本没有发展潜力，培养属于白费时间。第三种意见认为应该再从科室内部选拔培养一位管理人才，当时机成熟时替换王主任，但是这也使人心悬着，一方面，可以看出王主任对管理者的位子其实还是有几分留恋的，再上来一位管理者，虽然有管理能力，但技术上肯定不如她，她和其他人会心服吗？医院将如何抉择呢?这个案例引出中国医院管理的两大难题：（1）在医院管理中，是应用管理型技术人才（技术偏重）还是应用技术型管理人才（管理偏重），前者因为缺乏管理技能会使管理不善，后者又因为技术不过硬使底下人不服。（2）在许多医院，真正出色的技术人才和管理人才都是缺乏的，在人才战略上，是引入外部人才（空降兵），还是培养本院人才（本土兵）是人才战略的一个难题。中国有句老话：一山难容二虎。何时引入人才，而同时不影响本土人才的积极性是人力资源管理的一个挑战。特别是在医疗技术领域，一直延续着带弟子、传帮带的传统。如何将外来和本土人力资源整合是医院管理的一大难点。点评一：管理干部的选拔是提高医院管理水平的关键.在培养和选拔医院各个层次、各个岗位的管理干部时，简单地选择是引进“姑爷”，还是培养“儿子”，难以一概而论。但是，无论是“姑爷”还是“儿子”，一个合格的部门管理者必须具有带领这个部门的团队不断进步和发展的品质和能力。案例中所介绍的王晓霞医师，尽管她具有比较过硬的临床医疗水平，但是由于她明显地缺乏管理能力和领导素质，无法胜任科主任的日常管理工作，也没有表现出随着工作实践提高管理能力的迹象。因此，必须尽快停止她继续行使科主任的职责，否则只能给科室的发展带来更大的损失。目前中国的医疗机构是在一种不十分顺畅的管理机制和错综复杂的社会关系环境中生存和发展的。各级医疗机构承担着为广大人民群众提供全方位医疗救治服务的职能，其功能定位和目前的运行模式，既不可能完全按照市场经济规律行事，又得不到政府足够的财政支持。在这种背景之下，许多通用的管理学知识和理论，都难以真正有效地改进和提高中国医院管理的实际水平，特别是改进人力资源的管理水平。因此，在现阶段中国医院管理的具体实践中，无论是行政管理岗位，还是业务技术管理岗位，单纯地掌握管理学知识和理论，而不具有医学教育背景，不了解医疗服务工作规律和特点的纯管理型人才，不可能有效地推动医疗技术的进步，甚至难以维持日常临床工作的平稳运行。尽管必要而实用的管理学知识对于医院的管理实践也会发挥积极的推动作用，但是，在目前中国医院发展的具体环境下，大多数管理岗位，特别是临床科室的管理岗位，应该首先选择具有较高的医疗技术水平，同时具有一定的临床工作经验的管理型技术人才（技术偏重型管理人才）。因为，管理型技术人才更容易建立与广大医护人员和患者的沟通，从而推动医院各项发展规划和工作改进措施的执行。正如案例中所指出的那样，在许多医院，特别是在政府主管的公立医院当中，真正出色的技术人才和管理人才都是非常缺乏的。之所以会出现这种局面，正是由于在领导干部的选拔体系和机制方面存在的一些弊端所造成的。目前，公立医院自身在选拔、培养和管理各级干部方面的主动性和力度是有限的，考核和评价干部工作绩效的指标也不具体。以公平竞争和科学绩效考核为基础的医院管理型人才的培养和管理体系还没有真正建立起来。中国医疗卫生体制改革面临着许多亟待克服的难题。其中，各类人才培养、选拔和使用机制的改革是急需研究和解决的突出问题。点评二：引来“姑爷”充分发挥“雄鱼效应”本案例再次印证了管理大师德鲁克(PeterF.Drucker)的观点：“当今世界，管理者的素质和能力决定企业(机构)的成败存亡。”一个曾经成为“建安市及周边地区的新亮点”的科室，因为主要管理者“明显缺乏上进心，也缺乏管理能力”而导致“日子真的不好过”的状态，不能不引起决策者的深思，并引以为鉴。笔者认为，面对如此积重难返的状态，还是引来“姑爷”，以充分发挥“雄鱼效应”为首选策略。聪明的渔夫会在运输沙丁鱼的梢内放上几条雄鱼，促进沙丁鱼的运动，提高抵达渔港时沙丁鱼的存活率，从而增加收益。渔夫的这种做法被管理者们总结提炼为“酷鱼效应”，并将其作为一种竞争机制引入到人力资源管理中。本案例所描述的科室种种表现均显示，其组织内部团队精神缺乏，科室士气萎靡不振，工作效率明显低下。因此，适时地引入“雄鱼”，即从外部招募新的科室主任，让“沙丁鱼”们都动起来，砥砺科室员工的锐气，促进竞争机制的形成。以刺激产生活力，以危机造就竞争的“雄鱼效应”策略，其好处还体现在：一是，外部挑选的余地大。对于选择需要复合型素养的临床科室主任这样一个职位，外部招募方式可以为决策们提供更大的选择空间。二是，带来新的理念。从外部引进的科室主任对现有组织较少有感情的依赖，他或她能以“变革”、“提升”的意识与动力，以及新的价值观重塑科室文化。三是，减少内部培训的成本与风险。内部人才的培训除了时间与经济成本之外，还有着人才培养的风险，即培养的人，并非所期望的真正人才；以及所培养的人才，另攀高枝，难为所用；甚至同样存在着“提拔一个，气走两个”的局面。因此，对一个存在人力资源结构缺陷，尚未建立起完善的科室文化的临床科室而言，新科主任的任免，引进“姑爷”的做法，值得推荐。前车之鉴，后事之师。医院领导班子之所以在腹腔治疗中心主任的取舍上左右为难，除了说明医院人才战略管理的难度外，还与该院在科主任的绩效评价、任免等制度建设上不尽人意不无关系。因此，建议医院应在人力资源建设过程中，加强科主任选拔的制度化建设，进一步强化激励与约束机制。笔者相信：痛苦的裁决，会产生骄傲的改革。点评三：关于人才战略的思考世界著名的管理咨询公司一一麦克锡公司高级主管迈克尔斯说过：“在知识经济环境里，最起作用的是人才，得人才者得天下。”在医院的各种资源中，惟一拥有知识的就是人力资源，而知识在科室（医院）核心竞争力中居于主导和核心地位，因此,承载知识的人力资源是事实上医院核心竞争力的体现，而现代人力资源管理精华就是“运用各种方法、整合和有效利用各种资源，以创造最大的价值。”《引进姑爷还是培养儿子》这个案例中的两难抉择，事实上也是当前经常困扰医院人力资源管理者的一个实际问题，我主要想从以下几个方面谈谈个人的看法：1以确保组织竞争优势为前提，剔除不利因素建安医院腹腔外科治疗中心的发展与衰落正是人力资源对组织作用的集中表现，医院人力资源管理部门应在内部营造出“公平、竞争、效率”的人才选拔、任用机制，促进医院发展与壮大。若实践证明某中层干部领导能力、管理能力欠缺，不能胜任，应该免去其科主任的职务，否则不但不利于科室发展，甚至还会破坏中层管理整体队伍的效能建设，进而对医院人力资源管理战略产生负面效应。而对于从行政职务上退下来的专家，医院亦可充分发挥其专业技术特长，院领导通过与之充分沟通，使其理解决定，并创造尊重专家的组织氛围，化消极因素为积极因素。2职位空缺替补新人，内部选拔或外部招聘均为其选择途径一般而言，在内部人员完全可以满足空缺岗位需要的情况下，首先从内部选拔，否则可从外部招聘。内、外部招聘的优劣势分析如下：内部选拔的优势对选拔者的个人品德、工作能力和发展潜力比较了解，在工作中比较容易沟通与协调，同时内部员工更容易认同医院的价值观，具有较高的忠诚度。从激励方面来讲,任用内部员工容易鼓舞士气，形成追求进步、积极向上的良好氛围。从内部选拔人才安全性也高，可以综合考虑被选拔者的业绩、家庭、人际关系情况，从而降低流动性。另外，内部选拔花费时间短，有利于减低人力成本，在新职位上，内部候选人可能比外部候选人需要的适应时间更短，需要的培训也更少内部选拔的劣势可能会出现论资排辈的现象，或根据领导好恶而非工作业绩和个人能力任用员工，由于内部选拔有相同的文化背景，容易“近亲繁殖”，而抑制了个体创新。在操作中，如果有失公允会影响整体队伍的团结和员工的士气，从而削弱科室的整体效能。此外，科室员工对内部选拔人员从“同事”变为“领导”的身份认同需要时间，往往容易造成新领导缺乏权威的局面。外部招聘的优势会给员工带来新的价值观和思维方式，同时对内部员工施加压力，树立危机意识,激发动态的潜能。外部引进的人才势必带来新鲜的文化，通过与科室（医院）的固有文化的融合和沟通，可以改善和重塑科室（医院）现有的组织文化。外部招聘的劣势成本支出较大，甄选难度较大，引进后还要有一定的适应期，倘若存在“排外”现象，会直接影响引进人才的能力发挥。由于各个医院的文化背景、组织结构、发展方向上的差异，通过何种途径选拔人才不能一概而论。目前，大型公立医院多以事业单位性质进行管理，常规首先通过竞争上岗的方式从内部选聘，当内部确实不能满足需要时，再从院外引进，这样既可得到员工心理上的认可，也能避免“排外”现象，有利于引进人才更好地发挥作用。至于是应用管理型技术人才（技术偏重）还是应用技术型管理人才（管理偏重）这一问题，由于腹腔外科中心是一个临床科室，从学科发展来讲，应选择管理型技术人才为好，这有利于临床、教学、科研工作全面开展，也有利于科室的学科发展。止匕外，在医院人才招聘中，采用科学的甄选方法非常重要，包括全面的进行资料分析、理论考试、面试、心理测验、组织考察、短期试用等。北京大学深圳医院建立了智商与情商综合考评体系，在人才测评中既考虑智力因素的学历、学位、学识、学术、技术等内容，也考虑其情商方面的仪表气质、语言表达能力、品德与素质修养、人际关系处理能力、沟通协调能力等内容，是比较全面、客观、公正的考察、评价人才的选拔方法，也为我们提供了新的参考。点评四：问题在于没有系统的人才战略计划建安医院的问题是科主任接班人出了问题，也就是人才战略的失败。两代主任辉煌之后，第三任把科室管糟了，类似的事情在中国N个大医院不还在发生吗？问题出在哪里？我认为在于接班体制不健全，老主任年龄大了，不得不退。王兴伟能力强，升任了副院长。王晓霞由于资历和手术技术过硬，而成为第三任主任。后两位主任均未经过管理培训，也没有纳入接班人培养计划，一位干得好，一位很糟，颇有撞大运之嫌，问题在于没有系统的人才战略计划。没有一群专家团队供选择。前两位成功的主任实际上是个人业务的成功，在科室管理上是失败的。科主任不同于教授，科主任最重要的任务是科室的持续性发展，每一个科主任必须培养出N个主任，才是成功的科主任。至于姑爷还是儿子，其实并不重要。黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但不容忽视的事实是对于“召赘”的强烈排斥反应几乎是很难避免的。点评五：运用新的机制择人用人近年来，我国医疗卫生事业发生了深刻的变化与长足的发展，随着社会主义市场经济的建立与逐步完善，医院既遇到了最好的发展机遇，也遇到了严峻的挑战。面对新时期的形势与任务，政府举办的公立医院一方面要坚持“以病人为中心”的服务理念，进一步明确医院的办院宗旨是体现救死扶伤，实行人道主义，全心全意为人民服务；另一方面则要面对公立医院的管理经营开始步入不完全的市场经济轨道的现实。这一现实使医院发展的内外环境完全不同于以往的计划经济时期，对医院的经营发展产生了前所未有的重大影响。在社会主义市场经济体制下，医院作为独立经营的实体，已不再由政府统包，如何主动适应社会主义市场经济体制，积极参与竞争，在竞争中生存、发展已经成为公立医院（尤其是城市医院）在新时期管理中面临的首要问题。医院要生存并不断发展，就必须坚持全心全意为人民服务的办院宗旨，并重视、研究、发展医疗市场，强化学科建设，注重管理，走质量效益之路，走规范经营、健康有序的发展之路。在新的历史时期，随着医疗竞争的日益激烈，各级各类医院越来越深刻的认识到：人才是建院、兴院之本，也是科室的建科立科之本，科室是医院的基础，科室兴则医院兴，所以说科室的人才、建设、管理关乎到医院的兴衰成败。《引进姑爷还是培养儿子》一文中建安医院腹腔外科的案例虽发生在建安医院，但这种现象在全国公立医院中都普遍存在，究其根源实际上是计划经济体制下医院管理违背科学规律，医院管理行政化、官本位的具体表现。在社会主义市场经济条件下，医院管理必须建立一套符合现代医院管理的理念和模式，首先要冲破医院管理行政化的桎梏，实现政事分开,建立符合市场经济规律与医院管理模式的用人机制，把单位人转变为社会人，再按照不同岗位的要求竞聘上岗，这样既可体现用人上的公平性，又可实现人才效益的有效转换。不可否认，医院人才的知识转化是能够给医院带来显著的经济效益与社会效益的，这可以是医院管理层面的，但更多都体现在科室管理与专业人才上，尤其是体现在那些具有创新能力和良好医德，有服务意识与服务技能，掌握现代医学知识，既懂法律，又会管理，善于经营，能团结大多数人，促进科室发展的科主任身上。基于这样的认识和建安医院腹腔外科的情况，我认为之所以出现两难的情况，根本原因是没有打破医院管理行政化的模式，“官本位”的思想、行为仍然在支配着医院及科室的管理者，所以要转变思想观念，让我们的管理思维及行为模式适应社会主义市场经济的要求，真正做到顺势而谋。止匕外，建安医院目前要做的首要工作应该是对腹腔外科在医院的定位，对今后的发展与医院的发展规划做认真分析，在此基础上进一步剖析其存在的问题和制约因素，对于文中所暴露的问题，则应转变观念，更新用人机制，在做好思想工作的同时，统一认识。无论采用引进还是培养，都应建立在良好有序的真正能激励人的用人机制上。彷徨和等待使我们一次又一次的丧失了发展的良机，作为医院管理者，现在应该是全国城市医院转型期管理上真正开始破冰之旅的时候了。相信在新的观念支配下，运用新的机制择人用人，建安医院腹腔外科的这一难题将会迎刃而解。只有选好科室主任，不论是姑爷当家还是儿子掌控，腹腔外科都会承前启后，兴旺发展。案例三百年名院的拓展途径宇都大学第一医院是一所具有百年历史、全国著名的部属大型教学综合性医院，全院共有50多个病区，1400张病床，设有30个临床科室和16个医疗技术科室，拥有代表当代医学水平的高、精、尖设备6000多台（件）。日均门急诊量4000人次，年收治病人2.3万余人次，年手术万余例。医院开设100多个特需门诊、400多个专家门诊及100多个专业门诊。设有5个国家级重点学科，18个博士点，24个硕士点，1个临床博士后流动站；设有6个研究所，10个研究中心，1个部级重点实验室、14个研究室、5个实验室、6个科研辅助科室，1个国家药品临床研究基地12个专业。医院拥有一大批医学专家和优势学科，一些疾病的防治与研究居国内前列或为国际先进水平。2000年该院在宇都大学附属医院中率先与本市部分区县医院联合组建了医疗集团，旨在充分合理利用卫生资源，引导并建立合理的病人流向，真正做到小病在社区，大病到医院。医疗集团成立后，该院作为龙头医院与集团内各医院建立了双向转诊的运行机制。为集团医院危重患者的转院治疗和该院处在恢复期的患者的康复治疗建立了通畅的渠道，受到管理部门的肯定。尽管如此，医院在发展中仍然面临诸多问题。由于医院位于城市中心繁华地段，几乎没有扩建空间。医院收治能力有限，门诊拥挤、住院患者排队待床的问题十分严重，尤其是来自周边省市乃至全国各地的疑难病患者不能及时入院，医院领导压力很大。最近，与宇都大学第一医院在同一城市的一家部委直属职工医院一一顺达医院在国有大型企业主辅分离的政策下，将与原主管部委脱钩。面临“断奶”的顺达医院急于找到新的“婆家”，便与宇都大学第一医院联系商洽兼并事宜。顺达医院是二级综合医院，技术力量较为薄弱，目前开放床位110张，床位使用率不足50%,年收入不足1000万元，医疗工作效率不高、资源闲置问题严重。该院虽然地处都市，但占地面积较大，如果并入宇都大学第一医院，可以解决医院发展空间问题，但是兼并的前提条件是必须接收其200多位在职职工和离退休人员。宇都大学第一医院领导班子在对于这个问题进行论证当中，存在三种截然不同的意见：第一种意见认为医院可以考虑兼并顺达医院。第二种意见主张争取上级支持，医院贷款并自筹部分资金在新开发区购置土地，依托优势学科，针对就诊患者较多的病种，新建一所专科医院或者第二门诊和住院部。也有人提出第三种意见，就是实行连锁经营，在国内一些大城市陆续建立起若干医疗中心，以宇都大学第一医院的品牌、技术、管理以及综合影响，同地方医院的优势结合起来，把触角伸展到全国各地，使当地患者免除远程求医的舟车劳累之苦，缓解外地患者来院看病难的问题。持有第一种意见的同志认为，医院应该注重资源整合，不宜大张旗鼓地置地、贷款新建分院，更不宜盲目扩张。在其他大城市建立中心，即品牌扩张的做法，管理难度较大，人力资源难以保证，医院现有的专家分散到很多医院工作，同时还要扩招很多外院的医生，医疗质量和安全无法保证，更难以保证医院的品牌不被稀释。而兼并顺达医院，则是从实际出发，医院的实力可及，投入与产出的前景可观。持第二种意见的同志则强调，对于宇都大学第一医院这样一所实力雄厚的大医院来说，置地、贷款建新医院并非难事，充分发挥医院的品牌效应和综合服务优势，依靠自身力量拓展规模，可以降低成本，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力。兼并一所医院改造其硬件容易，但是解决文化融合问题更难。顺达医院是部委直属的职工医院，多年来一直为系统内职工提供劳保医疗，医务人员中虽然高级职称人员不少，但实际技术水平并不高，有的主任医师连宇都大学第一医院的主治医师都不如，合并后这些人如何安排？他们多年形成的工作习惯与宇都大学第一医院的要求能契合吗？他们的并入能不能影响宇都大学第一医院现有医务人员的积极性？这些问题都会给医院管理和发展带来诸多困难。对于一所位居全国领先地位的百年老院，应该如何实现拓展？是资源整合，还是自我发展；是兼并其他医院，还是通过连锁经营，实现品牌扩张？点评一：集中自身优势打造“学科航母”本案例所提出的三种解决方案均非最佳之策。因为，第一种意见所提出的兼并顺达医院除涉及到硬件改造的资金投入及解决退休职工劳保问题外，更重要的是医院文化融合难的问题。第二种意见提出的置地扩张所需资金投入较大，且也不符合当前我国医疗形式的发展要求。而最后一种模式，实行连锁经营的方式建医院则不适合医院管理的特殊性。宇都大学第一医院当务之急应该找准自己的发展定位。国内外医院管理专家早已定论，大型综合医院最适合的规模应该是1500张床位左右，超大规模的医院将会出现管理缺位现象，而因此会存在医疗不安全的隐患。医院管理首先是战略管理，只有选择正确的发展战略才能保证医院的可持续发展。因此，要求医院的领导者必须权衡医院的内外环境和国家政策导向，结合本医院的实际情况，制订发展规划。在战略管理的基础上注重经营管理和质量管理，强调科学管理，做到标准化、系统化和信息化。结合医院自身综合竞争力，搞好医院发展定位；结合外部环境，搞好医院服务定位。医院要参与医疗市场竞争，首先应根据形势发展需要、医院自身的综合竞争力以及竞争对手的竞争实力加以客观评估，明确医院自身的优势与劣势，客观地进行医院发展定位，进而制定不同的竞争战略。医院在确定经营决策时，既要考虑到医疗市场需求，又要判断自身的人、财、物能否充分发挥优势，并利用这种优势获得比其他的竞争者得到更大的效益。而对于大型综合医院来说，完善学科建设，打造“学科航母”是战略规划的集中体现，医院应根据自身的专业特点，树立医院的优势品牌专业科室，培养品牌专家，形成重点学科突出、兼顾均衡发展的医疗格局，全面提升医院的核心竞争力。只有集中优势，充分发挥所长，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能生存和发展。宇都大学第一医院是一所大型综合性教学医院，其目标定位应该是突出1〜2个重点学科，以重点学科为龙头，拉动相关学科，形成一个学科群，以打造“学科航母”的方式带动全院学科发展。在诊治疾病方面应该定位为：以收治疑难重症为主，与社区医院建立双向转诊机制，实行小病、轻病及康复病人在社区，重病疑难病人进医院的联合体模式。实践证明，对于大型综合医院来讲，大专科小综合的办院模式是医院适应环境，发挥优势的最佳选择。提高医疗工作效率是解决当前病人多、医疗资源相对缺乏的最佳手段，医院还应进一步优化医院内部服务流程，加快住院病人周转，缩短检查预约时间，积极推行门诊病人分时就诊的方式。点评二：百年名院拓展的战略选择宇都大学第一医院所面临的问题在我国目前新一轮的医院发展过程中具有一定的代表性。众多历史悠久、品质优秀的医院大都处在城市中心繁华地段，随着城市的发展都出现了发展空间受限，医疗服务提供能力亟待提高的问题。医院拓展途径的选择实质上是一个医院发展战略问题，必须遵循战略管理的思维过程，要将重大决策过程放置于整个社会的大背景中，从目前的实际出发，充分考虑到当前以及未来数十年的发展前景。同时，要充分认识到任何决策都是建立在对自身的定位与认识，以及作为一个团体的愿景与目标的基础之上。因此，我们有必要关心下列的一些问题：第一，社会、经济发展水平、人口发展状况；第二，医学模式的转变、疾病谱的变化、卫生政策的影响；第三，医院的定位与自身属性的认识：（1）分析外部环境，明确医院该做什么？（2）确定医院管理价值观和文化，明确医院想做什么？（3）分析内部环境，明确医院能做什么？因篇幅有限，这里仅仅从第三点的角度谈一点看法。勿庸置疑，公立医院作为非营利性机构，具有社会公益性质，在卫生行政部门领导下肩负着保障人民健康的职能。但同时医院也是自主经营的独立法人，在市场经济时代的今天，在经营管理方面应该遵循市场经济规律，重视自身发展需要。作为全国著名的宇都大学第一医院，拥有大批优势学科，肩负着在医学领域不断创新与探索的任务，因此其定位应该是引领中国医学科学发展，在医学研究领域发挥更加重大的作用，不仅仅是医疗中心，更是教学培训基地、科学研究中心。因此，在拓展途径的选择上，宇都大学第一医院主要应着眼于提高医疗服务供给能力，搞好医学教学、培训与科研，并肩负一定的合理配置医疗资源的责任。鉴于此，实行连锁经营，在国内一些大城市建立医疗中心的方案并不可取。因为:（1）医院的核心资源是人才，医院的发展需要长期的人才积淀，而人才队伍的建设不是一朝一夕的事情，由于地域相隔的原因，人才培养将面临重大问题。（2）国家的政策倾向是鼓励医务人员的流动，随着医师多地点执业政策的可能出台，将可望打破医院与医学人才的隶属关系。从长远来看，一些大城市并不需要新建医疗中心。（3）就全国而言，大城市医疗资源相对饱和，各个区域都有本地的医学院校和强势医院，在大城市拓展可能与当地区域卫生规划冲突。（4）不利于积聚人才，实现搞好医学科研的目标。兼并顺达医院的代价（接受200名该院职工）过高，将严重影响宇都大学第一医院的人才结构，有悖于远期科研发展目标的实现。从合理配置资源的角度，要做到人尽其才、地尽其利，顺达医院可以找到更好的出路：可否考虑盘活顺达医院土地资源，将顺达医院转为面向社会的二级医院，同时纳入宇都大学第一医院集团发展；而宇都大学第一医院要充分发挥龙头医院的管理与业务培训作用，招聘并培训集团内多家医疗机构全科型的专业技术人才，逐渐改变其他医院的人才结构与管理模式，以实现医院集团的“大而强”。从地尽其利的角度而言，在郊区购置土地，新建住院部比较可行。市区的交通较为方便，适合于门诊和急诊业务的开展；而郊区的土地价格较为便宜，利于降低成本，同时郊区大多环境安静优美，空气清新，有利于住院患者的治疗与康复。台湾的长庚医院门诊在市区，住院在郊区，在市区与郊区之间有专车接送，提供了成功的发展范例。因此宇都大学第一医院可以考虑扩大市中心原有医院门诊与急诊的接诊容量，而将住院部定位在郊区发展，可以一举两得地解决门诊与住院紧张的问题。案例四如何处理“儿子”和“女婿”的关系？周珞“入赘”。早上的一则电视新闻让周珞呆坐了良久。新闻说，南京市某医院的知名心脏外科专家陈振强带着8名医护人员，集体跳梢到本市另一家大医院，陈原先是第一家医院的心胸外科副主任，属于技术骨干，在专业领域里名气也较大，而他所在的心胸外科，也是该医院的一块金字招牌，在单位份量很重。周珞联想到自身的专业背景和陈振强颇为相似，毕业于国内某著名医学高校，2年前刚留美归国，属于国内心内科领域的少壮派，可是自己现在的处境却和人家有着天壤之别。他在反思自己的做法，也有些后悔。这么多年来，只顾忙于个人专业发展，却没有建立自己的学术团队，如果自己也早些做了这个工作，或许自己现在的处境就会更好一些。对周珞来说，这些还只是远期设想，现实问题毕竟还需要他去亲自面对。周珞所在的心内科是人民医院准备重点发展的科室之一。为此，医院投入了大量人力物力财力，购进了最先进的医疗设备，还引进了两名高级专家：周珞和李毅敏。此前，周珞是内地某省一家大型医院的心内科主任，虽然年纪较轻，但是在业内已经小有名气。为了能挖到周珞，人民医院几乎满足了他提出的所有条件，并让他担任心内科副主任一职。人民医院现在的心内科主任肖宏伟是业内的资深人士，已经连续在该院工作了10多年，是地地道道由人民医院自己培养出来的专家。在决定来医院工作之前，周珞曾经接触过肖宏伟，但是彼此关系不是很熟。开始，周珞也担心过和肖宏伟的关系问题，后来考虑到两人有近10年的年龄差，医院也许诺会支持自己的学术科研，而且医院给出的条件实在诱人，还可以在沿海大城市工作，这让周珞最终铁了心“飞”到人民医院。但是，事情的发展却并不像预料的那样。肖宏伟是位富有个性的专家，做事往往以自我为中心，说话无所顾忌，做事比较专横，虽然学术能力无可挑剔，但是在员工中的口碑却不是很好，医院拿他也没有多少办法。开始，尽管不理解肖宏伟的做事方式，但是周珞还是尝试把肖宏伟当作前辈，颇为尊重。时间长了之后，周珞逐渐忍受不了他的“不顾脸面”的讲话方式了。而且，两个人在学科建设、发展等方面也出现了一些分歧。在私下里和李毅敏沟通后，周珞发现对方也有类似的感受。两个人悄悄地找到院长孙诚，反应心内科的一些问题，希望能取得医院的支持。为此，医院想了很多办法，多次找肖宏伟谈话。无奈肖宏伟是“一根筋”，很多话听不进去，敷衍了事。事情就这样拖着，双方的矛盾也越来越深。后来，李毅敏也卷进了矛盾当中，原先的双边矛盾瞬时变成了三角矛盾。周珞和肖宏伟的关系变得更僵，见面几乎不说话，事态发展到了不得不解决的地步。实际上，虽然肖宏伟、周珞以及李毅敏三人的学术地位有些差别，但是在各自的领域内都作的比较出色，有时候对问题的看法不一致，很难形成统一意见。矛盾怎么解决，孙诚觉得非常棘手。医院为此专门召开了院长办公会，商讨解决对策。最后形成统一意见：为了稳定，必须牺牲心内科的整体资源，把三个人分开,给后来的两位专家各自成立独立的诊室。可是，在孙诚看来，这算不上一种解决方法，而只是缓解之计。因为导致他们之间出现矛盾的根本问题没有解决，说不定它还会在哪一天再一次爆发出来，而且这样做也不利于医院资源的良好运用。就在这个时候，李毅敏主动向医院提交了辞呈，他在本市另外一家医院找到了职位。李毅敏的离职，不仅没有让孙诚感到可惜，反而长舒了一口气，毕竟这也算是解开一个死疙瘩的方式。可周珞的问题怎么解决，孙诚思来想去，还是决定按照办公会的意见执行，为周珞成立一个专家门诊，暂时缓解一下两者的矛盾。况且，自己也非常看重周珞，不希望他步李毅敏的后尘离开医院。孙诚决定再找周珞谈谈。孙诚说，医院里专门开会商量了你们科的事情，决定为你单独成立一个诊室，想听听你的个人意见。周珞说，自己还算年轻，所以很想在学术上继续有所突破，这次答应来医院工作,就是因为医院为自己提供了很好的发展条件。其实，自己当不当科主任并不重要，关键是医院要保证自己的业务发展需要，可是，目前的环境让自己非常苦恼。孙诚说，医院决定为你单开一个诊室，就是想给你可以自由发挥的空间，我们研究也觉得，这是目前最好的办法了，这样也可以让你从繁杂的人事关系里面解脱出来，而且还给你很多决策权，你的工作经费、课题立项等都会充分考虑到你的意见。对此，周珞没有意见。4个多月来的工作经历让自己有些疲惫，对医院怎么解决矛盾，他不参与也不关心。他，想到了离开。这个时候，另一家医院的领导悄悄找到了周珞，希望他能过去工作，让他担任科主任，并且给他人事、分配等方面的权利，可以为其配备医疗设备，也可以让自己按照学科发展需要组建团队。看来，这家医院也是有备而来。几乎是没有多加考虑，周珞就决定要去工作。虽然医院的综合实力没有人民医院强，但是，自己到那边会有发挥的空间，周珞尤其看重这一点。表面上看，周珞的离去让矛盾瞬间迎刃而解；但是，自己引来的凤凰却先后落到了别人的梧桐树上，这让孙诚感觉非常不快，也意识到自己很可能在招聘人才方面出了问题。可是，医院要发展，就需要不断的吸纳人才，特别是高端人才的加入。怎么处理好引进人才和现有人才的关系，也就是俗称的“儿子”和“女婿”的关系，既要挽留住“女婿”，又不能冷落了“儿子”，孙诚觉得自己缺少成熟的套路。原先一直奉行“感情留人，事业留人，待遇留人”，可要把口号缩小到具体某个专家身上，还是要具体问题具体对待。今年本想再引进几位其他学科的专家，看来在此之前，自己需要先把这个问题想清楚才行。否则，后面可能又会面临着一大堆的问题。问题：1、医院怎么处理既有人才和新引进人才之间的关系？2、医院怎么处理和高级专家人才之间的关系，不受制于专家？3、引进人才后，应该为他们创造怎么样的发展环境？点评：医院职业专家之用与留现在社会上都很流行“职业经理人”，意思即以“管理”为终身职业追求得职业族。职业经理人最大的特点是，系统的掌握了现代化的企业管理知识和理论，有丰富的管理经验，同时属于无产者，是“高级打工者”，他们通过为企业提供高价值的管理服务，实现企业的发展和资产的增值来赚取丰厚报酬。而与此相对应的是，在人才市场上，还存在着这样一个职业族，他们同样属于无产者，同样是“高级打工者”他们掌握了某个领域高深的专业技术、在行业具有很大的影响和很高的威望，通过为企业/组织提供高价值的技术服务来获得丰厚的回报。如果说，中国的职业经理人市场还处于初步发展阶段，还很不成熟和规范，给职业经理人的成长和发展造成了很大的影响，同时也为企业聘用职业经理人带来潜在巨大的风险。那么我国的职业专家市场，还处于萌芽状态。而且职业专家比职业经理人的聘用和留任具有更大的难管理性和风险性。因为，好歹职业经理人自身是学习管理的，而职业专家在管理方面基本是外行，一般他们的特点就是惟我独尊，甚至居功自傲、孤芳自赏，不把别人放在眼里,认为这个企业/组织，如果没有他/她，更本不可能得到很好的发展，并认为企业不敢他们怎么样，否则会给企业带来巨大的损失等。特别是那些掌握了企业核心技术和机密的职业专家，更是不好管理，因为企业得罪不起他们，他们的离开给企业造成的损失将是无法估量的。案例中所提到的情况，就是职业专家的典型。医院职业专家还有以下特质：.是医院学科建设的旗帜和品牌，同时是学科带头人；.其个人品牌可以为医院带来患者和病人，增加医院的收入；.其科研成果有利于医院的发展；.同一科室的职业专家很难团队合作，因为一山很难容二虎；.一般又是科室的管理者，即科室主任等。对于医院的职业专家，医院应该怎么办？如果不引进，医院的科室建设很难在短时间发展。靠自己培养人才，时间长、风险大，不划算。如果引进，专家又不好管理、新专家与老专家之间又很难融合。这是一个左右为难的问题。那么是不是就没有办法呢？办法是有的，错不错在“职业专家”，他们的特点就是在这样的土壤和环境中成长的，关键是我们要建立有效的机制和文化。对于任何医院来说，科学、合理有效的机制是吸引、培养、激励和留住职业专家型人才的关键。特别是对于中国绝大部分医院来说，不可能让专家持有一定的股份。那么，机制就尤为显得重要了。有效的机制组织包括激励机制、约束机制、发展机制和竞争机制等。在激励机制上，除了文中所提到的高薪、高福利外，关键在于激励的艺术，有效把握激励不能一次性到位、短期激励和长期激励相结合、个人激励和团队激励相结合等原则。对于发展机制，关键是要处理管理者和职业专家的关系。不让职业专家任职管理者的岗位，即担任科室主任，科室主任要让职业的管理者（职业经理人）担任。同时，设置像“首席专家”、“首诊专家”等这样的头衔，给予每个专家独特的科研环境，不走“管理独木桥。当然，职业专家在待遇上并不比科室主任底，甚至还要高，这个可以通过科学的岗位评价来实现。最终，通过有效的机制，形成职业专家“能进能出、能上能下、能升能降”的文化氛围。只有将工作做到实处，“感情留人，事业留人，待遇留人”才能真正发挥作用。能有效解决这个问题的另一关键就是文化。我国现在很多医院都缺乏文化管理。文化不是“写在纸上、挂在墙上、风一吹掉在地上”，而是要建立共同的愿景、价值观和行为规范、深入人心。大家自觉的遵守。比如讲团队协作、自动自发、执行力等，通过文化来感染人。当然，文化建设不是一朝一夕的事情，我们必须付出艰苦的努力。建立文化，要全院上下，都参与，积极讨论，积极学习和提炼，只有大家参与后制定出来的行为规范，大家才会自觉遵守。同时，医院每年都要尽心价值观的考核评价，对于价值观缺失的员工，要给予教育和批评，并与其待遇和发展挂钩。所