某某体育用品公司人力资源管理汇报

北京李宁总部2001年9月11日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第一阶段汇报精品资料网01-09-1102001()01今日议程第一阶段工作简述张江燕流程及组织结构诊断陈健人力资源及管理诊断林海峰工作描述体系介绍林海峰下阶段工作计划张江燕01-09-1112001()01项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月24日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训01-09-1122001()01第一阶段工作回顾启动会8月20日项目启动会集中深入访谈88人次组织结构和岗位编制的初步调查职务问卷调查组织撰写基层职务说明书流程组佛山调查就项目成果和方向召开高层沟通会议给出关于人力资源的管理诊断建议给出关于组织流程和结构的管理诊断建议完成对组织结构和定岗定编的建议整理完成各部门职责描述完成计划的北京部分的25个职务说明书第一周第二周访谈汇报8月27日阶段汇报9月3日01-09-1132001()01本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性赵民访谈项目组访谈流程组访谈小计总经理李宁董事长2132总监部门经理一般员工总计22411134118233883352844访谈的可放回抽样比率为33.8%（88人次/260人）01-09-1142001()01本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务部门/产品经理总监102一般员工总计201本次职务分析调查的不可放回抽样比率为76.9%（201人份/260份）18901-09-1152001()011.流程及组织结构诊断报告2.人力资源诊断报告3.李宁公司工作描述体系组织结构定岗定编部门职责职务说明书第一阶段成果01-09-1162001()01今日议程第一阶段工作简述张江燕流程及组织结构诊断陈健人力资源及管理诊断林海峰工作描述体系介绍林海峰下阶段工作计划张江燕01-09-1172001()01说明1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步判断，供李宁公司管理层参考2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对涉及到的相关问题只做初步分析3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门和个人。01-09-1182001()01流程报告目录报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程/成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结01-09-1192001()01主要结论摘摘要公司计划期期长，采购购提前期短短，生产周周期局促。。其直接原原因主要在在于整个流流程不尽合合理，部门门间衔接不不够流畅，，深层原因因在于公司司稳健谨慎慎的经营风风格解决流程不不合理，要要从流程整整合与组织织机构调整整入手，在在流程上，，建议设计计/样品/量产准备备一体化，，在组织机机构上，可可以考虑把把这三个职职能整合到到一个部门门。公司的计划划/生产过过分依赖于于经销商，，形成了所所谓的“按按单生产””，建议““以我为主主”，加强强市场预测测功能，在在订货会前前就可根据据预测开始始部分采购购和生产主动承担把把握市场的的职能，不不仅是为生生产留下更更多的周期期，也是创创造价值的的重要手段段，期货制制提供了一一种很好的的机制材料采购成成本占公司司支出的绝绝大部分，，而公司没没有专门的的成本控制制部门，财财务部门未未发挥应有有的作用。。建议公司司在新的组组织框架下下采用开发发制定成本本标准，生生产执行成成本标准，，财务控制制成本差异异的运作模模式物流迂回曲曲折，造成成产品在途途时间长，，建议在时时机成熟时时，让原料料商，及分分销商中直直接进行物物流，而公公司则加强强中间控制制，特别是是资金流控控制01-09-11102001()01流程报告目目录报告主要结结论公司价值链链初步分析析运作周期分分析开发流程/成本控制制分析质量初步分分析相关建议建议总结01-09-11112001()01培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流售后服务培训原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程OEM工厂管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动材料采购人力资源管理技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商市场调研量产准备设计开发样品制造企业活动价价值链基本活动生产管理公司价值链链01-09-11122001()01供应链管理理：作为供供应链的““链主”，，李宁公司司是通过开开发与市场场（品牌））进行高附附加值的价价值活动前期工作设计管理生产计划后期工作质量控制测试市场/销售售李宁公司在在佛山和北北京进行高高附加值的的前期和后后期工作面辅料及其其他原材料料的生产的成品加工工李宁公司把把低附加值值的中间段段工作交给给供应商01-09-11132001()01开发中心市场调查策划方案产品设计制作样品(选样)产品订货会会产品组制定生产计计划销售部期货计划管管理订单管理销售渠道管管理生产部生产计划执执行产品成本核核算工厂管理储运部成品库存管管理产品配送公司现有业业务流程描描述供应部(鞋业)采购订单材料入库材料销售材料组(服装)制定供应计计划监督工厂/供应商01-09-11142001()01产业增值链链构成原料商加工费经销商成品采购价价供货价分销商原料价格李宁公司的的利润80201004040零售商4001-09-11152001()01流程报告目目录报告主要结结论公司价值链链初步分析析运作周期分分析开发流程/成本控制制分析质量初步分分析相关建议建议总结01-09-11162001()01公司计划的的主要依据据是经销商商的期货订订单经销商1经销商2经销商3经销商N。。。李宁公司汇总/统计计/调整生产计划01-09-11172001()01“订货会导导向”的运运作模式公司的整个个业务运作作是围绕每每年两次订订货会来进进行的。其“订货会会导向”在在某种程度度上就是靠靠经销商来来帮助李宁宁公司做生生产计划。。计划部门只只是汇总统统计调整。。而作为专业业的体育用用品公司，，李宁公司司对市场的的把握应远远胜于各个个分散的经经销商期货制/按按定单做计计划确实减减少了李宁宁公司本身身的风险，，但由于经经销商把握握市场的能能力远不如如李宁公司司如果判断断失误的话话，经销商商可能销售售不了其期期货定单。。其结果是在在渠道上堆堆积大量库库存，未实实现最终销销售。因此，实际际上是李宁宁公司把市市场的风险险转移给了了经销商，，最终对李李宁公司本本身也不利利依赖经销商商转移风险01-09-11182001()01时间（月））123456789101112市场调研及及策划方案案设计图稿选图一次选样（（开发中心心）二次选样订货会制定生产计计划采购生产小批量试产产第三次确认认样两次确认样样（生产技技术部）生产时间太短开发中心产品经理供应部生产部生产技术部现有订货会会导向的流流程致使生生产时间紧紧张，交货货压力大（（以9月月份订货会会为例）01-09-11192001()01订货会导向型订货会将开开发/生产产完全割裂裂开开发的目标标是订货会会生产计划完完全基于订订货会数据据采购/生产产基于生产产计划由于物料的的限制，生生产仓促开发中心设设计师与技技术组串行行方式加长长制样时间间订货会后才才开始生产产计划开发中心技技术组与生生产技术部部制作确认认样品的过过程占用大大量时间多个部门拥拥有采购职职能（开发发中心、供供应部、生生产技术部部、工厂））造成周期太太长的主要要原因是未未作到“以以我为主””以及流程程和部门设设置不尽合合理串行方式占用时间部门功能重叠01-09-11202001()01时间（月））123456789101112市场调研及及策划方案案设计图稿选图一次选样二次选样订货会制定生产计计划采购生产给生产足够的周期期改样、生产产工艺准备备开发中心与与生产技术术部合并新开发中心心产品经理采购部生产部形成以市场场为导向、、产品经理理为交叉中中心的流程程，保证供供货及时、、敏捷在订货会前前开始计划划01-09-11212001()01订货会导向型串行方式部门功能重叠产品经理主导型串行/并行行方式部门调整订货会不再再是开发的的终点、生生产的起点点产品经理承承担产品导导向和计划划的职能开发中设计计与工艺等等的部分并并行生产工艺准准备与材料料准备的部部分并行生产技术部部、开发中中心技术组组合并拢聚采购职职能，成立立采购部缩短周期的的初步建议议01-09-11222001()01目前的运作作模式也是是公司经营营风格的体体现，李宁宁公司在经经营上非常常稳健谨慎慎公司稳健谨慎慎的经营思想想确实大大减减少了风险，，但同时也失去了一些些市场机会在生产计划上上，要等到有有期货定单才才开始做计划划，要在计划划确定后才开开始进入采购购生产阶段。。总之，要到到一切都确定定，一切都明明朗后才开始始行动，不愿愿承担一些合合理的风险计划信用在信用政策上上，公司实行行的是非常保保守的信用政政策，或“无无信用政策””，对放贷额额度及放贷期期都有非常严严格的控制。。在有效控制制坏帐的同同时，是否也也失去了增加加销售的机会会？01-09-11232001()01现货销售赢利利率分析分析假设前提提分析现货折让率65%期货A级级折让率54%，B级级57%，C级59%B级销售折让让率作为参照照标准B级销售公公司的毛利利率为50%结论通过计划预测测实现现货销销售，能增加毛利率率7%现货销售公公司毛毛利率a（65-57*50%））/65=57%B级销售公公司司的毛利率为为50%01-09-11242001()01由于实行期货货制，现货可可以获得更高高的单件销售售收入，现货货定单可以获获得更高的利利润率定单赢赢利性分析7亿0。7亿百分比销售收入利润80-90%10-20%现货加单生产产期货按订货会会定单生产但是，目前的的现货是“被被动现货”，，只有当市场场机会出现时时才被动反应应，而且加单单给生产带来来极大的不便便，生产的柔柔性是有限的的01-09-11252001()01按期货生产与与按自己计划划生产两种方方式产生的库库存及利润差差别较大。加加强公司市场场预测/自我我计划的功能能，不仅可以以为生产留下下更多的时间间，而且也是是创造价值的的一种手段，，公司的期货货制提供了一一个很好的机机制市场预测销售售额开始部分生产产准备库存利润加单按期货定单生生产自主生产生产情况订货会后调整/修改订货会前“被动现货””“主动现货””根据历史情况况及对市场的的预测01-09-11262001()01公司的产品也也可看成是一一个投资组合合，由无风险险收入与风险险收入构成销售收入=加单销售期货销售自主生产（无定单生产产）++无风险收入风险收入风险最小收益较高几乎不产生库库存风险很小收益较低库存可以控制制风险较大收益较高库存控制较难难增加生产柔性性经销商的判断断依靠独立的准准确预测272001()01流程报告目录录报告主要结论论公司价值链初初步分析运作周期分析析开发流程/成成本控制分析析质量初步分析析相关建议建议总结01-09-11282001()01订货会第二次选样会第一次选样会选设计图策划方案市场调研产品经理销售部开发中心产品经理开发中心样品产品成本报价价表流行趋势产品价位样品成本核算表确定主推主销销订立期货计划划产品推广制定市调计划划参加市场调研研产品经理销售部开发中心开发中心按照方案出设设计图稿图稿筛选产品经理销售部开发中心销售公司经销商产品经理销售部开发中心销售公司经销商管理活动涉及部门产品开发现有有流程-开发发中心01-09-11292001()01主要问题开发周期长信息共享差改进建议市场调研准备备时间长,且且时间固定加单处理占据据70%时间间,无专门处处理加单流程程开发以串行方方式进行，完完全结束后采采购生产才介介入制定全年市场场调研计划,采取定期和和不定期调研研方式建立跨越相关关部门，从接接受加单至开开发、生产、、发货、回款款的加单处理理流程，缩短短加单处理时时间开发环节中中考虑采用用并行方式式，二次选选样后生产产采购可开开始介入开发中心几几乎是信息息孤岛开发中心与与其它部门门信息建立系统，，加强数据据共享和延延承，减少少资料输出出时间产品开发中中存在的主主要问题和和改进意见见01-09-11302001()01现有量产准准备流程订货会后开开发中心移移交样品、、工艺单、、成本核算算单至生产产技术部生产技术部部将样品、、工艺单交交工厂打样样。打样时时间较长，，一般有三三次打样确定量产，，签订生产产合同。开开始核算成成本使用大货材材料，小批批量试制使用大货材材料进行批批量制作。。出生产部部成本核算算单时间（月））9月下旬10月中旬旬10月下旬旬11月上旬11月月中旬开发中心生产技术部部生产部工厂打样试穿及款式调整小批量试作第一批量产订货会后成本单、工艺移交01-09-11312001()01开发中心的的技术组与与生产部门门的技术部部在虽然在在性质上有有所差别，，但最终的的目的还是是要实现量量产，两者者有着紧密密的联系样品制作量产准备样品工艺单样品成本核核算开发中心生产部门两者目前完完全串行，，而在很大大程度上量量产准备可可以提前介介入，从而而可以提高高在面敷料料开发，料料率计算，，成本核算算等方面的的效率。建建议把二者者整合01-09-11322001()01从流程畅通通角度考虑虑，开发中中心的技术术组与生产产部门的技技术部存在在紧密联系系，建议整整合到一个个部门组织织机构调整整建议开发中心供应（服装装）制作/技术术生产部门鞋业技术部部服装生产部部鞋业生产部部供应部设计现有方式负责样品的的制作/技技术与负责责量产的生生产部门的的技术部分分属不同的的部门，其其地理位置置分别在佛佛山与北京京建议方式开发中心供应（服装装）量产准备样品制作设计“合并同类类项”：将将量产的技技术部门并并入开发中中心，生产产部门只负负责控制进进度（交货货期）与质质量的过程程控制生产部门采购部跟单部01-09-11332001()01更进一步的的建议：让让提前介入入开发过程程样品制作作过程可放放在中进行行（目前是是开发中心心有一个““小作坊””），因为为最终的量量产将在进进行，其前前提是有一一个形成战战略合作伙伙伴的供应应基地设计人员设计图稿样品制作量产前准备备批量生产大大部分定单单技术人员协调合作在制作上具具有专业优优势，应充充分利用，，但要注意意两个问题题：一。要保证证的利益（（李宁公司司的产量可可能不足））二。保密外包是李宁宁公司运作作的关键词词，样本制制作及量产产前准备也也可考虑外外包给，李宁公司的的技术人人员做协调调，管理，，监控的工工作01-09-11342001()01成本管理的的三个突出出问题标准:成本核算没没有统一的的标准,存存在三个实实体核算成成本。责任:成本责任主主体缺位,没有具体体岗位对成成本承担负负责。控制:以开发为导导向的顺加加成本,对对成本失失去控制,没有形形成成以市场为为导向的目目标成本管管理。01-09-11352001()01目前有三个开发中心：：根据样品核核算成本自己报成本本生产部按第一次批批量生产成成本确认成成本01-09-11362001()01成本确定的的三个建议议:市场倒倒推与先期期定源市场倒推先期定源先确定原料料供应商先确定加工工厂目前做法：：成本+毛利=价格建议做法：：价格——要求利利润=成本本目标成本作作为设计的的约束条件件成本具有否否决权特别对价格格敏感细分分市场成本先行01-09-11372001()01开发导向的的顺加成本本逐步转为为市场导向向的目标成成本控制开发导向的的顺加成本机机制市场导向的的目标成本机机制顺加出来的的价格与市市场接受能能力可能能存在差别别只能事后汇汇总成本根据市场接接受能力设设计开发产产品做到事先计计划、事中中控制成本本01-09-11382001()01市场倒退流流程：总量量控制，利利润分解，，成本先行行，开发约约束（产品品经理作为为利润中心心）,从源源头上保证证经营指标标的实现董事会经营目标总经理确认男鞋指标产品1产品2产品N…目标利润产品1产品2产品N市场价格市场调研/策划产品价格弹弹性估计历史数据分分析………产品1产品2产品N…目标成本开发设计的的成本上限限女鞋指标男装指标女装指标专项指标销售/利润总指标财务总监…01-09-11392001()01成本构成（（以服装为为例）材料费70%加工费30%材料费用分分解加工费用行行业透明度度高，挖潜潜空间小材料费用占占总成本的的大部分，，且可变空空间较大材料费用=单价*[（净料料面积+耗耗损）/料料率]净料面积不不可变耗损由材料料冷热缩率率决定，材材料确定后后耗损基本本不变料率由排料料方式决定定，存在主主观能力因因素，料率率可变影响单价的的因素较多多，单价可可变01-09-11402001()01控制成本中中可变因素素来统一成成本核算标标准料率单价单件排料与与批量排料料致使料料率差异开发中心、、生产部、、工厂三处处排料师主主观能力差差异现状建议新开发中心心制订样品品至量产的的全部工艺艺，负责核核准批量料料率加强开发中中心工艺师师/版师能能力培养、、管理考核核少量物料与与批量物料料存在询价价价差不同供应商商给出不同同报价成立材料采采购部门，，统一询价价01-09-11412001()01现有三个部部门进行成成本核算,却没有一一具体岗位位对成本负负责开发中心成本核算单单生产部成本核算单单生产厂家成本核算订货会前开开发中心提提供开发中中心成本核核算单开发中心成成本核算单单用于制定定零售价产品入库前前生产技术术部提供生生产成本核核算单生产部成本本核算单用用于制定成成品购入价价样品确认后后厂家成本本核算厂家根据其其成本核算算计算实际际用料需求求新开发中心心负责量产产前所有工工艺准备工工作,由由其制订成成本核算标标准新开发中心心对其制订订的成本核核算标准负负责生产部执行行标准,对对执行结果果负责财务部监控控差异，对对成本进行行总体监控控明确责责任现状建议01-09-11422001()01流程报告目目录报告主要结结论公司价值链链初步分析析运作周期分分析开发流程/成本控制制分析质量初步分分析相关建议建议总结01-09-11432001()01质检标准质检的检验验方式有:物性检验验、外观检检验质检部参照照国家标准准起草公司司内控标准准，征求生生产技术部部门意见材料检验先锋检验新新材料启用用前都必须须对样品进进行物性检检验中间样检验验大货生产产前，质检检部对大货货用料进行行检验成品检验正常大货入入公司库房房后抽检2-5%出口产品入入公司库房房后抽检15-30%赞助产品驻驻工厂全部部检验质量报告每批到货，，质检员出出质检报告告每月出质量量报告每年底年度度质检报告告目前质检工工作流程01-09-11442001()01理念：质检部与其其他部门对对质检的理理念存在差差异，存在在监督与被被监督、控控制与被控控制的观念念标准：质检标准没没有得到全全体的认同同，存在抵抵制现象后果：部门之间配配合减少工作效率降降低沟通：地域界限、、功能划分分造成公司司各部门之之间交流障障碍质检部与生生产部、供供应部、技技术部、开开发中心存存在沟通问问题01-09-11452001()01建立9000质量体系，，进行全面质质量管理9000体系系认证是进入入国际市场的的必要条件质量不只是质质检部的事情情，整个业务务链（开发、、采购、生产产、储储运、销销售等）都与与质量紧密相相关通过体系保证证质量，而不不是事后的点点式控制建立质量体系系有利于提高高全体员工的的质量意识，，有利于其他他部门与质检检部的理解与与沟通01-09-11462001()01流程报告目录录报告主要结论论公司价值链初初步分析运作周期分析析开发流程/成成本控制分析析质量初步分析析相关建议建议总结01-09-11472001()01物流流程分析析原料商李宁经销商/分公司李宁李宁原料商经销商/分公司采购销售目前模式建议模式少量原料01-09-11482001()01在公司新的业业务框架下，，产品经理应应处于中心地地位，是流程程负责人，在在协调部门间间的关系中发发挥主导作用用市场开发计划生产销售男装经理女装经理男鞋经理女鞋经理专项经理产品经理协调调部门间的关关系，是一个个“接口”01-09-11492001()01信息发展部信息发展部的的定位问题：：最基础的定定单处理业务务到高层的决决策参考职能能并存定单处理的公公正公平问题题定单处理管理信息系统统建设经营/参谋职职能基础业务技术管理战略层次01-09-11502001()01流程报告目录录报告主要结论论公司价值链初初步分析运作周期分析析开发流程/成成本控制分析析质量初步分析析相关建议建议总结01-09-11512001()01建议总结：在在公司业务运运作上，应采采取“一二三三四”的策略略（一）在业务运作上上，应坚持““一个中心””：以产品经理为为中心，产品品经理起着承承上启下（战战略制定与实实施），承前前启后（流程程负责人）的的作用在核心能力培培育上，应抓抓住“两个基基本点”：开发和市场（（品牌），作作到开发驱动动（前瞻性）），市场拉动动（现实性））。在公司战略定定位上，应做做到“三个代代表”：是专业体育用用品公司的代代表》专业化化道路是“泛青年””消费者的消消费时尚代表表》品牌定位位是奥运精神在在中国的代表表》奥运概念念01-09-11522001()01建议总结：在在公司业务运运作上，应采采取“一二三三四”的策略略（二）在具体运作上上，应坚持““四项基本原原则”“非核心业务务外包”的原原则：专注于于增值最大的的核心业务（（如设计），，将非核心业业务外包给专专业公司（如如样品制作/量产准备）），而李宁公公司则是一个个资源整合者者，是供应链链“链主”“以我为主””的原则：作作为体育用品品无可质疑的的领先公司，，公司应更多多地发挥主导导作用，在市市场判断，计计划制定，采采购等方面应应以更多依靠靠自己的判断断，承担合理理的风险，引引导经销商。。“流程畅通””的原则：把把在运作流程程密切联系却却被分割在不不同部门的智智能整合在一一起，即把生生产部的技术术部门整合到到开发中心“成本先行””的原则：在在设计前先确确定目标成本本01-09-11532001()01今日议程第一阶段段工作简述张张江燕燕流程及组组织结构诊断断陈陈健健人力资源源及管理诊断断林林海峰工作描述述体系介绍林林海峰峰下阶段工工作计划张张江江燕01-09-11542001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈通过访谈、问问卷调查，新新华信项目组组对李宁公司司的人力资源源工作从六个个方面进行了了考察和讨论论，并据此得得到了一些初初步结论，将将分别予以说说明一观念与认认识问题二工作沟通通问题三制度化与与规范化四培训问题题五员工发展展道路问题六激励政策策问题01-09-11552001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈公司的人力资资源工作处于于被动低效的的状态，根本本原因是企业业管理层的人人力资源观念念不能适应当当前企业发展展需要一观念与认认识问题人力资源工作作定位不高，，难以完成预预期的战略性性职能人力资源与行行政工作职能能高度重叠，，严重妨碍了了人力资源工工作的系统开开展人力资源部整整体工作处于于被动状态，，头疼医头，，脚疼医脚，，没有全面系系统的规划人力资源工作作仅由人力资资源部门来操操作，而没有有形成人力资资源部门牵头头，全员参与与的局面整个组织的人人力资源观念念参差不齐，，并总体上稍稍显落后观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11562001()01公司的战略定定位是：逐步步过渡到以品品牌建设和对对价值链上的的其他环节进进行整合协调调管理为中心心的状态，而而将非核心业业务外包，从从而保持持久久的核心竞争争力信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人力资源外包业务未来现状核心业务观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11572001()01公司定位对人人力资源提出出了更高的要要求:即未来来的员工应具具有更强的综综合素质、专专业素质、沟沟通协调能力力和服务意识识信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈生产开发采购销售国际贸易市场/品牌技术财务人才储备专业化支持沟通与协调服务意识内部沟通能力力内部员工培训培养人力资源工作作观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11582001()01人力资源工作作由于沟通不力力等原因，公公司管理层并并没有完全理理解公司的状状态、战略定定位和总经理理的授权意图图，从而在人人力资源建设设上没有积极极的配合与支支持信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈人力资源部销售部市场传播部鞋业生产部信息发展部质检部服装生产部鞋业技术部开发中心国际贸易部产品经理供应部观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11592001()01企业活动价值值链的要求表表明：人力资资源与资本筹筹划一样是保保证战略实施施的资源筹划划和分配过程程企业活动价值值链培训绩效考核员工发展报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11602001()01但是李宁人人力资源的的工作定位位不高，难难以履行企企业价值链链所要求的的战略支持持职能，也也难以在公公司内部全全面系统地地组织工作作，这是全全员参与不不足的另一一个重要原原因信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈人力资源部门部门人力资源部门部门部门定位低的人人力资源部部门不能有有效组织其其他部门开开展人力资资源工作定位高的人人力资源部部门可以顺顺利协调其其他部门共共同完成人人力资源工工作观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11612001()01根据李宁公公司的具体体情况，针针对观念和和认识问题题，新华信信提出了下下面的改进进建议信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈观念与认识识问题的解解决提高人力资资源工作定定位，将人人力资源工工作当作战战略实施层层面的事来来抓在适当时候候将人力资资源与行政政职能彻底底清楚划分分开，单独独成立人力力资源部要求人力资资源工作进进行整体全全面系统的的规划后有有计划开展展，明确阶阶段目标，，保证实施施进度加强观念教教育：人力力资源工作作应由人力力资源部门门组织，全全员参与观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11622001()01信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈企业内部沟沟通不力严严重影响了了企业运行行的效率，，增加了运运行成本二工作沟沟通问题人力资源与与其他部门门的沟通不不够畅通，，部分基层层员工不能能及时准确确了解公司司的人事信信息，人力力资源部门门不能准确确掌握企业业的局部的的组织、岗岗位调整变变化状态和和结果，进进而无法向向上级反映映相关情况况组织各个部部门横向沟沟通不畅，，造成公司司局部有效效，整体低低效的工作作局面，比比如：质检检部与生产产部互相不不了解，造造成了工作作中的沟通通障碍基层员工，，尤其是开开发和市场场部门，不不了解公司司战略及发发展目标，，造成工作作中的茫然然、反复和和其他低效效状态观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11632001()01信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈在充分授权权和计划报报告等制度度完备情况况下，李宁宁公司纵向向沟通要经经过若干的的过程和环环节实现授权职务资料审批工作计划考核工作报告激励激励政策培训培训内容李宁公司依依赖制度的的正式纵向向沟通过程程设想上级提供下级执行观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11642001()01信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈在充分授权权和职务清清晰的情况况下，公司司横向沟通通的范围和和形式部门一咨询李宁公司职职责清晰情情况下的正正式横向沟沟通过程设设想协作交叉培训部门二观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11652001()01信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈根据李宁公公司的具体体情况，针针对工作沟沟通问题，，新华信提提出了下面面的改进建建议工作沟通问问题建议建立定期人人事沟通制制度、职务务资料体系系与人事反反馈渠道进行横向沟沟通培训，，强化团队队协作充分进行内内部宣传与与培训，保保证公司政政策快速正正确的传达达观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11662001()01信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈系统的建立立使公司的的规范化管管理得到显显著改善，，但是在与与人力资源源相关的方方面，规范范化和制度度化仍显不不足三制度化化与规范化化正式沟通使使用的计划划和报告不不规范，不不利于阅读读，也不利利于进行分分析比较工作流程不不清晰，没没有完整细细致的流程程描述组织结构设设置不能完完全与流程程要求相一一致，这是是造成部门门职责不清清的重要原原因，同时时也是工作作沟通障碍碍的主要原原因之一观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11672001()01经过访谈调调查，我们们认为李宁宁公司的组组织现状处处于由聚合合向规范化化过渡的阶阶段，还没没有进入成成熟期信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈成长经由创创造力成长经由命命令领导危机自主性危机机成长经由授授权成长经由协协调成长经由合合作控制性危机机硬化危机初创聚聚合规规范化成成熟熟成成熟后后(企业年龄龄)危机？组织规模大大变革再发展展成熟、稳定定观念与认识识工作沟通制度与规范范培训员工发展激励政策01-09-11682001()01制度制度现阶段李宁宁公司的成成长有赖于于培养民主主创新的文文化和充分分的授权，，而授权的的前提就是是组织的规规范化和制制度化，这这样才能保保证权利充充分使用且且不会滥用用信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈制度的作用用在于强化化了测量和和反馈的精精度监督计划执行结果子目标实现制定子目标调整观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11692001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈根据李宁公司司的具体情况况，针对制度度化与规范化化问题，新华华信提出了下下面的改进建建议制度化与规范范化问题建议议建立相关人力力资源管理制制度体系工资等级标准准绩效考核标准准工作报告制度度工作计划制度度进行相关制度度培训规范工作流程程，整理描述述详细的流程程说明根据流程要求求调整组织结结构观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11702001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈培训是公司人人力资源工作作中开展得最最好的一项，，但作为一种种重要的正式式沟通手段，，其重点和方方向还有待于于调整四培训入职引导不充充分，造成新新员工比较长长时间地处于于部分失控和和空闲状态对管理层培训训多，对基层层培训少缺少系统的职职务资料体系系缺少各个岗位位的专业技能能培训，新到到岗员工不能能快速熟悉新新岗位要求和和工作技能，，不能充分利利用学习效应应提高劳动生生产率或降低低运作成本，，同时员工长长时间处于对对工作摸不着着头脑的状态态所引起的焦焦虑一定程度度上造成了工工作挫折感和和情绪波动，，成为公司员员工队伍的不不稳定因素观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11712001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈现阶段李宁公公司对基层员员工的入职、、专业技能和和沟通培训没没有很好展开开，建议调整整培训重点观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策入职培训专业技能培训训知识培训基层员工管理层沟通培训没有开展或开开展不好开展较好入职培训专业技能培训训知识培训沟通培训重点培训非重点培训现状新华信建议01-09-11722001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈根据李宁公司司的具体情况况，针对培训训问题，新华华信提出了下下面的改进建建议四培训问题题建议人力资源入职职引导应该开开展定期监控控健全职务资料料体系、明确确与业务部门门分工调整培训方向向，加强对业业务部门的专专业技能培训训调整培训对管管理层培训多多，对基层培培训少组织开展岗位位交叉培训观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11732001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈妨碍员工积极极性和工作效效率提高的重重要因素还有有公司职业发发展道路的简简单和模糊五员工发展展员工的职业设设计过于单一一，更多的是是通过工作丰丰富化和扩大大化来提高员员工满意度员工普遍反映映对内部发展展道路不清楚楚观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11742001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈采用管理、技技术、业务三三条线发展的的模式，可以以拓宽发展道道路，降低单单一道路上的的压力，是李李宁现阶段的的合适选择技术管理业务观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11752001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈根据李宁公司司的具体情况况，针对员工工发展问题，，新华信提出出了下面的改改进建议员工发展问题题建议建议在技术、、业务、管理理三条线开展展职务发展设设计加强沟通，使使员工清楚熟熟了解公司职职业发展政策策开展培训和教教育，帮助员员工选择适合合自己的职业业发展方向观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11762001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈公司没有明确确的激励政策策，激励措施施的制定比较较随意，结果果一方面受到到褒奖和认可可的人不以为为然，而其他他人更觉得不不够公平六激励政策策薪资调整频率率过低，不能能起到激励作作用公司整体的激激励政策偏向向于少奖多罚罚，不利于培培养创新精神神和员工工作作的主动性局部（比如鞋鞋业生产部、、鞋业技术部部）人员流动动率高，初步步分析原因是是这两个部门门员工认为企企业内部工作作分配和收入入分配不合理理，思想动荡荡，该问题从从1998年年即有迹象，，1999年年开始明显，，并一直持续续到现在，长长时间没有得得到解决观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11772001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈少奖多罚政策策鼓励的是不不求有功，但但求无过的工工作态度，不不利于创新，，也不利于提提高员工工作作热情，建议议李宁公司适适当调整观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策现状新华信建议奖罚时间奖罚时间01-09-11782001()01信息来源:李李宁公司所供供资料及访谈谈根据李宁公司司的具体情况况，针对激励励政策问题，，新华信提出出了下面的改改进建议激励政策问题题建议建立科学的考考核体系提高频率，降降低幅度调整公司整体体的少奖多罚罚的激励政策策观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11792001()01今日议程第一阶段段工作简述张张江燕燕流程及组组织结构诊断断陈陈健健人力资源源及管理诊断断林林海峰工作描述述体系介绍林林海峰峰下阶段工工作计划张张江江燕01-09-11802001()01工作描述体系系包括纵向和和横向两个维维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责责职务说明书横向为职务资资料体系，描描述了岗位的的主要工作信信息工作规范/操操作规程工作报告标准准工作计划标准准岗位培训教材材公共职务资料料纵向描述了信信息沟通的层层级01-09-11812001()01李宁公司工作作描述体系包包含五个层次次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图图/机构岗岗位设置总监管理范范围/总监监职责部门职责/部门组织织结构部门小组职职责职务说明书书01-09-11822001()01公司组织结结构图是明明确层级关关系的基础础，岗位设设置图是了了解各岗位位工作饱满满度的关键键组织结构图图表明了公公司、部门门、小组之之间的层级级关系，是是高层管理理人员进行行组织结构构调整的依依据岗位设置图图是了解分分析各岗位位名称与人人员编制的的基础，是是分析各岗岗位工作饱饱满程度与与新员工招招聘计划制制定的依据据01-09-11832001()01总监作为高高层管理人人员，是指指导与监督督各部门正正确开展工工作的关键键环节总监针对不不同部门开开展管理工工作的主要要内容，总监如何获获得下属部部门各项工工作开展情情况，通过过何种方式式指导并监监控各部门门开展工作作总监管理不不同部门占占用时间比比例通过表格几几方面内容容可以了解解总监如何何开展工作作、承担负负责范围、、管理各部部门花费的的时间01-09-11842001()01部门作为具具体的职能能单位，是是贯彻并完完成公司战战略的保证证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.2部门组织织结构表明公司设设置该部门门的主要目目的以及各各部门负责责事项通过部门职职责的分解解设立不同同的小组，，各小组完完成相对完完整的工作作职能确定各小组组具体工作作职责，以以便进一步步确定小组组内各岗位位职责01-09-11852001()01职务说明书书是公司、、总监、部部门各级管管理内容的的具体表现现岗位职责是是该部门总总体职责的的细化，是是指导部门门内所有岗岗位员工努努力完成部部门任务的的具体内容容权限和责任任是该岗位位开展工作作的前提条条件，也是是部门权限限和责任在在该岗位的的分解与上中下级级沟通表明明该岗位在在本部门系系统中所处处的位置关键考核指指标表明公公司对该岗岗位最关注注的工作内内容，它建建立在部门门考核指标标基础上岗位资格与与技能要求求是能完成成该岗位各各项工作的的最低要求求职业发展是是该岗位可可以向本部部门或其它它部门晋升升的职位01-09-11862001()01工作描述体体系是实施施人力资源源战略的保保证分析人力资资源管理存在不不足制定人力资源战战略工作内容工作描述体体系作用详细了解公公司未来中中长期发展展战略，分分析人力资资源需求，，就人力资资源需求状状况及趋势势与有关部部门负责人人沟通就人力资源源需求状况况及趋势与与有关部门门负责人沟沟通根据上年评评估后的结结果，综合合分析整体体人力资源源差异，现现有人员的的状况，主主要岗位的的后备人选选制订人力资资源需求表表列出对人力力资源的需需求通过人力资资源部门与与业务部门门的沟通，，讨论形成成未来半年年到一年的的人力资源源计划，由由各部门执执笔完成人力资源部部门对各部部门计划进进行汇总、、分析在汇总调整整基础上结结合公司战战略，形成成整个公司司的人力资资源规划与与计划便于人力资资源部门对对公司各部部门、部门门小组人力力资源情况况有整体上上的了解便于人力资资源部门详详细了解各各岗位员工工与目标能能力要求的的差异便于人力资资源部门在在了解各部部门职能、、岗位需求求的基础上上制定战略略了解公司人力资源现现状01-09-11872001()01工作描述体体系是人力力资源管理理工作实施施开展的重重要前提内容根据公司总总体战略对对人力资源源的需要及及公司日前前情况确定定未来公司司人力资源源的中长期期战略及短短期计划根据人力资资源战略与与计划确定定年度的招招聘计划员工招聘的的具体实施施员工录用对新招聘的的员工进行行教育与上上岗前培训训对在职员工工进行经常常性的培训训与再培训训根据绩效考考核流程设设计合理的的薪酬体系系对员工进行行绩效，决决定奖惩制订员工职职业发展计计划员工职业发发展计划的的实施成果公司人力资资源战略规规划、年度度计划…员工招聘计计划符合要求的的新员工各种培训班班、再培训训课程等考核制度薪酬体系与与激励制度度员工的职业业发展计划划前提条件了解公司各各部门职能能与发展规规划了解公司组组织结构调调整与岗位位职责变化化了解各岗位位工作职责责与能力需需要了解公司岗岗位层级与与员工自身身对发展的的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训训绩效考核与激励员工职业发展了解各岗位位重要工作作和该工作作对公司发发展的供现现确定人力资资源战略与计划划01-09-11882001()01工作描述体体系是人力力资源部完完善人力资资源管理制制度的基础础激励制度工作描述体体系由于工作描描述体系明明确了岗位位工作职责责，人力资资源部可以以在此基础础上制定相相应政策促促使各岗位位人员选择择合理的流流向，也可可以促使员员工制定自自我开发计计划，筹划划个人奋斗斗目标薪酬体系人力资源部部门根据各各岗位相对对工作的性性质、技术术繁简难易易程度、工工作负荷、、责任大小小等来建立立完整的评评价指标体体系和评价价标准，最最终制定合合理的薪酬酬体系培训计划人力资源部部门应根据据工作描述述体系中各各岗位的技技能要求集集中制定员员工的培训训计划，有有针对性地地进行职务务专业知识识和实际技技能的培训训，最终提提高员工胜胜任本岗位位工作的能能力员工考核工作描述体体系是人力力资源考核核的前提，，人力资源源部应根据据具体岗位位工作内容容与技术能能要求制定定关键考核核指标体系系01-09-11892001()01小组一工作描述体体系为清晰晰部门间工工作流程奠奠定了基础础部门一部门二岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二部门间各岗岗位工作流流程工作描述体体系工作描述体体系的制作作过程就是是进一步明明晰部门间间工作流程程与部门内内工作流程程的过程工作描述体体系中部门门与小组职职务可以使使各岗位明明确流程中中相互之间间关系小组一岗位一岗位二小组二岗位一岗位二小组三岗位一岗位二工作描述体体系为公司司高层分析析流程合理理性提供了了基础信息息，为管理理人员调整整流程提供供了基础信信息01-09-11902001()01工作描述体体系通过分分解公司战战略、细分分部门职责责，最终为为公司进一一步定岗、、定编、定定员提供基基础员工小组部门公司在公司战略略自上向下下传递过程程中,工作作职责越来来越细化,公司总的的战略目标标被层层分分解工作描述体体系通过综合考考虑二方面面获得公司司定岗数通过综合考考虑二方面面获得岗位位定编数根据岗位职职务说明书书确定岗位位定员01-09-11912001()01职务说明书书是工作描描述体系的的重要组成成部分新华信编写写的职务说说明书具有有以下三个个特点：体现管理层层对未来公公司发展的的人才需求求导向体现全员参参与的特点点，通过职职务分析调调查问卷的的全员发放放及人员抽抽样访谈有有效促进李李宁公司人人力资源管管理体系的的建设通过使用简简明、专业业化的“结结构型职务务说明书””充分体现现高成长性性公司“动动静结合””的人力资资源管理特特点01-09-11922001()01李宁公司与与新华信公公司在本阶阶段充分合合作交流，，按照统一一的流程安安排，各司司其职、各各负其责发放问卷人员访谈问卷整理核实问题编写职务说说明书李宁公司新华信公司司李宁公司人人力资源项项目是李宁宁公司借外外脑与练内内功相结合合的项目，，在职务说说明书编写写阶段已充充分体现这这一特点。。职务说明书书编写流程程基于李宁宁公司的特特点，由新新华信公司司及李宁公公司人力资资源部共同同组织控制制。01-09-11932001()01绝大多数李李宁公司员员工填写了了职务分析析调查问卷卷,直接参参与了公司司人力资源源管理体系系的建设成功之处：：问卷回收收率高达89.6%。不足之处：：大量问卷卷填写的工工作内容不不够详实，，影响了职职务说明书书的完整性性。01-09-11942001()01简明、专业业化的语言言是编写“