卓越的执行力提高企业竞争力的必经之路3

卓越的执行力 (提高企业竞争力的必经之路)

最近两年的畅销书是什么？BestSeller执行——如何完成任务的学问 作者 拉里.博西迪 拉姆.查兰 机械工业出版社

制订计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的完好执行。---日产CEO戈恩

为什么执行力这么时髦Fashion?竞争加剧原来的运营系统不管用了老总们感觉到任务老是贯彻不下去自认为“战略和思路没问题”搞不明白执行力为什么这么差

执行力不是新学问，是补以前拉下的课课程大纲和内容 Content 1，执行力和战略的基本概念2，国外经典的执行案例3，执行力的7个关键要素及分解4, 细节决定成败5，执行中的相关因素和实战问题研讨6，三大流程及执行中的领导角色扮演

第一部分:执行力的基本概念和初步感悟21世纪有效的管理者NewManager一个学习者乐于改变一个战略家对现状完整的认识系统思考良好的沟通积极的思维合格的培训师和教练最后一定是杰出的执行大师

有效团队的特质愿景和战略方向的认同清晰的目标有效的组织结构和角色分配互相支持和信赖坦诚的开放式沟通强大的执行力有效解决问题分享成果不断自我学习和提升中国企业的执行力为何普遍比较差?太聪明,喜欢取巧,走捷径;老板太能干;体制性问题:被动心态;清谈文化,述而不做;好大喜功,对细节重视不够;对制度和规则的漠视;普遍缺少适用的流程以及程序化几个执行的例子Examples (1),高露洁：如何增加销售量？ (2),假如你是某大城市的一个社区派 出所所长，如何在春节期间有效落 实限放烟花炮竹的规定？ (3),你是一个城市的市长,如何清除” 白色污染”? (4),机场的出租车管理问题? (5),行人乱穿马路?强大的执行力是领导才能最直接的外在表现几种典型的执行困境 Dilemma1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没可操作性的细则；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，员工态度消极,干活不主动；6，没有定期的反馈和检查7, “铁路巡警”认真第一，聪明第二干得漂亮，一个美国游客客在日本的经经历那是在日本京京都，一天早早晨7点钟，，出租汽车公公司第二次打打电话来，说说他们找不到到我住的地方方。我把方位位又交代了一一遍，讲得清清楚明白，就就是双目失明明的出租车司司机也能摸到到。我不耐烦烦地看了一眼眼手表，等待待着。离我们们飞机起飞只只剩两小时了了，而到大阪阪机杨就需要要一个半小时时。外面，倾倾盆大雨像要要把我那摇摇摇欲坠得小屋屋冲下山坡。。我的住处是是在京都市的的最北面，公公共汽车一天天只有三趟蹒蹒跚着经过这这里。电话铃又响了了。出租车调调度员第一句句话是“非常常抱歉”。此此时，我明白白发生了什么么。由于叫出出租车得人过过多，公司为为了尽量多赚赚钱，仅在市市区内派车。。我以前听说说过因天气不不好就不往郊郊区派车事情情，我冲着电电话大声喊叫叫，说我要赶赶飞机，必须须在中午以前前到达汉城，，而且我可以以在离住处几几百米外的鸭鸭川河上的一一座桥上等车车。站在波涛翻滚滚的河流之上上，疾风驱赶赶着雨水打湿湿了我的大衣衣。我注视着着道路的两头头，没有出租租车。最后，，只得艰难地地撑着雨伞，，提着行李箱箱，开始给过过路的汽车打打手势，请求求搭车。一辆辆轿车经过这这里，司机和和乘客们都盯盯着我瞧，看看我这个发了了疯的，穿戴戴讲究的外国国人在倾盆大大雨中倒退着着走，伸着大大拇指。干的漂亮！（（续）一辆白色尼桑桑牌小汽车从从另一个方向向开过来，紧紧接着就刹车车。一位年轻轻人迅速把门门打开，示意意我进去。我我又冷又气，，打着哆嗦爬爬进了汽车。。这个人用最谦谦虚的日语说说自己是调度度员，就是今今天早上我和和他讲过三次次话的那个人人。为了送我我上飞机，他他离开了岗位位，从公司开开着自己的汽汽车赶来了。。他再三道歉歉，但是没有有解释为什么么出租汽车不不能来接我，，只是说他们们今天早上““非常非常忙忙”。他把我我一直送到了了乘机场专用用汽车的车站站，并拒绝接接受我塞进他他手里的两千千日元。他再再次道歉，恳恳求我将来仍仍惠顾他的公公司。几小时以后，，被暴风雨耽耽搁的747飞机起飞了了，我靠在自自己的座位上上，打开了报报纸。在报纸纸的第二版上上，我无意中中发现了一篇篇新闻的标题题：“今晨京都出租租车司机开始始罢工。”执行是什么？？Execution说法一：执行行就是把事情情做完。说法二：所谓谓执行力就是是务实运作的的细节。说法三：执行行是有关于公公司的经营的的一系列活动动，与战略和和计划相对的的,执行是去去实践我们的的目标。说法四：““执行应该该成为一家家公司的战战略和目标标的重要组组成部分，，它是目标标和结果之之间不可缺缺少的一环环”。执行前先考考虑6个问问题战略或计划划切实可行行吗？资源和工具具配全了吗吗？把合适的人人放在合适适的位子上上了吗？有检查和控控制点吗？？奖惩分明和和透明吗？？公司里是什什么样的执执行力文化化？执行是暴露露现实并根根据现实而而采取行动的系统统化的工作作方式20%以下下30%-40%20%-35%15%-20%弱强战略/思路明确是否执行力什么是战略略?Defination1.德鲁克克的定义:战略是一种种统一的的综合的一一体化的计计划,用用来实现企企业的基本本目标.2.明茨伯伯格的定义义:战略是一种种计划,并并具有导导前性和主主观性两个个基本特征征.思考题：Discussion1.战略对对企业有什什么用？2.战略和和计划为何何往往得不不到有效实实施？3.我们公公司目前缺缺乏的是战战略还是执执行？4.执行到到底难在何何处？执行力低下下是企业管管理中的最最大黑洞，，再好的策略略也只有在在执行后才才显示其价价值。ColinPower关于于执行力的的见解鼓励观点碰碰撞随时准备得得罪人打破常规让形势决定定战略敢于挑战权权威逼近敌人简明扼要关于执行力力的初步感感悟1,认真真，“认真真极处是执执着”！德国伐树人人格里希武汉汉治厂可恨又可怕怕的日本人人瑞士人照着着手册倒垃垃圾:44种分类/518项项条款关于执行行力的初初步感悟悟2,严严格的的纪律；；3,““行动动迅速比比明察秋秋毫更重重要”；；4,体体系的的完善运运转和铁铁碗执行行的异同同比较；；5,完完成任任务是个个假象---企企业不需需要任务务,企业需要结结果！华为公司司记住：把把笔尖朝朝下什么是大大公司？？能把小小事情按按照大事事情标准准做的就就是大公公司。这这与有没没有钱没没太大关关系，但但这与管管理完全全有关把水笔的笔尖尖始终朝下，，放置水笔的的时候要把笔笔尖朝下，这这样，一拿起起来就能保证证写字的时候候有墨水。华华为在推行职职业化管理进进程时，把类类似的这种行行为规范都深深入到几乎所所有的工作岗岗位上去了。。这就是华为为的管理精神神当初中外合资资流行的时候候，经常听到到一些逸事，，诸如某外商商看完中方某某企业的厕所所后就决定放放弃与他们合合作之类。欢欢迎你到华为为的厕所参观观（说得有点点不雅，但是是真心的），，有一点你尽尽管放心：里里面永远都有有质地很好的的手纸、面巾巾纸、洗手液液，有些还有有擦手的湿毛毛巾、一次性性梳子。是不不是有一些五五星级酒店也也不能时时刻刻刻保证做到到这一点？华为公司司机的管理…..司机就就更不用说，，很多所谓大大公司的司机机，俨然就是是半个总经理理，参加饭局局比领导还着着急。华为不不但车好，司司机更好。华华为司机多数数从保安转岗岗过来，保安安呢，几乎全全是从三军仪仪仗队、驻港港部队刚退伍伍的退伍兵中中招募过来的的。挺帅就不不说，他们还还能不折不扣扣地做到：司机个个西装装革履，即使使在盛夏也衬衬衣领带。车车里一尘不染染，空气清新新。无论客户级别别高低，他们们早早就打开开车门，一手手扶着车门，，一手扶着车车顶上沿，说说：“您好！！请当心。””不开快车，精精力集中，不不会猛踩刹车车和油门，车车速平稳，深深圳市里的公公路和高速无无异，任凭一一辆辆车超过过去，开着奔奔驰车的华为为司机不会““动情”地把把车开在90迈以上，如如果不是客户户赶时间，在在去机场等高高速公路上也也绝不会超过过120迈。。情绪始终平稳稳，不急不躁躁。如果觉得得你有说话的的兴趣，他会会对你得体地地介绍深圳，，介绍华为，，解说专业，，他们还可以以得体地和你你拉拉家常。。一切都像是是受过培训一一切又像是他他们的素质天天然使成。车车上一般放着着比较悠扬的的轻音乐。客户去游玩，，他们在车里里静静地等待待.决不远离离车辆。到了吃饭时间间，如果不需需要等，无论论你如何诚心心邀请，他通通常也不会与与客户在一起起吃饭，等你你吃完了，他他会准时等在在门口。如果果是与客户吃吃饭，他也是是快速把饭吃吃完，不在桌桌子上随便说说话，然后到到车里去等着着。思考题：你如何理解““传统的经理恰恰当的完成任任务，而有领领导才干的经经理界定和领领导恰当的任任务”？关于执行力的的三个阶段执行开始前：：决心第一，，成败第二；；执行过程中：：速度第一，，完美第二；；执行结束后：：结果第一，，理由第二。。执行的经典案案例：日产的的复苏（（一）背景介绍：亏损9年,且且日本国内市市场份额20年来持续下下降.雷诺公公司第二把手手,法国人戈戈恩（CarlosGhosn））于1999年出任日产产CEO.“日产多次次想改弦易易辙，但是是大家说归归说，很少少有人去付付之行动””找出5大原原因（（二）缺乏明确的的盈利目标标不够重视客客户公司内部缺缺少沟通缺乏危机意意识没有共同的的愿景和长长期计划Ghosn的创举：：成立9个个跨部门的的团队振兴的方案案（三三）运营成本缩缩减100亿美元；；供应商减半半；加大投资，，2002年计划推推出22款款新车；全球裁员21000人；国内装配厂厂由7家减减成4家“我不知道道什么是日日本公司。。与其它地地方一样，，只有好公公司和坏公公司之分””起死回生（（四）铁腕的执行行先转变态度度内部改组，，合并机构构取消“年资资叙薪制””财务整顿对供应商:”要么降降价,要么么终止合同同”强迫使用英英语作为工工作语言“简单=思思路清楚加加上努力！！”辉煌的业绩绩（五））2001年年“ 反败败为胜”创记录的盈盈利27亿亿美元全球多卖了了100万万辆汽车产能利用率率从51%提高75%被美国商业业周刊评为为“25位位最佳年度度经理人””被时代周刊刊评为“亚亚洲最佳CEO”“督促员工工力行整顿顿计划，成成了他每天天工作的重重心”Ghosn管理模模式（六））确定员工可可达到的崇崇高目标；；明确交代职职责范围；；独特的跨文文化的沟通通(菊与刀刀)；速战速决；；跟踪进度；；论功行赏Ghosn：“工作作中最大的的困难是如何把把别人调动动起来”第二部分:领导者在执执行力中的的七个要素素领导者在执执行中的的七个要素素1，了解你你的企业和和你的员工工2，坚持以以事实为基基础3，确立明明确的目标标和实现目目标的先后后顺序4，跟进和和解决问题题5，对执行行者进行奖奖励6，提高员员工的素质质和能力7，了解你你自己执行力是竞竞争力的最最终表现第一一，，了了解解你你的的员员工工和和企企业业第一一步步是是SWOT分分析析；；第二二步步是是界界定定好好你你的的问问题题；；第三三步步是是了了解解企企业业历历史史的的沉沉淀淀和和文文化化；；第四四步步是是多多听听多多问问；；第五五步步是是态态度度积积极极，，有有足足够够的的勇勇气气面面对对现现实实；；最后后，，拿拿出出你你的的行行动动方方案案Ghosn:“最困困难的永远都都是一开始的的时候…..”什么叫“积极极的态度”心理学家曾经经做过这样一一个试验：1， 将两只只小白鼠丢入入装满水的器器皿中：它它们仅仅坚持持了8分钟2， 挣扎5分钟后救出出来；过一周周后有重新新丢入，结果果是？分钟才被淹死死。积极的心态=内心对一个个好的结果心心存希望态度决定一切切有沟通，就有有可能！不为自己寻找找任何借口“没有卖不出出去的豆子””(犹太人名名言)“任何的限制制都是从自己己的内心开始始”如何避免“眼眼睛正常的瞎瞎子”？责任制造结果果责任感是一种种选择；责任感意味着着不找任何借借口；不太有责任感感的人往往会会为行为承担担责任，而那那些更负责任任的人，往往往是对最终结结果负责；GE冰箱156道序序，分解成545项责任任，落实到每每个操作者要求人人尽职职，首先要分分清各人职责责著名的管理大大师斯蒂芬··柯维曾指导导过一位掌管管着60亿美美元公司资产产的董事长。。有一回，他他和这位董事事长一起走出出办公室，经经过一位保洁洁员身边，这这位保洁员正正拿着耙子打打扫落叶，他他俩都注意到到她所用的耙耙下端只剩下下五根耙爪----原先先该是有31根耙爪的。。于是，董事事长停下来问问她：“请问问你在做什么么呢？”。““我正在扫这这些树叶。””“你为为何使用这支支耙子？看来来你没扫起多多少叶子。””。“因为他他们只拿了这这支给我用而而已。”。““你为什么不不去找一支好好一点的耙子子来用呢？””当这位保洁员员走远后，董董事长显然生生气了：“好好耙子仓库里里多的是！烦烦透了！类似似的事天天都都在发生，我我们所进行的的两项大型发发展计划进度度及两条生产产线的进度已已经落后，眼眼看资金一点点一点流失，，各部门经理理却似乎无动动于衷！就像像今天的这个个保洁员！我我的下属总是是不断抱怨，，只因为他们们觉得自己巧巧妇难为无米米之炊----而真正的的原因我猜是是他们缺乏危危机意识。如如果我们不能能给他可用的的工具，他们们就不顾工作作是否有效地地得过且过！！我要找到管管理保洁的那那个监工，狠狠狠训他一顿顿，确保保洁洁员能得到一一支好一点的的耙子！”柯维立立即质质疑道道：““你认认为这这样做做就会会解决决问题题了吗吗？在在今天天这个个例子子里，，谁该该对这这位保保洁员员和耙耙子的的问题题负责责呢？？。””董事事长说说：““保洁洁员本本人应应该负负责，，毕竟竟只有有她才才知道道自己己用的的耙子子是否否合适适。我我们总总是弄弄得每每个人人忙得得团团团转，，而使使她可可以不不尽义义务，，却允允许他他责怪怪别人人。只只要我我们能能够解解决责责任的的问题题，我我们所所有的的问题题就会会消失失无踪踪。每个人人都必必须为为自己己的绩绩效表表现而而负责责。但是是，监监工真真的一一点责责任都都不要要负吗吗？””要求人人人尽尽职，，首先先要分分清各各人职职责柯维答答道：：“他他要负负责，，但不不是在在于为为园丁丁找支支好耙耙子。。他的职职责在在于使使园丁丁尽职职地把把工作作做好好；他他的工工作是是帮助助她达达成负负起责责任、、尽完完义务务的要要求。。而在在最合合理的的情况况下，，还有有谁需需要为为找到到好耙耙子来来负责责？”董事长长思索索片刻刻：““我敢打打赌我我不是是第一一个看看到她她在使使用那那支坏坏耙子子的人人。从从观念念上而而言，，任何何看到到她的的人都都可能能已提提醒过过她。。所以以每个个看到到她的的人，，都该该感到到有责责任去去告诉诉她找找支好好耙子子。”“那么你要要扮演哪个个角色？””柯维继续续问。董事长露出出微笑：““最根本的的，其实是是我自己该该负责，因因为我错看看了问题的的症结所在在。我不去去注意真正正的问题点点----缺乏责任任感，反而而只看着一一些表象----角角色不分、、工具不对对、指派不不当。”这位董事长长每天工作作14小时时，一周工工作七天，，但工作进进度却远远远落后，这这是为什么么？没有采采取有效的的用人管人人方法！如如果他老是是把自己的的角色定位位在“解决决问题”，，人们会把把问题带来来让他解决决。这些员员工绝不会会为自己的的工具短缺缺或损坏而而自行负责责解决，因因为董事长长就在那儿儿帮他们解解决了！结论：树立立人的责任任感比亲自自解决问题题更重要！！玉柴的成功功体现在哪哪儿?质量事故原原因查不清清不放过;事故责任者者得不到处处理不放过过;整改措施落落实不到位位不放过;经验教训不不吸取不放放过执行力就是是要改变做做人做事的的方式,是一种习惯惯!反复地问自自己：“做正确的事事情还是正正确地做事事情”？四个“凡事事”FourPrinciples凡事有人负负责凡事有章可可循凡事有据可可查凡事专人检检查造成错误判判断的几个个因素WrongJudges偏激，成见见太深；过于肯定，，经验主义义；只听想要听听到的东西西；看不到数据据之间的联联系；不听取大多多数人的意意见，也不不和少数人人商量；“没吃过猪猪肉，也没没见过猪跑跑”；看下属是否否尽职的六六把尺子SixRules相同问题反反复出现，，员工不能自自行处理问问题，长时间业绩绩不佳，解决问题时时间过长，，心态消极，，经常口出出怨言，总被（简单单的）例行行公事缠住住无法脱身身第二，坚持持以事实为为基础FactsBased几个要点表层的事实实事实背后的的事实直面事实的的勇气对事实的舆舆论导向和和处理技巧巧建立有效的的沟通体系系有多少种方方法可以收收集信息，，以得出事事实结论？？沟通与执行的的互动执行前，中，，后都应该沟沟通通过沟通能及及时发现执行行中的问题注意：每个人人眼里都有不不同的“事实实”“说代替做””的后果?沟通的黄金7C法则推倒阻碍沟通通的“无形之之墙”Walls第一堵墙：别别人听不懂的的“语言”第二堵墙：相相互猜测，不不能直截了当当第三堵墙：对对“狗”的理理解第四堵墙：把把别人当成了了自己能否列出你常常见到的沟通通障碍？一个让人深思思的问题:为什么汽车做做不好?它比比神5和神6还难吗?0.99的10次方=?0.99的100次方=?1000次方方呢?世界上有几个个麦当劳?由此导出执行行力的１６字字原则让基层员工成成为有效沟通通者的办法详细具体告诉诉你要的信息息；让下属知道在在哪里和如何何得到信息来来源；尽量用事先打打印好的表格格；告诉这些信息息对公司的用用处和价值；；对报告迟交要要立即反应，，让下属知道道拖延工作的的严重后果；；及时感谢下属属的良好表现现鼓励员工及时时反馈信息危机时刻的沟沟通和执行TeamDiscussion肯德基，面对对突如其来的的禽流感是如如何应对,进进行妥善的危危“鸡”管理理，以化险为为夷的？积极地公关,充分利用媒媒体宣传;加强供应链的的管理;适时推出非禽禽类替代产品品;促销;针对员工的教教育但是,最重要要的是……第三，明确目目标和确立目目标的先后次次序Goals哈佛大学持续续25年的一一项调查结果果SMART目目标“火箭为何能能够上天？””目标的层层落落实,同时时要有书面的的确认“思路就是能能力”不断检查制度度和流程是否否合理？最后,要规范范好你的会议议－执行中重重要的 一环环！会议的八大致致命伤Meetings会议没有议程程；跑题，偏离讨讨论主题；主持人不能拍拍板决定；少数人垄断发发言，会议不不能流畅沟通通；没了解别人观观点，随意打打断别人；有结论没决定定，或有决议议但没落实计计划和责任人人；会议没有充分分准备，或选选择场所不佳佳；参加人员与会会议关系不大大。通过开会来落落实工作官越大,会越越多?但是“开会加上不不落实等于零零”“布置工作加加上不检查等等于零”“抓住不落实实的事情加上上追究不落实实的人等于落落实”不折不扣的执执行=没有借口的的贯彻+按按质按量的的完成！执行力与时间间效率的关联联Efficicency总的原则是““抓住关键的的少数”效率管理理的小窍窍门：模块化/流程化化现在就做做避开高峰峰及时奖励励集腋成裘裘充分授权权“家庭作作业”如何提高高下属的的工作效效率？典型的80/20现象象效率管理理的小窍窍门：80%的的利润来来自20%的产产品；20%的的员工完完成了0%的工工作；80%的的供货量量来自于于20%的供应应商；80%的的废品来来自于20%的的故障；；80%的的精力和和投入仅仅仅得到到20%的结果果；20%地地点的堵堵车造成成了80%的拥拥挤；全世界90%的的钱装在在？%的的人的口口袋里20%的的原因造造成80%的结结果！80/20法则则The80/20Principle1，奖励特殊殊表现，，而非赞赞美全面面的平均均努力；；2，寻求求捷径，，而非全全程参与与；3，练习习用最少少的资源源去控制制工作；；4，选择择性寻找找，而非非巨细无无遗的观观察；5，在关关键事情情上追求求卓越，，而非事事事成功功；举例你所所见到的的80/20现现象短板管理理ConstrainManagement案例：合资工厂厂里面的的短板管管理有经验的的工人数数量不够够？检验人员员技能不不足？在制品数数量太多多？生产节拍拍不均衡衡？考核的问题题？详细列出你你工作中的的短板？成功的配置置你的资源源Resources“一个穷小小子是怎样样当上世界界银行的副副总裁的？？”要经常审视视自己手中中的牌：你拥有什么么样的资源源？你可以获取取的外部支支持？限制条件？？还有哪些可可以换取的的资源？在美国的乡乡下，住着着一个老头头，他有三三个儿子。。老大和老老二都在城城里工作，唯独小小儿子和他他在一起，，相依为命命。突然有有一天，一一个人找到到老头对他说：““老人家，，我想把你你的小儿子子带到城里里去工作？？”老头气气愤地说：：“不行，绝绝对不行，，你滚出去去吧！这个个人说：““如果我在在城里给你你的儿子找个对象，可可以吗？”，，老头摇摇头头；“不行，，你快走吧””。这个人又又说：“如果我给你你儿找的对象象，也就是你你未来儿媳妇妇是洛克菲勒勒的女儿呢？？”老头想了又想想，终于让儿儿子当上洛克克菲勒的女婿婿这件事打动动了。过了几天，这这个人找到了了美国首富石石油大王洛克克菲勒，对他他说：“尊敬敬的洛克菲勒先先生，我想给给你的女儿找找个对象？””洛克菲勒说说：“胡扯！！”这个人又说：：“如果我给给你女儿找的的对象，也就就是你未来的的女婿是世界界银行的副总裁裁，可以吗？？”洛克菲勒勒思考了半天天，还是同意意试一试。又过了几天，，这个人找到到了世界银行行总裁，对他他说：“尊敬敬的总裁先生生，你应马上任命命一个VP！！”总裁先生生摇着头说：：“不可能，，这里这么多多VP，我为什么还要要任命一个VP呢，而且且必须马上？？”这个人说说：“如果你你任命的这个副总裁裁是洛克菲勒勒的女婿，可可以吗？”总总裁先生当然然同意了。这虽然是一个个小故事，但但却是当代企企业家配置资资源的最佳方方式！第四，跟进和落实实FollowUp案例讨论：“GE是如何何强势推动6西格码项目目？”“说了不等于于做了,而做做了不等于做做到位”讨论:为什什么常常是问问题讨论清楚楚了,计划和方案也有了了,但是跟进进效果不好?美国华盛顿广广场的杰斐逊逊纪念馆大厦厦年旧日深,建筑物表面面班驳陆离.虽然政府采采取了措施,但仍无法遏遏止.后来,专家调查发发现:冲刷墙墙壁所含的清清洁剂对建筑筑物有酸蚀作作用,而该大大厦每天被冲冲洗的次数大大大多于其它它建筑,受酸酸蚀损害严重重。但是为何要每每天冲洗呢?因为每天大大厦被大量鸟鸟粪弄脏;为为什么有这么么多鸟粪?因因为这里聚集集了许多燕子子;为什么燕燕子喜欢聚集集在此?因为为大厦上有许许多燕子爱吃吃的蜘蛛;为为何这里蜘蛛蛛多?因为这这里有很多蜘蜘蛛爱吃的飞飞虫;为什么么这里飞虫多多?因为飞虫虫在这里繁殖殖的特别快;为什么?因因为这里的的尘埃最适合合飞虫繁殖。为什么，尘尘埃本无特别别，只是窗外外的阳光过于于充足，特别别适合飞虫繁繁殖，大量的的飞虫超速繁繁殖，给蜘蛛蛛提供了大量量美餐。于是是燕子就飞来来了……解决和跟进的的方案：？？？？实例研究:解解决问题题的办法执行的典范--通用电气气GE’’sStoryWork-out,群群策群力活动动无边界的沟通通化减层级大公司像小公公司那样运营营,强调速度度不讲情面,360度全方方位的严格考考核GE的理念念：速度，简单单，自信棘手问题的的解决”小小招数”ProblemMet㈠业务员员不按时交交报表，怎怎么解决？？㈡高速公公路限速110公里里？㈢通知对对方=工作作圆满完成成？㈣娱乐费费偷改成办办公费，如如何应对？？㈤CFO压采购经经理降价的的故事㈥“请请留神梯子子注意安全全”㈦反复复问下属:你要想达达到目标的的?是什么?“工作标准准就是零缺缺陷”ZeroDefect什么是“零零缺陷”？？第一次就把把事情做对对;仔仔细细制制定要求;与他人协调调工作以符符合要求;避免双重标标准;报告错误时时无需害怕怕;高度重视预预防“不要给别别人犯错误误的机会””亨氏事故三三角告诉我们道道理?300起未未遂事件1起严重事事故29起轻微微事故3000个个未察觉的的隐患执行的例子子:不要给别人人犯错误的的机会开车中的执执行问题:开车问路的的技巧直行车和支支线车的交交汇有几种的车车后面不能能跟?抢绿灯和穿穿越村镇副驾驶的安安全带管理学上的的墨非定律律实战中的对对策Cutoffthecost“我们所经经营的事情情只有一件件，那就是是结果”财务经理碰碰到一位不不讲理的上上司，要求求他本年度降低低运营费用用30%，，他应怎样样去分解执行，才才能有效地地“拧毛巾巾”？先砍成本，，后提问题题；推迟付款；；强迫供应商商降价；请继续加上上你想出的的“绝招””故事:三三尺之上上，必有制制度合得公司是是德国一家家名不见经经传的小型型模具公司司。公司每每天下班前前的所有程程序中有一一道是收集集抹布----把当当天用过的的抹布收集集、清点，，然后送去去清洗。这这些纯棉的的白色粗纱纱布两尺见见方，吸水水、吸尘性性能良好，，工人们用用来擦拭机机器，也用用来擦手。。因为太频频繁地被用用到，这些些抹布在车车间里变得得极其“宝宝贵”。有有一天，收收送抹布的的是位新员员工，领班班不得不认认真地告诉诉他：“你你去把车间间里我们部部门的抹布布收齐，清清点好数目目，记清楚楚有谁没有有交上用过过的脏抹布布，然后送送到一厂的的分洗点去去，再带回回他们给你你的干净抹抹布。一定定要确定他他们给你的的干净抹布布的数量和和你今天送送去的脏抹抹布的数量量一致。””“这是三厂厂的65块块用过的抹抹布，我该该把它放在在哪里呢？？”送抹布布的新员工工问一厂门门口的管理理员。“哦哦，把它们们放进这只只红桶里吧吧”，管理理员打开一一排红桶中中的一只，，指着上面面的编号说说：“和你你们厂号一一致的红桶桶就是你们们的，不过过，在你放放进去之前前，还是由由我再来清清点一遍吧吧。”管理员一五五一十地清清点那些抹抹布，然后后站起身来来说：“来来吧，让我我把明天的的干净抹布布发给你””，管理员员边说边走走向一排柜柜厨，然后后----竟然掏出出钥匙----开锁锁----取出----抹布布！等着着拿回抹布布的新员工工呆住了：：“啊，抹抹布也要上上锁？”他他脱口问道道。“当然然啦，这东东西是无价价之宝嘛，，要不，你你回去问问问，看谁没没有它能行行。另外这这也是制度度啊！”无论在多小小的事情上上，人们都都可能有上上百种自律律规则，但但自律之上上，仍应有有制度，并并应坚行不不背。合合得公司的的新进员工工都会有一一次收送抹抹布的经历历，那是合合得公司新新员工培训训的内容之之一，容不不得半点马马虎。一丝丝不苟、力力求完美的的作风是德德国人的作作风，在这这种作风盛盛行的国度度里，奔驰驰、宝马和和几乎成为为“精密””、“耐用用”同名词词的机械设设备的诞生生就一点也也不足为奇奇了。故事(续)三尺尺之上，必必有制度刚度和有效效性合而为一完美执行执行力度大大但含糊不清清有“内伤””混乱状态执行障碍有效果但成就有限限也难固化坚决否是明确是否有关执行的的几个小故故事Stories扳道工和他他的儿子“清洗前和和清洗后的的对比数据据是什么?”安全眼镜的的突然检查查把人和猫分分开称重走不回来的的人建筑大师为为何不再去去香山饭店店？沃尔玛的两两个原则海尔的2945块玻玻璃企业，你决决战在哪一一层？什么样的企企业决战在在高层？什么样的企企业决战在在基层？不同类型的的企业，执执行体系也也不同决战在中层层Mid-levels企业的特点点：员工较多的的流程型公公司供应商/外外协合作伙伙伴众多地理扩张型型的企业中层执行的的三种情况况动力中层摩擦中层阻力中层有制度，但但就是不执执行？想想为什么么?制度不合理理或态度问问题？解决的办法法有几点？？先沟通再查查流程程的问题实在不行,找老板“宪兵队””制度是用来来执行的,而不是用用来讨论的的!对执行或落落实的理解解程度情绪或政治治上参与执执行的程度度不关心没有认识到到问题认识到了问问题，但不赞成解决决方案认识到了问问题，但找不出解决决方案认识到了问问题和解决决方案，但是抵制变变革或者执执行方案，，因为他们缺缺乏参与感感认识到了问问题和解决决方案，但是抵制执执行方案，，因为他们们感到受到了了解决方案案带来的威威胁第五，对执执行者进行行奖励Awards列出在我们们公司里，，理论上能能够提供的的金钱和物物质奖励？？有多少种你你所知道的的各种精神神激励？赫茨伯格的的双因素理理论告诉我我们什么？？给员工”送送礼”的最最好方式?①有用的的不如无用用的?②有选择择不如无选选择?③晚说不不如早说?④涨工资资不如发奖奖金?⑤嘴上说说的不如心心里想要的的?微软是怎样样发月饼的的第六，提高高员工的能能力和素质质EnhanceAbility全方位的多多种培训把问题当做做训练工具具走出去，请请进来好经理应该该是个好教教练让下属知道道能力和素素质提高的的甜头爱因斯坦是是怎样说的的？如何处理达达不到目标标的员工Staffing讨论题：员工表现不不佳的早期期讯号是什什么？主管对部下下应有的几几大职责？？怎样鼓励部部下设立高高标准？如何有针对对性的去辅辅导部下？？下属业绩不不佳时可采采取的行动动？“猴子管理理法”告诉诉我们什么么?诊断员工瞎瞎忙的几大大病因流程不完善善;制度不支持持;监管不到位位;员工素质差差;技术不匹配配;主管能力有有限;企业文化有有错误你的部下为为何效率低低下?处理和批评下下属

ManagerYourStaff处理行为，而而不是处理员员工改正坏习惯很很难，因此不不能“一步登登天”不应诛而不教教，要明确让让对方知道哪哪儿错了使用期望般的的批评，尤其其要当面批评评公平平是是最最重重要要一定定要要及及时时，，重重要要问问题题慎慎用用手手机机和和e-mail讨论论：：如如何何夸夸奖奖你你的的下下属属？激励励下下属属的的技技巧巧MotiveYourStaff让每每个个下下属属都都明明确确自自己己该该做做什什么么工工作作多沟沟通通，，乐乐于于向向下下属属询询问问意意见见---““你你在在乎乎他他的的想想法法”珍惜惜别别人人的的每每一一微微小小进进步步和和业业绩绩，，同同时时不不断断进进行行正正式式的的和和非非正正式式评评估估时刻刻听听取取下下属属必必须须说说的的话话要想想执执行行的的到到位位,必必须须明明确确和和有有效效的的授授权权让下下属属明明白白：：工作作就就是是老老板板员工工的的主主动动性性Staffing思考考题题：：员工工的的主主动动性性有有几几个个等等级级？？为何不不具备备主动动意识识？怎样鼓鼓励部部下更更主动动地工工作？？自答:中外外老板板都喜喜欢什什么样样的下下属?实战问问题讨讨论“快速速反应应”和和“第第一次次就把把事情情做对对”有有何冲冲突？？怎样样在两两者间间协调调？建立流流程和和制度度的实实战心心得体体会？？为什么么我们们总是是对预预防重重视不不够？？“转盘盘子””和““搏二二兔””的平平衡？？怎样塑塑造下下属专专业化化的技技能？？灵活性性和原原则有有冲突突是怎怎么办办？“坐而而言，，不如如起而而行””第七，，了解解你自自己Knowyourself“知人人者智智，自自知者者明””要经常常反问问自己己这4个问问题：你喜欢欢做或或你擅擅长做做什么么？你实际际上都都做了了些什什么？？但你应应该做做什么么？怎样不不断地地提升升自己己？案例：：郭世世纳拯拯救””蓝色色巨人人”郭世纳纳的故故事2003年年正式式退休休：5亿美美元的的身价价90年年代初初IBM每每年巨巨额亏亏损80亿亿美元元;93年年郭世世纳上上任精兵简简政重塑品品牌业务整整合客户导导向短短2年之之后，，公司司开始始大幅幅赢利利2001年年，，他他被被美美国国商商业业周周刊刊评评为为“25位位世世界界最最佳佳经经理理人人””榜榜首首为何何外外行行可可以以领领导导内行行？？1,通通常常一一个个公公司司面面临临的的主主要要是是管管理理问问题题,而而不是是技技术术问问题题;2,大大多多数数情情况况下下,问问题题和和解解决决方方案案是是同同在在的的,只只是正确意意见往往往不能占占上风；；3,外外行领导导往往具具有更广广阔的视视野和更更客观的视角;4,企企业的重重大业务务决策所所依据的的逻辑和和道理都都是非常简简单朴素素的常识识和公理理；5,外外行并非非一无所所长,通通才经理理人的专专长是管管理和领导(包括执执行)能能力智力测验验：选择择Choice?你开着一一辆车，，在一个个暴风雨雨的夜晚晚，你经经过一个个车站。。有三个个人正在在等公交交车，一一个是病病危的老老人；一一个是医医生他曾曾经救过过你的命命，是大大恩人；；还有一一个女人人或男人人，她（（他）是是那种你你梦寐以以求想嫁嫁娶的人人，错过过机会就就没有了了。但你车上上只能坐坐一个人人，你会会如何选选择呢？？请给出你你的理由由。老人快要要死了，，你首先先该救他他，然而而，每个个老人最最后都只只能把死死作为终终点站；；你或许许让那位位医生上上车，因因为他救救过你，，你认为为这是个个好机会会报答他他；或者者你不能能错过与与你做梦梦都想嫁嫁娶的人人在一起起的机会会，这种种机会以以后可能能再也碰碰不到了了……执行的难题？？第三部分:细节在执行中中的重要性如何辨认执行行的误区Misunderstanding①角色误区区：把别人当当自己②思维误区区：把策略当当战略③程序误区区：把过程当当结果④文化误区区：把经验当当知识⑤过程误区区：把技巧当当原则我们反复讲：：态度决定一一切，责任制制造结果；但是，细节决决定成败！上海地铁的故故事（举重若轻之之后的举轻若若重？）１００－１＝＝０Details１，“哥伦比比亚”航天飞飞机升空８００秒后爆炸的的原因２，他们为什什么没能登上上珠峰？３，“重油””为何得到美美国通用公司司的青睐？４,从世界界五大车展的的对比说起５，英特尔总总裁是如何做做演讲准备的的？６，在国内机机场里面所观观察到的………只有没做好的的事,没有做做不好的事!示例：麦当劳劳的细节管理理可口可乐的温温度2小时/10分钟/7分分钟WC的点检表表金色的拱门设设计柜台的高度是是多少？选址的精细案例:德国国人,我们只只是实在南非的德塞公公园是在国际际上招标建设设的，中标的的是一家德国国的设计院。。当时就有非非议。建成后后，市民们更更不满意，能能找出许多不不尽如人意的的地方。后来南非人再再建公园，就就不用外国人人了。上世纪纪70年代，，南非人自己己动手，修建建了一个很大大的公园叫做做克克娜公园园。没想到，，两年后南非非人的看法却却发生了惊人人的变化。在雨季到来时时，克克娜公公园被大水所所淹，而德塞塞公园却没有有一点雨水的的痕迹。德国国人不但为整整个公园建了了下水，还垫垫高了两尺。。这是当初人人们不能理解解的地方，直直到大水到来来，人们才为为此感到惊奇奇。(续1)德德国人,我我们只是实实在克克娜公园园在举行集集会时，秀秀丽的公园园大门因为为过小，造造成了安全全事故。这这时人们才才想到德塞塞公园大门门的宽敞方方便。而当当时人们对对德塞公园园大门的过过大给予了了批评，认认为它有点点傻。炎热的夏季季，到克克克娜公园遮遮阳的地方方太少，所所谓的凉亭亭子只是花花架子，容容纳不了多多少人。而而德塞公园园纳凉的亭亭子，因为为棚檐宽大大，能容纳纳许多人。。几年年后后，，克克克克娜娜公公园园的的石石板板地地磨磨损损严严重重，，不不得得不不翻翻修修。。而而德德塞塞公公园园的的石石板板地地却却坚坚如如磐磐石石，，雨雨后后如如新新。。而而当当初初因因为为德德塞塞公公园园的的石石板板路路投投资资过过高高，，南南非非人人差差点点叫叫德德方方停停工工。。当当时时的的德德国国人人非非常常固固执执，，一一定定要要坚坚持持自自己己的的做做法法，，双双方方争争得得脸脸红红脖脖子子粗粗。。当当地地人人曾曾一一度度认认为为，，德德国国人人太太死死板板、、太太愚愚笨笨。。现现在在看看来来，，德德国国人人是是对对的的。。(续2)德德国人,我我们只是是实在德国人在设设计时，考考虑到了南南非的方方方面面，包包括天气与与季节，地地理与环境境。而南非非人自己却却没有顾及及这些。德塞公园建建完后，多多少年没有有变样，而而克克娜公公园总要修修修补补，，已经花掉掉了建德塞塞公园两倍倍的钱。为为此，南非非同行曾问问德国同行行，你们怎怎么会这么么精明。德德国人回答答，我们只只是一个实实在，并非非精明，而而精明的倒倒是你们南南非人。纵观历史，，无论是做做人，还是是做事，实实在的品格格在最初往往往都无法法被证明，，甚至是费费力不讨好好的，有时时还很容易易被人错怪怪。只有时时间过去，，经过风雨雨的磨砺，，实在的东东西才能发发挥出它固固有的光彩彩和价值，，才能被完完全的证实实。要让时针走走的快，必必须控制好好秒针的运运行几点感悟：：硬件项目的的管理更多多地体现在在细节上的的管理上，，细节到每每个设计，，每次动作作，每天的的操作。凡是精细的的管理，一一定是标准准化的管理理，一定是是经过严格格的程序化化的管理。。所以说，，科学管理就就是力图使使每个环节节都数据化化。成功者和失失败者之间间，往往不不是智力上上或体力上上的差距。。细节上的的工夫，决决定着完成成的质量。。“即能亲自自照顾好每每一颗树，，又能看到到森林””销售代表为为何丢了订订单?一个老销售售总监的细细节感悟着装方案是是”客户+1”;永远比客户户晚2秒钟钟挂电话;与客户交谈谈时不接电电话;多说”我们们”,少说说”我”;随身随刻带带记事本;保持与客户户相同的谈谈话方式个人的执行行技巧：挑选一款新新购轿车的的细节？第四部分:执行力的三三大流程探探讨构建执行力力组织责任机制奖罚体系组织设计信息沟通执行文化执行文化执行文化执行文化执行力组织织的核心流流程设计人员流程运营流程战略流程执行力人员流程的的设计本质上是如如何找出“会执行的人人”一个重要概概念:“B类员工决决胜负”所有的部门门经理首先先必须是人人事经理人员流程的的含盖内容容和HR的的定位摩托罗拉和和GE的绩绩效管理会执行的人人有什么特特点？思路清楚；；目标明确确；做事认真，，有条理；；下手狠，干干练且动作作迅速；领导力强，，善于激励励和组织下下属工作；；主动,并且且沟通特别别好；讲究效率，，注重结果果知人善任———用能执执行的人实例：保罗罗.盖迪的的领导艺术术讨论:考核核中常犯的的错误有哪哪些?目前我们公公司里的业业绩监控方方法是什么？执行的问题题不在于对对错，而在在于有效！！扮演强有力力的执行角角色如何扮演最最高执行者者？如何扮演中中层执行者者？如何扮演一一线直接执执行者？经理人的四四尽:尽尽力,尽职职,尽责,尽心尤其强调中中层的执行行角色上了车，可可还是停留留在乘客心心态中层的主动动性体现在在什么方面面？如何落实““我们说的的就是我们们做的，我我们做的就就是我们说说的”？你是大气层层，还是放放大镜？低迷时期的的领导和执执行LowMoral首先：身先先士卒，冲冲在第一线线；第二：当情情况变糟时时，你不应应该打击你你的团队；；第三：慎重重使用裁员员作为手段段和武器；；第四：必须须“发疯””似的与员员工进行沟沟通；第五：时刻刻警觉可能能爆发的危危机，未雨雨绸缪；第六：“尽尽快赢一场场球”；第七：学会会借用外部部的资源。。执行后的有有效评估Appraisal几个问题：：年终评估和和总结的形形式和内容容？绩效提高计计划(PIP)如何实施经经常性的季季度评估？？执行力的大大小取决于于人的行为为，而人的行为为取决于其其自身素质质的高低！！于细微处看看管理：ＧＧＥ为何成成功？ＧＥ公司要要求各级经经理每季度度都与下级级沟通交流流的规定：：１，谈话范范围包括你你管辖的所所有人员；；２，谈话前前三天通知知被谈话人人，并拟定定内容和题题目；３，谈话时时间不少于于６０分钟钟；４，谈话时时必须在安安静封闭的的环境中，，没有其他他人参与；；５，谈话时时不处理其其它工作，，无干扰，，要关闭通通讯设施；；６，谈话记记录要有双双方签字优秀管理的的五原则ManagementPrinciple员工始终清清楚地了解解企业对他他们的要求求工作中员工工会得到指指导，并且且知道可以以得到咨询询出色的工作作总能在公公开场合得得到表扬；；糟糕的工工作会受到到（积极的的）批评员工应当有有机会显示示他们可以以承担更大大的责任应当鼓励员工工提高自己的的水平运营流程的设设计通用公司的总总裁和2000个妓女发发 明了生产产标准作业流流程流程再造（BPR）ISO9000/TS16949体系接口,制度,流程和数据据化:先僵化,再固固化,再优化化本质上是控制制流程的非增增值因素运营流程改善善实例:日本丰田和美美国波音建立制度后如如何实施?流程化:交代代的事情从头头到尾要流程程化;明晰化:流程程中的每一个个工作内容都都要明晰化;操作化:明晰晰后的工作内内容需要进一一步操作化.战略,措施,检查,奖惩惩实例研究：麦麦当劳流程QSCV最好的品质——数字字化管理——精确确到0.1毫毫米的制造细细节优质的服务——卖的的是服务——FAF原则实例研究：麦麦当劳流程QSCV广义的清洁——具体体的规定——店堂堂和桌椅布置置最大化的价值值——洞察察客户心理——品牌牌战略流程的设设计什么是战略？？战略计划的要要求——SBU当前的状状态——发展展方向和目标标——要争争取的行动制定战略计划划的注意点——外部部环境假设——了解解客户和市场场第五部部分:课程的的总结结实战讨讨论：：2005年的的执行行？分析和和例举举本公公司或或本部部门执执行力力不足足的原原因,找出出解决决办法法;假定今今年是是全公公司的的”执行年年”,如如何策策划和和有效效推动动,要要做哪哪些事事情?要敢,要要快,要要对,要要准！！行动不不是状状态，，而是是过程程行动未未必带带来好好的结结果，，但不不行动动就永永远不不会带带来好好的结结果。。执行就就是要要结果果,一一个差差的结结果也也比没没有结结果强强做正确确的事事情，，把事事情做做好，，立即即做！！第一版版:初初稿首先是是责任任年,强调调每个个人的的个人人责任任;承诺,不为为自己己寻找找任何何借口口;每个人人,每每天都都应把把每件件事做做对,做圆圆满;强调速速度,强调调客户户满意意;执行,一定定是为为了达达成目目标,达成成最好好结果果第N版版:终终稿落实责责任:每每个部部门每每个人人的主主动责责任;落实承承诺:不不为承承诺的的工作作找任任何借借口;落实结结果:达达成目目标,取得得效果果,提提高效效益,用户户满意意;强调速速度:反反应速速度,反馈馈速度度和工工作效效率;强调纪纪律:严严格一一切工工作规规程有关执执行力力的总总结：：WrapUp执行不不好，，一切切都是是零从我做起，，一切都不不难认真第一,聪明第第二制度第一，，能人第二二永远只有这这次，没有有下次！有关执行力力的总结：：WrapUp信念比利益益更重要；；速度比完美美更重要；；胜利比公平平更重要；；结果比理由由更重要执行的问题题不在于对对错，而在在于有效！！最后，再讲讲一个故事事二战期间,在太平平洋的一个个小岛上.美国军军队使用这这个小岛作作为补给站站.土著著居民看到到了跑道,设备以及及从天而降降的飞机运运来的食品品和衣物.二战结结束了,军军队消失失了.过