组织行为管理（第四版）教学课件

21世纪工商管理系列教材高等院校“十一五”国家级规划教材组织行为管理（第四版）李剑锋编著中国人民大学出版社组织行为管理（第四版）教学1第一篇

组织行为导论第一篇2本章要点○组织的概念与类型○组织行为的种类○人类行为八大规律○组织行为学的历史、方法与相关学科○组织行为学的重要性○组织行为管理模式第一章组织行为导论第一章组织行为导论31、望文生义：人的行为

—

员工行为

—

领导行为2、内涵：为提高领导有效性而对员工行为、领导行为进行

分析的学科。3、外延

（1）微观OB：

第一：个体行为：能力

性格

态度

压力

第二：群体行为：团队

沟通

决策

领导

权力冲突

（2）宏观OB：

环境

结构

文化

变革一、OB是什么1、望文生义：人的行为—员工行为—领导行为一、4组织有效性

1、组织绩效

2、利益相关者满意

组织目标1、财务指标

2、非财务指标

组织资源

1、有形资源：（人、财、物等）

2、无形资源

组织管理1、高层管理2、职能管理

组织环境

1、微观

2、宏观二、O是什么组织目标组织资源组织管理组织环境二、O是5资料：美国公司经营目标的种类与重要性

(1)盈利性89％

(2)增长82％

(3)市场占有率66％(4)社会责任65％(5)员工福利62％(6)产品与服务质量60％(7)研究与开发54％

(8)多种经营51％

(9)效率50％(10)财务稳定49％

(11)资源保护39％(12)管理发展35％资料：美国公司经营目标的种类与重要性(1)6个体行为八规律目标律动机律强化律

遗传律环境律

发展律差异律

本我律三、B是什么个体行为八规律三、B是什么7精神分析创始人--弗洛伊德

精神分析创始人8行为主义心理家---斯金纳

强化理论创始人行为主义心理家---斯金纳91、有效组织的特征

(1)战略导向

A.顾客第一

B.反应快速C.重点明确

(2)高层管理

A.领导有方

B.行动至上

C.强调核心价值观

(3)组织设计

A.形式简单、人员精干

B.分权

(4)组织文化

A.相互信任

B.参与

C.目光长远

四、组织有效性四、组织有效性10

整体绩效

组织环境组织目标

组织资源组织战略

组织结构组织文化

组织控制组织变革

组织发展组织学习群体绩效

群体环境与目标群体规模与构成团队管理人际沟通

领导方式群体决策

冲突解决

政治行为个体绩效能力人格价值观动机态度

压力2、组织有效性模型

11

1、组织行为的学科起源：霍桑研究

2、组织行为研究的历史进程

◆古典管理理论◆行为科学◆管理科学◆组织文化◆数字管理◆组织学习五、组织行为作为一门学科1、组织行为的学科起源：霍桑研究五、组织行为作为一门学12乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）行为科学的奠基人（霍桑试验）乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）133、组织行为的研究方法

◆案例研究◆现场调查

◆实验室实验◆现场实验

4、组织行为的相关学科3、组织行为的研究方法14

1、管理的本质是影响员工行为

◆控制◆协调

◆决策◆

沟通

2、组织行为管理模式

◆专制模式◆监护模式

◆支持模式◆联盟模式

六、组织行为管理1、管理的本质是影响员工行为六、组织行为管理15组织行为管理模式组织行为管理模式16第二篇

个体行为能力

人格

价值观

动机

态度

压力第二篇17本章要点○

胜任力与胜任模型○

智力的概念、结构与测量○

创造力的概念、结构和测量○

创新管理○

人格的概念、类型和测量○

特质理论与精神分析○

人格障碍与健康第二章能力与人格本章要点第二章能力与人格181、定义

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David•McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。一、胜任力（1）1、定义一、胜任力（1）19戴维·麦克利兰David•McClelland

胜任力创始人戴维·麦克利兰202、胜任力的结构

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

2、胜任力的结构21（1）个体特征

个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表

明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分

个体特征分为五个层次：

第一：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用

知识指导自己的行为）；

第二：技能（完成特定生理或心理任务的能力）；

第三：自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；

第四：特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；

第五：动机/需要（个体行为的内在动力）。（1）个体特征22（2）行为特征

行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

（3）情景条件

情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。（2）行为特征231、概念

在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competencymodel)。二、胜任模型1、概念二、胜任模型242、胜任模型的建立

一般说来，胜任力模型的建立是在既定好的，关于“什么是高绩效的标准”这个前提下，选取绩优者和绩差者两个对照组，应用一种叫做“行为事件访谈”(behavioraleventinterview,BEI)的开放式行为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在工作中所发生的关键事件的详细背景以及当时的所想、所做。然后对两组要素指标发生频次和相关程度指标进行比较，抽取出权重较大的特征并归类，由此建立模型。2、胜任模型的建立253、例举：

(1)老板(2)经理

(3)营销

(4)技术

(5)客服

(6)秘书

(7)财务(8)工人组织行为管理（第四版）教学261、能力的概念

能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。

首先，能力是和某一具体的活动、任务相关联的。经常有人议论“某某能力很强”、“某某能力太差”等等，意思是此人具备完成某项任务、某些活动的心理特征，如记忆力强、思维灵活、善于交际等。

其次，有时顺利完成某项任务或活动除了要求具备某些心理特征即能力外，还可能要求具有相应的体力、知识与经验等。但体力、知识、经验等因素本身不是能力。2、能力的种类

智力

特殊能力创造力三、能力(1)1、能力的概念三、能力(1)271、内涵

智力是指个体所拥有的各种认知能力(如观察、记忆、想像、思维等)的整合。2、结构◆计算(N)

◆词语流畅(W)

◆言语理解(V)◆记忆(M)◆推理(K)

◆空间知觉(S)

◆知觉速度(P)

三、能力（2）：智力1、内涵三、能力（2）：智力28美国著名心理学家--瑟斯顿：智力结构美国著名心理学家--瑟斯顿：智力结构29智力发展图智力发展图303、测量第一部分：言语量表

信息(information)测验(I)

数字广度(digitspan)测验(D)

词汇(vocabulary)测验(V)

算术(arithmetic)测验(A)

理解(comprehension)测验(C)

相似性(similarities)测验(S)

第二部分、操作量表

填图(picturecompletion)测验(PC)

图片排列(picturearrangement)

积木图案(blockdesign)测验(BD)

物体拼凑(objectassembly)测验(OA)

数字符号(digitsymbol)测验(DS)3、测量31

（1）艺术能力

（2）数学能力

（3）体育能力

（4）政治能力

能力（3）：特殊能力能力（3）：特殊能力321、概念：

创造力是个体为了一定目的，运用已知信息，展开思维想

想，产生独特、新颖的新思想、新产品的能力。2、创造力的构成

敏感性

流畅性

灵活性

独创性

再定义性

洞查性3、创造力测验

南加州大学测验：多种用途（一分种演练）

能力（4）：创造力1、概念：能力（4）：创造力334、创新管理

创新管理的措施有：

◆鼓励员工适度冒险

◆支持、采纳新观念

◆给下属更大的自由度

◆改变报酬制度，奖励创

◆提供资金支持

◆注重与外界交流

◆鼓励员工多提合理化建议◆建立创新委员会

◆支持个人兴趣与爱好

◆容忍、赞赏各种不同观点

◆提供创造力培训课程

◆促进部门间的有效沟通

4、创新管理341、定义

人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人

的行为方式与他人的差异。2、理论（1）卡特尔的特质理论

特质理论认为：

第一：人格是由个体的特质组成的，特质是构成人格的基本单

元，特质决定个体的行为；第二：人格特质在时间上具有稳定性，在空间上具有普遍性；第三：通过对人格特质的了解，可以预测个体的行为。

四、人格(1)1、定义四、人格(1)35美国杰出的心理学家－卡特尔人格理论与16PF创始人

美国杰出的心理学家36

（2）荣格的精神分析

人格结构：荣格认为人格包括三个层次：意识、个人潜意识和集

体潜意识。

人格类型：

第一，外倾思维型(extrovertedthinkingtype)

第二，内倾思维型(introvertedthinkingtype)

第三，外倾情感型(extrovertedfeelingtype)

第四，内倾情感型(introvertedfeelingtype)

第五，外倾感觉型(extrovertedsensationtype)

第六，内倾感觉型(introvertedsensationtype)

第七，外倾直觉型(extrovertedintuitivetype)

第八，内倾直觉型(introvertedintuitivetype)（2）荣格的精神分析37精神分析大师荣格精神分析大师荣格381、人格量表：

（1）16PF

乐群性聪慧性稳定性好强性兴奋性有恒性敢为性敏感性怀疑性幻想性世故性忧虑性实验性独立性控制性紧张性人格(2)：测量1、人格量表：人格(2)：测量3916种人格因素16种人格因素40(2)明尼苏达多相人格问卷(3)霍根人格问卷

第一，外倾性(extraversion)

第二，随和性(agreeableness

第三，责任心(conscientiousness)

第四，情绪稳定性(emotionalstability)

第五，经验开放性(opennesstoexperience)2、

投射测验：墨迹图主题统觉测验(2)明尼苏达多相人格问卷411、价值观的种类

(1)理论型(2)经济型(3)艺术型(4)社会型(5)政治型(6)宗教型

五、价值观1、价值观的种类五、价值观422、工作价值观

(1)能力与成就认可

(2)尊重与尊严

(3)个人选择与自由

(4)工作投入

(5)工作自豪感

(6)生活方式质量

(7)财务保障(8)自我发展(9)健康与幸福

2、工作价值观43本章要点○需要层次论、ERG理论和成就动机论○双因素理论○期望理论与强化理论○多维动机模型○薪酬制度○工作再设计与事业管理第三章工作动机本章要点第三章工作动机44

1、需要理论

（1）需要层次论

◆生理◆安全◆社会◆尊重◆自我实现

一、经典动机理论一、经典动机理论45马斯洛：需要层次理论创始人马斯洛：需要层次理论创始人46（2）ERG理论生存(existence)、关系(relatedness)和成长(growth)

（3）成就动机论成就(achievement)、合群(affiliation)、权力(power)

（2）ERG理论47克来顿·P·阿德弗ERG激励理论创始人克来顿·P·阿德弗482、双因素理论

(1)赫茨伯格把引起工作满意的因素称做激励因素；

(2)把引起工作不满意的因素称做保健因素；

(3)认为只有激励因素能起激励作用。组织行为管理（第四版）教学493、期望理论

期望理论认为动机强度取决于效价(valence)、期望值(expectancy)和。工具性(instrumentality)三者的乘积，即动机＝效价×期望值×工具性。

动机强度的影响因素3、期望理论动机强度的影响因素50维克多·维鲁姆（VictorH.Vroom）：国际著名管理大师，激励理论创始人维克多·维鲁姆514、强化理论

(1)强化理论认为行为依赖于其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。

(2)强化类型:第一，正强化;第二，负强化;第三，惩罚;第四，消退.

(3)强化程序:有连续强化和间断强化两类.

强化程序的比较4、强化理论强化程序的比较52各种需要理论的比较各种需要理论的比较53

1、外在动机金钱、地位、事业

2、内在动机

快乐、创造、过程

二、简明动机理论1、外在动机二、简明动机理论54两类动机两类动机551、报酬的类型

（1）经济报酬

◆经济报酬是指员工获得的各种工资、奖金和福利等。◆工资的主要形式有基本工资、绩效工资(如计件工资、销售佣金)和技能工资。◆基本工资常根据职位、学历、资历、责任、工作条件等付酬因素确定，绩效工资是将工资和绩效水平挂钩，技能工资是根据员工所掌握技能的种类多少和水平高低来确定。◆奖励计划有分红计划、员工持股计划和利益分享计划。◆福利的种类很多，如人身保险、退休金、带薪休假等。◆国外组织正在推行弹性福利(flexiblebenefits)制度，即允许员工从众多福利项目中选择自己偏爱的一组。三、薪酬设计1、报酬的类型三、薪酬设计56(2)非经济报酬

非经济报酬包括工作内容和工作环境两个方面。前者如工作有兴趣、有挑战性等；后者如单独办公室、专用停车场等。

第一，不断认可第二，真诚赞美第三，荣誉和头衔第四，给予一对一的指导第五，领导角色和授权第六，团队集会第七，休假第八，主题竞赛第九，榜样第十，传递激情(2)非经济报酬57

2、报酬的公平（1）公平理论认为员工判断公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率。

（2）如果感觉公平，员工会继续保持以前的贡献水平；如果感觉不公平，员工会想方设法减少不公平。2、报酬的公平58投入与报酬的种类投入与报酬的种类59

3、薪酬设计的原则

(1)工资:低、公平

(2)奖励：绩效挂钩

(3)福利：弹性3、薪酬设计的原则60

1、事业发展的阶段

(1)建立阶段：

(2)发展阶段：晋升政策

(3)维持阶段：

(4)退休阶段：

四、事业管理1、事业发展的阶段四、事业管理612、事业锚

（1）定义：

事业锚(careeranchors)是指导、限制个体事业决策的关于动机、价值观、才能的自我形象。

（2）事业锚的种类：

◆安全、稳定型：偏爱稳定、有保障的工作；◆自主、独立型：追求工作自主，不喜欢被束缚得太紧；◆技术、职能型：追求业务、专业上的精益求精；◆管理型：具有控制、影响、监督他人的强烈愿望；◆创业型：渴望创建完全属于自己的事业；◆服务导向型：喜欢帮助他人完成任务并获得认可；◆挑战型：不断追求具有挑战性的工作；◆生活方式型：希望做那些能兼顾家庭的工作。2、事业锚62事业锚的类型事业锚的类型63管理学家埃艾德佳·沙因(EdgarSchein)

管理学家643、员工事业管理

（1）设立多种事业发展阶梯（2）制定公平的晋升政策（3）做好横向调动（4）掌握每位员工的优缺（5）提供职位空缺信息点（6）安排事业发展导师（7）建立人力资源信息系统（8）确定每一职位的候补人选3、员工事业管理651、工作扩大化；2、工作丰富化；3、工作特征模型：

(1)

技能多样性

(2)任务同一性

(3)任务重要性

(4)工作自主性

(5)工作反馈

五、工作再设计1、工作扩大化；五、工作再设计66本章要点○双满意理论○员工满意管理○态度的概念与功能○平衡理论与认知失调理论○改变态度的方法○工作满意的维度和测量○组织承诺的概念与决定因素第四章 员工态度本章要点第四章 员工态度671、理论表述

双满意理论认为在组织管理过程中，应当树立以员工为中心、以顾客为中心的理念，通过员工满意的提高达到顾客满意的效果。一、双满意理论1、理论表述一、双满意理论682、员工满意的影响因素

（1）

报酬结构（2）

工作内容（3）

人际关系（4）

事业发展（5）

工作条件（6）

管理状况（7）人格特征2、员工满意的影响因素693、员工满意管理（1）制定公平的报酬制度；（2）重新设计每位员工的工作；（3）建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突；（4）促进员工的事业发展；（5）改善员工的工作条件；（6）正确选择领导方式；（7）建立责权明确的组织结构；（8）塑造适宜的组织文化；（9）招聘人格特征与职位相匹配的员工；（10）减轻员工的工作压力。3、员工满意管理70资料：增强员工敬业精神的十条途径

第一，与绩效挂钩的奖励制度

第二，过硬的人力资本基础设施

第三，着眼于未来的学习管理

第四，与员工互动的知识管理

第五，持续进行的绩效评估

第六，适宜的工作场所设计

第七，备受重视的员工关系管理

第八，与时俱进的职业发展规划

第九，公平连贯的人力资本战略

第十，聚焦“原材料”的招聘流程资料：增强员工敬业精神的十条途径711、概念

态度是个体对某一具体对象相对持久的情感、认知和行为意向。首先，态度指向一定对象。态度的对象包括他人、他事、他物、群体、制度、民族、国家以及自我等一切社会存在。其次，态度是一种内在的心理倾向。虽然态度可以从表露于外的意见、看法、主张甚至表情、举止等中探测，但其本身是一种心理状态。2、组成因素

(1)情感成分，指个体对某一对象的情绪体验，如喜欢、鄙视、敬畏等；

(2)认知成分，指个体对某一对象的知识、信息、理解和评价等；

(3)意向成分，指个体对某一对象可能作出的行为的准备状态。二、态度一般分析1、概念二、态度一般分析723、态度与行为

社会心理学家普遍认为态度与行为的关系遵循下列原则：

（1）一般态度能够有效预测一般行为；

（2）具体态度能够有效预测特殊行为；

（3）态度测量与实际行为的间隔时间越短，态度与行为就越一致。3、态度与行为734、态度理论

（1）平衡理论平衡理论(balancetheory)由著名社会心理学家海德创立。海德认为，某人(用P表示)与别人(用O表示)的关系是通过某些事情(用X表示)形成的。例如，P和O均喜欢体育锻炼，两人容易建立友好关系。此时，P，O，X三者之间均是正向关系，所以P的心理是平衡的。P，O两人成为良友后，如果P赞成工资制度改革，O反对改革，P就会处于心理不平衡的状态，容易产生焦虑与不安，因为此时P—O—X是两正一负关系。为了恢复平衡，消除矛盾，P可以：(1)劝说O改变态度，赞成改革。如果O听从了劝说，则冲突消失。(2)改变自己对O或对X的态度，即疏远O或自己转向反对改革。海德认为P，O，X三者之间的关系符号(＋或－)相乘结果是正号时，三者处于平衡状态；相乘结果是负号时，则三者不平衡。不平衡会产生焦虑，驱使其恢复平衡。4、态度理论74（2）认知失调理论

认知失调理论(cognitivedissonancetheory)是著名社会心理学家费斯廷格于20世纪50年代提出的。这里认知是指思想、信念、看法、知觉等多种元素，认知失调是指个体所拥有的多种认知元素彼此冲突、相互对立。例如“员工应当准时上班”与“我经常迟到”两者之间就存在失调现象。费斯廷格认为，人们在经历认知失调后，会主动地驱使自己减少矛盾，恢复平衡。通常的途径包括：(1)改变或否定其中一个元素，如将“员工应当准时上班”改为“员工不必准时上班”，或将“我经常迟到”改成“我从不迟到”。(2)降低一个或两个元素的重要性或强度，如将“我经常迟到”改成“我偶尔迟到”。(3)增加新的认知元素，如“应实行弹性工作时间”、“应当大力推行在家办公制度”等。（2）认知失调理论75社会心理学家--费斯廷格

社会心理学家--费斯廷格765、态度的改变

态度的改变是指个体已有的态度在质或量上的变化。

改变态度的方法常用的有：（1）信息沟通法（2）群体影响法（3）活动参与法。5、态度的改变771、工作满意的概念

工作满意(jobsatisfaction)是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。2、工作满意的维度（1）工作本身：如当前的工作是否吸引人、有创造性、令人愉快、简单重复、令人厌倦等。（2）工资：如薪水是否优厚、公平、不稳定、足够维持日常支出等。（3）晋升：如机会是多是少、是否依据能力晋升等。（4）监督：如上司是否征求下属意见、是否内行、是否聪明等。（5）工作同伴：如同事是否懒惰、愚蠢、忠诚、有责任感等。三、工作满意三、工作满意783、工作满意调查：明尼苏达满意问卷(MSQ)

(1)能力发挥(2)成就

(3)主动性(4)自我发展

(5)权力(6)政策及实施

(7)报酬(8)同事

(9)创造力(10)独立性

(11)道德准则(12)承认

(13)责任(14)安全

(15)社会服务(16)社会地位

(17)人际关系(18)管理技术

(19)多样性(20)工作条件3、工作满意调查：明尼苏达满意问卷(MSQ)

791、组织承诺的概念

组织承诺(organizationalcommitment)是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。高组织承诺意味着一名员工：(1)愿意继续作为组织的一员；(2)认可组织的价值观和目标；(3)愿意付出高水平的工作努力2、组织承诺包括三种基本成分

(1)感情承诺(affectivecommitment)；(2)持续承诺(continuancecommitment)(3)标准承诺(normativecommitment)四、组织承诺

1、组织承诺的概念四、组织承诺803、组织承诺的决定因素（1）个人特点：学历越高，承诺越低；（2）角色状况：角色模糊(roleambiguity)、角色冲突

(roleconflict)与组织承诺是负相关；（3）工作特征：任务自主性(taskautonomy)和技能多样性(skillvariety)与组织承诺是正相关；（4）工作经历：个人重要性(personalimportance)、群体凝聚力(groupcohesion)、组织可信性(organizationaldependability)、参与管理(participatorymanagement)与组织承诺存在正相关。3、组织承诺的决定因素81本章要点○压力的概念与来源○压力的结果○心理咨询阶段与手段○心理治疗的方法○工作压力的管理措施第五章工作压力本章要点第五章工作压力82压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情境的情绪与生理反应。

（1）压力首先是指个体感知到的、体验到的情绪反应(如焦虑、忧愁)和生理反应(如血压升高、呼吸加快）；（2）压力是个体对某一不能较好地应对情境的反应。如果个体能够从容应对，则某一情境不会使人产生压力；

（3）压力是个体对某一重要情境的反应。所谓重要是指如果处理不好，可能会给个体带来危害或使目标不能实现。一、压力的概念

一、压力的概念83压力的典型症状压力的典型症状841、生活压力源

美国著名精神病学家赫姆斯(Holmes)根据对5000多人的社会调查，列出了43种生活危机事件，并以生活变化单位(LCU)为指标对每一生活危机事件评分，编制了社会再适应评定量表(SRRS)。

二、压力源

1、生活压力源二、压力源85社会再适应评定量表社会再适应评定量表862、工作压力源

（1）工作负担（2）工作条件（3）角色冲突与模糊（4）人际关系（5）组织变革（6）攻击行为（7）工作与家庭的冲突

2、工作压力源873、个别差异压力源能否导致压力反应、能引起多大强度的压力，关键看个体各方面的情况。对某一情景有人感到压力很大，有人则感到是小事一桩。很明显，压力的产生存在个别差异。（1）A型行为

1、A型行为

2、刚毅人格

3、乐观主义

4、自我吹毛求疵

5、知觉控制水平

6、紧张释放率

7、过去经验

8、社会支持3、个别差异88资料：A型行为A型行为的特征是：(1)极大的抱负和雄心壮志；(2)过重的工作要求，常对工作成就不满足；(3)情绪易波动；(4)有闯劲，表现好斗，思维敏捷，有进取心；(5)过分竞争性与好胜性；(6)常有时间紧迫感与匆忙感；(7)变动不定的敌意；(8)习惯做艰苦紧张的工作，即使休息时也难以松弛下来；(9)不耐烦；(10)常同时进行多种思维与动作；(11)言语与动作的节奏快。资料：A型行为A型行为的特征是：89资料：刚强人格

刚强人格是指一组人格特质，包括承诺感、把困难看做挑战与机会、感觉自己能控制自己的生活与命运等。具体来说，刚强人格包括三个基本成分：(1)承诺，是指个体对工作及其他生活事件的投入；(2)控制，是指相信自己能够对生活中重大事件与结果施加影响；(3)挑战，是指把生活的变故当作成长的挑战和机会，而不是威胁。刚强人格的概念能够较好地解释个体对压力源反应的个别差异。比较刚强的人把很少的事件当作压力源，比较脆弱的人把许多事件看作压力源。刚强的人不会被困难与挫折所吓倒，相反，面对压力源，他们会努力找到解决途径。资料：刚强人格刚强人格是指一组人格特质，901、压力与绩效：倒U曲线（1）研究表明，中等水平的压力能使员工的工作绩效最高；（2）如果完全没有压力，工作缺乏挑战性，绩效将会很低；（3）随着压力的增加，绩效相应提高，因为此时个体会调动自身资源去适应工作要求；（4）绩效达到最高点后，不再提高；（5）此后，如果压力继续增加，将会削弱工作绩效。因为过重压力使个体无力处理，最终使绩效大大降低。三、压力的结果

1、压力与绩效：倒U曲线三、压力的结果91组织行为管理（第四版）教学922、压力与心身疾病

（1）心血管系统心身疾病原发性高血压、冠心病：A行为（2）消化系统心身疾病（3）呼吸系统心身疾病（4）皮肤心身疾病（5）神经系统心身疾病（6）癌症：抑郁逆来顺受

2、压力与心身疾病933、压力与神经症神经症(neurosis)是一组以不健康的人格特征构成发病基础，在各种精神因素的作用下，导致个体神经系统机能状态削弱，大脑功能活动暂时性失调的疾病总称。（1）神经衰弱（2）焦虑症（3）强迫症（4）恐怖症（5）抑郁症3、压力与神经症944、压力与精神病

常见的精神病有：

(1)精神分裂症

(2)情感性精神障碍

(3)偏执性精神障碍

(4)反应性精神障碍4、压力与精神病951、心理咨询

心理咨询是通过人际影响、运用心理学知识帮助来访者

提高社会适应能力的过程。

(1)心理咨询的阶段◆信息收集◆心理诊断◆信息反馈◆确立目标◆帮助与改变◆结束

四、

压力管理

1、心理咨询四、

压力管理96心理健康的标准心理健康的标准97(2)心理咨询的影响手段◆

解释◆

指导◆

忠告与信息◆

自我暴露◆反馈◆逻辑推论◆

影响性总结(2)心理咨询的影响手段982、心理治疗心理治疗的方法很多，最常用的主要有以下几种：

（1）精神分析疗法（2）行为疗法

（3）认知疗法（4）催眠疗法

（5）生物反馈疗法

（6）来访者中心疗法2、心理治疗99美国心理学家

罗杰斯CarlRansomRogers(1902—-1987)患者中心疗法创始人美国心理学家1003、识别、改变或消除压力源

主要措施包括：

(1)

改善工作条件；

(2)

工作再设计；

(3)

重新分派工作，以避免工作超载或欠载；

(4)

结构重组(structuralreorganization)，以明确责权利；

(5)

改变工作日程，实行弹性工作时间；

(6)

实行目标管理，减少严密监督，改变经营方式；

(7)

实施员工参与计划，以应对多种变革；

(8)

重新界定角色，解决角色冲突与模糊3、识别、改变或消除压力源101组织压力管理项目示例组织压力管理项目示例1024、减轻压力带来的不良后果

主要措施包括：

(1)

团队建设；

(2)

行为塑造；

(3)

事业咨询(careercounseling)；

(4)

帮助员工处理精神衰竭；

(5)

实行放松训练；

(6)

提供健康项目(wellnessprograms)。4、减轻压力带来的不良后果103资料：消工作压力于无形第一步，精神超越——价值观和人生定位第二步，心态调整——以积极乐观的心态拥抱压力第三步，理性反思——自我反省和压力日记第四步，建立平衡——留出休整的空间，不要把工作上的压力带回家第五步，时间管理——关键是不要让你的安排左右你，你要自己安排你的事第六步，加强沟通——不要试图一个人就把所有压力承担下来第七步，提升能力——疏解压力最直接有效的方法是设法提升自身的能力第八步，活在今天——集中你所有的智慧、热忱，把今天的工作做得尽善尽美第九步，生理调节——保持健康，学会放松资料：消工作压力于无形第一步，精神超越——价值观和人生定位104资料：日常减压

1、早睡早起。在你的家人醒来前一小时起床，做好一天的准备工作。

2、同你的家人和同事共同分享工作的快乐。

3、一天中要多休息，从而使头脑清醒，呼吸通畅。

4、利用空闲时间锻炼身体。

5、不要急切地、过多地表现自己。

6、提醒自己任何事不可能都是尽善尽美的。

7、学会说“不”。

8、生活中的顾虑不要太多。

9、偶尔可听音乐放松自己。

10、培养豁达的心胸。资料：日常减压1、早睡早起。在你的家人醒来前一小时起105第三篇群体行为团队

沟通

领导

权力

冲突第三篇106本章要点○群体的概念、类型与发展阶段○角色、规范、地位与凝聚力○工作团队的概念、类型与创建○影响团队绩效的因素○高效团队的建设○团队决策的障碍与技术第六章团队管理本章要点第六章团队管理1071、群体的定义

群体是由两人或两人以上互动的个体组成、个体之间具有稳定的关系与共同的目标、彼此意识到同属一群的集体。

（1）群体是由两人或两人以上的个体构成的。只有一个人不能叫做群体。

而且，个体之间要有互动(interaction)，不管是言语的，还是非言

语的。

（2）群体具有稳定的结构。尽管群体成员可能会变化，但群体成员之间必

须具备相对稳定的关系，如角色分工。

（3）群体成员具有共同的目标或兴趣。个体之所以组成一个群体，是因为

他们需要共同努力才能达到共同的目标。没有共同的目标或兴趣，群

体必将会是一盘散沙。

（4）群体成员彼此意识到他们都是同一个群体的成员，并能区分非群体

员。一、群体基础理论

一、群体基础理论108群体的四个标准群体的四个标准1092、群体的类型

（1）正式群体与非正式群体（2）永久群体与临时群体（3）成员群体与参照群体3、

群体的发展

◆形成阶段◆震荡阶段◆规范阶段◆执行阶段◆中止阶段

2、群体的类型110正式群体与非正式群体的差异正式群体与非正式群体的差异1111、角色

(1)角色的定义：

角色是指处于某一地位的个体根据他人的期望所表现出的一套行为模式。（2）角色的分类

第一，期望角色、领悟角色和实践角色第二，规定角色和开放角色第三，支配角色和受支配角色

二、群体动力1、角色二、群体动力112（3）角色的分工

第一，任务导向角色。包括的主要角色有创新者—贡献者(initiatorscontributors)、信息寻求者(informationseekers)、意见提出者(opiniongivers)和能量供应者(energizers)。创新者—贡献者的作用是为群体遇到难题提出新的解决办法；信息寻求者的作用是努力获得群体需要的事实与数据；意见提出者的作用是提出自己的意见和他人分享；能量供应者的作用是当群体的兴趣下降时鼓励群体继续努力。第二，关系导向角色。包括的主要角色有调和者(harmonizers)、折衷者(compromisers)、鼓励者(encouragers)和加速者(expediters)。调和者的作用是调解群体矛盾；折衷者的作用是为了群体一致而改变自己的意见；鼓励者的作用是赞美与鼓励他人；加速者的作用是提出群体能够更加有效运作的方法。第三，自我导向角色。包括的主要角色有阻碍者(blockers)、认可寻求者(recognitionseekers)、统治者(dominators)和回避者(avoiders)。阻碍者的作用是抵制群体、和群体对着干；认可寻求者的作用是促使别人注意自己的成就；统治者的作用是操纵群体听命于自己；回避者的作用是和群体其他成员保持距离，孤芳自赏。（3）角色的分工113群体成员的角色分工群体成员的角色分工1142、群体规范

（1）规范的概念：规范是群体成员普遍认可、指导群体成员行为的非正式准则。（2）从众

在群体规范的压力下，个体会改变自己的态度与行为，从而与其他成员保持一致，这就是从众(conformity）2、群体规范115美国心理学家阿希从众理论

美国心理学家阿希1163、地位

地位(status)是个体在群体中的相对社会职位(socialposition)或等级(socialrank)。3、地位1174、凝聚力

（1）定义凝聚力(cohesiveness)是群体成员愿意留在群体的强度。

（2）影响因素

◆加入难度◆外部威胁或竞争◆成员沟通时间◆群体规模◆成功经验4、凝聚力1181、团队的定义与类型

（1）团队的定义

团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。

（2）团队的类型

问题解决团队

跨职能团队

自我管理团队

三、团队理论1、团队的定义与类型三、团队理论1192、团队的创建

(1)准备工作

(2)创造条件

(3)形成团队

(4)提供持续支持

3、团队的绩效

(1)外部环境

(2)团队目标

(3)任务的性质

(4)团队规模

(5)团队构成

(6)社会影响2、团队的创建120资料：社会影响

社会影响(socialinfluence)是指个体在他人的影响下心理、行为以及绩效的变化。（1）社会促进

社会促进是指个体在他人在场的情况，绩效有时会提高、有时会降低的现象。社会促进早在19世纪就有学者研究。1888年，美国心理学家特里普利特在考察自行车的速度时发现，选手在有伙伴时比单独一人时的骑车速度快，即伙伴效应。之后，社会心理学家还发现了观众效应，即如果有人现场观看活动的进行，个体的工作效率也会发生变化(有些情况下提高，有些情况下降低)。(2)

社会懒惰

社会懒惰是指随着团队规模的增大，个体在完成团队任务时的努力将减小。社会懒惰现象首先由德国科学家马克斯•林格尔曼(MaxRingelmann)观察到。在拉绳实验中，他发现一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉绳时每人的平均拉力为31公斤。资料：社会影响社会影响(socialinflu121社会懒惰现象社会懒惰现象1224、高效团队的特征

(1)具有很强的核心价值观(corevalues)(2)把总的目标转变成各种具体的绩效指标

(3)成员具有多种技能组合，如技术能力、问题解决与决策能力、人际技能等。

(4)具有高度创造力4、高效团队的特征1235、高效团队的建设对策

(1)成员多样化(2)最佳规模(3)成员选拔严格(4)培训培训再培训(5)团队目标(6)个体目标与团队绩效结合(7)团队绩效测量(8)成员参与决策(10)领导支持(11)重视沟通(12)激发士气(13)团队行为规则(14)定期告知新信息(15)重奖重大贡献5、高效团队的建设对策124

1、团队决策的障碍

（1）团队思维

团队思维是指在团队决策过程中，个别成员的不同意见得不到团队的重视与客观评价。团队思维最早由欧文•L•贾尼斯(IrvingL.Janis)命名。它的主要特征有：第一，无懈可击错觉(illusionofinvulnerability)，过分乐观，盲目自信，认为自己永远不会失败；第二，集体合理化(collectiverationalization)，忽视决策可能有误的警告；第三，毋庸置疑信念(unquestionedbelief)，团队固有的道德标准使成员认为自己是完全正义的；第四，刻板观点(stereotypicalviews)，认为对手太软弱、太愚蠢，不堪一击；第五，直接压力(directpressure)，告知持有异议的成员持异议意味着不忠诚；第六，自我审查，检查任何偏离团队一致的思想与行为，以最大限度地减少疑问，使成员不敢提相反意见；第七，全体一致错觉(illusionofunanimity)，由于自我审查，使人认为沉默意味着同意；第八，自我任命心理卫士，团队成员自觉防止反面意见到处扩散。

四、团队的决策1、团队决策的障碍四、团队的决策125

（2）团队极化

团队极化是指团队在决策时容易走向两个极端，即经过团队讨论，

团队可能更加保守或更加冒险，这就是风险转移(riskyshift)。至于

转移的方向，取决于团队成员最初的风险倾向。

团队极化现象可用价值观理论来解释。当个体面对一个风险决策时，

他会衡量冒险与保守哪个更被人们推崇。如在有些社会文化、组织

文化情境下，强调竞争、个人奋斗与冒险精神，团队成员知道保守

会被人嘲笑，因此拚命支持风险大、收益也大的决策方案，一致反

对风险小、收益也小的方案。结果，团队变得更加冒险。在相反的

社会文化、组织文化情境，团队会选择风险较小的决策方案，即有

个别人主张冒险。

（2）团队极化1262、

团队决策的技术

有多种方法和技术可用来提高团队决策的质量：

(1)头脑风暴

(2)名义团队技术

(3)德尔菲技术

(4)辩证决策法2、

团队决策的技术127本章要点○沟通的步骤与障碍○促进沟通的途径○印象的形成○社会知觉偏差○印象形成和印象管理○人际关系的状态与类型○影响人际吸引的因素第七章人际沟通本章要点第七章人际沟通1281、沟通步骤

沟通是思想、事实、信息、态度和感受等的传递与接收。

（1）形成思想

（2）编码

（3）传递

（4）接收

（5）译码

（6）接受

（7）使用

（8）提供反馈

一、沟通基本理论一、沟通基本理论129沟通过程沟通过程1302、沟通障碍

（1）个人障碍

（2）物质障碍

（3）语义障碍2、沟通障碍131

3、促进沟通

（1）开放的沟通

（2）建设性反馈

（3）适当自我暴露

（4）主动倾听

组织行为管理（第四版）教学132资料：有效倾听指南

(1)停止说话：如果你在谈话，便无法倾听。(2)让说话者放松：努力营造一种自由谈话的氛围，让说话者无拘无束。(3)让说话者知道你愿意听：应显示出你对谈话很感兴趣，运用目光接触、给予非言语反应，不要在别人说话时看信件或报纸。(4)排除干扰：关起门，不要听音乐、乱翻报纸。(5)和说话者共鸣：努力理解他人的观点，与之分享相似经历。(6)耐心：要安排足够时间，不要打断谈话者，不要开门或走开。(7)不要发脾气：一个愤怒的人会误解别人所讲的话。(8)不要争论和批评：争论或批评会令人不快，从而影响沟通的进行。(9)询问相关问题：适当的问题会向谈话者表明你在倾听。(10)停止谈话：上帝赋予人类两只耳朵、一张嘴，应当多听少说。倾听需要两只耳朵，一个用于理解，一个用于感受。资料：有效倾听指南133

1、管理等于沟通：案例分析

2、沟通的种类

（1）言语沟通（2）非言语沟通（3）垂直沟通（4）平行沟通（5）跨文化沟通

二、管理沟通

二、管理沟通134

1、印象形成

对他人形成印象是社会知觉的关键环节，印象的好坏直接影响双方的沟通过程与人际关系。

（1）评价维度

评价(evaluation)，如好—坏；

力度(potency)，如强—弱；

活动(activity)，如主动—被动。

（2）整合原则

个体在接到他人的大量信息后，将根据平均法则

(averagingprinciple)进行整合。即在印象形

成过程中，个体接到有关信息后对其进行单独加

工，然后将其平均起来形成一总体印象。三、社会知觉1、印象形成三、社会知觉135社会心理学家奥斯古德：评价维度

社会心理学家奥斯古德：评价维度136好恶评价的社会特征和智慧特征好恶评价的社会特征和智慧特征137资料：中心特质的作用

阿希将大学生分成两组，每人拿到一张描写某人特征的包括7个形容词的表。第一组被试的表上写着“聪明、灵巧、勤奋、热情、果断、实际、谨慎”，第二组被试表上的词除了将“热情”换成“冷淡”外，其他的与第一组被试的相同。然后，让被试评价该人。结果发现，第一组被试多数认为此人慷慨、幸福、人道；而第二组的评价几乎相反。阿希又分别用“文雅”和“粗鲁”代替了“热情”和“冷淡”，发现两组被试的评价几乎无多大差别。这说明“热情—冷淡”是核心品质，而“文雅—粗鲁”则不是。资料：中心特质的作用1382、社会知觉偏差

受知觉者、被知觉者、知觉情景等多种因素的影响，

知觉常常发生偏差。常见的偏差有：

（1）晕轮效应

（2）刻板印象（3）首因效应和近因效应

（4）宽大效应

（5）投射

（6）证实偏差

2、社会知觉偏差139中国人对各国人的刻板印象中国人对各国人的刻板印象140资料：自我实现预言

斯奈德(M.Snyder)等人让一些男性被试在电话中与他们不相识的女性交谈，事先告知部分被试与其交谈的女性长得很漂亮，告诉另一部分被试与其谈话的女性相貌不佳。研究者分析了被试对电话中女性谈话的评论，发现男性被试认为漂亮女人的谈话更热情、更可爱。原因在于男性被试与“漂亮”女性谈话时更热情、更可爱，对方便作出了相应的反应。其实，与他们谈话的女性未必真的漂亮，但男性被试关于漂亮女性行为的图式引导对方作出了与之吻合的行为。资料：自我实现预言1413、印象管理

（1）自我表现

留给别人什么样的印象终究取决于个体在特定的情境中如

何表现自己。研究表明，个体在不同的人面前的行为表现有

所差异。

（2）印象管理策略