企业管理的职能概论课件

第三章企业管理的职能第三章企业管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制古利克：计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通较为一致的观点：决策、计划、组织、领导、控制管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制管理的职能：第一节决策职能1．决策的概念(1)决策是行动的基础；(2)决策要有明确的目标；(3)决策必须至少有两个以上的行动方案；(4)决策是一个优选的过程。决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从中选出合理方案的过程。第一节决策职能1．决策的概念(1)决策是行动的现代企业管理2．决策的类型(1)按决策的性质：战略决策管理决策业务决策(2)按决策者所处的地位：高层决策中层决策基层决策(3)按决策问题所处的条件：肯定型决策风险型决策非肯定型决策(4)按决策是否重复出现：程序性决策非程序性决策现代企业管理2．决策的类型现代企业管理战略决策管理决策业务决策管理高层程序化决策组织层次管理基层非程序化决策决策类型与问题类型、管理层次之间的关系图现代企业管理战略决策管理决策业务决策管理高层程序化决策组织层

3、决策方法状态结点方案枝概率分枝概率值概率值概率值损益值损益值损益值损益值决策树示意图概率值决策结点123（1）决策树法

3、决策方法状态结点方案枝概率分枝概率值概率值概率值损益值现代企业管理单级决策树123建生产线改造老设备-100-30销路好0.8销路差0.2销路差0.2销路好0.860506040-102010T=5年①画决策树现代企业管理单级决策树123建生产线改造老设备-100-30现代企业管理②计算各节点的期望利润值③决策即选择改造老设备的方案，期望受益值为60万元现代企业管理②计算各节点的期望利润值③决策即选择改造老设备的成本的分类：变动成本（VariableCost）：指总额随产量的增减而成正比例关系变化的成本；主要包括原材料和工资，就单件产品而言，变动成本部分是不变的；固定成本（FixedCost）:是指总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而变动的成本。主要是指固定资产折旧和管理费用；现代企业管理（2）计算法：盈亏平衡法成本的分类：现代企业管理（2）计算法：盈亏平衡法现代企业管理

不考虑税金时，本-量-利之间的关系如下：P=S—(v×Q+F)=K×Q—(v×Q+F)=(K—v)Q—FP—销售利润K—产品销售价格F—固定成本总额V—单件变动成本Q—销售数量S—销售收入现代企业管理

现代企业管理盈亏平衡分析：盈亏平衡点：C=S，使企业总收入等于企业总成本的销售量，为盈亏平衡点。总成本：C=F+V×Q总收入：S=K×Q解出盈亏平衡点：Q*=F/（K—V）S*=K×F/（K—V）

现代企业管理盈亏平衡分析：（3）SWOT法（4）专家意见法头脑风暴法德尔婓法（3）SWOT法一、计划的概念1、广义的和狭义的计划工作广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。2、计划工作的任务5W1H——做什么（Whattodoit）?为什么做（Whytodoit）?何时做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?谁去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?第二节计划一、计划的概念第二节计划3.计划的作用计划是减少浪费的有效方法--资源的获取需要时间--工作有先后顺序--计划可发挥批量效益计划可以协调组织成员所做的各种努力。计划工作通过预计变化来降低不确定性，可以有效地把握未来的机会与风险。计划提供了控制和衡量绩效的标准。4.计划工作的性质目的性、首位性、普遍性、效率性3.计划的作用计划是减少浪费的有效方法4.计划工作的性质二、计划的类型1.按计划制定和执行的层次分：战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，时间跨度长，涉及范围广，具有高度的不确定性。战术计划：是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，可操作性强。二、计划的类型1.按计划制定和执行的层次分：2.按计划内容明确程度划分指导性计划：只规定一般的方针或指出重点，不限定在具体的目标或特定的行动方案上。具体性计划：要求必须有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案4.按企业职能分生产计划、财务计划、供应计划，劳资计划，人员招聘计划等3.按计划的期限长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在1年以内的为短期计划，1年以上5年以内的为中期计划，5年以上的即为长期计划。2.按计划内容明确程度划分4.按企业职能分3.按计划的期限三、计划工作的程序（l）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料，分析内外环境，确定计划目标。（2）选择阶段。主要工作包括拟定备择方案，通过各方案的评价分析选择最满意方案。（3）形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划，编制预算。计划制定过程的三阶段七步骤—准备阶段——选择阶段——形成阶段—1)收集资料2）分析环境3）确定目标4）拟定备择方案5）评价方案6）选择方案7）制定主要计划8）拟定派生计划9）编制预算三、计划工作的程序（l）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报四、计划的组织实施方法（一）滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移，变静态为动态的一种编制计划的方法。具体方法：在制定本期计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，以后根据同样的原则逐期滚动。四、计划的组织实施方法（一）滚动计划法1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。目标管理（MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。1.目标管理（二）目标管理法(MBO)1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提通过目标展开，形成科学完整的目标体系。目标管理是面向未来的管理。强调成果、重视评价、讲求效益。发挥人的主观能动作用、提高人的素质、强调人的能力开发、十分重视培训。强调激励、民主协商、自我控制。MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革手段。2.目标管理的特点通过目标展开，形成科学完整的目标体系。2.目标管理的特点目标分解系统图法总目标部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自下而上层层保证自上而下层层展开保证措施既形成了目标体系，又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化保证措施目标分解系统图法总目标部门目标保证措施保证措施班组目标个人目3.目标管理的过程组织的目标组织的结构上级的目标上级对下属建议的目标下属提议的个人目标协定的下属目标下属现行的绩效上级的定期检查和协助下属的最终绩效和上级的检查、评价3.目标管理的过程组织的目标组织的结构上级的目标上级对下属建第三节组织职能一、概述组织职能是指为实现组织目标，把组织活动的各个要素、各个环节，各个方面，通过劳动分工和协作合理地组织起来，形成一个有机整体，从而有效实现组织目标的各项活动。组织职能属于执行职能，它是完成计划目标的手段，是实现计划目标的组织保证。其作用：1、确立组织结构2、确定员工职务、职责、职权及其相互之间的协作关系3、落实任务和配置要素4、建立规章制度第三节组织职能一、概述二、组织结构的基本类型组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作‍用的联系方式或进行相互联结的框架。1．集权结构2．分权结构3．集权与分权的演变结构4．网络结构

二、组织结构的基本类型1．集权结构1．集权结构—直线职能制背景、基本特征

厂长

职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

直线职能制组织结构

现代企业管理1．集权结构—直线职能制现代企业管理特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业化管理。优缺点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理的长处。不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。现代企业管理特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，2．分权结构—事业部制产生背景、优缺点

董事会

总经理

人事部生产部财务部供销部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门采购部门生产部门销售部门

事业部制组织结构

现代企业管理2．分权结构—事业部制现代企业管理特点：大公司下增设一层半独立机构——事业部；对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优缺点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性；减轻了高层管理人员的工作压力；利于展开竞争；有助于培养高层管理人员；本位主义；管理费用高；集权与分权关系敏感。现代企业管理特点：大公司下增设一层半独立机构——事业部；对具有独立的产3．分权结构与集权演变结构—矩阵制

现代企业管理背景、优缺点组织结构图：总经理职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组A项目小组B项目小组C

矩阵制组织结构3．分权结构与集权演变结构—矩阵制

现代企业管理背景、优特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任务等划分的横向组织系统。优缺点：便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性；项目负责人责任大于职权；易造成多头管理。现代企业管理特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任

4．网络结构

现代企业管理背景、优缺点组织结构图：

网络型组织结构咨询公司产品生产上广告代理商销售代理商研究开发机构中心机构

4．网络结构

现代企业管理背景、优缺现代企业管理特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。优缺点：减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；总公司对各承包公司的控制能力有限。现代企业管理特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务三.组织设计（一）影响组织设计的因素环境因素经营战略技术水平组织规模三.组织设计（一）影响组织设计的因素管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理幅度：4管理层次：7管理人员：1365（1—6）管理幅度：16管理层次：3管理人员：273（1—3）高耸型结构扁平型结构管理幅度的决定因素：管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度工作条件工作环境现代企业管理1、管理幅度与管理层次的平衡（二）组织设计中的几种关系平衡管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理幅度：4管理

现代企业管理2、集权与分权的平衡（1）组织的职权纵向的职权：指组织内各管理层次的权力，如高层的决策权与低层的执行权；横向的职权：指同一层次不同管理职能的有关权力。（2）集权与分权集权：指决策权相对集中于组织中的较高管理层次，它有利于实现集中领导、统一指挥、强化控制。分权：指决策权相对分散于组织中的较低管理层次，它有利于中下层管理组织根据环境需要，灵活有效地组织各项活动，有利于中下层管理者发挥才干，积极主动。

现代企业管理2、集权与分权的平衡

现代企业管理3、正确处理直线与参谋的关系（1）组织中的两种关系直线关系：是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。（2）可能存在的矛盾虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

现代企业管理3、正确处理直线与参谋的关系现代企业管理4、正式组织与非正式组织的关系正式组织是有目的建立起来的，它的结构、程序、职能、职责、纵横关系等，是由组织的规章制度加以明确规定的。非正式组织伴随着正式组织的活动而产生。非正式组织在正式组织中的存在是不可避免的，是不以人的意志为转移的。而且它会对正式组织的效率产生影响。这一客观现实要求我们要充分发挥非正式组织的积极作用，努力克服、消除其不利影响。现代企业管理4、正式组织与非正式组织的关系现代企业管理5、竞争与合作的关系组织中存在着正常的竞争与合作；当组织的目标需要一个成员就可以完成时，竞争的作用大于合作；当组织的目标需要多个成员相互合作方可以完成时，合作的作用大于竞争；

现代企业管理5、竞争与合作的关系第四节领导职能一、领导概念及本质孔茨：“领导是影响人们使之追随去实现某一共同目标，是一门促使下级以热情和信心来完成他们的任务的艺术”。坦南鲍姆等人提出领导是“在某种情况下通过信息沟通过程所实施出来的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力”。第四节领导职能一、领导概念及本质现代企业管理特纳在他的《管理学原理》中指出“领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为”。阿吉里斯认为“领导即有效的影响。为了施加影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解”。

领导——实施影响的一种能力领导职能又称指挥职能，指带领和指导组织成员去实现共同目标的各种活动的整个过程现代企业管理特纳在他的《管理学原理》中指出“领导是影响人们自二、领导权力的构成现代企业管理有关领导的名言:夫有材而无势，虽贤不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下临千仞之峪，非材长也，位高也。权力是建立，创造和改变历史方向的机遇。领导影响力的来源——权利——组织二、领导权力的构成现代企业管理有关领导的名言:领导影响力的来1、合法权：下级服从上级，既来自组织的规定，也来自传统的习惯2、奖赏权3、惩罚权4、感召权：指被影响者认同、羡慕或者模仿影响者的意愿。感召权来自个人魅力，与在组织内的职位无关，而与品德、成就、声誉等有关5、专家权基于所拥有的专门知识或专长产生的影响力合法权、奖赏权、惩罚权是正式权力；而感召权、专家权是非正式权力1、合法权：下级服从上级，既来自组织的规定，也来自传统的习惯现代企业管理使组织成员获得物质特别是情感上的满足维持组织团结、完整提高组织适应性

（1）加强对环境调查研究

（2）正确设立、及时调整组织目标

（3）采用权变观点设计组织结构

（4）建立人力资源库，为组织长期发展贮备适合未来需要的各种人才，尤其具有创新精神的复合型管理人才。

（5）加强管理，提高策略的灵活性、可行性。指导组织实现目标三、领导的职能领导者的作用：1、指挥作用；2、协调作用；3、激励作用。现代企业管理使组织成员获得物质特别是情感上的满足三、领导的四、沟通沟通就是信息的传递和理解。包括口头、书面和电子媒介等形式。沟通障碍：过滤、曲解、情绪化等。有效沟通：运用反馈、积极倾听、考虑接受者、控制情绪和利用非语言提示等。反馈：复述听取的内容；观察接受者的反应积极倾听：听取、注意、记忆、理解非语言提示：语调、表情、姿势、手势等与语言相一致。四、沟通沟通就是信息的传递和理解。包括口头、书面和电子媒介等一、控制概述1．控制的含义指人们根据既定的条件和预定的目标或考核标准，通过改变和创造条件，使事物沿可能空间内确定的方向发展即掌握事物发展变化趋势，使其不超出预定范围。（1）控制有很强的目的性；（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；（3）控制是一个过程。第五节控制一、控制概述第五节控制2．控制工作的必要性（1）组织环境的不确定性；（2）组织活动的复杂性；（3）管理失误的不可避免性；（4）控制工作与管理的其他职能密不可分。控制和其他管理职能一起，形成了管理过程的相对封闭系统。在这个系统中，决策与计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作与领导工作等职能去实现这些计划。现代企业管理现代企业管理2．控制工作的必要性现代企业管理控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准控制比计划更重要控制是管理的内涵计划是管理的外延现代企业管理控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的1.预先控制治病不如防病，防病不如讲卫生人力资源的预先控制挑选培训材料的预先控制:进货检验设备的预先控制:设备维修财务的预先控制:预算通过观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，采取措施，从而消除其不利影响。二、控制的类型1.预先控制治病不如防病，防病不如讲卫生通过观察那2.现场控制电子计算机系统的应用摄象设备的应用半夜敲门心不惊上帝有一双眼睛盯着你的一举一动现场控制的重点是正在进行的计划执行过程。是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场，亲自监督指导、检‍查和控制下属人员的活动。它包括的内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作，以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。2.现场控制电子计算机系统的应用现场控制的重点是正3.反馈控制一般人没有先见之明同样错误不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及时的重要性善于听不同意见也称事后控制、成果控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分析以前工作的执行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠偏措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。它是管理控制的最主要方式。3.反馈控制一般人没有先见之明也称事后控制、成果控制等，企业常用的控制方法全面质量管理预算雇员绩效考核审计与管理审计管理信息系统企业常用的控制方法全面质量管理三、控制的过程分析偏差原因制定纠正计划指出偏差实际成效与标准比较进行纠正实际工作成效预期工作成效控制三部曲——制定控制标准；检查实际工作；采取纠正措施三、控制的过程分析偏差原因制定纠正计划指出偏差实际成效与标准企业管理的职能概论第三章企业管理的职能第三章企业管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制古利克：计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通较为一致的观点：决策、计划、组织、领导、控制管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制管理的职能：第一节决策职能1．决策的概念(1)决策是行动的基础；(2)决策要有明确的目标；(3)决策必须至少有两个以上的行动方案；(4)决策是一个优选的过程。决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从中选出合理方案的过程。第一节决策职能1．决策的概念(1)决策是行动的现代企业管理2．决策的类型(1)按决策的性质：战略决策管理决策业务决策(2)按决策者所处的地位：高层决策中层决策基层决策(3)按决策问题所处的条件：肯定型决策风险型决策非肯定型决策(4)按决策是否重复出现：程序性决策非程序性决策现代企业管理2．决策的类型现代企业管理战略决策管理决策业务决策管理高层程序化决策组织层次管理基层非程序化决策决策类型与问题类型、管理层次之间的关系图现代企业管理战略决策管理决策业务决策管理高层程序化决策组织层

3、决策方法状态结点方案枝概率分枝概率值概率值概率值损益值损益值损益值损益值决策树示意图概率值决策结点123（1）决策树法

3、决策方法状态结点方案枝概率分枝概率值概率值概率值损益值现代企业管理单级决策树123建生产线改造老设备-100-30销路好0.8销路差0.2销路差0.2销路好0.860506040-102010T=5年①画决策树现代企业管理单级决策树123建生产线改造老设备-100-30现代企业管理②计算各节点的期望利润值③决策即选择改造老设备的方案，期望受益值为60万元现代企业管理②计算各节点的期望利润值③决策即选择改造老设备的成本的分类：变动成本（VariableCost）：指总额随产量的增减而成正比例关系变化的成本；主要包括原材料和工资，就单件产品而言，变动成本部分是不变的；固定成本（FixedCost）:是指总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而变动的成本。主要是指固定资产折旧和管理费用；现代企业管理（2）计算法：盈亏平衡法成本的分类：现代企业管理（2）计算法：盈亏平衡法现代企业管理

不考虑税金时，本-量-利之间的关系如下：P=S—(v×Q+F)=K×Q—(v×Q+F)=(K—v)Q—FP—销售利润K—产品销售价格F—固定成本总额V—单件变动成本Q—销售数量S—销售收入现代企业管理

现代企业管理盈亏平衡分析：盈亏平衡点：C=S，使企业总收入等于企业总成本的销售量，为盈亏平衡点。总成本：C=F+V×Q总收入：S=K×Q解出盈亏平衡点：Q*=F/（K—V）S*=K×F/（K—V）

现代企业管理盈亏平衡分析：（3）SWOT法（4）专家意见法头脑风暴法德尔婓法（3）SWOT法一、计划的概念1、广义的和狭义的计划工作广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。2、计划工作的任务5W1H——做什么（Whattodoit）?为什么做（Whytodoit）?何时做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?谁去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?第二节计划一、计划的概念第二节计划3.计划的作用计划是减少浪费的有效方法--资源的获取需要时间--工作有先后顺序--计划可发挥批量效益计划可以协调组织成员所做的各种努力。计划工作通过预计变化来降低不确定性，可以有效地把握未来的机会与风险。计划提供了控制和衡量绩效的标准。4.计划工作的性质目的性、首位性、普遍性、效率性3.计划的作用计划是减少浪费的有效方法4.计划工作的性质二、计划的类型1.按计划制定和执行的层次分：战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，时间跨度长，涉及范围广，具有高度的不确定性。战术计划：是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，可操作性强。二、计划的类型1.按计划制定和执行的层次分：2.按计划内容明确程度划分指导性计划：只规定一般的方针或指出重点，不限定在具体的目标或特定的行动方案上。具体性计划：要求必须有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案4.按企业职能分生产计划、财务计划、供应计划，劳资计划，人员招聘计划等3.按计划的期限长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在1年以内的为短期计划，1年以上5年以内的为中期计划，5年以上的即为长期计划。2.按计划内容明确程度划分4.按企业职能分3.按计划的期限三、计划工作的程序（l）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料，分析内外环境，确定计划目标。（2）选择阶段。主要工作包括拟定备择方案，通过各方案的评价分析选择最满意方案。（3）形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划，编制预算。计划制定过程的三阶段七步骤—准备阶段——选择阶段——形成阶段—1)收集资料2）分析环境3）确定目标4）拟定备择方案5）评价方案6）选择方案7）制定主要计划8）拟定派生计划9）编制预算三、计划工作的程序（l）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报四、计划的组织实施方法（一）滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移，变静态为动态的一种编制计划的方法。具体方法：在制定本期计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，以后根据同样的原则逐期滚动。四、计划的组织实施方法（一）滚动计划法1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。目标管理（MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。1.目标管理（二）目标管理法(MBO)1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提通过目标展开，形成科学完整的目标体系。目标管理是面向未来的管理。强调成果、重视评价、讲求效益。发挥人的主观能动作用、提高人的素质、强调人的能力开发、十分重视培训。强调激励、民主协商、自我控制。MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革手段。2.目标管理的特点通过目标展开，形成科学完整的目标体系。2.目标管理的特点目标分解系统图法总目标部门目标保证措施保证措施班组目标个人目标自下而上层层保证自上而下层层展开保证措施既形成了目标体系，又构成了一个对策网络细分化细分化细分化具体化具体化具体化保证措施目标分解系统图法总目标部门目标保证措施保证措施班组目标个人目3.目标管理的过程组织的目标组织的结构上级的目标上级对下属建议的目标下属提议的个人目标协定的下属目标下属现行的绩效上级的定期检查和协助下属的最终绩效和上级的检查、评价3.目标管理的过程组织的目标组织的结构上级的目标上级对下属建第三节组织职能一、概述组织职能是指为实现组织目标，把组织活动的各个要素、各个环节，各个方面，通过劳动分工和协作合理地组织起来，形成一个有机整体，从而有效实现组织目标的各项活动。组织职能属于执行职能，它是完成计划目标的手段，是实现计划目标的组织保证。其作用：1、确立组织结构2、确定员工职务、职责、职权及其相互之间的协作关系3、落实任务和配置要素4、建立规章制度第三节组织职能一、概述二、组织结构的基本类型组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作‍用的联系方式或进行相互联结的框架。1．集权结构2．分权结构3．集权与分权的演变结构4．网络结构

二、组织结构的基本类型1．集权结构1．集权结构—直线职能制背景、基本特征

厂长

职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

直线职能制组织结构

现代企业管理1．集权结构—直线职能制现代企业管理特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业化管理。优缺点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理的长处。不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。现代企业管理特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，2．分权结构—事业部制产生背景、优缺点

董事会

总经理

人事部生产部财务部供销部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门采购部门生产部门销售部门

事业部制组织结构

现代企业管理2．分权结构—事业部制现代企业管理特点：大公司下增设一层半独立机构——事业部；对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优缺点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性；减轻了高层管理人员的工作压力；利于展开竞争；有助于培养高层管理人员；本位主义；管理费用高；集权与分权关系敏感。现代企业管理特点：大公司下增设一层半独立机构——事业部；对具有独立的产3．分权结构与集权演变结构—矩阵制

现代企业管理背景、优缺点组织结构图：总经理职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组A项目小组B项目小组C

矩阵制组织结构3．分权结构与集权演变结构—矩阵制

现代企业管理背景、优特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任务等划分的横向组织系统。优缺点：便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性；项目负责人责任大于职权；易造成多头管理。现代企业管理特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任

4．网络结构

现代企业管理背景、优缺点组织结构图：

网络型组织结构咨询公司产品生产上广告代理商销售代理商研究开发机构中心机构

4．网络结构

现代企业管理背景、优缺现代企业管理特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。优缺点：减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；总公司对各承包公司的控制能力有限。现代企业管理特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务三.组织设计（一）影响组织设计的因素环境因素经营战略技术水平组织规模三.组织设计（一）影响组织设计的因素管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理幅度：4管理层次：7管理人员：1365（1—6）管理幅度：16管理层次：3管理人员：273（1—3）高耸型结构扁平型结构管理幅度的决定因素：管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度工作条件工作环境现代企业管理1、管理幅度与管理层次的平衡（二）组织设计中的几种关系平衡管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理幅度：4管理

现代企业管理2、集权与分权的平衡（1）组织的职权纵向的职权：指组织内各管理层次的权力，如高层的决策权与低层的执行权；横向的职权：指同一层次不同管理职能的有关权力。（2）集权与分权集权：指决策权相对集中于组织中的较高管理层次，它有利于实现集中领导、统一指挥、强化控制。分权：指决策权相对分散于组织中的较低管理层次，它有利于中下层管理组织根据环境需要，灵活有效地组织各项活动，有利于中下层管理者发挥才干，积极主动。

现代企业管理2、集权与分权的平衡

现代企业管理3、正确处理直线与参谋的关系（1）组织中的两种关系直线关系：是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。（2）可能存在的矛盾虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

现代企业管理3、正确处理直线与参谋的关系现代企业管理4、正式组织与非正式组织的关系正式组织是有目的建立起来的，它的结构、程序、职能、职责、纵横关系等，是由组织的规章制度加以明确规定的。非正式组织伴随着正式组织的活动而产生。非正式组织在正式组织中的存在是不可避免的，是不以人的意志为转移的。而且它会对正式组织的效率产生影响。这一客观现实要求我们要充分发挥非正式组织的积极作用，努力克服、消除其不利影响。现代企业管理4、正式组织与非正式组织的关系现代企业管理5、竞争与合作的关系组织中存在着正常的竞争与合作；当组织的目标需要一个成员就可以完成时，竞争的作用大于合作；当组织的目标需要多个成员相互合作方可以完成时，合作的作用大于竞争；

现代企业管理5、竞争与合作的关系第四节领导职能一、领导概念及本质孔茨：“领导是影响人们使之追随去实现某一共同目标，是一门促使下级以热情和信心来完成他们的任务的艺术”。坦南鲍姆等人提出领导是“在某种情况下通过信息沟通过程所实施出来的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力”。第四节领导职能一、领导概念及本质现代企业管理特纳在他的《管理学原理》中指出“领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为”。阿吉里斯认为“领导即有效的影响。为了施加影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解”。

领导——实施影响的一种能力领导职能又称指挥职能，指带领和指导组织成员去实现共同目标的各种活动的整个过程现代企业管理特纳在他的《管理学原理》中指出“领导是影响人们自二、领导权力的构成现代企业管理有关领导的名言:夫有材而无势，虽贤不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下临千仞之峪，非材长也，位高也。权力是建立，创造和改变历史方向的机遇。领导影响力的来源——权利——组织二、领导权力的构成现代企业管理有关领导的名言:领导影响力的来1、合法权：下级服从上级，既来自组