节约成本的机会课件

SixSigmaBlackBeltSixSigmaGreenBeltSixSigmaWhiteBelt节约成本的机会项目选择SixSigmaBlackBelt节约成本的机会项目选1项目选择-常见的改进目标库存停机时间延误交货间接成本效率检验/再检废品加工周期cycleTime设定时间安全性返工质量保证滚动产出率原材料处理这里仅仅扼要的列出了一些常见的改进目标，只要我们留心观察，很多隐含的改进项目就在我们身边。项目选择-常见的改进目标库存加工周期cycleTime这里2库存:3种类型原材料(i.e.塑料,铁板,矿石,螺栓,备件,纸张,铁丝,etc.).在制品

(i.e.注塑的外壳,研磨中的刀具,热处理中的刀具，调试中的刀具,组装的 马达,etc.).成品

(i.e.电动羊毛剪,电动刮胡刀,咖啡壶,吹风机).减少库存成本可通过下面两个方式进行: (A)减少库存数量 (B)减少库存维护费用库存Page1of4库存:3种类型库存Page1of43(A)减少手头的库存数量简单讲,减少当前库存总数量或者根据要求数量减少库存。减少的费用可用具体金额表示。工厂中需要考虑到的部分有原材料库存，产品制造部门，以及成品仓库。潜在的库存减少项目：供应商库存管理，通过与供应商之间形成信息共享，做到库存数量根据使用需要来控制维护，以达到减少不必要库存的目的。或者通过内部库存管理项目，根据需要，对时间进行控制，减少周转天数的方式来动态维护库存。节省的库存金额可通过对整体减少数量与原基准线之间的比较进行计算。

例子:

１２月底时的库存铁矿石是$450,000。通过与供应商之间的数据共享，我们将根据生产需要从供应商那里购买并调整库存，供应商会根据我们的数据需求来提供$450,000铁矿石。这个行动将使把我们的库存数量减少$450,000。银行年利息为１２％。库房铁矿石１２个月的库存水平为$100,000(不是所有铁矿石都来自唯一供应商)。计算出的节省金额为$350,000乘以12%＝$42,000.本例的计算是以计算库存减少量来进行的。Page2of4(A)减少手头的库存数量简单讲,减少当前库存总数量或者4联系长营的实际情况课堂提示：（拓展思路，假设性质问题，与实际不符请以实际情况为准）长营为塑料生产储备了大量原材料，如果我们以月为单位的话，这些原材料同时期的储备是否超过了同时期实际使用数量？如果同时期内，生产不能及时消耗掉库存原材料的时候。企业势必为此占用了过多的资金，如果精确计算原材料的消耗与可能增加数量，运输的时间，再把上述信息与供应商共享保持密切联动，按照运输时间的提前量，有计划的供应来满足生产，把多余出的库存留在供应商的库房。将明显提高企业资金周转能力，同样竞争力和发展能力也将显著提高到一个新的阶段。Page3of4联系长营的实际情况课堂提示：（拓展思路，假设性质问题，与实5(B)减少库存产品价格这种库存节省的方法将直接针对库存产品的价格。在库存数量已经确定的前提下，不直接减少库存数量，而是通过对产品单价的调整来减少和节约库存金额。此类项目需要采购部门的介入，与供应商进行价格协商，根据采购数量，质量（接受略低质量等级产品，但依然符合可接受质量标准）服务延误、延误交货等，提出价格折扣的要求。

例子:

目前注塑壳体的单价是$2.45/件。最近预测显示clipper的生产将有显著增长，相应对壳体数量也有对应增加。经过采购部门与供应商的协商，新增加的15,000件供货价格会调整为$2.35/件，每件节省$0.10。计算节省费用为$0.10乘以15,000=$1,500。Page4of4(B)减少库存产品价格这种库存节省的方法将直接针对库存产6停机时间停机时间可以被分成两种类型:设备停机时间和零件短缺。他们都直接对生产率造成影响,还经常增加企业的管理费用。以往，我们经常把停机时间与设备故障联系起来，但却很少和生产效率结合。此外，操作者由于等待需加工零件而停止工作，人员引起的变差会因此增加，工厂却仍然要为此付出工资。停工还影响到了整个生产线的生产效率。对停机时间的目标可设定为，减少，消除人员的非生产等待，或者说最大程度的提高操作人员利用率。需要关注的重点是，企业为操作者每一秒钟的等待都将付出设备等待，人员支出的成本。所有相应措施都应尽力减少生产人员的非生产活动时间。Page1of2停机时间停机时间可以被分成两种类型:设备停机时间和零件短7一些围绕停机时间而制定的措施:制定后备计划，当停机和零件短缺发生时，人员可被安排到其他生产活动中去。根据设备停机状况分析，合理安排操作流程，维护计划，减少设备故障停机，使得人员利用率达到最大。制定计划，流程来分析发现零件短缺的瓶颈，通过有效的预防措施来减少人员因为零件短缺而进行等待的时间。建立部门间互动计划，允许停机发生时，可以将操作人员安排到其它产品生产活动中，以减少因此产生的等待时间。停机时间Page2of2一些围绕停机时间而制定的措施:停机时间Page2of28延误交货

延误交货似乎对客户的重要程度要比对工厂的影响大。但事实上其对工厂依然有着较大冲击。以clipper业务来说，很多成本问题都可追溯到延误交货上。在这个问题上，很多成本很难被追踪，或者是隐性的成本。这些成本现实存在，并融入整个企业经营成本。延误交货可归因为，缺少沟通/通知，产品制造问题，部件问题，或者质量问题。

可被追溯的部分:

可被追溯的成本有，额外运输，加班，返工的成本。上述成本都是隐性成本的一部分，经常在延误交货发生时一起产生。额外运输经常需要使用紧急空运，以期最快送达货物，减少客户不满，并期望不会因此失去客户。加班则经常发生在生产人员和运输人员里，以期尽快把货物送达客户手里。Page1of2延误交货 延误交货似乎对客户的重要程度要比对工厂的影响大。9

难以追溯得成本:

这些都可能是难以追溯的成本部分，增加的文件工作，额外加工，额外库存，还有最重要的丢失订单。

任何时候情况下出现延误交货都将导致新的文件作业，比如要求优先发货的文件，制定额外的运输计划等。如果客户取消订货，你将为此付出额外的库存成本以储存已生产的产品。

最重要的是，客户会由于你的延误交货而向你的竞争对手订货。与之伴随的还有，客户不会增加新的订单，订货数量比往年减少，竞争对手的产品开始客户的货架上增加。丢失的销售订单，将是企业的最大损失。延误交货Page2of2 难以追溯得成本:延误交货Page2of210间接营业成本间接成本是为维持运转而增加的间接支出。节省间接营业成本需要在整个工厂全面贯彻。间接营业成本的类型有:产品生产支援外部服务废品能源消耗工资非直接劳动力减少间接成本将对减少年度预算的波动起着显著效果。更重要的是，间接成本的减少为公司年度标准费用的减少密切相关，他的改进可增加年度毛利率以及使制造的产品在国内外更具有竞争力。Page1of2间接营业成本间接成本是为维持运转而增加的间接支出。节省间接11部分节省间接成本的例子：产品生产支援

–使供货价下调空间加大，更高的产出(比以往更高的利用率)。采购库存的减少,“无价值”工序的减少可节约支出。上述部分对产品生产率和各个支援部门都产生相应影响。废品

–加大原材料利用率，提高加工效率，减少错误,减少额外的生产操作。上述部门会影响到所有使用原材料的生产部门和在加工过程。能源

–关机(设备,电灯,等,)但不再使用的时候，注意高功率设备的能耗，减少渗漏（油，气体，热量等）减少非工作电话(特别是长途电话),准确调校温度计。额外服务

–值班人员，保安，额外维修和维护,聘请顾问工资/非直接劳动力

–减少所有的“无价值活动”。间接营业成本Page2of2部分节省间接成本的例子：间接营业成本Page2of212效率效率反映了我们使用使用劳动力的能力，具体参照值为有价值活动和无价值活动的比值。效率影响的领域有：返工，维修，再检查库存供应停机时间设备和机床利用率我们的目标是将全部劳动力都直接应用在与产品生产相关的制造活动中去，任何非价值活动的劳动力消耗都将导致劳动力效率衰减。Page1of2效率效率反映了我们使用使用劳动力的能力，具体参照值为有价值13效率效率可通过消耗时间除以实际使用时间来计算。支出时间的计算等于生产数量乘以每件标准生产时间。举例：如果你在X工序制造了500件产品，花费了8小时。每件标准生产时间为0.20小时，500件产品的支出时间为500X0.20=10小时。实际使用时间为8小时，则效率为10小时除以8小时=125%如果操作者的生产效率持续高于100%，标准生产时间可能过于宽松，需要重新开展时间分析。如果操作者生产效率持续低于100%。以下几个部分需要重新评估：标准时间是否公正，设备停机情况，设备利用率，操作人员效率,返工和零件供应情况。上述几部分的改变都将减弱效率，效率低下，对生产的影响将无法弥补。Page2of2效率效率可通过消耗时间除以实际使用时间来计算。支出时间的计算14返工-或者任何重复劳动，都是对工作中的错误和废品进行弥补的过程。需要增加额外的劳动，资源（设备，工具，特殊安排，人员，检测等）来修复产品或服务，使之重新符合要求。返工可出现在流程中任何部分，集中出现在供应商的制造过程。这种浪费经常被忽视，应为完工后的产品都是符合规格的。采取必要措施（非预算）改进或消除造成返工的原因。很多时候，返工会被连续的工序，最后的装配所掩盖，(lapping4times,clipperassembly)但其造成的成本增加依然加入到制造成本之中。返工Page1of3返工-或者任何重复劳动，都是对工作中的错误和废品进行弥补的15返工几个具有潜在改进度的项目:Page2of3返工几个具有潜在改进度的项目:Page2of316Opportunitiesforprojects:返工Page3of3Opportunitiesforprojects:返工P17检测/重复检测检测是一个无价值的操作。检测的费用永远不会被客户看到，但客户需要检测。检测将保证产品一致性，检查产品和过程波动，以便根据需要进行适当调整和改进。检测可减少废品和返工，避免由于质保而带来的退货。有效检测步骤是很关键的，数据将被用来反映随着时间变化而产生的加工过程波动。质量存在于产品和加工过程中，而不是单纯测量而来的。加工过程和产品的制造者同样需要为质量付出努力，质量不仅属于检测工作者的职责。过多或者过少的检测都可能造成错误：过多检测增加额外制造费用，过少检测导致的数据错误可能给客户带来损失。重复检测也是无价值操作。重复检测在质量系统发现问题或者客户发现缺陷时是必要的。无论如何，这都是一个额外增加费用的步骤。Page1of2检测/重复检测检测是一个无价值的操作。检测的费用永远不18检测/重复检测重复检测导致成本增加的例子：卖方质量问题，导致客户连续拒收错误的零件包装错误编码错误的刀具组合错误的刀具设置注塑模型缺陷，颜色，长度，位置错误刀具硬度错误任何可减少重复检测的项目将立刻在利润上获得增加任何可减少对检测的数量或可使用更有效，更经济方法进行检测的项目，都可予以考虑。这些项目多数都需要更高级的控制能力。Page2of2检测/重复检测重复检测导致成本增加的例子：Page2o19废品废品是浪费。废品的费用是无法弥补的。不仅是材料费用，还有劳动力成本，能源，设备，运输，以及废品处理成本。废品的发生:设备故障，操作者的错误，电力中断，错误材料，加工过程变异等一些例子:错误的储存方式导致容器损坏，或者破坏原材料。研磨设备设置了错误进刀速度而烧毁刀具。设备设置了错误的行程，或者错误加工的组合。操作者加工错误模铸零件由于错误包装而损坏。缺少检测，判断和控制的手段来调整加工过程的偏倚和波动产品加工顺序错误，或者遗漏了某道工序Page1of3废品废品是浪费。废品的费用是无法弥补的。不仅是材料费用，202002vs.2003废品

占原材料消耗的百分比YTDSCRAP$216,888 $153,934YTDMAT’LCONS.$9,746,594 $9,679,73720022003Page2of32002vs.2003废品

占原材料消耗的百分比YT21DepartmentalScrap-Year2003Page3of3DepartmentalScrap-Year200322质保是供应商对其供应的商品和服务满足规定的质量标准进行担保的行为。质保经常以时间为单位:新车–3年/36,000英里家用电器–购买起90天之内水上摩托–购买其6个月内专业电动剪刀–购买起1年内质保并不经常和产品材料和工艺质量有关。我们提供较为宽松的质保政策，与Wal-Mart,HomeDepot,Sally’s,等零售业保持步调一致。顾客永远是对的，产品可能由于个人喜好，颜色，不需要的礼物，尺寸等原因被退回。质保Page1of3质保是供应商对其供应的商品和服务满足规定的质量标准进行担保23我们不能修改客户那端的质保条款，但我们可以持续地对产品进行改进,使产品满足乃至超过客户期望。六西格玛正是适合的工具可以减少质保相关费用。Sunbeam过去几年在质保上的支出:2002-3千8百万美元 (proclippers一百八十万)2003-3千3百万美元 (proclippers一百五十万)2003年质保共有5百万美元的节省，主要的改进都是通过实施六西格玛项目获得的

Clippers继续成为质保费用最低的产品质保Page2of3我们不能修改客户那端的质保条款，但我们可以持续地对产品进行改242003质保费用月度报表Page3of32001基准2003退货2002基准2003目标2003质保费用月度报表Page3of32001基25物料搬运物料搬运是一系列的产品的搬运，储存，装载，卸载的活动。物料搬运中将产生一定成本费用，不恰当的物料搬运将带来成本和费用的增加一些不恰当的物料搬运例子:重复搬运，例如：返工，维修，重复检测盲目把改变产品堆放地点。(过量产品，快速更改产品生产等)由于容器和包装问题，溢出的零件。错误的设备装载或固定方式过度堆放造成倾倒由于新的调试，导致产品储存不当产品储存缺少必要防护和避免气候因素影响的措施Page1of1物料搬运物料搬运是一系列的产品的搬运，储存，装载，卸载的活26周期CycleTime周期可以通过三个方法计算:订单完成

–从订单下达到完成的时间。还可称作前置时间LeadTime.需要对下面几个因素进行测量:待料未付订单成本销售减少的损失商业市场减少的损失设备与加工过程时间

–设备或加工过程从开始到结束的时间，需要对下面几个因素进行测量:开动设备需要的劳动力成本设备运转期间成本加工过程中运输成本操作者时间

–操作者开始操作到结束的时间需要对下面几个因素进行测量:劳动力和相关的间接成本加工过程的运输成本Page1of2周期CycleTime周期可以通过三个方法计算:Page27减少周期的同时仍然提供具有质量保障产品，以期迅速及时地对市场和客户需求的变化做出调整。周期时间Cycletime不应该与节拍时间Takttime混淆。节拍时间Takttime定义为满足客户需求的节拍。周期时间Cycletime定义为执行加工过程和操作的时间，理想状态的周期应小于节拍时间与周期时间有关的项目:减少产品制造时间来增加产品产量减少手工作业，向机械制造，半自动，全自动制造过渡。改变加工过程以减少整个产品制造所需要的时间把由其他供应商或者卖方执行的加工过程合并到本厂内部完成在质量不变或提高的前提下，减少加工步骤。Page2of2周期CycleTime减少周期的同时仍然提供具有质量保障产品，以期迅速及时地对市场28设置时间Setuptime的减少设置时间是根据客户需求，按照产品复杂程度，和变化程度进行调整的必要元素。设置时间Set-uptime又叫做转换时间“change-over”time.在企业中，应该把减少设置和转换时间作为改进的目标。在今天的商业活动中，时间就是金钱。客户的期望很高，他们希望产品能够及时，足量供应，并且具有合理价格和最好的品质。好处:低库存水平，有能力以小批次或者小数量进行生产。具有弹性;满足客户修改的要求不增加额外的设备费用。快速发货，减少定单下达到成品的交货周期leadtime。提高质量，少量存储，较低的废品率。高的生产率，减少设备运转期间的停机时间，增加设备利用率。Page1of3设置时间Setuptime的减少设置时间是根据客户需求29与设置时间减少有关的项目类型:快速转变活动–减少全部转换时间，减少设备停机时间，操作人员

的非生产时间。识别那些作业可以在设备还在加工当前产品的时刻，同步进行。(比如一般在设备运行前与设备空闲时进行的作业）。集中注意四个转化的基本步骤；准备工作，转换前的材料，工具检查工作。安装，拆除工具与卡具。测量，设备的设定和校准。试车和调整。Page2of3设置时间Set-upTime的减少与设置时间减少有关的项目类型:Page2of3设置时间30观察和分析转换过程，最优化所有转换步骤，消除不必要步骤，与内部或者外部作业合并。内部作业–只有设备停止期间才能进行的作业外部作业–设备运转期间可以进行的作业减少工具的使用，通过标准化，以及合并方式对工具在设置期间的使用进行简化。把工具与卡具放置在适合位置，减少时间和减少移动距离来减少安装工具和卡具的时间。转换时间的减少使得在一天之内进行多次转换成为可能，因而增加一天内生产多种零件的能力。这种转换能力，在减少原材料，在制品，成品库存方面显示出了显著成效。设置时间Set-upTime的减少Page3of3观察和分析转换过程，最优化所有转换步骤，消除不必要步骤，与内31安全在Sunbeam,安全

是极重要的。Sunbeam在确保安全的前提下，也在不断持续改进安全项目的质量水平和支出，“减少支出”，“软节约”是安全项目减少浪费的努力方向。安全的持续改进是重要和必须的。去测量安全价值与相关节省费用是困难的，

我们无法在安全事故中对手，脚，眼，耳的损伤进行价值评估。我们即便可以为这些损伤进行估算，也没有什么项目的节省和发生伤害事故的损失等价。正如我们谈到的，与安全相关的成本是难以量化的。我们必须把安全观念牢固的铭记在心，当我们进行过程改进，重新安排加工过程，加工设备，日常工作，一定要避免任何不安全作业，并对任何违反安全条例的行为予以制止。Page1of2安全在Sunbeam,安全是极重要的。Sunbeam在确32与安全有关的项目将多为对薄弱环节的检查：科学合理的储存产品和卡具；清理操作台符合安全指导。包括保持防火通道畅通，以及紧急停车操作面板不被遮挡，以便需要时完成应急作业。设备安全，任何移动零件都需要被精心保护好，操作者应确保任何时候，都不会有物体落入运行的机器设备中。人身保护设备，安全护目镜，挡板，手套，耳塞，防火服都应合理放置，备用。搬运设备，处于良好运转状态，每次使用前要进行检查，每年都进行测试检查，操作人员经过培训才可上岗作业。容器都要进行标签;当从原始容器中取出时，溶剂,清洁液等都要识别确认。安全Page2of2与安全有关的项目将多为对薄弱环节的检查：安全Page2o33RTY–RolledThroughputYield滚动产出率产出可简单的等于输出部分除以输入部分。而滚动产出率的计算，则需要我们清楚每个加工过程的产出率。滚动产出率RolledThroughputYield

理论上可以在经过一系列加工过程后没有废品发生。它用来评估全部过程的加工能力。产出率不能仅仅根据最后工序的检查来进行计算。它需要对每个加工步骤进行观察，包括返工，再检测，以及其他一些无价值作业都会最终影响到产品的生产效率。Page1of2RTY–RolledThroughputYield滚34RTY–RolledThroughputYield滚动产出率4个工序步骤滚动产出率RTY的举例:过程A

开始有100把刀具(输入)进行加工.此过程中，有10把刀具成为废品。90把完成加工。过程A的产出率为90%.100-10=90 90/100=.90过程B

开始有90刀具从过程A(输入)。5把刀具变成废品，此过程完成85把刀具的加工。过程B的产出率是94.4%.90-5=85 85/90=.944过程C

开始有85把刀具从过程B(输入)。10把刀具成为废品，此过程完成75把刀具的加工。过程C的产出率是88.2%.85–10=75 75/85=.882过程D

开始有75把刀具从过程C(输入)。5把成为废品。此过程完成70把刀具的加工。过程D的产出率为93.3%75–5=70 70/75=.933RTY=AXBXCXD (0.90X0.944X0.882X0.933)=69.9%传统上,只有过程D被测量，我们错误的把93.3%作为最终的产出率Page2of2RTY–RolledThroughputYield滚35SixSigmaBlackBeltSixSigmaGreenBeltSixSigmaWhiteBelt节约成本的机会项目选择SixSigmaBlackBelt节约成本的机会项目选36项目选择-常见的改进目标库存停机时间延误交货间接成本效率检验/再检废品加工周期cycleTime设定时间安全性返工质量保证滚动产出率原材料处理这里仅仅扼要的列出了一些常见的改进目标，只要我们留心观察，很多隐含的改进项目就在我们身边。项目选择-常见的改进目标库存加工周期cycleTime这里37库存:3种类型原材料(i.e.塑料,铁板,矿石,螺栓,备件,纸张,铁丝,etc.).在制品

(i.e.注塑的外壳,研磨中的刀具,热处理中的刀具，调试中的刀具,组装的 马达,etc.).成品

(i.e.电动羊毛剪,电动刮胡刀,咖啡壶,吹风机).减少库存成本可通过下面两个方式进行: (A)减少库存数量 (B)减少库存维护费用库存Page1of4库存:3种类型库存Page1of438(A)减少手头的库存数量简单讲,减少当前库存总数量或者根据要求数量减少库存。减少的费用可用具体金额表示。工厂中需要考虑到的部分有原材料库存，产品制造部门，以及成品仓库。潜在的库存减少项目：供应商库存管理，通过与供应商之间形成信息共享，做到库存数量根据使用需要来控制维护，以达到减少不必要库存的目的。或者通过内部库存管理项目，根据需要，对时间进行控制，减少周转天数的方式来动态维护库存。节省的库存金额可通过对整体减少数量与原基准线之间的比较进行计算。

例子:

１２月底时的库存铁矿石是$450,000。通过与供应商之间的数据共享，我们将根据生产需要从供应商那里购买并调整库存，供应商会根据我们的数据需求来提供$450,000铁矿石。这个行动将使把我们的库存数量减少$450,000。银行年利息为１２％。库房铁矿石１２个月的库存水平为$100,000(不是所有铁矿石都来自唯一供应商)。计算出的节省金额为$350,000乘以12%＝$42,000.本例的计算是以计算库存减少量来进行的。Page2of4(A)减少手头的库存数量简单讲,减少当前库存总数量或者39联系长营的实际情况课堂提示：（拓展思路，假设性质问题，与实际不符请以实际情况为准）长营为塑料生产储备了大量原材料，如果我们以月为单位的话，这些原材料同时期的储备是否超过了同时期实际使用数量？如果同时期内，生产不能及时消耗掉库存原材料的时候。企业势必为此占用了过多的资金，如果精确计算原材料的消耗与可能增加数量，运输的时间，再把上述信息与供应商共享保持密切联动，按照运输时间的提前量，有计划的供应来满足生产，把多余出的库存留在供应商的库房。将明显提高企业资金周转能力，同样竞争力和发展能力也将显著提高到一个新的阶段。Page3of4联系长营的实际情况课堂提示：（拓展思路，假设性质问题，与实40(B)减少库存产品价格这种库存节省的方法将直接针对库存产品的价格。在库存数量已经确定的前提下，不直接减少库存数量，而是通过对产品单价的调整来减少和节约库存金额。此类项目需要采购部门的介入，与供应商进行价格协商，根据采购数量，质量（接受略低质量等级产品，但依然符合可接受质量标准）服务延误、延误交货等，提出价格折扣的要求。

例子:

目前注塑壳体的单价是$2.45/件。最近预测显示clipper的生产将有显著增长，相应对壳体数量也有对应增加。经过采购部门与供应商的协商，新增加的15,000件供货价格会调整为$2.35/件，每件节省$0.10。计算节省费用为$0.10乘以15,000=$1,500。Page4of4(B)减少库存产品价格这种库存节省的方法将直接针对库存产41停机时间停机时间可以被分成两种类型:设备停机时间和零件短缺。他们都直接对生产率造成影响,还经常增加企业的管理费用。以往，我们经常把停机时间与设备故障联系起来，但却很少和生产效率结合。此外，操作者由于等待需加工零件而停止工作，人员引起的变差会因此增加，工厂却仍然要为此付出工资。停工还影响到了整个生产线的生产效率。对停机时间的目标可设定为，减少，消除人员的非生产等待，或者说最大程度的提高操作人员利用率。需要关注的重点是，企业为操作者每一秒钟的等待都将付出设备等待，人员支出的成本。所有相应措施都应尽力减少生产人员的非生产活动时间。Page1of2停机时间停机时间可以被分成两种类型:设备停机时间和零件短42一些围绕停机时间而制定的措施:制定后备计划，当停机和零件短缺发生时，人员可被安排到其他生产活动中去。根据设备停机状况分析，合理安排操作流程，维护计划，减少设备故障停机，使得人员利用率达到最大。制定计划，流程来分析发现零件短缺的瓶颈，通过有效的预防措施来减少人员因为零件短缺而进行等待的时间。建立部门间互动计划，允许停机发生时，可以将操作人员安排到其它产品生产活动中，以减少因此产生的等待时间。停机时间Page2of2一些围绕停机时间而制定的措施:停机时间Page2of243延误交货

延误交货似乎对客户的重要程度要比对工厂的影响大。但事实上其对工厂依然有着较大冲击。以clipper业务来说，很多成本问题都可追溯到延误交货上。在这个问题上，很多成本很难被追踪，或者是隐性的成本。这些成本现实存在，并融入整个企业经营成本。延误交货可归因为，缺少沟通/通知，产品制造问题，部件问题，或者质量问题。

可被追溯的部分:

可被追溯的成本有，额外运输，加班，返工的成本。上述成本都是隐性成本的一部分，经常在延误交货发生时一起产生。额外运输经常需要使用紧急空运，以期最快送达货物，减少客户不满，并期望不会因此失去客户。加班则经常发生在生产人员和运输人员里，以期尽快把货物送达客户手里。Page1of2延误交货 延误交货似乎对客户的重要程度要比对工厂的影响大。44

难以追溯得成本:

这些都可能是难以追溯的成本部分，增加的文件工作，额外加工，额外库存，还有最重要的丢失订单。

任何时候情况下出现延误交货都将导致新的文件作业，比如要求优先发货的文件，制定额外的运输计划等。如果客户取消订货，你将为此付出额外的库存成本以储存已生产的产品。

最重要的是，客户会由于你的延误交货而向你的竞争对手订货。与之伴随的还有，客户不会增加新的订单，订货数量比往年减少，竞争对手的产品开始客户的货架上增加。丢失的销售订单，将是企业的最大损失。延误交货Page2of2 难以追溯得成本:延误交货Page2of245间接营业成本间接成本是为维持运转而增加的间接支出。节省间接营业成本需要在整个工厂全面贯彻。间接营业成本的类型有:产品生产支援外部服务废品能源消耗工资非直接劳动力减少间接成本将对减少年度预算的波动起着显著效果。更重要的是，间接成本的减少为公司年度标准费用的减少密切相关，他的改进可增加年度毛利率以及使制造的产品在国内外更具有竞争力。Page1of2间接营业成本间接成本是为维持运转而增加的间接支出。节省间接46部分节省间接成本的例子：产品生产支援

–使供货价下调空间加大，更高的产出(比以往更高的利用率)。采购库存的减少,“无价值”工序的减少可节约支出。上述部分对产品生产率和各个支援部门都产生相应影响。废品

–加大原材料利用率，提高加工效率，减少错误,减少额外的生产操作。上述部门会影响到所有使用原材料的生产部门和在加工过程。能源

–关机(设备,电灯,等,)但不再使用的时候，注意高功率设备的能耗，减少渗漏（油，气体，热量等）减少非工作电话(特别是长途电话),准确调校温度计。额外服务

–值班人员，保安，额外维修和维护,聘请顾问工资/非直接劳动力

–减少所有的“无价值活动”。间接营业成本Page2of2部分节省间接成本的例子：间接营业成本Page2of247效率效率反映了我们使用使用劳动力的能力，具体参照值为有价值活动和无价值活动的比值。效率影响的领域有：返工，维修，再检查库存供应停机时间设备和机床利用率我们的目标是将全部劳动力都直接应用在与产品生产相关的制造活动中去，任何非价值活动的劳动力消耗都将导致劳动力效率衰减。Page1of2效率效率反映了我们使用使用劳动力的能力，具体参照值为有价值48效率效率可通过消耗时间除以实际使用时间来计算。支出时间的计算等于生产数量乘以每件标准生产时间。举例：如果你在X工序制造了500件产品，花费了8小时。每件标准生产时间为0.20小时，500件产品的支出时间为500X0.20=10小时。实际使用时间为8小时，则效率为10小时除以8小时=125%如果操作者的生产效率持续高于100%，标准生产时间可能过于宽松，需要重新开展时间分析。如果操作者生产效率持续低于100%。以下几个部分需要重新评估：标准时间是否公正，设备停机情况，设备利用率，操作人员效率,返工和零件供应情况。上述几部分的改变都将减弱效率，效率低下，对生产的影响将无法弥补。Page2of2效率效率可通过消耗时间除以实际使用时间来计算。支出时间的计算49返工-或者任何重复劳动，都是对工作中的错误和废品进行弥补的过程。需要增加额外的劳动，资源（设备，工具，特殊安排，人员，检测等）来修复产品或服务，使之重新符合要求。返工可出现在流程中任何部分，集中出现在供应商的制造过程。这种浪费经常被忽视，应为完工后的产品都是符合规格的。采取必要措施（非预算）改进或消除造成返工的原因。很多时候，返工会被连续的工序，最后的装配所掩盖，(lapping4times,clipperassembly)但其造成的成本增加依然加入到制造成本之中。返工Page1of3返工-或者任何重复劳动，都是对工作中的错误和废品进行弥补的50返工几个具有潜在改进度的项目:Page2of3返工几个具有潜在改进度的项目:Page2of351Opportunitiesforprojects:返工Page3of3Opportunitiesforprojects:返工P52检测/重复检测检测是一个无价值的操作。检测的费用永远不会被客户看到，但客户需要检测。检测将保证产品一致性，检查产品和过程波动，以便根据需要进行适当调整和改进。检测可减少废品和返工，避免由于质保而带来的退货。有效检测步骤是很关键的，数据将被用来反映随着时间变化而产生的加工过程波动。质量存在于产品和加工过程中，而不是单纯测量而来的。加工过程和产品的制造者同样需要为质量付出努力，质量不仅属于检测工作者的职责。过多或者过少的检测都可能造成错误：过多检测增加额外制造费用，过少检测导致的数据错误可能给客户带来损失。重复检测也是无价值操作。重复检测在质量系统发现问题或者客户发现缺陷时是必要的。无论如何，这都是一个额外增加费用的步骤。Page1of2检测/重复检测检测是一个无价值的操作。检测的费用永远不53检测/重复检测重复检测导致成本增加的例子：卖方质量问题，导致客户连续拒收错误的零件包装错误编码错误的刀具组合错误的刀具设置注塑模型缺陷，颜色，长度，位置错误刀具硬度错误任何可减少重复检测的项目将立刻在利润上获得增加任何可减少对检测的数量或可使用更有效，更经济方法进行检测的项目，都可予以考虑。这些项目多数都需要更高级的控制能力。Page2of2检测/重复检测重复检测导致成本增加的例子：Page2o54废品废品是浪费。废品的费用是无法弥补的。不仅是材料费用，还有劳动力成本，能源，设备，运输，以及废品处理成本。废品的发生:设备故障，操作者的错误，电力中断，错误材料，加工过程变异等一些例子:错误的储存方式导致容器损坏，或者破坏原材料。研磨设备设置了错误进刀速度而烧毁刀具。设备设置了错误的行程，或者错误加工的组合。操作者加工错误模铸零件由于错误包装而损坏。缺少检测，判断和控制的手段来调整加工过程的偏倚和波动产品加工顺序错误，或者遗漏了某道工序Page1of3废品废品是浪费。废品的费用是无法弥补的。不仅是材料费用，552002vs.2003废品

占原材料消耗的百分比YTDSCRAP$216,888 $153,934YTDMAT’LCONS.$9,746,594 $9,679,73720022003Page2of32002vs.2003废品

占原材料消耗的百分比YT56DepartmentalScrap-Year2003Page3of3DepartmentalScrap-Year200357质保是供应商对其供应的商品和服务满足规定的质量标准进行担保的行为。质保经常以时间为单位:新车–3年/36,000英里家用电器–购买起90天之内水上摩托–购买其6个月内专业电动剪刀–购买起1年内质保并不经常和产品材料和工艺质量有关。我们提供较为宽松的质保政策，与Wal-Mart,HomeDepot,Sally’s,等零售业保持步调一致。顾客永远是对的，产品可能由于个人喜好，颜色，不需要的礼物，尺寸等原因被退回。质保Page1of3质保是供应商对其供应的商品和服务满足规定的质量标准进行担保58我们不能修改客户那端的质保条款，但我们可以持续地对产品进行改进,使产品满足乃至超过客户期望。六西格玛正是适合的工具可以减少质保相关费用。Sunbeam过去几年在质保上的支出:2002-3千8百万美元 (proclippers一百八十万)2003-3千3百万美元 (proclippers一百五十万)2003年质保共有5百万美元的节省，主要的改进都是通过实施六西格玛项目获得的

Clippers继续成为质保费用最低的产品质保Page2of3我们不能修改客户那端的质保条款，但我们可以持续地对产品进行改592003质保费用月度报表Page3of32001基准2003退货2002基准2003目标2003质保费用月度报表Page3of32001基60物料搬运物料搬运是一系列的产品的搬运，储存，装载，卸载的活动。物料搬运中将产生一定成本费用，不恰当的物料搬运将带来成本和费用的增加一些不恰当的物料搬运例子:重复搬运，例如：返工，维修，重复检测盲目把改变产品堆放地点。(过量产品，快速更改产品生产等)由于容器和包装问题，溢出的零件。错误的设备装载或固定方式过度堆放造成倾倒由于新的调试，导致产品储存不当产品储存缺少必要防护和避免气候因素影响的措施Page1of1物料搬运物料搬运是一系列的产品的搬运，储存，装载，卸载的活61周期CycleTime周期可以通过三个方法计算:订单完成

–从订单下达到完成的时间。还可称作前置时间LeadTime.需要对下面几个因素进行测量:待料未付订单成本销售减少的损失商业市场减少的损失设备与加工过程时间

–设备或加工过程从开始到结束的时间，需要对下面几个因素进行测量:开动设备需要的劳动力成本设备运转期间成本加工过程中运输成本操作者时间

–操作者开始操作到结束的时间需要对下面几个因素进行测量:劳动力和相关的间接成本加工过程的运输成本Page1of2周期CycleTime周期可以通过三个方法计算:Page62减少周期的同时仍然提供具有质量保障产品，以期迅速及时地对市场和客户需求的变化做出调整。周期时间Cycletime不应该与节拍时间Takttime混淆。节拍时间Takttime定义为满足客户需求的节拍。周期时间Cycletime定义为执行加工过程和操作的时间，理想状态的周期应小于节拍时间与周期时间有关的项目:减少产品制造时间来增加产品产量减少手工作业，向机械制造，半自动，全自动制造过渡。改变加工过程以减少整个产品制造所需要的时间把由其他供应商或者卖方执行的加工过程合并到本厂内部完成在质量不变或提高的前提下，减少加工步骤。Page2of2周期CycleTime减少周期的同时仍然提供具有质量保障产品，以期迅速及时地对市场63设置时间Setuptime的减少设置时间是根据客户需求，按照产品复杂程度，和变化程度进行调整的必要元素。设置时间Set-uptime又叫做转换时间“change-over”time.在企业中，应该把减少设置和转换时间作为改进的目标。在今天的商业活动中，时间就是金钱。客户的期望很高，他们希望产品能够及时，足量供应，并且具有合理价格和最好的品质。好处:低库存水平，有能力以小批次或者小数量进行生产。具有弹性;满足客户修改的要求不增加额外的设备费用。快速发货，减少定单下达到成品的交货周期leadtime。提高质量，少量存储，较低的废品率。高的生产率，减少设备运转期间的停机时间，增加设备利用率。Page1of3设置时间Setuptime的减少设置时间是根据客户需求64与设置时间减少有关的项目类型:快速转变活动–减少全部转换时间，减少设备停机时间，操作人员

的非生产时间。识别那些作业可以在设备还在加工当前产品的时刻，同步进行。(比如一般在设备运行前与设备空闲时进行的作业）。集中注意四个转化的基本步骤；准备工作，转换前的材料，工具检查工作。安装，拆除工具与卡具。测量，设备的设