组织设计教材 课件

第三章

组织第三章组织1组织设计教材课件2组织设计教材课件3校长校长4组织设计教材课件5组织的构成

为了实现既定目标，所有组织都必须对持续的活动作出规定。这样，活动上的规则性（如任务的分配、监督与协调）就发展起来了，组织还可以采取不同的方式来安排其活动。这一事实表明，组织可以有不同的结构。

章前导读组织的构成

章前导读6组织的构成

独一无二多样性原因：组织的目标、规模、性质、地理位置、工艺技术等诸多方面因素的多样性。

章前导读组织的构成

章前导读7

组织活动具有规则性（如任务的分配、监督与协调）

组织采取不同的方式安排活动——组织结构。组织结构独一无二。组织活动具有规则性（如任务的分配、监督与协调）8第一节组织与组织原则组织设计教材课件9一、组织组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，是只有若干人在一起工作才能达到其目标的一种手段或工具。特定的目的由一群人所组成系统化的结构一、组织组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，10二、组织原则长期的大量实践活动而总结出来。1．适度管理幅度原则管理幅度（管理跨度）：是指一个上级管理者可以直接管理下属的人数。适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理幅度。管理层次：是指组织中职位等级的数目。二、组织原则长期的大量实践活动而总结出来。11一般情况下，管理幅度越小，管理层次越多。反之，管理幅度越大，管理层次越少。上层4-8人下层8-15人一般情况下，管理幅度越小，管理层次越多。反之，管理幅度越大，12组织设计教材课件13从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有逐渐增大的趋势。有效的管理幅度受到诸多因素的影响：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有逐渐增大的趋142．统一指挥原则——指组织中任何下级不应受到一个以上上级的直接领导。注意：①切忌多头领导，不要越级指挥，不能政出多门；②指挥要迅速、及时和准确，信息要畅通。2．统一指挥原则153．分工与协作原则——指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理分工，并规定各部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。3．分工与协作原则164．责权一致原则——是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需要的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力的滥用。4．责权一致原则175．精简与效益原则组织机构的设计，要有利于提高组织的效率，为此，必须尽量精简组织机构，包括精简人员、部门、管理层次等。精简有利于建立良好的沟通，减少内耗，降低管理成本，从而提高组织效益。5．精简与效益原则18

管理游戏齐眉棍/圈[游戏方法]1．准备一根2～3米的轻质塑料棍（最好可伸缩）；2．让小组成员站成相对的两列或并排一列亦可，小组成员全部将双手举到自己的眉头的位置；3．将轻质塑料棍放在每个人的双手上，注意：必须保证每双手都接触到轻质塑料棍，并且手都在轻质塑料棍下面；4．要求小组成员将轻质塑料棍保持水平，小组成员的任务是：在保证每个人的手都在轻质塑料棍下面的情况下将轻质塑料棍完全水平地往下移动，一旦有人的手离开轻质塑料棍或轻质塑料棍没有水平往下移动，任务就算失败。

管理游戏齐眉棍/圈19

管理游戏

[游戏的启示]1．看似游戏很简单，但要成功完成非常不容易；2．如果一个人去完成这个任务是相当简单的一个事情，但是一个人做的工作由几个人来作，比一个人干时还要不容易完成，因为几个人之间将形成许多相互关系，制造出许多新工作，因此团队的力量不容忽视，可以引伸到帕金森定律；3．如果小组中有任何一个人不同于组织的共同节奏，轻质塑料棍将无法保持水平下降。

管理游戏[游戏的启示]20第二节常见的组织结构形式第二节常见的组织结构形式21一、直线制——又称“军队式组织”，是人类社会各种组织存在的最基本形式，也是一种最早的和最简单的组织结构形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。图3-1直线制组织结构示意图一、直线制22直线制的特点：①一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；②所有管理职能都由一个领导者承担。优点：①机构简单；②指挥管理统一，责任和权限比较明确。缺点：①要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；②领导者忙于日常业务，不能有效决策。直线制的特点：23适用：直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。原因：在组织规模比较大、业务比较复杂的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然难以胜任。适用：直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产24二、职能制——是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导。图3-2职能制组织结构示意图二、职能制25优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细26三、直线—职能制——（直线参谋制），它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。图3-3直线—职能制组织结构示意图三、直线—职能制27直线—职能组织结构的优点：命令统一，职责明确，专业化管理程度较高，组织稳定。它既保证了管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。直线—职能组织结构的优点：命令统一，职责明确，专业化管理程度28四、事业部制欧美、日本大型企业分权制的组织形式适用：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业特点：分级管理、分级核算、自负盈亏事业部：产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售——单独核算、独立经营公司总部：人事决策、预算控制、监督，用利润控制事业部划分：按产品或区域四、事业部制欧美、日本大型企业29（1）区域事业部制（又称区域部门化）适用：地理上分散的企业，规模大、跨国公司原则：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管。中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。（1）区域事业部制（又称区域部门化）30图3-4区域部门化组织结构示意图图3-4区域部门化组织结构示意图31（2）产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动适用：经营多种产品的大型企业划分：将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品事业部内，再在产品事业部内细分职能部门，进行该产品的生产、销售等工作。资源共享：将一些共用的职能集中，由上级委派以指导各产品部门，做到资源共享。（2）产品事业部（又称产品部门化）32图3-5产品部门化组织结构示意图图3-5产品部门化组织结构示意图33事业部的基本要素特征：相对独立的市场相对独立的利益相对独立的自主权事业部的基本要素特征：34事业部制的好处：1.总部领导：可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；2.管理积极性：实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3.比较、竞争：各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；4.内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；5.培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。事业部制的好处：35事业部制的缺点：1.本位主义：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；2.管理费用增加：管理部门重叠设置，管理费用增加；3.管理人员水平要高：各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高；4.会削弱组织协调：集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。事业部制的缺点：36

案例分析微软公司的组织变革

案例分析37[分析与讨论]1．微软公司面临的是怎样的环境？2．微软公司现在采用的是什么组织结构形式？它给公司带来了什么好处？组织设计教材课件38微软公司的组织变革

用外人的眼光来看，微软公司似乎是在以闪电般的速度发展着。然而，从内部来看，对发展太缓慢的指责与日俱增。微软公司有3

000名员工，生产180多种不同的产品，至少有5个管理层。公司的员工开始抱怨文案主义和决策迟缓的问题。日益明显的官僚化倾向甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微软公司还面临着一些新的挑战，如美国司法部对这个软件巨人的裁决，以及美国在线公司和时代华纳公司合并所形成的互联网竞争强敌。微软公司的组织变革39在这种情况下，高层管理人员开始重建微软公司。为使公司能对软件行业中的快速变化做出更好的反应，他们建立了8个新事业部。①商用和企业事业部侧重向企业用户提供诸如Windows这样的软件；②家用和零售事业部处理游戏软件、家庭应用软件、儿童软件及相关业务；③商界生产率事业部以知识型工人为其目标市场，为他们开发诸如文字处理方面的应用软件；④销售和客户支持事业部则主要集中于会计师事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事业部还包括⑤开发者事业部（研制供企业编程人员使用的工具）；⑥消费者和商务事业部（使商家与企业的MSN网络门户相联）；⑦消费者视窗事业部，其目标是使个人电脑更易于消费者的使用。⑧研究事业部，开展各方面的基础研究，包括语音识别和先进的网络技术。在这种情况下，高层管理人员开始重建微软公司。408个事业部的领导被授予了充分的自由和职权，只要能够实现销售收入和利润目标，他们就可以按照自己认为适当的方式经营其业务并支配各自的预算。而在以前，高层管理者都卷入每个大大小小的决策中。现在，事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任，一个事业部经理这样说，他感觉“就像在经营我自己的小企业”。“互联网使一切都发生了改变”。正因如此，高层管理者认识到了微软公司也必须改革。希望新的结构是这一正确方向上的一个起点。（资料来源：中企资料网）8个事业部的领导被授予了充分的自由和职权，只41[分析与讨论]1．微软公司面临的是怎样的环境？2．微软公司现在采用的是什么组织结构形式？它给公司带来了什么好处？组织设计教材课件42直线—职能组织结构缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。直线—职能组织结构缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职43事业部制的好处：1.总部领导：可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；2.管理积极性：实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3.比较、竞争：各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；4.内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；5.培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。事业部制的好处：44五、矩阵制为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。五、矩阵制45图3-7矩阵制组织结构示意图图3-7矩阵制组织结构示意图46

矩阵制的优点：1.集权分权：上下左右、集权分权实现有效的结合。2.信息、知识技能：加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性，可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。3.效益性：工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性。矩阵制的优点：47

矩阵制的缺点：人员管理：由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于权力，由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利地开展工作；人心不稳：这种组织具有一定的临时性，容易导致人心不稳。矩阵制一般适用于创新任务较多、生产经营复杂多变的组织。矩阵制的缺点：48第三节组织结构设计一、组织结构设计的基本过程l．岗位设计：工作性质的不同2．部门化：工作归类，按某种逻辑一个组织的各项工作可按各种原则进行归并，常见的有职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化等方法。第三节组织结构设计一、组织结构设计的基本过程493．确定组织层次明确了岗位、部门、组织层次等，形成相应的组织结构，并绘制图。4．人员配备：人员结构一个部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级（素质）问题，二是要考虑互补问题。3．确定组织层次50二、组织结构设计的基本原则1．目标原则2．分工与协作原则3．信息沟通原则4．人才成长和合理使用原则按岗定人5．逐步发展和经济原则二、组织结构设计的基本原则51第四节组织变革与创新一、组织变革的现实意义1．概念：是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目标而进行的内在结构要素的变化。2．组织变革的类型与内容（1）战略的变革（2）人员的变革（3）结构的变革（4）技术与任务的变革（5）组织文化的变革第四节组织变革与创新一、组织变革的现实意义52第四节组织变革与创新3．企业发展与组织结构演变企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程。企业发展就是变革，稳定只是一种美丽的幻想。企业只要打算促进业务的发展，就必须对组织结构、战略决策和企业行为进行变革。第四节组织变革与创新3．企业发展与组织结构演变53二、组织变革的动因1．外部环境因素（1）消费需求的变化（2）竞争观念的变化（3）科技的飞速发展（4）经济因素（5）法律因素（6）政治因素2．内部环境因素（1）目标因素（2）规模因素（3）管理因素二、组织变革的动因54三、组织变革的一般规律（一）组织变革的程序1.诊断：通过组织诊断，发现变革征兆2.分析：分析变革因素，制定改革方案3.选择：选择正确方案，实施变革计划4.反馈：评价变革效果，及时进行反馈三、组织变革的一般规律55（二）组织变革的阻力及其管理1．组织变革的阻力（1）个人阻力①利益上的影响②心理上的影响（2）团体阻力①组织结构变动的影响②人际关系调整的影响2．消除组织变革阻力的管理对策（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱（2）创新组织文化（3）创新策略方法和手段（二）组织变革的阻力及其管理56

素质拓展

组织结构设计——新新广告公司的组织结构

素质拓展

57新新广告公司是拥有300多名职工的大型广告公司，就广告业务来说，具体工作内容有：1．与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2．对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3．对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作以及其他制作。4．调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面，整段购买还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5．帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。6．帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。新新广告公司是拥有300多名职工的大型广告公司，就广告业务来58[要求]1．请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示（岗位设计、部门化、层次化、结构图）。2．试分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。3.教学平台提交。[要求]59第三章

组织第三章组织60组织设计教材课件61组织设计教材课件62校长校长63组织设计教材课件64组织的构成

为了实现既定目标，所有组织都必须对持续的活动作出规定。这样，活动上的规则性（如任务的分配、监督与协调）就发展起来了，组织还可以采取不同的方式来安排其活动。这一事实表明，组织可以有不同的结构。

章前导读组织的构成

章前导读65组织的构成

独一无二多样性原因：组织的目标、规模、性质、地理位置、工艺技术等诸多方面因素的多样性。

章前导读组织的构成

章前导读66

组织活动具有规则性（如任务的分配、监督与协调）

组织采取不同的方式安排活动——组织结构。组织结构独一无二。组织活动具有规则性（如任务的分配、监督与协调）67第一节组织与组织原则组织设计教材课件68一、组织组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，是只有若干人在一起工作才能达到其目标的一种手段或工具。特定的目的由一群人所组成系统化的结构一、组织组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，69二、组织原则长期的大量实践活动而总结出来。1．适度管理幅度原则管理幅度（管理跨度）：是指一个上级管理者可以直接管理下属的人数。适度管理幅度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理幅度。管理层次：是指组织中职位等级的数目。二、组织原则长期的大量实践活动而总结出来。70一般情况下，管理幅度越小，管理层次越多。反之，管理幅度越大，管理层次越少。上层4-8人下层8-15人一般情况下，管理幅度越小，管理层次越多。反之，管理幅度越大，71组织设计教材课件72从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有逐渐增大的趋势。有效的管理幅度受到诸多因素的影响：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。从发展趋势看，伴随着组织结构的扁平化，管理幅度有逐渐增大的趋732．统一指挥原则——指组织中任何下级不应受到一个以上上级的直接领导。注意：①切忌多头领导，不要越级指挥，不能政出多门；②指挥要迅速、及时和准确，信息要畅通。2．统一指挥原则743．分工与协作原则——指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理分工，并规定各部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。3．分工与协作原则754．责权一致原则——是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需要的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力的滥用。4．责权一致原则765．精简与效益原则组织机构的设计，要有利于提高组织的效率，为此，必须尽量精简组织机构，包括精简人员、部门、管理层次等。精简有利于建立良好的沟通，减少内耗，降低管理成本，从而提高组织效益。5．精简与效益原则77

管理游戏齐眉棍/圈[游戏方法]1．准备一根2～3米的轻质塑料棍（最好可伸缩）；2．让小组成员站成相对的两列或并排一列亦可，小组成员全部将双手举到自己的眉头的位置；3．将轻质塑料棍放在每个人的双手上，注意：必须保证每双手都接触到轻质塑料棍，并且手都在轻质塑料棍下面；4．要求小组成员将轻质塑料棍保持水平，小组成员的任务是：在保证每个人的手都在轻质塑料棍下面的情况下将轻质塑料棍完全水平地往下移动，一旦有人的手离开轻质塑料棍或轻质塑料棍没有水平往下移动，任务就算失败。

管理游戏齐眉棍/圈78

管理游戏

[游戏的启示]1．看似游戏很简单，但要成功完成非常不容易；2．如果一个人去完成这个任务是相当简单的一个事情，但是一个人做的工作由几个人来作，比一个人干时还要不容易完成，因为几个人之间将形成许多相互关系，制造出许多新工作，因此团队的力量不容忽视，可以引伸到帕金森定律；3．如果小组中有任何一个人不同于组织的共同节奏，轻质塑料棍将无法保持水平下降。

管理游戏[游戏的启示]79第二节常见的组织结构形式第二节常见的组织结构形式80一、直线制——又称“军队式组织”，是人类社会各种组织存在的最基本形式，也是一种最早的和最简单的组织结构形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。图3-1直线制组织结构示意图一、直线制81直线制的特点：①一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令；②所有管理职能都由一个领导者承担。优点：①机构简单；②指挥管理统一，责任和权限比较明确。缺点：①要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者；②领导者忙于日常业务，不能有效决策。直线制的特点：82适用：直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。原因：在组织规模比较大、业务比较复杂的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，显然难以胜任。适用：直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产83二、职能制——是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导。图3-2职能制组织结构示意图二、职能制84优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细85三、直线—职能制——（直线参谋制），它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。图3-3直线—职能制组织结构示意图三、直线—职能制86直线—职能组织结构的优点：命令统一，职责明确，专业化管理程度较高，组织稳定。它既保证了管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。直线—职能组织结构的优点：命令统一，职责明确，专业化管理程度87四、事业部制欧美、日本大型企业分权制的组织形式适用：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业特点：分级管理、分级核算、自负盈亏事业部：产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售——单独核算、独立经营公司总部：人事决策、预算控制、监督，用利润控制事业部划分：按产品或区域四、事业部制欧美、日本大型企业88（1）区域事业部制（又称区域部门化）适用：地理上分散的企业，规模大、跨国公司原则：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管。中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。（1）区域事业部制（又称区域部门化）89图3-4区域部门化组织结构示意图图3-4区域部门化组织结构示意图90（2）产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动适用：经营多种产品的大型企业划分：将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品事业部内，再在产品事业部内细分职能部门，进行该产品的生产、销售等工作。资源共享：将一些共用的职能集中，由上级委派以指导各产品部门，做到资源共享。（2）产品事业部（又称产品部门化）91图3-5产品部门化组织结构示意图图3-5产品部门化组织结构示意图92事业部的基本要素特征：相对独立的市场相对独立的利益相对独立的自主权事业部的基本要素特征：93事业部制的好处：1.总部领导：可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；2.管理积极性：实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3.比较、竞争：各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；4.内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；5.培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。事业部制的好处：94事业部制的缺点：1.本位主义：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；2.管理费用增加：管理部门重叠设置，管理费用增加；3.管理人员水平要高：各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高；4.会削弱组织协调：集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。事业部制的缺点：95

案例分析微软公司的组织变革

案例分析96[分析与讨论]1．微软公司面临的是怎样的环境？2．微软公司现在采用的是什么组织结构形式？它给公司带来了什么好处？组织设计教材课件97微软公司的组织变革

用外人的眼光来看，微软公司似乎是在以闪电般的速度发展着。然而，从内部来看，对发展太缓慢的指责与日俱增。微软公司有3

000名员工，生产180多种不同的产品，至少有5个管理层。公司的员工开始抱怨文案主义和决策迟缓的问题。日益明显的官僚化倾向甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微软公司还面临着一些新的挑战，如美国司法部对这个软件巨人的裁决，以及美国在线公司和时代华纳公司合并所形成的互联网竞争强敌。微软公司的组织变革98在这种情况下，高层管理人员开始重建微软公司。为使公司能对软件行业中的快速变化做出更好的反应，他们建立了8个新事业部。①商用和企业事业部侧重向企业用户提供诸如Windows这样的软件；②家用和零售事业部处理游戏软件、家庭应用软件、儿童软件及相关业务；③商界生产率事业部以知识型工人为其目标市场，为他们开发诸如文字处理方面的应用软件；④销售和客户支持事业部则主要集中于会计师事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事业部还包括⑤开发者事业部（研制供企业编程人员使用的工具）；⑥消费者和商务事业部（使商家与企业的MSN网络门户相联）；⑦消费者视窗事业部，其目标是使个人电脑更易于消费者的使用。⑧研究事业部，开展各方面的基础研究，包括语音识别和先进的网络技术。在这种情况下，高层管理人员开始重建微软公司。998个事业部的领导被授予了充分的自由和职权，只要能够实现销售收入和利润目标，他们就可以按照自己认为适当的方式经营其业务并支配各自的预算。而在以前，高层管理者都卷入每个大大小小的决策中。现在，事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任，一个事业部经理这样说，他感觉“就像在经营我自己的小企业”。“互联网使一切都发生了改变”。正因如此，高层管理者认识到了微软公司也必须改革。希望新的结构是这一正确方向上的一个起点。（资料来源：中企资料网）8个事业部的领导被授予了充分的自由和职权，只100[分析与讨论]1．微软公司面临的是怎样的环境？2．微软公司现在采用的是什么组织结构形式？它给公司带来了什么好处？组织设计教材课件101直线—职能组织结构缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。直线—职能组织结构缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合，职102事业部制的好处：1.总部领导：可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局；2.管理积极性：实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；3.比较、竞争：各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；4.内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；5.培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全面的管理人才。事业部制的好处：103五、矩阵制为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。五、矩阵制104图3-7矩阵制组织结构示意图图3-7矩阵制组织结构示意图105

矩阵制的优点：1.集权分权：上下左右、集权分权实现有效的结合。2.信息、知识技能：加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性，可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。3.效益性：工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性。矩阵制的优点：106

矩阵制的缺点：人员管理：由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于权力，由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利地开展工作；人心不稳：这种组织具有一定的临时性，容易导致人心不稳。矩阵制一般适用于创新任务较多、生产经营复杂多变的