组织的概述课件

第6章组织的概述第6章组织的概述1学习目标●了解组织的基本概念、组成要素●掌握组织结构设计的主要议题和影响因素●掌握适合运营和创新的组织形式●了解组织的发展趋势●了解二元性组织、柔性组织、模块化组织和全球一体化组织的发展●了解组织文化的相关知识学习目标●了解组织的基本概念、组成要素2《第五项修炼》：企业要想获得持续的竞争优势,就需要加强组织的系统学习和提升。《第五项修炼》：企业要想获得持续的竞争优势,就需要加强组织的3组织是一台机器,它需要有既定的目标、设计好的工作结构,以及沿着预定的方式运作的组织成员;组织是一个生物有机体,它是由相互关联的人、业务和技术组成的集体,充满活力并能够自觉应对机遇和挑战;组织是人的大脑,它有自主学习的能力,可以不断地补充自己的知识、提升自己的能力;组织是一台机器,它需要有既定的目标、设计好的工作结构,以及沿4组织就是文化,它具有自身独特的价值观、意识形态和信仰;组织也是个政治系统,其中存在着相互对立的利益、冲突和权力斗争那么究竟什么是组织?组织职能主要由哪几个方面构成?组织就是文化,它具有自身独特的价值观、意识形态和信仰;5内容组织的概念1

组织的结构设计2

组织的机构类型3

组织结构的新模式4

组织文化5内容组织的概念1组织的结构设计2组织的机构类型3组织结6第1节组织的概念一、组织的内涵“组织”一词源于希腊语“”，意为工具或手段。组织就是通过设计组织内部的结构和维持个体之间的关系,使组织成员能为实现组织的目标而有效、协调地工作的过程。组织职能的本质就是如何合理而有效地进行分工与合作。

第1节组织的概念一、组织的内涵7第1节组织的概念二、组织的基本特征组织目标组织成员组织结构第1节组织的概念二、组织的基本特征组织目标组织成员组织结8第1节组织的概念明确的目标能为组织发展提供参照的标准,以便决策者在备选方案中选择最佳方案。明确的目标还有助于引导管理者进行组织结构的设计。当组织的目标清晰时,人们可以了解要执行什么任务、雇用什么样的员工、如何在成员间分配资源等。组织结构就是组织内部工作要求的正式安排。组织都具有一定的结构,以保证组织成员可以有序、系统地开展工作。组织结构可以是传统的、封闭的、固定的,要求每个员工都必须严格遵守其行为准则;也可以是开放的、灵活可变的,给员工以更多可自由支配的时间和空间。组织都是由组织成员构成的。组织成员是组织实现组织目标的核心力量,也是构成组织的最基本单元。组织成员并不是独立活动的,而是按照组织内部的要求、规则组合在一起成为一个整体,为组织的目标而共同努力。组织目标组织结构组织成员第1节组织的概念明确的目标能为组织发展提供参照的标准,以9三、组织工作的重点1.组织的结构设计根据结构形式的不同,组织结构主要可分为直线式、职能式、产品式、顾客式、地区式以及矩阵式等。2.组织的文化构建组织文化就是组织成员共有或者共享的信仰和价值观体系,这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的,并对他们的思想和行为产生重大的影响。三、组织工作的重点10第2节组织的结构设计组织结构设计程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联成一体第2节组织的结构设计组织结构设计程序11第2节组织的结构设计组织结构体系决策子系统指挥子系统参谋子系统执行子系统监督子系统反馈子系统第2节组织的结构设计组织结构体系12第2节组织的结构设计一、组织结构要点授权正式化管理跨度与组织层次组织机构的主要议题专业化分工与整合命令链第2节组织的结构设计一、组织结构要点授权正式化管理13第2节组织的结构设计（一）专业化分工与整合分工的专业化指的是组织中的活动被细分的程度。专业化分工的本质就是将某一整体活动或者流程分割成许多不同的单一任务和步骤,分别由不同的员工来完成。从形式上看,组织进行内部职能分工的时候,主要有三种方式:水平分化、垂直分化和空间分化。

第2节组织的结构设计（一）专业化分工与整合14第2节组织的结构设计亚当·斯密针对如何提高生产力提出了“劳动分工”的概念与理论。第2节组织的结构设计亚当·斯密针对如何提高生产力提出了“15第2节组织的结构设计(二)命令链命令链()是指组织内自上而下的职位和权力关系,使每位组织成员都清楚自己应向谁报告,同时也知道有谁向自己报告。(三)授权授权()是组织设计过程中另一个重要议题。授权就是上级将自己的职权通过命令链分派给下属,使下属在执行相关任务时无须事事请示,以便能迅速完成任务。第2节组织的结构设计(二)命令链16第2节组织的结构设计(四)正式化正式的组织()就是指具有一定的结构、共同的目标和特定功能的行为系统。组织结构越正式就意味着组织行为的指导规则越清晰,员工间的关系越规范。正式化使得组织结构以及工作流程更加明确,管理者能清楚地了解结构关系及流程,可以更好地进行管控。第2节组织的结构设计(四)正式化17第2节组织的结构设计扎克伯格：创新来自有组织无纪律首席执行官马克·扎克伯格第2节组织的结构设计扎克伯格：创新来自有组织无纪律首席18第2节组织的结构设计(五)管理跨度与组织的层次1.管理跨度跨度优点缺点窄跨度严密的监督过多地参与下级工作严密的控制管理的多层次上下级之间联络迅速多层次引起的高费用最底层与最高层之间距离过长宽跨度必要的授权上级负担过重,容易成为决策的瓶颈制定明确的政策上级有失控的危险要求管理人员具备特殊的素质谨慎地选择下级人员第2节组织的结构设计(五)管理跨度与组织的层次跨度优点缺192.组织的层次与管理跨度直接关联的就是组织的层次。管理者都会受管理跨度的限制而无法掌管所有员工,于是就需要通过管理的多层次来辅助。首先,组织的层次越多,管理所需要的人员、资金就越多。其次,组织层次过多会使沟通更加复杂。最后,组织层次过多还会使组织的计划与控制复杂化。2.组织的层次20第2节组织的结构设计二、组织结构的影响因素环境不确定性战略技术组织发展阶段规模影响因素第2节组织的结构设计二、组织结构的影响因素环境不确定性战21(一)环境不确定性环境不确定性由环境复杂度和环境动荡度组成。环境复杂度源于环境中存在着影响组织运营的因素数目以及因素间的相互关系。环境动荡度则是指各因素变化的程度,例如顾客偏好的变化程度。组织的概述221.对各部门关系的影响环境不同,组织中各项任务完成的难易程度也不尽相同。当产品的需求大于供给时,组织关心的是如何增加产量、扩大生产规模、增加新的生产设备或车间,那么企业的生产部门会变得非常重要,营销部门就可能受到冷落;一旦供大于求,从卖方市场转变为买方市场,营销职能就会得到强化,营销就会成为组织的核心。2.对组织结构的总体影响外部环境是否稳定对组织结构的要求也不一样。稳定的环境要求设计出机械式的稳定结构,管理部门与员工的职责界限分明,等级结构严密。动荡的环境则要求组织结构灵活,各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整,强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制环境对组织的影响主要体现在:1.对各部门关系的影响2.对组织结构的总体影响23

(二)战略组织结构要服从组织所选择的战略需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施,从而为组织目标的实现提供了必要的前提。著名的管理史学家阿尔弗雷德·钱德勒()提出了著名的“战略决定结构,结构紧随战略”的观点,主张组织结构的设计应视组织的战略而定。在战略方面,最受学术界和实践界认可和推崇的就是迈克尔·波特的战略三分法:低成本战略、差异化战略和聚焦战略

(二)战略24利基型差异化：这种战略的目的是重点开发比较小的、新颖的目标市场,并以此与竞争者的产品服务进行区分。比如,提供礼品定制服务的卡当网()就是发现了顾客在个性化礼品定制方面的需求,着力开发这个小而新的市场空间,取得了成功。采用利基型差异化的组织更加适合于按照产品划分部门。成本领先：这种战略强调组织效率,以比竞争者更低的价格提供产品或服务。中国大部分企业所执行的战略正是成本领先,而在成本领先方面做得最出色的无疑是日本的丰田汽车公司,它的精益生产理念被大量企业采用。采用成本领先战略的组织更加适合于按职能划分部门。创新型差异化：这种战略强调在产品和服务上进行创新,对产品或服务的功能进行增减或者重新组合,以实现与竞争对手的差异化。苹果公司所推出的都是极力执行创新型差异化战略的成果。矩阵式组织最适合进行创新型活动。利基型差异化：这种战略的目的是重点开发比较小的、新颖的目标市25(三)技术技术是指组织用来研发、制造或者运输产品或提供服务的知识、工具、设备以及工作诀窍。英国社会学者在1950年对英国制造厂商的研究中发现,技术是决定组织结构的一项重要因素。技术复杂性和技术依赖度是影响组织设计的两个主要方面。技术依赖度是指在实施生产制造的过程中组织中不同部门交换信息和物料的程度。技术复杂性就是制造或运输过程机械化程度，高技术复杂性是指大部分工作是由机械完成的。(三)技术技术依赖度是指在实施生产制造的过程中组织中不同部门26(四)规模组织的规模是组织设计过程中需要考虑的又一重要因素。随着组织规模的扩大,重复性事务就会变多,尤其是对组织规章制度的要求明显提高。组织规模扩大后,会出现更多的部门及层级,使得组织的复杂度提高。复杂度提高的同时也带来了更加强烈的整合需求,因此组织内部往往会专门设立辅助和支持部门。此外,组织规模扩大后,最高主管不可能再对组织中层或底层的事务一一过问,会将部分例行性事务的决策权下授,因此组织授权的程度也会提高。(四)规模27(五)组织发展阶段组织如同生物一样,会经历创立、成长、成熟、稳定、衰退等阶段(发展的S形曲线),不同的阶段会有不同的组织结构设计与之相适应。拉里·格林纳()提出了组织的生命周期理论,认为组织的发展过程可以分为四个阶段:创业阶段、合力协作阶段、正式化及控制阶段、结构精致化阶段这四个阶段的组织特征如下表所示。(五)组织发展阶段28组织生命周期各个阶段的组织结构特征组织生命周期各个阶段的组织结构特征29第2节组织的结构设计三、组织结构的选择活动分析：只有通过分析组织达到目标所需的活动,经过完整细密的活动分析,才能掌握必须完成的工作,应该把哪些活动归为一类,以及各种活动在组织结构中的重要程度关系分析：组织结构选择需要考虑的最后一个方面就是关系分析,即分析不同活动之间的关联性,以及在进行同一活动过程中成员间的关联性。关系主要分为两种:纵向关系和横向关系。决策分析：决策的重要性和未来性；决策对其他职能、领域或组织的影响力；例行决策还是偶尔的特殊决策。第2节组织的结构设计三、组织结构的选择活动分析：只有通过30第3节组织机构的类型（一）按职能部门划分生产计划生产工艺工程工程管理原始设计广告推广市场调研营销销售管理生产财务财务计划预算包装采购成本会计总经理助理人事销售质量控制设备管理统计第3节组织机构的类型（一）按职能部门划分生产计划生产工艺工31第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点合理地反映职能职能间边界明显,不利于沟通有利于专业化的提升过度专业化,限制了管理者全面发展便于高层进行严格的管控环境适应能力差（一）按职能划分部门第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点合理地32（二）按地区划分部门中国欧洲非洲北美南美北美北美北美北美总经理营销人事采购财务人事（二）按地区划分部门中国欧洲非洲北美南美北美北美北美北美总经33第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点权力下放全面管理人才的限制保持对当地市场和问题的敏感难以实现规模经济有利于培养全面的管理者高层管理更加困难（二）按地区划分部门第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点权力下34第3节组织机构的类型（一）按顾客划分部门二、创新导向的结构形式总经理工商银行业务合作银行业务农业银行业务社区银行业务第3节组织机构的类型（一）按顾客划分部门二、创新导向的结构35第3节组织机构的类型优点缺点有利于顾客专业化定制协调顾客需求矛盾困难实现跨职能合作运营压力比较大促进产品创新运营效率不高（一）按顾客划分部门的优缺点第3节组织机构的类型优点缺点有利于顾客专业化定制协调顾客36第3节组织机构的类型（一）按产品划分部门二、创新导向的结构形式总经理化妆品业务部门沐浴露业务部门清洁剂业务部门洗发水业务部门第3节组织机构的类型（一）按产品划分部门二、创新导向的结构37第3节组织机构的类型二、创新导向的结构形式优点缺点聚焦于产品或产品系列难以实现规模经济加强职能间协调增加高层管理的难度促进产品创新全面管理人才的限制（二）按产品划分部门的优缺点第3节组织机构的类型二、创新导向的结构形式优点缺点聚焦于38第3节组织机构的类型（三）矩阵式组织项目经理A项目经理B项目经理C结构设计主任外观设计主任功能设计主任总经理第3节组织机构的类型（三）矩阵式组织项目经理A项目经理B项39第3节组织机构的类型优点缺点打破边界,有利于创新组织内部权力混乱物尽其用,资源利用充分职能与项目发展目标不统一结果导向（三）矩阵式组织第3节组织机构的类型优点缺点打破边界,有利于创新组织内部40第3节组织机构的类型三、组织结构的发展趋势——跨越边界（一）组织结构的边界

垂直边界外部边界水平边界第3节组织机构的类型三、组织结构的发展趋势——跨越边界垂直41第3节组织机构的类型1.垂直边界简单来说,垂直边界就是组织结构中的层级。垂直边界就好像是组织内部地位、职权和权力的“地板和天花板”。在层级体系中,层级越高,权力就越大。军队是最典型的垂直边界。2.水平边界水平边界是指存在于不同职能、生产线或者事业单位之间的界限。职能部门间严格的水平边界会影响相互之间的沟通、交流,最终会影响组织的整体发展。3.外部边界外部边界是存在于组织与外部世界之间的界限(相当于整个楼房的外墙)—这个外部世界主要是指供应商、客户、竞争对手、社区、政府机构以及其他特殊利益集团。第3节组织机构的类型1.垂直边界2.水平边界3.外部边界42第3节组织机构的类型（二）组织结构的变化趋势1.外部边界趋于模糊化和开放化2.组织结构趋于扁平化3.持续学习成为关键能力4.从知识保护到知识共享第3节组织机构的类型（二）组织结构的变化趋势43第3节组织机构的类型（三）、扁平化——跨越垂直边界(四)匹配激励与目标有效的方法就是把薪酬建立在绩效和能力而不是职位的基础上,构建一个由固定底薪、能力薪酬和绩效薪酬构成的激励体系。同时，还可以采用非财务激励的方式。(二)下放权力在进行组织结构的垂直优化过程中,要把相应的权力向下授予适当的管理层级,而不是最高层独揽大权。下放权力还要求管理者把自己的角色从控制者转向辅导者、服务者。必要的时候,可以取消某些管理层级。(一)信息共享有效地实现组织扁平化,首先需要实行有效的信息共享,将组织的发展机遇、挑战、计划等与所有员工(不论层级)分享。其中最重要的就是优化信息沟通渠道（三)发展员工能力能力是高效率、高效能地完成相关任务所需要的关键技能。优秀的组织应该能够使员工发展任何所需的能力,而不在乎职位、层级或地位。进行组织结构的垂直优化,跨越垂直边界。第3节组织机构的类型（三）、扁平化——跨越垂直边界(四)匹44第3节组织机构的类型（四）、网络化——跨越水平边界①水平边界的局限—专业化烟囱多数组织围绕专业职能来安排经营活动,如制造部、营销部、人力资源部、公共事务部等。大型跨国组织可能会拥有20多个这样的部门,而每个部门内部都会形成一个具有独立的日程安排、资源和垂直边界的“小组织”。这些“小组织”往往被称作“烟囱型组织”,第3节组织机构的类型（四）、网络化——跨越水平边界45②跨越水平边界从结构转向流程-整合流程，团队合作跨团队共享知识-客户信息，专业知识以及合作模式以客户为中心-建立“动态团队”②跨越水平边界从结构转向流程-整合流程，团队合作跨团队共享知46第3节组织机构的类型（五）、开放化——跨越外部边界(①)外部边界的局限1.战略和计划都是独立制定的2.限制信息共享和协同问题的解决3.资源利用低效率第3节组织机构的类型（五）、开放化——跨越外部边界47第3节组织机构的类型(②)组织间合作及其对象1.构建与供应商的合作网络2.构建与客户的合作3.构建与相关企业的合作网络4.构建与高校和科研院所的合作网络第3节组织机构的类型(②)组织间合作及其对象48开放的对象

用户/客户大型供应商专业群体和行业协会其他利益相关群体政府/政策制定者小型供应商组织开放的对象用户/客户大型供应商专业群体和其他利益相关群体政49第3节组织机构的类型③组织间合作的方式③

1.举办客户和供应商会议：通用集团曾发起数百次与客户和供应商的全员大会，目的是巩固、发展并利用价值链上的所有资源。2.建立贯穿价值链的专业小组：共赢的经营目标，英明的领导者，大量的项目管理规范。3.共享技术服务：跨越外部边界，在整个价值链内共享知识，把组织内的专门知识延伸到供应商和客户第3节组织机构的类型③组织间合作的方式1.举办客户和供应50第4节组织结构的新模式一、二元性组织模式(一)传统的一元组织模式所谓一元组织,就是在组织、结构形式、组织文化、资源获取、激励机制、评价指标等各方面只有一元的特征第4节组织结构的新模式一、二元性组织模式51第4节组织结构的新模式(二)一元运营组织模式的局限性1.传统的运营组织结构不利于创新的高风险2.内部的正式资源配置不符合创新的灵活性3.对员工的物质激励无法匹配创新的长周期4.传统运营组织的项目评价标准忽视了创新的潜在效应第4节组织结构的新模式(二)一元运营组织模式的局限性52第4节组织结构的新模式(三)现代的二元性组织模式组织结构组织文化资源获取激励机制评价标准组织的二元性第4节组织结构的新模式(三)现代的二元性组织模式组织结构组53

二元性组织模式的内涵与特点

1、二元性组织模式的提出源于成功大企业在创新时面临的困境。主流组织模式往往试图维护自己的核心能力,维持现状,扼杀创新,阻碍适当的变革。学者们对“成功之后是失败,创新之后出现惰性—这种‘成功综合征’进行了深入的分析和探讨”,提出了“二元性组织”()的创新组织模式。

二元性组织模式的内涵与特点

1、二元性组织模式的提出源于成54

二元性组织模式的内涵与特点

由主流的运营结构来维持组织稳定发展,而由独立的创新组织来推进组织抢占市场先机所需要的创新活动,二元性的组织结构可以使企业在原有的业务上保持领先地位,又可以使企业在新的技术出现时抢占先机。

二元性组织模式的内涵与特点

由主流的运营结构来维持组织稳定552.组织结构的二元性运营组织创新组织（突破性创新）注重传统财务指标和市场指标主流组织文化内部资源的正式预算配置侧重传统物质激励创新成果、潜在效应精神激励、事业激励外部资源独立创新的二元性组织模式2.组织结构的二元性运营组织创新组织注重传统财务指标和市场指56

二元性组织模式的内涵与特点

组织结构的独立性可以使企业在同一时间内分别进行有效的运营和创新,避免带来长期利益的创新让位于带来短期利润的运营。从事创新的组织是高度独立的内部组织,最常见的形式有:内部创业、新事业发展部、创新小组、新产品开发委员会以及虚拟创新组织。

二元性组织模式的内涵与特点

组织结构的独立性可以使企业在同57内部创业—允许或鼓励员工在一定的时间内离开本岗位,从事自己感兴趣的创新活动,并且由组织提供资金、设备、人力等资源的支持,创新风险和收益均属于组织。组织的概述58新事业发展部—根据产品、技术、市场的特点,大中型组织在有前景的创新方面投入大量的人力、财力和物力,组建正式的独立机构。独立机构往往拥有很多决策权,直接接受最高层的领导。新事业发展部—根据产品、技术、市场的特点,大中型组织在有前景59新产品开发委员会—新产品开发委员会负责创新的全程管理,可以作为临时性或常设性机构。该委员会可由高层负责人、关键研究开发人员及各职能部门代表组成,并有一名专职负责人督办、协调会议决议的执行情况。新产品开发委员会—新产品开发委员会负责创新的全程管理,可以作60虚拟创新组织—虚拟创新组织是指若干成员为共同获得某一市场优势,依靠信息技术形成的没有正式边界的组织,它是超越了空间约束的临时性动态联盟。市场机遇一旦消失,组织也随即解散。联盟中的成员具有互补的资源和能力。虚拟组织的成员共担创新风险和共享创新收益。虚拟创新组织—虚拟创新组织是指若干成员为共同获得某一市场优势61

二元性组织模式的内涵与特点

二元性组织模式就是在推动创新的过程中,一方面,继续在主流组织中运用运营管理的理念来稳定发展;另一方面,成立独立的创新部门,进行相关的创新活动,为未来的发展做准备。二元性组织模式强调在组织结构和文化上保持创新与运营的隔离,使创新组织独立于主流的运营组织,并形成新的文化价值取向(见图8—12)。

二元性组织模式的内涵与特点

二元性组织模式就是在推动创新的623.组织文化的二元性除了构建组织结构的二元性之外,还需要对其文化进行变革。组织文化就是指组织在长期中形成的非正式规范、价值观以及关于如何行事的共同期望。在相对稳定的环境中,文化会成为组织取得成功的助力。然而,一旦面临突变,这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。3.组织文化的二元性除了构建组织结构的二元性之外,还需要对其633.组织文化的二元性的总裁郭士纳()就认为,树立文化是一个企业实现转变的最关键、最困难的方面。实现组织文化的二元性,就是要在保持运营组织和创新组织在结构上独立的同时,保持运营文化和创新文化的隔离,亦即在两种组织结构中构建运营和创新文化的隔离带。3.组织文化的二元性的总裁郭士纳()就认为,树立文化是一个643.组织文化的二元性其中,运营的组织文化着眼于主流组织的稳定发展,而创新的组织文化着眼于把握环境动荡的机遇,灵活应对环境的挑战。主流组织倾向于追求稳定、规避风险的文化价值取向;而创新组织则不受主流组织影响,形成锐意进取、鼓励创新、容忍失败的创新文化。3.组织文化的二元性其中,运营的组织文化着眼于主流组织的稳定654.资源获取的二元性资源的不确定性是创新所独有的特征。适用于主流运营环境的传统预算配置过程对创新活动很不适用。很多创新活动往往由于资源枯竭而被迫终止。因而,建立某种组织机制,帮助创新的项目经理从各种各样的来源中寻求和获得资金,是相当重要的。4.资源获取的二元性资源的不确定性是创新所独有的特征。适用于664.资源获取的二元性大多数企业财力雄厚、资源丰富。这些资源中的大部分都被投入到较低风险的运营活动中。组织的决策者通常是风险规避者。对创新项目来说,要从组织得到财力、物力和人力的支持普遍存在困难。4.资源获取的二元性674.资源获取的二元性在二元性组织的构建过程中,资源的二元性是基础。当内部资金不足时,为支持创新项目的继续进行,寻求外部资金成为必要。创新项目获取资源的途径:传统金融机构(银行)的科技贷款、风险投资机构的风险资本以及政府部门科研基金资助。4.资源获取的二元性在二元性组织的构建过程中,资源的二元性是68

5.激励机制的二元性

在二元性组织中,需要根据不同的目标提供不同层次的激励机制。例如以现有用户为中心的管理者选择将资源投入运营活动中,既可以避免创新活动的高风险性,又能够充分享受到销售所带来的丰厚物质报酬。因此,对于主流组织而言,应以物质激励机制为主。

5.激励机制的二元性

在二元性组织中,需要根据不同的目标提69

5.激励机制的二元性

在创新项目的模糊前端,产品的具体特征并没有确定,任何对现状的改变都可能使生产制造者为难。创新需要跳出狭窄的专业技术进行思考,在一个高度动态的、不确定的和模糊的环境中健康成长。因此,对于创新项目来说,通过精神激励的方式保持创新团队的积极热情是必须的。

5.激励机制的二元性

在创新项目的模糊前端,产品的具体特征70

6.评价标准的二元性

创新项目的评价标准可以分为传统指标(包括财务指标和市场指标)、创新成果(表现形式和技术含量)和潜在效应。对于运营管理而言,传统指标的评价标准比重最大,很少评价创新成果和潜在效应。

6.评价标准的二元性

创新项目的评价标准可以分为传统指标(71

6.评价标准的二元性

在构建二元性组织模式的过程中,必须加强对创新成果和潜在效应的评价,否则,组织很可能会忽视成果的价值。由于评价标准的不足,施乐公司的很多优秀创新成果(个人电脑)没有得到认可,并被低价出售,最终成就了竞争对手。

6.评价标准的二元性

在构建二元性组织模式的过程中,必须加72第4节组织结构的新模式二、柔性组织柔性()就是流动性、反应性、敏捷性、适应性以及柔软性,是组织对动荡环境的回应。当组织有相应的管理能力,并且能够对竞争变化迅速作出反应时,组织就具有比较强的柔性。第4节组织结构的新模式二、柔性组织73(一)组织柔性的重要性(二)组织柔性的实现基础1.信息化的发展：信息化能够提高产品和服务的定制能力2.知识型员工：员工知识水平的提高将对组织的发展产生深远的影响(一)组织柔性的重要性74第4节组织结构的新模式(三)组织柔性的构建1.自下而上的创意2.自由调整的空间3.保持资源和管理能力的柔性第4节组织结构的新模式(三)组织柔性的构建75第4节组织结构的新模式三、模块化组织(一)模块化的特点1.推动外包与合作：波音747飞机的1000多个零部件外包给其他公司，只留下核心的模块和系统集成部分。2.为定制化创造了条件：通用模块和定制模块。3.分散投资,降低风险：模块化发展，制造商与多个供应商共同分担风险。第4节组织结构的新模式三、模块化组织76第4节组织结构的新模式(二)模块化组织的构建1.统一的战略和领导2.标准化、规范化的界面四、全球一体化组织(一)全球化的典型组织结构1.星型组织公司总部分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构第4节组织结构的新模式(二)模块化组织的构建公司总部分支机77第4节组织结构的新模式2.多中心分散化组织公司总部海外中心海外中心海外中心海外中心海外中心海外中心相对独立的中心，独立的资源和权力平等、非正式的沟通第4节组织结构的新模式2.多中心分散化组织公司总部海78第4节组织结构的新模式3.全球互连型网络组织分支机构分支机构分支机构分支机构分支机构公司总部总部不再处于体系的核心地位通过正式和非正式的沟通联系，促进知识多向流动第4节组织结构的新模式3.全球互连型网络组织分支机构分支机79第4节组织结构的新模式三种全球组织结构的比较星型组织多中心分散化全球互连型特点以总部为中心；权力、资源集中各海外机构各自为营，权力、资源下放到各机构兼具集权和分权、分权与整合优势统一决策，规模经济；资源利用率高，避免浪费市场灵敏性和反应性强；各分支机构的积极性和主动性高既保持效率，又推动知识共享、学习和创新不足市场敏感性不高；不利于创新；刚性强，适应性不足效率不高；重复建设，资源浪费第4节组织结构的新模式三种全球组织结构的比较星型组织多中心80第4节组织结构的新模式(二)构建全球一体化组织(1)根据组织的整体发展战略和不同东道国的环境条件,对各分支机构的决策进行战略定位和调整。(2)专业化分工和依存相结合。(3)变革管理方式,实行双向沟通机制。第4节组织结构的新模式(二)构建全球一体化组织81第5节组织文化一、组织文化的概念组织文化()是指组织中稳定存在的组织成员所共享的价值观、行为规范、道德准则和信仰规范体系。

真诚到永远原来生活可以更美的

创·造·新价值科学筑家第5节组织文化一、组织文化的概念82第5节组织文化理念优质()服务()清洁()价值()麦当劳有一句著名的店训:如果有时间偷闲,你就有时间打扫卫生。第5节组织文化理念麦当劳有一句著名的店训:83第5节组织文化二、组织文化的表现1.象征符号2.流传的故事3.仪式典礼第5节组织文化二、组织文化的表现84第5节组织文化三、主文化与亚文化的关系状态整合多元-零碎多元-整合多元-分化无组织化第5节组织文化三、主文化与亚文化的关系状态整合多元-零碎多85第5节组织文化四、组织文化的特征(一)组织文化的特征历史依赖性：张瑞敏怒砸不合格的电冰箱，就是质量文化的发展与深化内隐性：组织结构，目标，政策，规章制度以及运营流程都是内隐的组织文化的外在表现差异性：不同组织所经历的历史发展过程差异很大，组织文化差异也很大。稳定性：一旦形成，组织文化会非常稳定，不易改变，丰田，通用，3M组织文化几乎没变第5节组织文化四、组织文化的特征历史依赖性：张瑞敏怒砸不合86第5节组织文化(二)组织文化的功能凝聚功能：通过以微妙的方式来增进感情、融合理想、培养并激发员工的群体意识。导向功能：组织文化可以引导员工朝着确定的共同组织目标而努力。约束功能：以软约束的形式操作着组织行为自我完善功能：随着组织的发展不断强化和完善辐射功能：对整个组织乃至社会产生影响第5节组织文化(二)组织文化的功能凝聚功能：通过以微妙的方87

五、运营型文化与创新型文化

(一)运营型文化我们把崇尚运营的组织文化称为运营型文化。运营型文化对组织效率的提升、成本的降低有着非常重要的作用。运营型组织文化就会有如下特点。(1)运营型文化应该将运营过程中效率的提升、成本的节约和质量的保证作为其价值观的核心,力求稳健、保守、严格和管控。(2)运营型文化还需要一定的行为规范来强化。行为规范可以进一步推动运营型文化的影响和自我完善。丰田每年可以收到近百万条来自基层员工的改进意见,从而大大提升了组织运营效率。

五、运营型文化与创新型文化

(一)运营型文化88

五、运营型文化与创新型文化

(二)创新型文化我们把崇尚创新的组织文化称为创新型文化。创新型文化对创新的有效开展具有重要作用。组织的价值观和行为规范是创新型文化的两个重要方面(1)创新型文化应该以创业精神为核心,追求超前、变革和创新。3M公司的愿景就是“成为世界上最有创新精神的公司”。(2)建设创新型文化必须有一定的行为规范。创新型文化在行为规范方面表现为高层重视创新,员工理解并积极参与创新活动,组织鼓励并容忍失败。“你放手去做吧,失败是工作的一部分”,这是在谷歌经常听到的一句话。

五、运营型文化与创新型文化

89第5节组织文化六、组织文化的构建1.选择适合的价值观2.强化员工认同3.提炼并完善4.巩固落实5.发展延续第5节组织文化六、组织文化的构建90本章小结作为管理的最重要职能之一,组织应该从运营导向向创新导向倾斜。组织结构设计就是对分工与整合、命令链、授权、正式化、管理跨度与组织层次的设计。组织设计需要考虑的因素有:环境的不确定性和动荡性、技术的复杂性和依赖性、组织的战略、组织的规模以及发展阶段。组织结构主要有三种边界:水平边界、垂直边界以及外部边界。创新的组织结构要跨越三种边界,实现网络化、扁平化和开放式,从而实现更广泛的共享和交流。本章小结91二元性组织、柔性组织、模块化组织、全球一体化组织是组织结构的新模式。组织文化是组织的另一个重要属性,可以分为创新型文化与运营型文化等。文化对组织的发展起到了很好的支撑作用。

思考题1.组织设计需要分析哪些因素?2.如何构建一个创新导向的组织?3.二元性组织会不会导致组织的分崩离析?4.组织开放化会不会不利于知识保护?二元性组织、柔性组织、模块化组织、全球一体化组织是组织结构的92ThankYou!ThankYou!93第6章组织的概述第6章组织的概述94学习目标●了解组织的基本概念、组成要素●掌握组织结构设计的主要议题和影响因素●掌握适合运营和创新的组织形式●了解组织的发展趋势●了解二元性组织、柔性组织、模块化组织和全球一体化组织的发展●了解组织文化的相关知识学习目标●了解组织的基本概念、组成要素95《第五项修炼》：企业要想获得持续的竞争优势,就需要加强组织的系统学习和提升。《第五项修炼》：企业要想获得持续的竞争优势,就需要加强组织的96组织是一台机器,它需要有既定的目标、设计好的工作结构,以及沿着预定的方式运作的组织成员;组织是一个生物有机体,它是由相互关联的人、业务和技术组成的集体,充满活力并能够自觉应对机遇和挑战;组织是人的大脑,它有自主学习的能力,可以不断地补充自己的知识、提升自己的能力;组织是一台机器,它需要有既定的目标、设计好的工作结构,以及沿97组织就是文化,它具有自身独特的价值观、意识形态和信仰;组织也是个政治系统,其中存在着相互对立的利益、冲突和权力斗争那么究竟什么是组织?组织职能主要由哪几个方面构成?组织就是文化,它具有自身独特的价值观、意识形态和信仰;98内容组织的概念1

组织的结构设计2

组织的机构类型3

组织结构的新模式4

组织文化5内容组织的概念1组织的结构设计2组织的机构类型3组织结99第1节组织的概念一、组织的内涵“组织”一词源于希腊语“”，意为工具或手段。组织就是通过设计组织内部的结构和维持个体之间的关系,使组织成员能为实现组织的目标而有效、协调地工作的过程。组织职能的本质就是如何合理而有效地进行分工与合作。

第1节组织的概念一、组织的内涵100第1节组织的概念二、组织的基本特征组织目标组织成员组织结构第1节组织的概念二、组织的基本特征组织目标组织成员组织结101第1节组织的概念明确的目标能为组织发展提供参照的标准,以便决策者在备选方案中选择最佳方案。明确的目标还有助于引导管理者进行组织结构的设计。当组织的目标清晰时,人们可以了解要执行什么任务、雇用什么样的员工、如何在成员间分配资源等。组织结构就是组织内部工作要求的正式安排。组织都具有一定的结构,以保证组织成员可以有序、系统地开展工作。组织结构可以是传统的、封闭的、固定的,要求每个员工都必须严格遵守其行为准则;也可以是开放的、灵活可变的,给员工以更多可自由支配的时间和空间。组织都是由组织成员构成的。组织成员是组织实现组织目标的核心力量,也是构成组织的最基本单元。组织成员并不是独立活动的,而是按照组织内部的要求、规则组合在一起成为一个整体,为组织的目标而共同努力。组织目标组织结构组织成员第1节组织的概念明确的目标能为组织发展提供参照的标准,以102三、组织工作的重点1.组织的结构设计根据结构形式的不同,组织结构主要可分为直线式、职能式、产品式、顾客式、地区式以及矩阵式等。2.组织的文化构建组织文化就是组织成员共有或者共享的信仰和价值观体系,这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的,并对他们的思想和行为产生重大的影响。三、组织工作的重点103第2节组织的结构设计组织结构设计程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联成一体第2节组织的结构设计组织结构设计程序104第2节组织的结构设计组织结构体系决策子系统指挥子系统参谋子系统执行子系统监督子系统反馈子系统第2节组织的结构设计组织结构体系105第2节组织的结构设计一、组织结构要点授权正式化管理跨度与组织层次组织机构的主要议题专业化分工与整合命令链第2节组织的结构设计一、组织结构要点授权正式化管理106第2节组织的结构设计（一）专业化分工与整合分工的专业化指的是组织中的活动被细分的程度。专业化分工的本质就是将某一整体活动或者流程分割成许多不同的单一任务和步骤,分别由不同的员工来完成。从形式上看,组织进行内部职能分工的时候,主要有三种方式:水平分化、垂直分化和空间分化。

第2节组织的结构设计（一）专业化分工与整合107第2节组织的结构设计亚当·斯密针对如何提高生产力提出了“劳动分工”的概念与理论。第2节组织的结构设计亚当·斯密针对如何提高生产力提出了“108第2节组织的结构设计(二)命令链命令链()是指组织内自上而下的职位和权力关系,使每位组织成员都清楚自己应向谁报告,同时也知道有谁向自己报告。(三)授权授权()是组织设计过程中另一个重要议题。授权就是上级将自己的职权通过命令链分派给下属,使下属在执行相关任务时无须事事请示,以便能迅速完成任务。第2节组织的结构设计(二)命令链109第2节组织的结构设计(四)正式化正式的组织()就是指具有一定的结构、共同的目标和特定功能的行为系统。组织结构越正式就意味着组织行为的指导规则越清晰,员工间的关系越规范。正式化使得组织结构以及工作流程更加明确,管理者能清楚地了解结构关系及流程,可以更好地进行管控。第2节组织的结构设计(四)正式化110第2节组织的结构设计扎克伯格：创新来自有组织无纪律首席执行官马克·扎克伯格第2节组织的结构设计扎克伯格：创新来自有组织无纪律首席111第2节组织的结构设计(五)管理跨度与组织的层次1.管理跨度跨度优点缺点窄跨度严密的监督过多地参与下级工作严密的控制管理的多层次上下级之间联络迅速多层次引起的高费用最底层与最高层之间距离过长宽跨度必要的授权上级负担过重,容易成为决策的瓶颈制定明确的政策上级有失控的危险要求管理人员具备特殊的素质谨慎地选择下级人员第2节组织的结构设计(五)管理跨度与组织的层次跨度优点缺1122.组织的层次与管理跨度直接关联的就是组织的层次。管理者都会受管理跨度的限制而无法掌管所有员工,于是就需要通过管理的多层次来辅助。首先,组织的层次越多,管理所需要的人员、资金就越多。其次,组织层次过多会使沟通更加复杂。最后,组织层次过多还会使组织的计划与控制复杂化。2.组织的层次113第2节组织的结构设计二、组织结构的影响因素环境不确定性战略技术组织发展阶段规模影响因素第2节组织的结构设计二、组织结构的影响因素环境不确定性战114(一)环境不确定性环境不确定性由环境复杂度和环境动荡度组成。环境复杂度源于环境中存在着影响组织运营的因素数目以及因素间的相互关系。环境动荡度则是指各因素变化的程度,例如顾客偏好的变化程度。组织的概述1151.对各部门关系的影响环境不同,组织中各项任务完成的难易程度也不尽相同。当产品的需求大于供给时,组织关心的是如何增加产量、扩大生产规模、增加新的生产设备或车间,那么企业的生产部门会变得非常重要,营销部门就可能受到冷落;一旦供大于求,从卖方市场转变为买方市场,营销职能就会得到强化,营销就会成为组织的核心。2.对组织结构的总体影响外部环境是否稳定对组织结构的要求也不一样。稳定的环境要求设计出机械式的稳定结构,管理部门与员工的职责界限分明,等级结构严密。动荡的环境则要求组织结构灵活,各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整,强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制环境对组织的影响主要体现在:1.对各部门关系的影响2.对组织结构的总体影响116

(二)战略组织结构要服从组织所选择的战略需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施,从而为组织目标的实现提供了必要的前提。著名的管理史学家阿尔弗雷德·钱德勒()提出了著名的“战略决定结构,结构紧随战略”的观点,主张组织结构的设计应视组织的战略而定。在战略方面,最受学术界和实践界认可和推崇的就是迈克尔·波特的战略三分法:低成本战略、差异化战略和聚焦战略

(二)战略117利基型差异化：这种战略的目的是重点开发比较小的、新颖的目标市场,并以此与竞争者的产品服务进行区分。比如,提供礼品定制服务的卡当网()就是发现了顾客在个性化礼品定制方面的需求,着力开发这个小而新的市场空间,取得了成功。采用利基型差异化的组织更加适合于按照产品划分部门。成本领先：这种战略强调组织效率,以比竞争者更低的价格提供产品或服务。中国大部分企业所执行的战略正是成本领先,而在成本领先方面做得最出色的无疑是日本的丰田汽车公司,它的精益生产理念被大量企业采用。采用成本领先战略的组织更加适合于按职能划分部门。创新型差异化：这种战略强调在产品和服务上进行创新,对产品或服务的功能进行增减或者重新组合,以实现与竞争对手的差异化。苹果公司所推出的都是极力执行创新型差异化战略的成果。矩阵式组织最适合进行创新型活动。利基型差异化：这种战略的目的是重点开发比较小的、新颖的目标市118(三)技术技术是指组织用来研发、制造或者运输产品或提供服务的知识、工具、设备以及工作诀窍。英国社会学者在1950年对英国制造厂商的研究中发现,技术是决定组织结构的一项重要因素。技术复杂性和技术依赖度是影响组织设计的两个主要方面。技术依赖度是指在实施生产制造的过程中组织中不同部门交换信息和物料的程度。技术复杂性就是制造或运输过程机械化程度，高技术复杂性是指大部分工作是由机械完成的。(三)技术技术依赖度是指在实施生产制造的过程中组织中不同部门119(四)规模组织的规模是组织设计过程中需要考虑的又一重要因素。随着组织规模的扩大,重复性事务就会变多,尤其是对组织规章制度的要求明显提高。组织规模扩大后,会出现更多的部门及层级,使得组织的复杂度提高。复杂度提高的同时也带来了更加强烈的整合需求,因此组织内部往往会专门设立辅助和支持部门。此外,组织规模扩大后,最高主管不可能再对组织中层或底层的事务一一过问,会将部分例行性事务的决策权下授,因此组织授权的程度也会提高。(四)规模120(五)组织发展阶段组织如同生物一样,会经历创立、成长、成熟、稳定、衰退等阶段(发展的S形曲线),不同的阶段会有不同的组织结构设计与之相适应。拉里·格林纳()提出了组织的生命周期理论,认为组织的发展过程可以分为四个阶段:创业阶段、合力协作阶段、正式化及控制阶段、结构精致化阶段这四个阶段的组织特征如下表所示。(五)组织发展阶段121组织生命周期各个阶段的组织结构特征组织生命周期各个阶段的组织结构特征122第2节组织的结构设计三、组织结构的选择活动分析：只有通过分析组织达到目标所需的活动,经过完整细密的活动分析,才能掌握必须完成的工作,应该把哪些活动归为一类,以及各种活动在组织结构中的重要程度关系分析：组织结构选择需要考虑的最后一个方面就是关系分析,即分析不同活动之间的关联性,以及在进行同一活动过程中成员间的关联性。关系主要分为两种:纵向关系和横向关系。决策分析：决策的重要性和未来性；决策对其他职能、领域或组织的影响力；例行决策还是偶尔的特殊决策。第2节组织的结构设计三、组织结构的选择活动分析：只有通过123第3节组织机构的类型（一）按职能部门划分生产计划生产工艺工程工程管理原始设计广告推广市场调研营销销售管理生产财务财务计划预算包装采购成本会计总经理助理人事销售质量控制设备管理统计第3节组织机构的类型（一）按职能部门划分生产计划生产工艺工124第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点合理地反映职能职能间边界明显,不利于沟通有利于专业化的提升过度专业化,限制了管理者全面发展便于高层进行严格的管控环境适应能力差（一）按职能划分部门第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点合理地125（二）按地区划分部门中国欧洲非洲北美南美北美北美北美北美总经理营销人事采购财务人事（二）按地区划分部门中国欧洲非洲北美南美北美北美北美北美总经126第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点权力下放全面管理人才的限制保持对当地市场和问题的敏感难以实现规模经济有利于培养全面的管理者高层管理更加困难（二）按地区划分部门第3节组织机构的类型一、运营导向的结构形式优点缺点权力下127第3节组织机构的类型（一）按顾客划分部门二、创新导向的结构形式总经理工商银行业务合作银行业务农业银行业务社区银行业务第3节组织机构的类型（一）按顾客划分部门二、创新导向的结构128第3节组织机构的类型优点缺点有利于顾客专业化定制协调顾客需求矛盾困难实现跨职能合作运营压力比较大促进产品创新运营效率不高（一）按顾客划分部门的优缺点第3节组织机构的类型优点缺点有利于顾客专业化定制协调顾客129第3节组织机构的类型（一）按产品划分部门二、创新导向的结构形式总经理化妆品业务部门沐浴露业务部门清洁剂业务部门洗发水业务部门第3节组织机构的类型（一）按产品划分部门二、创新导向的结构130第3节组织机构的类型二、创新导向的结构形式优点缺点聚焦于产品或产品系列难以实现规模经济加强职能间协调增加高层管理的难度促进产品创新全面管理人才的限制（二）按产品划分部门的优缺点第3节组织机构的类型二、创新导向的结构形式优点缺点聚焦于131第3节组织机构的类型（三）矩阵式组织项目经理A项目经理B项目经理C结构设计主任外观设计主任功能设计主任总经理第3节组织机构的类型（三）矩阵式组织项目经理A项目经理B项132第3节组织机构的类型优点缺点打破边界,有利于创新组织内部权力混乱物尽其用,资源利用充分职能与项目发展目标不统一结果导向（三）矩阵式组织第3节组织机构的类型优点缺点打破边界,有利于创新组织内部133第3节组织机构的类型三、组织结构的发展趋势——跨越边界（一）组织结构的边界

垂直边界外部边界水平边界第3节组织机构的类型三、组织结构的发展趋势——跨越边界垂直134第3节组织机构的类型1.垂直边界简单来说,垂直边界就是组织结构中的层级。垂直边界就好像是组织内部地位、职权和权力的“地板和天花板”。在层级体系中,层级越高,权力就越大。军队是最典型的垂直边界。2.水平边界水平边界是指存在于不同职能、生产线或者事业单位之间的界限。职能部门间严格的水平边界会影响相互之间的沟通、交流,最终会影响组织的整体发展。3.外部边界外部边界是存在于组织与外部世界之间的界限(相当于整个楼房的外墙)—这个外部世界主要是指供应商、客户、竞争对手、社区、政府机构以及其他特殊利益集团。第3节组织机构的类型1.垂直边界2.水平边界3.外部边界135第3节组织机构的类型（二）组织结构的变化趋势1.外部边界趋于模糊化和开放化2.组织结构趋于扁平化3.持续学习成为关键能力4.从知识保护到知识共享第3节组织机构的类型（二）组织结构的变化趋势136第3节组织机构的类型（三）、扁平化——跨越垂直边界(四)匹配激励与目标有效的方法就是把薪酬建立在绩效和能力而不是职位的基础上,构建一个由固定底薪、能力薪酬和绩效薪酬构成的激励体系。同时，还可以采用非财务激励的方式。(二)下放权力在进行组织结构的垂直优化过程中,要把相应的权力向下授予适当的管理层级,而不是最高层独揽大权。下放权力还要求管理者把自己的角色从控制者转向辅导者、服务者。必要的时候,可以取消某些管理层级。(一)信息共享有效地实现组织扁平化,首先需要实行有效的信息共享,将组织的发展机遇、挑战、计划等与所有员工(不论层级)分享。其中最重要的就是优化信息沟通渠道（三)发展员工能力能力是高效率、高效能地完成相关任务所需要的关键技能。优秀的组织应该能够使员工发展任何所需的能力,而不在乎职位、层级或地位。进行组织结构的垂直优化,跨越垂直边界。第3节组织机构的类型（三）、扁平化——跨越垂直边界(四)匹137第3节组织机构的类型（四）、网络化——跨越水平边界①水平边界的局限—专业化烟囱多数组织围绕专业职能来安排经营活动,如制造部、营销部、人力资源部、公共事务部等。大型跨国组织可能会拥有20多个这样的部门,而每个部门内部都会形成一个具有独立的日程安排、资源和垂直边界的“小组织”。这些“小组织”往往被称作“烟囱型组织”,第3节组织机构的类型（四）、网络化——跨越水平边界138②跨越水平边界从结构转向流程-整合流程，团队合作跨团队共享知识-客户信息，专业知识以及合作模式以客户为中心-建立“动态团队”②跨越水平边界从结构转向流程-整合流程，团队合作跨团队共享知139第3节组织机构的类型（五）、开放化——跨越外部边界(①)外部边界的局限1.战略和计划都是独立制定的2.限制信息共享和协同问题的解决3.资源利用低效率第3节组织机构的类型（五）、开放化——跨越外部边界140第3节组织机构的类型(②)组织间合作及其对象1.构建与供应商的合作网络2.构建与客户的合作3.构建与相关企业的合作网络4.构建与高校和科研院所的合作网络第3节组织机构的类型(②)组织间合作及其对象141开放的对象

用户/客户大型供应商专业群体和行业协会其他利益相关群体政府/政策制定者小型供应商组织开放的对象用户/客户大型供应商专业群体和其他利益相关群体政142第3节组织机构的类型③组织间合作的方式③

1.举办客户和供应商会议：通用集团曾发起数百次与客户和供应商的全员大会，目的是巩固、发展并利用价值链上的所有资源。2.建立贯穿价值链的专业小组：共赢的经营目标，英明的领导者，大量的项目管理规范。3.共享技术服务：跨越外部边界，在整个价值链内共享知识，把组织内的专门知识延伸到供应商和客户第3节组织机构的类型③组织间合作的方式1.举办客户和供应143第4节组织结构的新模式一、二元性组织模式(一)传统的一元组织模式所谓一元组织,就是在组织、结构形式、组织文化、资源获取、激励机制、评价指标等各方面只有一元的特征第4节组织结构的新模式一、二元性组织模式144第4节组织结构的新模式(二)一元运营组织模式的局限性1.传统的运营组织结构不利于创新的高风险2.内部的正式资源配置不符合创新的灵活性3.对员工的物质激励无法匹配创新的长周期4.传统运营组织的项目评价标准忽视了创新的潜在效应第4节组织结构的新模式(二)一元运营组织模式的局限性145第4节组织结构的新模式(三)现代的二元性组织模式组织结构组织文化资源获取激励机制评价标准组织的二元性第4节组织结构的新模式(三)现代的二元性组织模式组织结构组146

二元性组织模式的内涵与特点

1、二元性组织模式的提出源于成功大企业在创新时面临的困境。主流组织模式往往试图维护自己的核心能力,维持现状,扼杀创新,阻碍适当的变革。学者们对“成功之后是失败,创新之后出现惰性—这种‘成功综合征’进行了深入的分析和探讨”,提出了“二元性组织”()的创新组织模式。

二元性组织模式的内涵与特点

1、二元性组织模式的提出源于成147

二元性组织模式的内涵与特点

由主流的运营结构来维持组织稳定发展,而由独立的创新组织来推进组织抢占市场先机所需要的创新活动,二元性的组织结构可以使企业在原有的业务上保持领先地位,又可以使企业在新的技术出现时抢占先机。

二元性组织模式的内涵与特点

由主流的运营结构来维持组织稳定1482.组织结构的二元性运营组织创新组织（突破性创新）注重传统财务指标和市场指标主流组织文化内部资源的正式预算配置侧重传统物质激励创新成果、潜在效应精神激励、事业激励外部资源独立创新的二元性组织模式2.组织结构的二元性运营组织创新组织注重传统财务指标和市场指149

二元性组织模式的内涵与特点

组织结构的独立性可以使企业在同一时间内分别进行有效的运营和创新,避免带来长期利益的创新让位于带来短期利润的运营。从事创新的组织是高度独立的内部组织,最常见的形式有:内部创业、新事业发展部、创新小组、新产品开发委员会以及虚拟创新组织。

二元性组织模式的内涵与特点

组织结构的独立性可以使企业在同150内部创业—允许或鼓励员工在一定的时间内离开本岗位,从事自己感兴趣的创新活动,并且由组织提供资金、设备、人力等资源的支持,创新风险和收益均属于组织。组织的概述151新事业发展部—根据产品、技术、市场的特点,大中型组织在有前景的创新方面投入大量的人力、财力和物力,组建正式的独立机构。独立机构往往拥有很多决策权,直接接受最高层的领导。新事业发展部—根据产品、技术、市场的特点,大中型组织在有前景152新产品开发委员会—新产品开发委员会负责创新的全程管理,可以作为临时性或常设性机构。该委员会可由高层负责人、关键研究开发人员及各职能部门代表组成,并有一名专职负责人督办、协调会议决议的执行情况。新产品开发委员会—新产品开发委员会负责创新的全程管理,可以作153虚拟创新组织—虚拟创新组织是指若干成员为共同获得某一市场优势,依靠信息技术形成的没有正式边界的组织,它是超越了空间约束的临时性动态联盟。市场机遇一旦消失,组织也随即解散。联盟中的成员具有互补的资源和能力。虚拟组织的成员共担创新风险和共享创新收益。虚拟创新组织—虚拟创新组织是指若干成员为共同获得某一市场优势154

二元性组织模式的内涵与特点

二元性组织模式就是在推动创新的过程中,一方面,继续在主流组织中运用运营管理的理念来稳定发展;另一方面,成立独立的创新部门,进行相关的创新活动,为未来的发展做准备。二元性组织模式强调在组织结构和文化上保持创新与运营的隔离,使创新组织独立于主流的运营组织,并形成新的文化价值取向(见图8—12)。

二元性组织模式的内涵与特点

二元性组织模式就是在推动创新的1553.组织文化的二元性除了构建组织结构的二元性之外,还需要对其文化进行变革。组织文化就是指组织在长期中形成的非正式规范、价值观以及关于如何行事的共同期望。在相对稳定的环境中,文化会成为组织取得成功的助力。然而,一旦面临突变,这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。3.组织文化的二元性除了构建组织结构的二元性之外,还需要对其1563.组织文化的二元性的总裁郭士纳()就认为,树立文化是一个企业实现转变的最关键、最困难的方面。实现组织文化的二元性,就是要在保持运营组织和创新组织在结构上独立的同时,保持运营文化和创新文化的隔离,亦即在两种组织结构中构建运营和创新文化的隔离带。3.组织文化的二元性的总裁郭士纳()就认为,树立文化是一个1573.组织文化的二元性其中,运营的组织文化着眼于主流组织的稳定发展,而创新的组织文化着眼于把握环境动荡的机遇,灵活应对环境的挑战。主流组织倾向于追求稳定、规避风险的文化价值取向;而创新组织则不受主流组织影响,形成锐意进取、鼓励创新、容忍失败的创新文化。3.组织文化的二元性其中,运营的组织文化着眼于主流组织的稳定1584.资源获取的二元性资源的不确定性是创新所独有的特征。适用于主流运营环境的传统预算配置过程对创新活动很不适用。很多创新活动往往由于资源枯竭而被迫终止。因而,建立某种组织机制,帮助创新的项目经理从各种各样的来源中寻求和获得资金,是相当重要的。4.资源获取的二元性资源的不确定性是创新所独有的特征。适用于1594.资源获取的二元性大多数企业财力雄厚、资源丰富。这些资源中的大部分都被投入到较低风险的运营活动中。组织的决策者通常是风险规避者。对创新项目来说,要从组织得到财力、物力和人力的支持普遍存在困难。4.资源获取的二元性1604.资源获取的二元性在二元性组织的构建过程中,资源的二元性是基础。当内部资金不足时,为支持创新项目的继续进行,寻求外部资金成为必要。创新项目获取资源的途径:传统金融机构(银行)的科技贷款、风险投资机构的风险资本以及政府部门科研基金资助。4.资源获取的二元性在二元性组织的构建过程中,资源的二元性是161

5.激励机制的二元性

在二元性组织中,需要根据不同的目标提供不同层次的激励机制。例如以现有用户为中心的管理者选择将资源投入运营活动中,既可以避免创新活动的高风险性,又能够充分享受到销售所带来的丰厚物质报酬。因此,对于主流组织而言,应以物质激励机制为主。

5.激励机制的二元性

在二元性组织中,需要根据不同的目标提162

5.激励机制的二元性

在创新项目的模糊前端,产品的具体特征并没有确定,任何对现状的改变都可能使生产制造者为难。创新需要跳出狭窄的专业技术进行思考,在一个高度动态的、不确定的和模糊的环境中健康成长。因此,对于创新项目来说,通过精神激励的方式保持创新团队的积极热情是必须的。

5.激励机制的二元性

在创新项目的模糊前端,产品的具体特征163

6.评价标准的二元性

创新项目的评价标准可以分为传统指标(包括财务指标和市场指标)、创新成果(表现形式和技术含量)和潜在效应。对于运营管理而言,传统指标的评价标准比重最大,很少评价创新成果和潜在效应。

6.评价标准的二元性

创新项目的评价标准可以分为传统指标(164

6.评价标准的二元性

在构建二元性组织模式的过程中,必须加强对创新成果和潜在效应的评价,否则,组织很可能会忽视成果的价值。由于评价标准的不足,施乐公司的很多优秀创新成果(个人电脑)没有得到认可,并被低价出售,最终成就了竞争对手。

6.评价标准的二元性

在构建二元性组织模式的过程中,必须加165第4节组织结构的新模式二、柔性组织柔性()就是流动性、反应性、敏捷性、适应性以及柔软性,是组织对动荡环境的回应。当组织有相应的管理能力,并且能够对竞争变化迅速作出反应时,组织就具有比较强的柔性。第4节组织结构的新模式二、柔性组织166(一)组织柔性的重要性(二)组织柔性的实现基础1.信息化的发展：信息化能够提高产品和服务的定制能力2.知识型员工：员工知识水平的提高将对组织的发展产生深远的影响(一)组织柔性的重要性167第4节组织结构的新模式(三)组织柔性的构建1.自下而上的创意2.自由调整的空间3.保持资源和管理能力的柔性第4节组织结构的新模式(三)组织柔性的构建168第4节组织结构的新模式三、模块化组织(一)模块化的特点1.推动外包与合作：波音747飞机的1000多个零部件外包给其他公司，只留下核心的模