组织的设计与权力配置课件

版权所有,1997(c)DaleCarnegie&Associates,Inc.第六讲组织设计与权力配置一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。版权所有,1997(c)DaleCarnegie&一、若干基本概念1、组织组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率一、若干基本概念1、组织结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具.（.....）结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。总结：组织是人们为2、组织工作

——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。2、组织工作

——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织3、组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。3、组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协组织设计的重要性按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础组织设计的重要性按需设岗，可避免人浮于事；由于每一位员工都归4、组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人

人是组织中的灵魂4、组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。5、组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。5、组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系二、组织结构设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。二、组织结构设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的1、组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。1、组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及

某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务部营销管理部销售分支机构技术管理部技术开发部人事部财务部行政事务部某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务2、部门职能职能说明书

部门名称：市场部

上级部门：营销中心下属部门：无

协作部门：销售部、客户服务部

部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理

部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持2、部门职能职能说明书部门名称：市场部

上级部门：营销主要职能：根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度；负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜；参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案；组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；主要职能：根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门；建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议；检查、评价与考核销售部门的营销工作；受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见；定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提兼管职能：协助销售部催收拖欠货款。部门权力：了解和查阅公司销售业务情况的权力；要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力；实施企业宣传促销活动的权力；推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。兼管职能：岗位设置：经理：1名市场督导员：若干名市场策划员：若干名宣传员：1名内勤：1名主要考核指标：产品销售收入增长率新产品新市场销售收入客户管理规范化程度市场信息反馈数量与质量。岗位设置：经理：1名3、岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。3、岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的。组织的设计与权力配置根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与4、岗位职责说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理4、岗位职责说明书市场部经理直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年5、其他岗位工作方法：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤；岗位工作标准：每项工作要求做到怎样的程度；业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。5、其他岗位工作方法：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的三、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。三、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的1、权力的授予人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。1、权力的授予人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监授权的益处晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意不授权授权个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣授权的益处晋升条件不授权授权授权的授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清2、权力关系的处理直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。2、权力关系的处理直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；影响集权与分权的因素组织规模大小决策的重要性程度下级管理者的素质控制水平的高低环境的动荡程度越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集权越高，越加强原有倾向重要的倾向集权，将要的倾向分权。影响集权与分权的因素组织规模大小越大，越倾向于分权四、组织设计中应注意的问题⒈目标原则必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架按照目标有利原则进行组织结构的具体设计⒉分工与协作原则分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。四、组织设计中应注意的问题⒈目标原则⒊职、权、责、利对等原则授予一定的权力是保证其完成任务之所需，权力的大小应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承担多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益。⒋有利于人才成长和合理使用原则视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。⒊职、权、责、利对等原则授予一定的权力是保证其完成任务之所需⒌逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整机构精干，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。⒌逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整结论组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标。以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。结论组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协版权所有,1997(c)DaleCarnegie&Associates,Inc.第六讲组织设计与权力配置一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。版权所有,1997(c)DaleCarnegie&一、若干基本概念1、组织组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率一、若干基本概念1、组织结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具.（.....）结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。总结：组织是人们为2、组织工作

——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。2、组织工作

——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织3、组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。3、组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协组织设计的重要性按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础组织设计的重要性按需设岗，可避免人浮于事；由于每一位员工都归4、组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人

人是组织中的灵魂4、组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。5、组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。5、组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系二、组织结构设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。二、组织结构设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的1、组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。1、组织机构图组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及

某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务部营销管理部销售分支机构技术管理部技术开发部人事部财务部行政事务部某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务2、部门职能职能说明书

部门名称：市场部

上级部门：营销中心下属部门：无

协作部门：销售部、客户服务部

部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理

部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持2、部门职能职能说明书部门名称：市场部

上级部门：营销主要职能：根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度；负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜；参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案；组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；主要职能：根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门；建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议；检查、评价与考核销售部门的营销工作；受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见；定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提兼管职能：协助销售部催收拖欠货款。部门权力：了解和查阅公司销售业务情况的权力；要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力；实施企业宣传促销活动的权力；推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力；监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。兼管职能：岗位设置：经理：1名市场督导员：若干名市场策划员：若干名宣传员：1名内勤：1名主要考核指标：产品销售收入增长率新产品新市场销售收入客户管理规范化程度市场信息反馈数量与质量。岗位设置：经理：1名3、岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。3、岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的。组织的设计与权力配置根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与4、岗位职责说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理4、岗位职责说明书市场部经理直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。素质要求：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年5、其他岗位工作方法：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤；岗位工作标准：每项工作要求做到怎样的程度；业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。5、其他岗位工作方法：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的三、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。三、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的1、权力的授予人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。1、权力的授予人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监授权的益处晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意不授权