策略性绩效考核-平衡记分卡的理论与运用课件

讲师：黄超吾老师优秀是不够的，只有卓越才能满足您

策略性绩效考核

–平衡记分卡的理论与运用讲师：黄超吾老师优秀是不够的，只有卓越才能满足您策略性绩效何谓“平衡记分卡”？财务指标非财务指标长期指标短期指标人本企管黃超吾何谓“平衡记分卡”？财务指标非财务指标长期指标短期指标人本企衡量指标一、领先指标(leadingindicator):

乃指绩效之“驱动因素”以显示落后

指标可否达成之早期讯号二、落后指标(laggingindicatio):

即成果衡量指标，紧密结合策略与远景人本企管黃超吾衡量指标一、领先指标(leadingindicator):绩效考核失败的经验传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接是故，难以引导企业进入一个竞争激烈、科技挂帅和能力导向的未来人本企管黃超吾绩效考核失败的经验传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，先进导航仪器请听与飞行员的一段对话－－

领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么，管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？“平衡记分卡”

就是一套先进的企业经营导航仪器人本企管黃超吾先进导航仪器请听与飞行员的一段对话－－人本企管黃超吾衡量指标企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引进一堆绩效衡量指标，亦是不知这些指标究竟要将企业带到何处去？人本企管黃超吾衡量指标企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即平衡记分卡的由来－－1990年由“诺朗诺顿研究所”(NolanNortonInstitute)赞助；经大卫诺顿(DavidNorton)与罗伯柯普朗(RobertKaplan)共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案人本企管黃超吾平衡记分卡的由来－－1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nola平衡记分卡之演进ManagementByObjective；MBO目标管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要绩效指标BalanceScoreCard；BSC平衡记分卡80年代90年代2000年以后人本企管黃超吾平衡记分卡之演进ManagementByObjectiv绩效衡量对员工行为的影响有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？人本企管黃超吾绩效衡量对员工行为的影响有一次期中考，考题中有三题问答题，每

人力资源部门未来的角色人本企管黃超吾人力资源部门21世纪人资部门应该做什么？

变革的推动者类型变革类管理类支援类角色战略发展者变革推动者幕僚咨商者规则制定者支援服务者资料保管者服务对象企业经营者：以战略伙伴角色协助之各部门高级管理者：以信息提供者角色协助之部门管理者与员工：以行政支援角色协助之工作责任1.以企业未来发展为导向2.负责带动整体战略规划3.建构知识管理与重塑企业文化4.主导企业变革的推动

1.提供经营者最完善的信息2.负责部门间的沟通3.提出前瞻的人资政策及建构完整的人资制度

4.主动说明政策，协助各部门

训练与教导员工

1.作好本身工作、满足各部门

人员的需求2.仅处理作业性事务，不介入

各部门活动

3.仅提供人事行政支援服务資料來源：陳榮德(1998)人本企管黃超吾21世纪人资部门应该做什么？

变茫

？

盲

？

忙

人本企管黃超吾茫？盲？忙人本企管黃超吾财务构面人本企管黃超吾财务构面人本企管黃超吾企业组织成长阶段人本企管黃超吾企业组织成长阶段人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题1.营收成长组合1.1.新产品：扩大产品与服务的种类1.2.新通路：开拓新市场或新客源1.3.新组合：改变产品和服务的组合提高附加价值1.4.新定价：重定产品和服务的价格1.5.新应用：开发旧产品的新用途人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题1.营收成长组合人本企管黃超财务构面

二、策略主题2.成本下降与生产力提高2.1.降低单位成本：

降低产品与服务的直接成本2.2.节省营业费用：

减少间接成本，与其他事业共享资源2.3.改善通路组合：

将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路

人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题2.成本下降与生产力提高人本企管财务构面

二、策略主题3.资产利用与投资策略3.1.降低现金周转期：

降低支付既定业务量或业务组合所需的营运资金水准现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题3.资产利用与投资策略人本企管

现金周转期向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款存货天数120天应收帐款天数45天应付帐款天数60天现金周转期105天采购、生管业务采购、库储、财务业务、财务人本企管黃超吾现金周转期向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾顾客构面顧客人本企管黃超吾顾客构面顧客人本企管黃超吾顾客构面

一、制定方向市场区隔

为企业用来区别

自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力人本企管黃超吾顾客构面

一、制定方向市场区隔人本企管黃超吾顾客构面

二、核心顾客的成果量度1.市场占有率

2.旧顾客续约率

3.新顾客成长率

4.顾客满意度

5.顾客获利率人本企管黃超吾顾客构面

二、核心顾客的成果量度1.市场占有率人本顾客构面

三、顾客价值主张3.共通属性：

3.1产品和服务的属性

3.2顾客关系

3.3形象与商誉

人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.共通属性：人本企管顾客构面

三、顾客价值主张3.1產品和服务的属性3.1.1功能3.1.2时间3.1.3品质3.1.4价格人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1產品和服务的属性人本企管顾客构面

三、顾客价值主张3.1.1功能第一级顾客：

愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：

要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.1功能人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.2

时间3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客3.1.2.2.缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间－－愈短愈好人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.2时间人本企管黃顾客构面

三、顾客价值主张3.1.3品质3.1.3.1.每百万个产品或服务的不良率

[PPM]3.1.3.2.服务保证何谓服务保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，及时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.3品质人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.4价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？A4：1.供应商目标

调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.4价格人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张2.做成比较表来说明最低单价与最低使用成本

之间的不同，最低成本来自2.1

批量/仓储/

收货

/运送

/预付资金效益2.2品质

/验货

/退回/再验2.3交期

/安全存量

/排程变更

/EDI3.顾客获利率3.1.证明自己最能帮顾客赚钱3.2.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张2.做成比较表来说明最低单价与最低顾客构面

三、顾客价值主张3.2顾客关系

回应时间、交期、购物经验

建立与维护勤待客形象

长期允诺

/赋予供应商优先选用资格例

卓越的顾客关系来自：

1.知识丰富的员工

2.接触便利

3.快速回应的能力人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.2顾客关系人本企管黃顾客构面

三、顾客价值主张3.3形象与商誉例

知识丰富、态度积极、能够提供

全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：

需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴所以

我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.3形象与商誉人本企管内部流程构面內部流程人本企管黃超吾内部流程构面內部流程人本企管黃超吾认识顾客需求企业内部流程构面创造产品和服务

生产产品

和服务递交产品

和服务创新流程营运流程售后服务流程

辨别

市场满足顾客需求服务顾客人本企管黃超吾认识企业内部流程构面创造产生产产递交产创新流程营运流程收支平衡时间的量度612161824303236420$1000100101.1累计成本和营收营收利润投资收支平衡时间

(BET)市场调查准备上市的时间研发产品或服务开发后至收支平衡制造－销售时间(月)资料来源：摘自<哈佛商业评论>1991年1~2月号:“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者为CharlesH.House与

RaymondL.Price’人本企管黃超吾收支平衡时间的量度6企业内部流程构面

第二阶--营运流程人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶--营运流程人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.1.3.衡量指标MCE=1

一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.1.3.衡量指标人企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.2.2.衡量流程的品质---服务业4.2.2.1.让顾客久候4.2.2.2.提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3.拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顾客4.2.2.6.沟通不良人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.2.2.衡量流程的企业内部流程构面

第二阶段--营运流程品质不是检查出来的，而是做出来的4.2.3.品质绩效驱动因素

一次成功率，，人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程品质不是检查出来的，，企业内部流程构面

第三阶段—售后服务流程售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间1.1.2一次成功率要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.2.3流程效率使用资源的成本人本企管黃超吾企业内部流程构面

第三阶段—售后服务流程售后服务内涵人本企管企业内部流程构面

第三阶段--售后服务流程1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间人本企管黃超吾企业内部流程构面

第三阶段--售后服务流程1.2瑕疵和退货处学习与成长人本企管黃超吾学习与成长人本企管黃超吾学习与成长构面

员工能力协助第一线员工从照章行事者(办公—我没有错)，训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的知识工作者(行销—我做对了)1.成果量度

1.1.员工满意度(最重要)1.2.员工留任率

1.3.员工生产力

1.4.薪资贡献比人本企管黃超吾学习与成长构面

员工能力协助第一线员工从照章行事者(办公—我学习与成长的衡量标准－技术再造技术升级战略性技术再造大规模技术再造高低高員工比率技术再造的程度（技术落差）技术再造情况

战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景战略性技术再造

部分的员工需要高水准的战略性技术大规模技术再造

大部分员工需要大规模的技术革新既能提升

大部分或小部分员工需要提高核心技术

人本企管黃超吾学习与成长的衡量标准－技术再造技术升级战略性大规模高低高員工学习与成长构面

员工的技术再造2.1.1.战略职位适任率(人力盘点)

用以衡量员工技术再造的目标，即符合特定战略置为资格的人数

/组织预期需求人数2.1.2.适任资格定义

担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到特定顾客和企业内部流程的目标人本企管黃超吾学习与成长构面

员工的技术再造2.1.1.战略职位适任率(人策略职位适任率－衡量概念1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求

(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道6.量度战略职位的适任率人本企管黃超吾策略职位适任率－衡量概念1.利用价值链辨别未来的重要职位群25.制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级

资深（大师级）第2级

熟手（干练级）第3级

半熟手（技师级）第4级

生手（学徒级）人本企管黃超吾5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级资深（大师学习与成长构面

员工的技术再造2.1.3.衡量工具

笔试/实作/考绩/PDP人格特质

LBA领导特质/能力盘点图人本企管黃超吾学习与成长构面

员工的技术再造2.1.3.衡量工具人本企管学习与成长构面

资讯系统的能力1.资讯系统支援流程的能力

先期导入企业资源规划(ERP)系统2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例

人本企管黃超吾学习与成长构面

资讯系统的能力1.资讯系统支援流程的能力人本学习与成长构面

激励/授权/配合度1.成果量度衡量方法

1.1.员工建言的平均次数

1.2.建言被采纳的次数

1.3.重要流程的实际改进速率人本企管黃超吾学习与成长构面

激励/授权/配合度1.成果量度衡量方法范例说明人本企管黃超吾范例说明人本企管黃超吾

策略指标因果关系图策略目标策略成果量度(成果指标)绩效驱动因素(领先指标)财务构面财(1):满足股东期望财(2):改善营运绩效财(3):达到获利成长顾客构面客(1):扩大市场占有率客(2):提高产品利润率客(3):增加客户忠诚度内部流程构面内(1):开发新产品内(2):提高交期准确率内(3):提升产能学习成长构面学(1):提升生产力学(2):改善资讯的运用效率学(3):建构管理制度与职能

发展系统每股盈余

EPS0.5元营收成长率

30%产品利润率

35%售后延续率

100%

新客户开发率

35%开发四项新产品交期准确度

100%产能提升

15%劳动分配率15%/薪资贡献比7倍应收帐款回收率

100%回收天数45天客户满意度

95%以上抱怨率

5%以下每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户BET8个月不良率

1.5%/废品率

1%稼动率

95%MCE0.65制度及MIS系统建构人才投资率

1%/离职率10%坏帐率

0%新产品获得一项专利员工生产力

@170萬重工率

1%成本下降

10%资本周转率

4回投资报酬率

25%人本企管黃超吾策略指标因果关系图策略目标策略成果量度绩效驱动因素财务零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率(ROI)成本降低资产利用营收成长商店平均销售额商店数目非购物中心购物中心新店老店坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率(组收组合)衬衫

•裙与裤

•连身裙

•配件领导时尚优质产品销售技术新知旧雨促销10亿美元营收落差人本企管黃超吾零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率(ROI)成本降银行的平衡记分卡财务财(1)：改善利润

投资报酬率财(2)：扩大营收组合

营收成长

营收组合财(3)：减少成本结构

存款服务成本改变顾客客(1)：增加顾客我们的产品和人员

顾客区隔占有率

顾客关系的深度

的满意度

客(2)：增加“销售服务”的满意度

顾客延续率

顾客满意度调查

内部内(1)：了解我们的顾客

内(2)：创造创新的产品

新产品的营收

产品开发周期内(3)：交叉销售产品

交差销售比率

面对顾客的时间内(4)：转移顾客至成本效益较高的

通路组合改变

通路内(5)：减少营运问题

服务出错率内(6)：回应迅速的服务

满足顾客要求的时间学习学(1)：培养策略技术

策略职位适任率学(2)：提供策略资讯

策略资讯可用率学(3)：校准个人目标

员工满意度

个人目标配合率(%)

员工平均营收

策略目标

策略衡量标准

(落后指标)

(领先指标)人本企管黃超吾银行的平衡记分卡财务顾客内部学习策略目标推广方案推廣人本企管黃超吾推广方案推廣人本企管黃超吾共識沟

通顿悟为何需要改变？财务为了财务成功，我们对股东应如何表现？建立企业愿景专案小组CSF关键成功因素顾客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？内部流程为了满足顾客与股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？需求评估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度(落后指标)4.驱动因素(领先指标)沟通活动人本企管黃超吾共識沟通顿悟为何需要改变？执

行规划设计绩效衡量系统确认作业流程确认人力资源确认绩效目标组织架构工作分析职位评价职位说明修订内部管理规则人力需求PDP人格特质JOBSCAN工作行为模组LBA领导特质咨询系统ERP/KM建立与导入人才开发EPLEPPLBAMTP工作轮调技能意愿提升人力盘点人本企管黃超吾执行规划设计绩效确认作业流程确认回馈检讨衡量绩效衡量系统组织目标个人目标薪资奖酬人力资源作业流程定期检讨短/长期绩效系统支援检讨如何继续改变？人本企管黃超吾回馈检讨衡量绩效组织目标个人Q&A人本企管黃超吾Q&A人本企管黃超吾

謝謝光臨人本企管黃超吾謝謝光臨人本企管黃超吾讲师：黄超吾老师优秀是不够的，只有卓越才能满足您

策略性绩效考核

–平衡记分卡的理论与运用讲师：黄超吾老师优秀是不够的，只有卓越才能满足您策略性绩效何谓“平衡记分卡”？财务指标非财务指标长期指标短期指标人本企管黃超吾何谓“平衡记分卡”？财务指标非财务指标长期指标短期指标人本企衡量指标一、领先指标(leadingindicator):

乃指绩效之“驱动因素”以显示落后

指标可否达成之早期讯号二、落后指标(laggingindicatio):

即成果衡量指标，紧密结合策略与远景人本企管黃超吾衡量指标一、领先指标(leadingindicator):绩效考核失败的经验传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接是故，难以引导企业进入一个竞争激烈、科技挂帅和能力导向的未来人本企管黃超吾绩效考核失败的经验传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，先进导航仪器请听与飞行员的一段对话－－

领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么，管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？“平衡记分卡”

就是一套先进的企业经营导航仪器人本企管黃超吾先进导航仪器请听与飞行员的一段对话－－人本企管黃超吾衡量指标企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引进一堆绩效衡量指标，亦是不知这些指标究竟要将企业带到何处去？人本企管黃超吾衡量指标企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即平衡记分卡的由来－－1990年由“诺朗诺顿研究所”(NolanNortonInstitute)赞助；经大卫诺顿(DavidNorton)与罗伯柯普朗(RobertKaplan)共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案人本企管黃超吾平衡记分卡的由来－－1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nola平衡记分卡之演进ManagementByObjective；MBO目标管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要绩效指标BalanceScoreCard；BSC平衡记分卡80年代90年代2000年以后人本企管黃超吾平衡记分卡之演进ManagementByObjectiv绩效衡量对员工行为的影响有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？人本企管黃超吾绩效衡量对员工行为的影响有一次期中考，考题中有三题问答题，每

人力资源部门未来的角色人本企管黃超吾人力资源部门21世纪人资部门应该做什么？

变革的推动者类型变革类管理类支援类角色战略发展者变革推动者幕僚咨商者规则制定者支援服务者资料保管者服务对象企业经营者：以战略伙伴角色协助之各部门高级管理者：以信息提供者角色协助之部门管理者与员工：以行政支援角色协助之工作责任1.以企业未来发展为导向2.负责带动整体战略规划3.建构知识管理与重塑企业文化4.主导企业变革的推动

1.提供经营者最完善的信息2.负责部门间的沟通3.提出前瞻的人资政策及建构完整的人资制度

4.主动说明政策，协助各部门

训练与教导员工

1.作好本身工作、满足各部门

人员的需求2.仅处理作业性事务，不介入

各部门活动

3.仅提供人事行政支援服务資料來源：陳榮德(1998)人本企管黃超吾21世纪人资部门应该做什么？

变茫

？

盲

？

忙

人本企管黃超吾茫？盲？忙人本企管黃超吾财务构面人本企管黃超吾财务构面人本企管黃超吾企业组织成长阶段人本企管黃超吾企业组织成长阶段人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题1.营收成长组合1.1.新产品：扩大产品与服务的种类1.2.新通路：开拓新市场或新客源1.3.新组合：改变产品和服务的组合提高附加价值1.4.新定价：重定产品和服务的价格1.5.新应用：开发旧产品的新用途人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题1.营收成长组合人本企管黃超财务构面

二、策略主题2.成本下降与生产力提高2.1.降低单位成本：

降低产品与服务的直接成本2.2.节省营业费用：

减少间接成本，与其他事业共享资源2.3.改善通路组合：

将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路

人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题2.成本下降与生产力提高人本企管财务构面

二、策略主题3.资产利用与投资策略3.1.降低现金周转期：

降低支付既定业务量或业务组合所需的营运资金水准现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数人本企管黃超吾财务构面

二、策略主题3.资产利用与投资策略人本企管

现金周转期向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款存货天数120天应收帐款天数45天应付帐款天数60天现金周转期105天采购、生管业务采购、库储、财务业务、财务人本企管黃超吾现金周转期向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾顾客构面顧客人本企管黃超吾顾客构面顧客人本企管黃超吾顾客构面

一、制定方向市场区隔

为企业用来区别

自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力人本企管黃超吾顾客构面

一、制定方向市场区隔人本企管黃超吾顾客构面

二、核心顾客的成果量度1.市场占有率

2.旧顾客续约率

3.新顾客成长率

4.顾客满意度

5.顾客获利率人本企管黃超吾顾客构面

二、核心顾客的成果量度1.市场占有率人本顾客构面

三、顾客价值主张3.共通属性：

3.1产品和服务的属性

3.2顾客关系

3.3形象与商誉

人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.共通属性：人本企管顾客构面

三、顾客价值主张3.1產品和服务的属性3.1.1功能3.1.2时间3.1.3品质3.1.4价格人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1產品和服务的属性人本企管顾客构面

三、顾客价值主张3.1.1功能第一级顾客：

愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：

要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.1功能人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.2

时间3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客3.1.2.2.缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间－－愈短愈好人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.2时间人本企管黃顾客构面

三、顾客价值主张3.1.3品质3.1.3.1.每百万个产品或服务的不良率

[PPM]3.1.3.2.服务保证何谓服务保证？1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，及时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.3品质人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.4价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？A4：1.供应商目标

调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.1.4价格人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张2.做成比较表来说明最低单价与最低使用成本

之间的不同，最低成本来自2.1

批量/仓储/

收货

/运送

/预付资金效益2.2品质

/验货

/退回/再验2.3交期

/安全存量

/排程变更

/EDI3.顾客获利率3.1.证明自己最能帮顾客赚钱3.2.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张2.做成比较表来说明最低单价与最低顾客构面

三、顾客价值主张3.2顾客关系

回应时间、交期、购物经验

建立与维护勤待客形象

长期允诺

/赋予供应商优先选用资格例

卓越的顾客关系来自：

1.知识丰富的员工

2.接触便利

3.快速回应的能力人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.2顾客关系人本企管黃顾客构面

三、顾客价值主张3.3形象与商誉例

知识丰富、态度积极、能够提供

全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：

需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴所以

我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系人本企管黃超吾顾客构面

三、顾客价值主张3.3形象与商誉人本企管内部流程构面內部流程人本企管黃超吾内部流程构面內部流程人本企管黃超吾认识顾客需求企业内部流程构面创造产品和服务

生产产品

和服务递交产品

和服务创新流程营运流程售后服务流程

辨别

市场满足顾客需求服务顾客人本企管黃超吾认识企业内部流程构面创造产生产产递交产创新流程营运流程收支平衡时间的量度612161824303236420$1000100101.1累计成本和营收营收利润投资收支平衡时间

(BET)市场调查准备上市的时间研发产品或服务开发后至收支平衡制造－销售时间(月)资料来源：摘自<哈佛商业评论>1991年1~2月号:“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者为CharlesH.House与

RaymondL.Price’人本企管黃超吾收支平衡时间的量度6企业内部流程构面

第二阶--营运流程人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶--营运流程人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.1.3.衡量指标MCE=1

一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.1.3.衡量指标人企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.2.2.衡量流程的品质---服务业4.2.2.1.让顾客久候4.2.2.2.提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3.拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顾客4.2.2.6.沟通不良人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程4.2.2.衡量流程的企业内部流程构面

第二阶段--营运流程品质不是检查出来的，而是做出来的4.2.3.品质绩效驱动因素

一次成功率，，人本企管黃超吾企业内部流程构面

第二阶段--营运流程品质不是检查出来的，，企业内部流程构面

第三阶段—售后服务流程售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间1.1.2一次成功率要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.2.3流程效率使用资源的成本人本企管黃超吾企业内部流程构面

第三阶段—售后服务流程售后服务内涵人本企管企业内部流程构面

第三阶段--售后服务流程1.2瑕疵和退货处理1.3付款手续1.3.1衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间人本企管黃超吾企业内部流程构面

第三阶段--售后服务流程1.2瑕疵和退货处学习与成长人本企管黃超吾学习与成长人本企管黃超吾学习与成长构面

员工能力协助第一线员工从照章行事者(办公—我没有错)，训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的知识工作者(行销—我做对了)1.成果量度

1.1.员工满意度(最重要)1.2.员工留任率

1.3.员工生产力

1.4.薪资贡献比人本企管黃超吾学习与成长构面

员工能力协助第一线员工从照章行事者(办公—我学习与成长的衡量标准－技术再造技术升级战略性技术再造大规模技术再造高低高員工比率技术再造的程度（技术落差）技术再造情况

战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景战略性技术再造

部分的员工需要高水准的战略性技术大规模技术再造

大部分员工需要大规模的技术革新既能提升

大部分或小部分员工需要提高核心技术

人本企管黃超吾学习与成长的衡量标准－技术再造技术升级战略性大规模高低高員工学习与成长构面

员工的技术再造2.1.1.战略职位适任率(人力盘点)

用以衡量员工技术再造的目标，即符合特定战略置为资格的人数

/组织预期需求人数2.1.2.适任资格定义

担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到特定顾客和企业内部流程的目标人本企管黃超吾学习与成长构面

员工的技术再造2.1.1.战略职位适任率(人策略职位适任率－衡量概念1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求

(工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道6.量度战略职位的适任率人本企管黃超吾策略职位适任率－衡量概念1.利用价值链辨别未来的重要职位群25.制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级

资深（大师级）第2级

熟手（干练级）第3级

半熟手（技师级）第4级

生手（学徒级）人本企管黃超吾5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级资深（大师学习与成长构面

员工的技术再造2.1.3.衡量工具

笔试/实作/考绩/PDP人格特质

LBA领导特质/能力盘点图人本企管黃超吾学习与成长构面

员工的技术再造2.1.3.衡量工具人本企管学习与成长构面

资讯系统的能力1.资讯系统支援流程的能力

先期导入企业资源规划(ERP)系统2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例

人本企管黃超吾学习与成长构面

资讯系统的能力1.资讯系统支援流程的能力人本学习与成长构面

激励/授权/配合度1.成果量度衡量方法

1.1.员工建言的平均次数

1.2.建言被采纳的次数

1.3.重要流程的实际改进速率人本企管黃超吾学习与成长构面

激励/授权/配合度1.成果量度衡量方法范例说明人本企管黃超吾范例说明人本企管黃超吾

策略指标因果关系图策略目标策略成果量度(成果指标)绩效驱动因素(领先指标)财务构面财(1):满足股东期望财(2):改善营运绩效财(3):达到获利成长顾客构面客(1):扩大市场占有率客(2):提高产品利润率客(3):增加客户忠诚度内部流程构面内(1):开发新产品内(2):提高交期准确率内(3):提升产能学习成长构面学(1):提升生产力学(2):改善资讯的运用效率学(3):建构管理制度与职能

发展系统每股盈余

EPS0.5元营收成长率

30%产品利润率

35%售后延续率

100%

新客户开发率

35%开发四项新产品交期准确度

100%产能提升

15%劳动分配率15%/薪资贡献比7倍应收帐款回收率