第二部分战略选择及评价课件

第二部分：战略选择及评价公司战略业务层战略国际化战略购并与重组战略合作战略第二部分：战略选择及评价公司战略业务层战略国际化战略购并与重1一些公司对自己战略的描述我们的战略是低成本提供产品我们正在追求全球化战略公司的战略是进行一系列的地区并购我们的战略是提供顶级的客户服务我们的战略意图是永远保持行业领袖地位我们的战略是从军用转向工业应用一些公司对自己战略的描述我们的战略是低成本提供产品2战略误读这些定价策略、产能决策、决定研发预算等只是战略的组成要素；注重战略分析的工具而忽视了战略战略工具会使战略规划者形成狭窄、碎片化的战略概念，如五力模型分析的战略家，倾向于将战略视为行业选择和市场细分等活动；使用竞合理论或其他博弈论体系进行战略分析的高管，则将战略看成成立敌友关系的一系列决策。战略误读这些定价策略、产能决策、决定研发预算等只是战略的组成3支持性的组织安排结构、奖惩、流程人、战略举措只能部门的配置和策略战略分析行业分析客户和市场趋势环境预测竞争者分析内部长处短处、弱点、资源的分析战略一个关于如何达到目标的、协调一致的、外在导向的概念使命基本目的价值目标具体的目标支持性的组织安排战略分析战略使命目标4战略的钻石五要素

领域：在哪里开展业务？方式：通过什么方式达到目标领域？差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？发展顺序：战略举措的速度和顺序应该如何？经济逻辑：靠什么取得回报？战略的钻石五要素

领域：在哪里开展业务？5领域确定企业要有清晰的领域界定，将业务所涉及的产品类型、细分市场、地理区域、核心技术及价值链的增值环节等内容都尽可能描述出来。一个生物科技公司的领域：公司将T细胞受体技术来发展用于诊断和治疗某一特定类型癌症的产品；控制所有研发和产业化环节，但将制造和主要的临床测试过程外包；将美国和主要欧洲市场作为目标地域市场。领域确定企业要有清晰的领域界定，将业务所涉6方式确定精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。如决定拓宽产品线：依靠内部研发，还是合资或并购？如果计划在国际市场拓展：采取新设投资、当地收购、提供特许权、还是合资？方式确定精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分7差异化：取得竞争优势明确公司如何在目标领域中赢得竞争。在高度竞争的环境中，成功源于差异化。不要求企业在每个差异化环节上做到极致，需要这些要素进行组合。差异化要素：形象、定制化、价格、产品风格、售后服务等高层需要刻意追求，才能形成差异化；高层需要精心选择，对多种差异化要素进行组合。差异化：取得竞争优势8第五章公司层战略选择稳定发展战略发展战略防御战略维持原有产品维持原有市场维持生产规模……集中生产单一产品或服务战略纵向一体化战略多元化战略收获战略调整战略清算战略第五章公司层战略选择稳定发展战略发展战略防御战略维9

学完本章后掌握的知识对公司层战略进行定义，讨论其对多元化公司的重要性；描述单一业务战略以及主导业务战略的优势和劣势；说明公司从单一战略发展到主导业务战略以及最后到多元化战略的主要原因；描述相关型多元化公司如何运用活动共享以及核心竞争力传递来达到创造价值的目的；讨论不相关多元化战略创造价值的办法；讨论推进多元化的刺激因素及资源因素；描述经理人过度多元化经营公司的动机学完本章后掌握的知识对公司层战略进行定义，讨论其对多元化公10第一节稳定发展战略战略描述：稳定地、非快速地发展一、稳定发展战略特征：公司（企业）满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

第一节稳定发展战略战略描述：稳定地、非快速地发展11发展战略－－多元化层次低层次多元化单一事业型中高层次多元化极高层次多元化主导事业型相关约束型相关型不相关型不到70％的收入业务来自于某一项业务，事业部之间联系有限70％－95％收入来自于某一项业务超过70％收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道超过95％收入来自于某一项业务不到70％的收入业务来自于某一项业务，事业部之间通常无联系有限发展战略－－多元化层次低层次多元化单一事业型中高层次多元化极12第一节稳定发展战略二、维持战略适应的企业企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会企业经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有明显优势市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益企业难以跟上产品及市场变化企业最高层经理人员经营思想以稳健为主第一节稳定发展战略二、维持战略适应的企业13第一节稳定发展战略三、采取措施组织的稳定人员的稳定产品的稳定技术的稳定保持组织结构的相对稳定，明确各部门、各岗位职权，理顺协作与沟通关系，改善组织管理。重视、培养、留住、爱惜人才，激励他们的创造潜力，增强其归属感

维护与挖掘现有产品优势，改进质量与功能，降低成本，树立品牌声誉，延长、扩展产品线

改进、完善现有技术优势，提高生产效率，充分发挥先进技术促动生产力发展的主导作用。

第一节稳定发展战略三、采取措施组织的稳定人员的稳定产品的14第一节稳定发展战略四、稳定发展战略评价稳定发展战略可能是公司最合逻辑、最适宜、最有效的战略优点：能够保持战略的连续性，不会由于战略的突变改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。缺点：由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、不求变革的惰性行为。第一节稳定发展战略四、稳定发展战略评价15第二节发展战略

发展＝扩张－－增加竞争力－－超额利润

扩张——投资——过得更多的回报

扩张——生产扩大、产值增加、竞争激烈——组织规模膨胀、管理更趋复杂——挑战第二节发展战略发展＝扩张－－增加竞争力－－超额利润16第二节发展战略扩张战略适应的企业企业扩张的机遇已充分显示出来，扩张条件、收益、风险全面估计和准备。企业拥有较充足的为扩张所需资金及其他资源。企业已具有扩大经营规模、实行扩张型管理的勇气和能力企业最高层经理具有敏锐洞察力和创新精神第二节发展战略扩张战略适应的企业17第二节发展战略采取发展战略公司的特征

公司不一定比整个经济发展得更快，但确实比产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是主动适应外界变化，而是试图通过创新和创造使外界适应自己。第二节发展战略采取发展战略公司的特征18第二节发展战略发展战略面临的困难如何激励高层管理者的发展动机极为重要发展、扩张意味着风险、“做正确的事”发展战略的准备①公司财力资源是否充足？②如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？③政府的法规是否允许公司遵循这一战略？第二节发展战略发展战略面临的困难19多元化战略创造价值：经营层面相关性和公司层面相关性相关约束型多元化纵向一体化（范围经济、规模经济）相关型多元化（规模经济、范围经济）既有经营层面又有公司层面：单一产业或主导产业(规模经济)不相关多元化（财务经济）公司层面的相关性：通过公司总部传播知识和水平共享：各事业经营层面的相关性高低高低多元化战略创造价值：经营层面相关性和公司层面相关性相关约束型20一、集中生产单一产品或服务战略

集中生产单一产品或服务战略也称为低层次的多元化，包括单一事业型和主导事业型，如箭牌，其95％的收入来自口香糖市场

定义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。

执行这一战略的关键是分析为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥处应有的潜力。一、集中生产单一产品或服务战略集中生产单21一、集中生产单一产品或服务战略可能是存在以下缺口产品线缺口：在相关市场内缺少一条完整的生产线。利用缺口：市场未充分地被利用。竞争缺口：竞争对手的销售量。一、集中生产单一产品或服务战略可能是存在以下缺口22采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析产品系列缺口销售缺口23一、集中生产单一产品或服务战略为了填补缺口，企业可采取的措施和手段充实现有生产线在现有产品线内开发新产品。在一个地域内扩充分配及销售网点。在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法来争取更大的市场份额。一、集中生产单一产品或服务战略为了填补缺口，企业可采取的措施24二、相关多元化战略

相关型多元化：30％以上的收入不是来自其主导产业，且事业相互之间有着某种联系时，该公司的战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，属于相关约束型公司。相关约束型的特征：初期期强调共享技术、市场、产品线、分销渠道。当前强调共享知识及核心竞争力多元化发展趋势20世纪80年代，多元化成为主流20世纪90年代，多元化观念改变，强化（回归）主业二、相关多元化战略相关型多元化：30％以25二、相关多元化战略定义：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。通过分享技术、市场、生产、管理等，实现范围经济。技术匹配性运营匹配性市场匹配性管理匹配性存在将特殊技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力不同业务间获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程等有转移技术和生产能力机会高度相关的顾客、供应商、中间商、零售商时，存在市场匹配不同业务公司级行政管理或运营问题类似，管理方法可转移范围经济二、相关多元化战略定义：公司进入与现有的业26案例－－美国哥伦比亚广播公司集团相关型战略西屋电气公司是一家历史超过百年的老公司，实行相关型多元化战略多年。该公司1995年以54亿美元购买哥伦比亚广播公司后，多元化进程减缓，公司ＣＥＯ为公司未来发展方向确定为传播业，公司改名为哥伦比亚广播公司集团，该公司1997年出售西屋电力公司，1998年出售了极大事业部，即能力系统、自动控制、政府运营。同时，收购美国广播系统公司属下的无线电传播事业部，为扩大传播事业部产品线，公司看中合意的对象后立即收购，现成为网络、无线电广播、电视台、有线电视网及其他传播项目。为了用好联邦通讯委员会的规定，Viacom支付370亿美元购买哥伦比亚公司，两家成为一家实力较强新的初级传媒公司，走向了多元化案例－－美国哥伦比亚广播公司集团相关型战略西屋27相关多元化与范围经济范围经济能节约成本，通过将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现。相关多元化公司层面范围经济的战略选择经营层面相关公司层面相关共享活动共享技能及核心竞争力范围经济相关多元化与范围经济范围经济能节约成本，通过将能力和竞争能力28相关多元化与市场影响力当一家公司能够以高出竞争对手价格出售其产品或其产品的生产成本低于竞争对手的时，或者两种情况同时出现时，这家公司就具有市场影响力。通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争当两家或两家以上的企业认为相互之间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契地停止过度竞争。停止过度竞争的战略相互合作纵向一体化相关多元化与市场影响力当一家公司能够以高出竞争对手价格出售其29三、纵向一体化战略定义：公司在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。当前企业所处产业后向一体化(供应商)原材料及中间产品获取前向一体化(购买商)产品深加工及销售结合价值链分析，企业在各个价值增值环节的具体情况，决定是否采取一体化战略三、纵向一体化战略定义：公司在两个可能的方向上扩展现有经营业30三、纵向一体化战略有益之处对所用原材料的成本、可获得性、质量等具有更大的控制权。通过向后一体化，企业可将成本转化为利润。通过向前一体化控制销售和分配渠道，以消除库存积压和产能限制。采用纵向一体化战略，实现规模经济和范围经济。扩大企业在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。三、纵向一体化战略有益之处31三、纵向一体化战略不利之处企业规模的迅速变大，加大行业退出成本，同时要使企业效益明显提高，新投资对资源需求大(进入成本和障碍)。管理瓶颈的制约。相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题，导致规模不经济问题。三、纵向一体化战略不利之处32三、纵向一体化战略纵向一体化战略的理论依据交易成本管理费用资产专用性交易数量交易频率购买获取产品自主生产新增部门费用不能实现规模经济而产生的成本三、纵向一体化战略纵向一体化战略的理论依据交易成本管理费用资33资产专用性与企业战略选择的关系一体化战略市场购买费用C(K)C(K)+BM(K)资产专用性与企业战略选择的关系一体化战略市场购买费用C(K)34纵向一体化战略选择交易费用与管理费用比较交易费用：Ｍ（Ｋ）管理费用（Ｋ）＝新增部门管理费用（Ｂ）＋没有实现规模经济的成本增加（Ｃ）Ｍ（Ｋ）＞Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：选择纵向一体化战略Ｍ（Ｋ）＜Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：选择交易获取纵向一体化战略选择交易费用与管理费用比较35交易双方的战略选择长期合同协议市场购买参股一体化买方资产专用性Ｋ卖方资产专用性Ｋ高高低低一体化市场购买参股长期合同协议买方资产专用性Ｋ卖方资产专用性Ｋ高高低低买方企业战略卖方企业战略交易双方的战略选择长期合同市场购买参股一体化买方资产专用性Ｋ36四、不相关多元化基本概念定义：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务；刘翼生的定义：指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值；财务经济性：指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现成本节约。四、不相关多元化基本概念37多角化经营的发展历程19世纪中叶至20世纪20年代：企业多数为单一产品企业，少数企业实行多角化战略，主要为垂直结合。1920—1940年：企业多角化经营刚刚起步，1929年企业产品种类5种以上占44%，二战时期放慢速度；1950—1970年：二战后美国企业多角化发展形成浪潮，原因①企业技术开发能力提高，②通信技术进步及事业部制推广，③美国资本雄厚，世界市场机会多，④美国反垄断法，横向兼并被禁止。20世纪80年代以来：美国多角化战略退潮，出现“归核化”，多角化经营的发展历程19世纪中叶至20世纪20年代：企业多数38公司重视专业化的原因管理层更加重视股东的价值：重视企业盈利而不是企业增长，评价公司管理团队能力主要视其股票价值，一般多角化业务回报率普遍较低。环境变化加剧及交易费用增加：经营环境波动加剧降低多角化公司的资源配置效率，公司管理层难以应付环境的频繁变动，西欧和北美公司归核明显，东亚还没有出现明显的归核；以资源和能力为基础的管理思想兴起：观念的变化鼓励企业专注于自己的核心资源和核心能力，避免过度扩张的风险。公司重视专业化的原因管理层更加重视股东的价值：重视企业盈利而39选择多元化战略的原则企业有剩余的资源：是必要条件但非充分条件，拥有剩余的资源不一定开展多元化经营。企业开始多角化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。行业技术特性：企业专业化或是多元化与行业性质密切相关，如汽车行业适合专业化，电器行业适合多元化。行业的生命周期：行业幼稚期、成长期应采用专业化战略，行业成熟期则采用多角化战略，也可采用专业化战略，行业衰退期，采用多角化战略(自然因素、比较优势、社会因素均会导致行业衰退)选择多元化战略的原则企业有剩余的资源：是必要条件但非充分条件40四、不相关多元化——方式（一）有效的内部资本市场配置股东公司总部事业部投资增值，但公司经营信息掌握不全面决定资本流向事业部，掌握公司详细财务信息以经营业绩作为公司总部战略投资调整基础内部资本市场信息详尽充分显示内部投资优势四、不相关多元化——方式（一）有效的内部资本市场配置股东公司41四、不相关多元化——方式

基于内部资本市场配置，比较分析发达国家与经济新兴国家中的大型不相关多元化集团合理性发达国家（英美）：放弃多元化，收缩战线，合并资产，剥离发展慢的事业，强调核心技术体系，努力实施相关型多元化战略。经济新兴国家：有些国家模仿英美，放弃不相关多元化战略，但实施不相关多元化具有合理性经济新兴国家建立整套的资本、经理人、劳动力及技术市场并使其规范运作，需要10年时间，法制不健全导致大型多元化集团的总部在资源配置上起到内部资本市场作用，提高交易效率（降低交易成本）四、不相关多元化——方式基于内部资本42四、不相关多元化——方式（二）重组在外界市场上买进卖出资产，其办法是将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。收购外界公司并重组其资产以达到财务经济性目的，这个过程有得有失；成功——低技术成熟行业成功率较高失败——高技术行业失败率较高服务行业——并购及剥离面临很多问题，因为该行业存在顾客导向和销售导向，销售人员的流动性高于制造行业，购入这类公司实施不相关多元化，失败率较高四、不相关多元化——方式（二）重组43四、不相关多元化——原因刺激因素1.反垄断规定和税法反垄断：20世纪60年代，对纵向一体化合并限制严格，导致不相关多元化；税法：由股利产生的个人所得税较高，股东投资收购具有优良成长的行业，投资获益征税较低；收购兼并可让公司折旧性资产增加，减少税前利润；增加利润：如银行买下证券公司、投资银行及其他金融机构等，利润来源多元化；2.经营状况不佳经营状况不佳的公司希望通过多元化，摆脱困境，但事与愿违多元化与经营状况的曲线关系经营状况主导事业型相关约束型多元化的层次不相关型3.未来现金流的不确定性产品受到威胁，多元化是一种自卫手段；4.降低公司风险通过多元化产生协同效应（让多个事业部以合作方式运转，创造比单独运转更多的价值），相关性高的事业部容易导致连带影响；5.管理者降低管理风险和提高薪资福利的动机四、不相关多元化——原因刺激因素1.反垄断规定和税法2.44四、不相关多元化——基础和条件公司有了多元化的动力后，还必须拥有一些必要的资源。有形资源和无形资源对于不同公司的稀缺程度不同：现金资源：多元化的基础有形资源：缺乏柔性，多余的资源难以实现转移无形资源：灵活性强，容易促进多元化四、不相关多元化——基础和条件公司有了多元化的动力后，还必须45公司经营状况与多元化的关系的总结性模型资源管理者动机刺激资本市场的影响以及经理人才市场多元化战略内部控制战略的执行公司的经营业绩公司经营状况与多元化的关系的总结性模型资源管理者动机刺激资本46不相关多元化——益处与弊端优点：公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。不相关多元化——益处与弊端优点：47不相关多元化——益处与弊端1、协同效应

一般指两个或更多个活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。协同作用更多体现在财务指标和管理能力上。技术协同：利用贯穿这些产品的核心技术、技术知识、诀窍；生产协同：新老产品在生产技术、设备、原材料及零部件利用上的共同性；市场营销协同：老产品营销带动新产品的渠道和顾客；管理协同：新老企业业务在管理技能和手段较一致。不相关多元化——益处与弊端1、协同效应48不相关多元化——益处与弊端2、分散风险：投资风险、员工就业风险3、增强市场竞争力掠夺性价格：企业凭借不同业务领域经营优势，在某一业务领域实行低价竞争；互利销售：一个多角化经营的企业可以与其主要客户签订长期互购协议，实现双方利益的最大化。互相制约：通过相互制约，采取共存双赢的策略，双方在一个相对比较缓和的竞争环境中生存。不相关多元化——益处与弊端2、分散风险：投资风险、员工就业风49不相关多元化——益处与弊端4、内部化效应：可以形成资本及人力资源的内部市场，对企业发展有利。资本市场：降低从外部资本市场筹措资金的成本；人力资源市场：降低招聘合格人才的成本，掌握充分信息。5、有利于企业持续发展：东方不亮西方亮不相关多元化——益处与弊端4、内部化效应：可以形成资本及人力50不相关多元化——益处与弊端弊端：管理冲突：不同经营领域的理念冲突导致管理冲突；进入新领域面临新风险分散企业资源对企业管理者素质要求较高对多角化战略分散风险估计过高不相关多元化——益处与弊端弊端：51

费用MBCMVCD0

D1

多样化程度D2

企业业务扩展的边际效应MBC2MVCD1费用

多样化程度D2管理创新的效应MBC1费用MBCMVCD0D1多样化程度D2企业业务扩展的52多元化创造价值总结相关约束型多元化纵向一体化（市场影响力规模经济、范围经济）相关型多元化（规模经济、范围经济）既有经营层面又有公司层面（此能力是稀缺的，可能造成规模不经济）不相关型多元化（财务经济）高低低高共享各事业经营层面相关性公司层面的相关性：通过公司总部传播知识的水平多元化创造价值总结相关约束型多元化相关型多元化既有经营层面又53第三节防御战略一、收获战略公司减少某一特定领域内的投资。二、调整战略扭转公司财务状况，度过难关三、放弃战略卖掉公司的一个主要部门（经营单位、事业部、生产线）四、清算战略拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在第三节防御战略一、收获战略54一、收获战略

以下情况采取收获战略企业某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某些领域市场占有率小，但扩大市场占有率所需投入费用太高企业的某些领域不能带来满意的利润，甚至亏损如果减少投资，销售额下降幅度不会太大企业的某领域不是公司经营的主要部分一、收获战略

以下情况采取收获战略55二、调整战略

调整战略采取的措施1、人员费用调整更换管理人员；减少新人员录用；解雇部分人员2、经费调整削减资本支出；减少广告和促销支出；催收应收账款；强调成本控制和预算3、物质调整出售一些资产；加强库存控制二、调整战略

调整战略采取的措施56三、放弃战略

放弃战略实施的障碍1、结构上的障碍2、内部依存关系上的障碍3、管理方面的障碍对管理者的荣耀的打击给外界以失败的形象威胁管理人员的前途与社会目标相冲突与激励制度相冲突三、放弃战略

放弃战略实施的障碍57复习题什么是公司层战略？为什么它对多元化公司很重要？和更高层次的多元化公司相比，单一业务型或主导业务型公司的利弊如何？公司从单一业务或主导业务型转为更进一步的多元化的三个原因是什么？在实施相关型多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递了实现范围经济的？当公司实施不相关型多元化时，有哪两种途径可获得财务经济？哪些刺激和资源能够促进公司多元化？什么动机让经理们热衷于多元化，哪怕这种多元化看上去有些过渡？复习题什么是公司层战略？为什么它对多元化公司很重要？58第二部分：战略选择及评价公司战略业务层战略国际化战略购并与重组战略合作战略第二部分：战略选择及评价公司战略业务层战略国际化战略购并与重59一些公司对自己战略的描述我们的战略是低成本提供产品我们正在追求全球化战略公司的战略是进行一系列的地区并购我们的战略是提供顶级的客户服务我们的战略意图是永远保持行业领袖地位我们的战略是从军用转向工业应用一些公司对自己战略的描述我们的战略是低成本提供产品60战略误读这些定价策略、产能决策、决定研发预算等只是战略的组成要素；注重战略分析的工具而忽视了战略战略工具会使战略规划者形成狭窄、碎片化的战略概念，如五力模型分析的战略家，倾向于将战略视为行业选择和市场细分等活动；使用竞合理论或其他博弈论体系进行战略分析的高管，则将战略看成成立敌友关系的一系列决策。战略误读这些定价策略、产能决策、决定研发预算等只是战略的组成61支持性的组织安排结构、奖惩、流程人、战略举措只能部门的配置和策略战略分析行业分析客户和市场趋势环境预测竞争者分析内部长处短处、弱点、资源的分析战略一个关于如何达到目标的、协调一致的、外在导向的概念使命基本目的价值目标具体的目标支持性的组织安排战略分析战略使命目标62战略的钻石五要素

领域：在哪里开展业务？方式：通过什么方式达到目标领域？差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？发展顺序：战略举措的速度和顺序应该如何？经济逻辑：靠什么取得回报？战略的钻石五要素

领域：在哪里开展业务？63领域确定企业要有清晰的领域界定，将业务所涉及的产品类型、细分市场、地理区域、核心技术及价值链的增值环节等内容都尽可能描述出来。一个生物科技公司的领域：公司将T细胞受体技术来发展用于诊断和治疗某一特定类型癌症的产品；控制所有研发和产业化环节，但将制造和主要的临床测试过程外包；将美国和主要欧洲市场作为目标地域市场。领域确定企业要有清晰的领域界定，将业务所涉64方式确定精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。如决定拓宽产品线：依靠内部研发，还是合资或并购？如果计划在国际市场拓展：采取新设投资、当地收购、提供特许权、还是合资？方式确定精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分65差异化：取得竞争优势明确公司如何在目标领域中赢得竞争。在高度竞争的环境中，成功源于差异化。不要求企业在每个差异化环节上做到极致，需要这些要素进行组合。差异化要素：形象、定制化、价格、产品风格、售后服务等高层需要刻意追求，才能形成差异化；高层需要精心选择，对多种差异化要素进行组合。差异化：取得竞争优势66第五章公司层战略选择稳定发展战略发展战略防御战略维持原有产品维持原有市场维持生产规模……集中生产单一产品或服务战略纵向一体化战略多元化战略收获战略调整战略清算战略第五章公司层战略选择稳定发展战略发展战略防御战略维67

学完本章后掌握的知识对公司层战略进行定义，讨论其对多元化公司的重要性；描述单一业务战略以及主导业务战略的优势和劣势；说明公司从单一战略发展到主导业务战略以及最后到多元化战略的主要原因；描述相关型多元化公司如何运用活动共享以及核心竞争力传递来达到创造价值的目的；讨论不相关多元化战略创造价值的办法；讨论推进多元化的刺激因素及资源因素；描述经理人过度多元化经营公司的动机学完本章后掌握的知识对公司层战略进行定义，讨论其对多元化公68第一节稳定发展战略战略描述：稳定地、非快速地发展一、稳定发展战略特征：公司（企业）满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

第一节稳定发展战略战略描述：稳定地、非快速地发展69发展战略－－多元化层次低层次多元化单一事业型中高层次多元化极高层次多元化主导事业型相关约束型相关型不相关型不到70％的收入业务来自于某一项业务，事业部之间联系有限70％－95％收入来自于某一项业务超过70％收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道超过95％收入来自于某一项业务不到70％的收入业务来自于某一项业务，事业部之间通常无联系有限发展战略－－多元化层次低层次多元化单一事业型中高层次多元化极70第一节稳定发展战略二、维持战略适应的企业企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会企业经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有明显优势市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益企业难以跟上产品及市场变化企业最高层经理人员经营思想以稳健为主第一节稳定发展战略二、维持战略适应的企业71第一节稳定发展战略三、采取措施组织的稳定人员的稳定产品的稳定技术的稳定保持组织结构的相对稳定，明确各部门、各岗位职权，理顺协作与沟通关系，改善组织管理。重视、培养、留住、爱惜人才，激励他们的创造潜力，增强其归属感

维护与挖掘现有产品优势，改进质量与功能，降低成本，树立品牌声誉，延长、扩展产品线

改进、完善现有技术优势，提高生产效率，充分发挥先进技术促动生产力发展的主导作用。

第一节稳定发展战略三、采取措施组织的稳定人员的稳定产品的72第一节稳定发展战略四、稳定发展战略评价稳定发展战略可能是公司最合逻辑、最适宜、最有效的战略优点：能够保持战略的连续性，不会由于战略的突变改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。缺点：由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、不求变革的惰性行为。第一节稳定发展战略四、稳定发展战略评价73第二节发展战略

发展＝扩张－－增加竞争力－－超额利润

扩张——投资——过得更多的回报

扩张——生产扩大、产值增加、竞争激烈——组织规模膨胀、管理更趋复杂——挑战第二节发展战略发展＝扩张－－增加竞争力－－超额利润74第二节发展战略扩张战略适应的企业企业扩张的机遇已充分显示出来，扩张条件、收益、风险全面估计和准备。企业拥有较充足的为扩张所需资金及其他资源。企业已具有扩大经营规模、实行扩张型管理的勇气和能力企业最高层经理具有敏锐洞察力和创新精神第二节发展战略扩张战略适应的企业75第二节发展战略采取发展战略公司的特征

公司不一定比整个经济发展得更快，但确实比产品销售的市场发展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是主动适应外界变化，而是试图通过创新和创造使外界适应自己。第二节发展战略采取发展战略公司的特征76第二节发展战略发展战略面临的困难如何激励高层管理者的发展动机极为重要发展、扩张意味着风险、“做正确的事”发展战略的准备①公司财力资源是否充足？②如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？③政府的法规是否允许公司遵循这一战略？第二节发展战略发展战略面临的困难77多元化战略创造价值：经营层面相关性和公司层面相关性相关约束型多元化纵向一体化（范围经济、规模经济）相关型多元化（规模经济、范围经济）既有经营层面又有公司层面：单一产业或主导产业(规模经济)不相关多元化（财务经济）公司层面的相关性：通过公司总部传播知识和水平共享：各事业经营层面的相关性高低高低多元化战略创造价值：经营层面相关性和公司层面相关性相关约束型78一、集中生产单一产品或服务战略

集中生产单一产品或服务战略也称为低层次的多元化，包括单一事业型和主导事业型，如箭牌，其95％的收入来自口香糖市场

定义：指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。

执行这一战略的关键是分析为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥处应有的潜力。一、集中生产单一产品或服务战略集中生产单79一、集中生产单一产品或服务战略可能是存在以下缺口产品线缺口：在相关市场内缺少一条完整的生产线。利用缺口：市场未充分地被利用。竞争缺口：竞争对手的销售量。一、集中生产单一产品或服务战略可能是存在以下缺口80采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析产品系列缺口销售缺口81一、集中生产单一产品或服务战略为了填补缺口，企业可采取的措施和手段充实现有生产线在现有产品线内开发新产品。在一个地域内扩充分配及销售网点。在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法来争取更大的市场份额。一、集中生产单一产品或服务战略为了填补缺口，企业可采取的措施82二、相关多元化战略

相关型多元化：30％以上的收入不是来自其主导产业，且事业相互之间有着某种联系时，该公司的战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，属于相关约束型公司。相关约束型的特征：初期期强调共享技术、市场、产品线、分销渠道。当前强调共享知识及核心竞争力多元化发展趋势20世纪80年代，多元化成为主流20世纪90年代，多元化观念改变，强化（回归）主业二、相关多元化战略相关型多元化：30％以83二、相关多元化战略定义：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。通过分享技术、市场、生产、管理等，实现范围经济。技术匹配性运营匹配性市场匹配性管理匹配性存在将特殊技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力不同业务间获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程等有转移技术和生产能力机会高度相关的顾客、供应商、中间商、零售商时，存在市场匹配不同业务公司级行政管理或运营问题类似，管理方法可转移范围经济二、相关多元化战略定义：公司进入与现有的业84案例－－美国哥伦比亚广播公司集团相关型战略西屋电气公司是一家历史超过百年的老公司，实行相关型多元化战略多年。该公司1995年以54亿美元购买哥伦比亚广播公司后，多元化进程减缓，公司ＣＥＯ为公司未来发展方向确定为传播业，公司改名为哥伦比亚广播公司集团，该公司1997年出售西屋电力公司，1998年出售了极大事业部，即能力系统、自动控制、政府运营。同时，收购美国广播系统公司属下的无线电传播事业部，为扩大传播事业部产品线，公司看中合意的对象后立即收购，现成为网络、无线电广播、电视台、有线电视网及其他传播项目。为了用好联邦通讯委员会的规定，Viacom支付370亿美元购买哥伦比亚公司，两家成为一家实力较强新的初级传媒公司，走向了多元化案例－－美国哥伦比亚广播公司集团相关型战略西屋85相关多元化与范围经济范围经济能节约成本，通过将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现。相关多元化公司层面范围经济的战略选择经营层面相关公司层面相关共享活动共享技能及核心竞争力范围经济相关多元化与范围经济范围经济能节约成本，通过将能力和竞争能力86相关多元化与市场影响力当一家公司能够以高出竞争对手价格出售其产品或其产品的生产成本低于竞争对手的时，或者两种情况同时出现时，这家公司就具有市场影响力。通过多元化获得市场影响力的方法之一是多点竞争当两家或两家以上的企业认为相互之间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契地停止过度竞争。停止过度竞争的战略相互合作纵向一体化相关多元化与市场影响力当一家公司能够以高出竞争对手价格出售其87三、纵向一体化战略定义：公司在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。当前企业所处产业后向一体化(供应商)原材料及中间产品获取前向一体化(购买商)产品深加工及销售结合价值链分析，企业在各个价值增值环节的具体情况，决定是否采取一体化战略三、纵向一体化战略定义：公司在两个可能的方向上扩展现有经营业88三、纵向一体化战略有益之处对所用原材料的成本、可获得性、质量等具有更大的控制权。通过向后一体化，企业可将成本转化为利润。通过向前一体化控制销售和分配渠道，以消除库存积压和产能限制。采用纵向一体化战略，实现规模经济和范围经济。扩大企业在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。三、纵向一体化战略有益之处89三、纵向一体化战略不利之处企业规模的迅速变大，加大行业退出成本，同时要使企业效益明显提高，新投资对资源需求大(进入成本和障碍)。管理瓶颈的制约。相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题，导致规模不经济问题。三、纵向一体化战略不利之处90三、纵向一体化战略纵向一体化战略的理论依据交易成本管理费用资产专用性交易数量交易频率购买获取产品自主生产新增部门费用不能实现规模经济而产生的成本三、纵向一体化战略纵向一体化战略的理论依据交易成本管理费用资91资产专用性与企业战略选择的关系一体化战略市场购买费用C(K)C(K)+BM(K)资产专用性与企业战略选择的关系一体化战略市场购买费用C(K)92纵向一体化战略选择交易费用与管理费用比较交易费用：Ｍ（Ｋ）管理费用（Ｋ）＝新增部门管理费用（Ｂ）＋没有实现规模经济的成本增加（Ｃ）Ｍ（Ｋ）＞Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：选择纵向一体化战略Ｍ（Ｋ）＜Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：选择交易获取纵向一体化战略选择交易费用与管理费用比较93交易双方的战略选择长期合同协议市场购买参股一体化买方资产专用性Ｋ卖方资产专用性Ｋ高高低低一体化市场购买参股长期合同协议买方资产专用性Ｋ卖方资产专用性Ｋ高高低低买方企业战略卖方企业战略交易双方的战略选择长期合同市场购买参股一体化买方资产专用性Ｋ94四、不相关多元化基本概念定义：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务；刘翼生的定义：指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值；财务经济性：指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现成本节约。四、不相关多元化基本概念95多角化经营的发展历程19世纪中叶至20世纪20年代：企业多数为单一产品企业，少数企业实行多角化战略，主要为垂直结合。1920—1940年：企业多角化经营刚刚起步，1929年企业产品种类5种以上占44%，二战时期放慢速度；1950—1970年：二战后美国企业多角化发展形成浪潮，原因①企业技术开发能力提高，②通信技术进步及事业部制推广，③美国资本雄厚，世界市场机会多，④美国反垄断法，横向兼并被禁止。20世纪80年代以来：美国多角化战略退潮，出现“归核化”，多角化经营的发展历程19世纪中叶至20世纪20年代：企业多数96公司重视专业化的原因管理层更加重视股东的价值：重视企业盈利而不是企业增长，评价公司管理团队能力主要视其股票价值，一般多角化业务回报率普遍较低。环境变化加剧及交易费用增加：经营环境波动加剧降低多角化公司的资源配置效率，公司管理层难以应付环境的频繁变动，西欧和北美公司归核明显，东亚还没有出现明显的归核；以资源和能力为基础的管理思想兴起：观念的变化鼓励企业专注于自己的核心资源和核心能力，避免过度扩张的风险。公司重视专业化的原因管理层更加重视股东的价值：重视企业盈利而97选择多元化战略的原则企业有剩余的资源：是必要条件但非充分条件，拥有剩余的资源不一定开展多元化经营。企业开始多角化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。行业技术特性：企业专业化或是多元化与行业性质密切相关，如汽车行业适合专业化，电器行业适合多元化。行业的生命周期：行业幼稚期、成长期应采用专业化战略，行业成熟期则采用多角化战略，也可采用专业化战略，行业衰退期，采用多角化战略(自然因素、比较优势、社会因素均会导致行业衰退)选择多元化战略的原则企业有剩余的资源：是必要条件但非充分条件98四、不相关多元化——方式（一）有效的内部资本市场配置股东公司总部事业部投资增值，但公司经营信息掌握不全面决定资本流向事业部，掌握公司详细财务信息以经营业绩作为公司总部战略投资调整基础内部资本市场信息详尽充分显示内部投资优势四、不相关多元化——方式（一）有效的内部资本市场配置股东公司99四、不相关多元化——方式

基于内部资本市场配置，比较分析发达国家与经济新兴国家中的大型不相关多元化集团合理性发达国家（英美）：放弃多元化，收缩战线，合并资产，剥离发展慢的事业，强调核心技术体系，努力实施相关型多元化战略。经济新兴国家：有些国家模仿英美，放弃不相关多元化战略，但实施不相关多元化具有合理性经济新兴国家建立整套的资本、经理人、劳动力及技术市场并使其规范运作，需要10年时间，法制不健全导致大型多元化集团的总部在资源配置上起到内部资本市场作用，提高交易效率（降低交易成本）四、不相关多元化——方式基于内部资本100四、不相关多元化——方式（二）重组在外界市场上买进卖出资产，其办法是将被收购公司表现不佳的部门出售，对剩下的部门实施严格的财务监管。收购外界公司并重组其资产以达到财务经济性目的，这个过程有得有失；成功——低技术成熟行业成功率较高失败——高技术行业失败率较高服务行业——并购及剥离面临很多问题，因为该行业存在顾客导向和销售导向，销售人员的流动性高于制造行业，购入这类公司实施不相关多元化，失败率较高四、不相关多元化——方式（二）重组101四、不相关多元化——原因刺激因素1.反垄断规定和税法反垄断：20世纪60年代，对纵向一体化合并限制严格，导致不相关多元化；税法：由股利产生的个人所得税较高，股东投资收购具有优良成长的行业，投资获益征税较低；收购兼并可让公司折旧性资产增加，减少税前利润；增加利润：如银行买下证券公司、投资银行及其他金融机构等，利润来源多元化；2.经营状况不佳经营状况不佳的公司希望通过多元化，摆脱困境，但事与愿违多元化与经营状况的曲线关系经营状况主导事业型相关约束型多元化的层次不相关型3.未来现金流的不确定性产品受到威胁，多元化是一种自卫手段；4.降低公司风险通过多元化产生协同效应（让多个事业部以合作方式运转，创造比单独运转更多的价值），相关性高的事业部容易导致连带影响；5.管理者降低管理风险和提高薪资福利的动机四、不相关多元化——原因刺激因素1.反垄断规定和税法2.102四、不相关多元化——基础和条件公司有了多元化的动力后，还必须拥有一些必要的资源。有形资源和无形资源对于不同公司的稀缺程度不同：现金资源：多元化的基础有形资源：缺乏柔性，多余的资源难以实现转移无形资源：灵活性强，容易促进多元化四、不相关多元化——基础和条件公司有了多元化的动力后，还必须103公司经营状况与多元化的关系的总结性模型资源管理者动机刺激资本市场的影响以及经理人才市场多元化战略内部控制战略的执行