第三章 战略管理与组织有效性课件

Part2影响组织设计的因素第三章战略管理与组织有效性第四章环境及人员素质对组织结构的影响第五章组织规模与组织生命周期第六章技术对组织结构的影响

Part2影响组织设计的因素第三章战略1第三章战略管理与组织有效性第一节高管的战略方向第二节组织战略及其特点第三节组织有效性第三章战略管理与组织有效性第一节高管的战略方向2第一节高管的战略方向一、使命/官方目标组织的总目标通常称为使命，使命是组织存在的原因，是组织对自身生存发展的目的的定位，这种定位得到了组织全体成员的共识。使命有时也称为官方目标，也就是说它是对组织力图实现的结果和业务范围的正式说明。官方目标一般限定了企业的经营活动并且强调组织特有的价值、市场和顾客等。

第一节高管的战略方向一、使命/官方目标3示例：联想的使命与愿景联想的使命

为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；

为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

为股东：回报股东长远利益；

为社会：服务社会文明进步。联想的愿景

高科技的联想服务的联想国际化的联想示例：联想的使命与愿景联想的使命4示例：华为的使命、愿景愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。示例：华为的使命、愿景愿景：丰富人们的沟通和生活5示例：腾讯的愿景与使命愿景：最受尊敬的互联网企业使命：通过互联网服务提升人类生活品质示例：腾讯的愿景与使命愿景：最受尊敬的互联网企业6示例：其他公司的使命微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。万科：建筑无限生活，创造健康丰盛的人生蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康顶新国际(台湾)：中国情、顶新人，回馈社会、永续经营示例：其他公司的使命微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一7二、经营性目标

说明组织实际上要做什么以及通过实际经营所要实现的结果。经营性目标通常描述的是短期的具体可衡量的结果，反映的是实际的目标，而官方目标反映的是设定的目标。经营性目标是组织必须首先完成的任务。这些任务包括：二、经营性目标说明组织实际上要做什么以及通8经营性目标-全面绩效对于盈利性组织采用以下两个指标来衡量：（1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。（2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。对于非盈利性组织一般用在规定预算开支约束下提供的服务的情况及成长性来衡量。经营性目标-全面绩效对于盈利性组织采用以下两个指标来衡量：9经营性目标-资源

资源目标指从外部环境中取得所需要的物质和财务资源，比如顺利从金融机构融资以建立新的工厂或扩大规模；寻找更廉价的原材料供应商；或者雇用更多更高素质更符合组织要求的员工等。经营性目标-资源资源目标指从外部环境中取得10经营性目标-市场

指市场份额或者组织期望获得的市场地位。市场目标是市场、销售和广告等部门的职责。

案例1在我国零售市场上，当外资零售企业"攻城拔寨"时，国内零售企业也祭起"保卫中国零售市场"大旗，争做中国的"家乐福"。上海华联就确立了2008年门店数达到8000家，800亿元的年销售额的市场目标。经营性目标-市场指市场份额或者组织期望获得的11经营性目标-市场案例2在瓶装水市场上，2005年，康师傅重新全面启动瓶装水业务。当时公司内部制定了一个2005年-2010年的5年计划，目标是成为中国瓶装水市场的第一名。根据ACNielsen最新市场调查显示，今年6月份，康师傅、娃哈哈、农夫山泉在水市场最新的市场份额分别是17.3%、16.8%和10.5%，康师傅以0.5个百分点跃上中国水市场龙头宝座，娃哈哈多年来保持的瓶装水霸主地位就此终结。经营性目标-市场案例2在瓶装水市场上，2005年，康师傅12经营性目标-雇员发展

指雇员的培训、升迁、职业完全以及职业发展或成长等。

案例：腾讯——与年轻员工一起成长

完善的员工职业发展规划与人才培养机制。腾讯人力资源部总经理奚丹介绍说，腾讯觅得贤才后不是仅让人才单纯的“放电”，而是主动为每一位员工精心设计职业发展计划，根据员工的实际情况，用长避短，精心培育，帮助每一位员工实现自己的价值。腾讯内部的“全员职业发展通道管理”不仅使企业实现了人力资本的不断增值，更让员工享受到了成长的快乐。经营性目标-雇员发展指雇员的培训、升迁、职业13案例：腾讯——与年轻员工一起成长腾讯与HP商学院合作设计了一整套员工职业发展体系,通过建立职业发展规划机制，保障各级主管关心员工成长。要求各级主管每半年都必须结合半年度绩效考核，与员工共同明确发展方向，评估能力差距，制定发展计划。除了拟定专项培训计划外，人力资源部每月会安排一周为培训周，培训周从周二至周五下午，提供1-2小时的公开培训课程，内容涵盖公司产品业务介绍、行业趋势、职业心态及素质、个人兴趣及时尚等多个方面，员工可自主报名，享受“自助餐”式的培训服务。腾讯还在部门建立二级培训体系，并把一半的培训经费拨到部门，由所在部门结合部门业务及岗位特点开展部门特色的培训。当内部培训暂时无法满足需要时，员工还可以主动选择外部培训，只要是真正有益于工作的外部培训，公司都会给予资助。案例：腾讯——与年轻员工一起成长腾讯与HP商学院合作设计了一14经营性目标创新与变革创新目标是指为了适应外部环境的不确定性变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标。人们通常将创新目标定义为提供新的产品或服务。生产率指组织的产出方面的情况，一般用资源的投入量与所要达到的期望产出量来描述，通常用“单位产量的成本”、“每个雇员的产出单位数”或者“每个雇员所消费的成本”来表示。例如，康师傅为了降低成本新上了的纯净水生产线，一小时能生产3万瓶水经营性目标创新与变革15第二节组织战略及其特点

一、什么叫战略（一）战略的含义战略就是在竞争条件下，为了实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。这一含义包含三个方面的意思：1、背景－竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略2、性质－方向性、长远性、全局性3、谋划和行动－既要策划、设计，也要实行、实施第二节组织战略及其特点一、什么叫战略16（二）战略问题的结构总体经营目标、理念怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向？产品市场战略在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来，卖出去。企业成长战略怎样实现企业的积累和增长？组织变革战略怎样实现高效益、高效率运作？

（二）战略问题的结构总体经营目标、理念17（三）竞争战略

1971年美国学者迈克尔.E.波特（MichealEPorter）研究了大量的企业后在同年出版的《竞争战略》中提出一个描述三种竞争战略的框架：差异化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。

核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。低成本领先：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。

核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势或差别性优势。核心思想：将有限的企业资源用于自己最擅长的领域。（三）竞争战略1971年美国学者迈克尔.E.波特（Mi18二、战略对组织结构设计的影响（一）早期的战略－结构理论1960s美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德.钱德勒（AlfredChandler）深入研究美国100多家公司的发展情况后，1962年出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构，发展的阶段性、战略类型、规模、组织机构之间有着内在的紧密联系。

二、战略对组织结构设计的影响（一）早期的战略－结构理论19数量扩大战略阶段随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构应运而生。地域扩散战略阶段随着企业各分部所处地理位置的分散与扩大，对总部与各分部的关系与管理模式提出了新的要求，区域事业部制式的组织结构形式成为处于这一阶段组织的普遍选择。数量扩大战略阶段20纵向一体化战略阶段企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构可以采用事业部型组织结构。多种经营战略阶段企业发展为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织机构。纵向一体化战略阶段21战略对组织结构设计的影响（二）战略－结构理论的发展迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snows）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构。

战略对组织结构设计的影响（二）战略－结构理论的发展22战略－结构理论的发展防守型战略针对全部潜在市场中一个狭窄区域，产制有限组合的产品，目的在于稳住目前的顾客及维持现有市场份额。进攻型战略发掘及开发新产品、新市场机会，来追求创新及扩充成长。分析型战略模仿成功者的创新，以使风险最小化，并注重维持稳定以伺机在有利的地方加以创新。反应型战略在企业遭遇环境威胁及机会之后，采取临时的应变措施。战略－结构理论的发展防守型战略23战略类型——结构示意图战略类型面临环境战略目标组织结构特征防守型战略稳定的稳定和效率高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统进攻型战略动荡的灵活性低劳动分工，低规范化，分权化，部门化，松散型结构分析型战略变化的稳定和灵活性适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化反应型战略任何环境无明显目标无明显组织结构，以需要而定战略类型——结构示意图战略类型面临环境战略目标组织结构特征防24（三）波特的竞争战略与组织特点低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序容易掌握的制造技术高效的获取和分销系统密切监督，有限的雇员授权经常的、详细的控制报告（三）波特的竞争战略与组织特点低成本领先战略25（三）波特的竞争战略与组织特点差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调创造性强，思维开阔加强基础研究能力加强市场能力奖励雇员创新质量和技术领先（三）波特的竞争战略与组织特点差别化战略26（三）波特的竞争战略与组织特点集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚加强雇员与顾客接触的授权（三）波特的竞争战略与组织特点集中化战略27（四）战略影响组织结构的两个方面第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。（四）战略影响组织结构的两个方面第一：不同28三、企业战略与组织结构的有效结合在充分认识各种组织结构优缺点基础上，根据企业所处的环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。对组织的价值链进行认真考察分析，指出在组织战略中具有关键战略意义的组织单位，并使这些单位成为组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。三、企业战略与组织结构的有效结合在充分认识各种组织结构优缺点29三、企业战略与组织结构的有效结合在组织价值链分析的基础上，考虑企业的非核心业务是否可以采取外购的方式从组织外部获得，以在降低组织运作成本的同时，使组织结构更有利于战略的实施和核心战略能力的培养。如果组织的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，组织可以设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。当组织出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时，应尽量避免组织结构剧烈的、过大的变动，而采取平稳的、渐进的方式对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。三、企业战略与组织结构的有效结合在组织价值链分析的基础上，考30（三）使组织卓越的战略

企业文化：＊信任的气氛＊员工的生产率＊远见组织设计：＊简单的结构，精简的人员＊分权＊衡量与控制平衡高层领导：＊领导者的愿景＊行动上的偏好＊价值观念战略方向：＊接近顾客＊迅速反应＊明确的经营重点和目标（三）使组织卓越的战略311、战略方向接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。如3M公司，给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；明确的经营重点和目标：致力于于核心领域。1、战略方向接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是322、高层领导领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破”；行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如Pepsi公司的决策哲学是“准备、热情、执着”；价值理念：成功组织的价值理念都是超越“赚钱”，如McDonald's的“质量、服务、清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。2、高层领导领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；333、组织设计简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部和小公司；分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；雇员业绩；创新与变革；社区与环境等绩效指标3、组织设计简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相344、企业文化信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；员工的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率；远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。4、企业文化信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题35第三节组织的有效性一、组织有效性的含义“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”

－美国著名组织学家查理斯·佩罗（CharlesPerrow）组织的有效性就是组织实现其目标的程度。

第三节组织的有效性一、组织有效性的含义36二、组织有效性的衡量方法目标方法：衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标系统资源方法：考察转换过程中投入的一面，假定组织必须获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展内部过程方法：通过组织内部状况和效率来衡量组织有效性利害相关者法：通过组织内外与组织绩效有着利害关系的群体来衡量组织的有效性二、组织有效性的衡量方法目标方法：衡量组织的产出方面以及组37目标法

目标采用公司（%）赢利89成长82市场价值66社会责任65雇员福利62产品质量和服务60研究与开发54多样性51效率50财务稳定49目标法目标38系统资源法组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。衡量指标1、交易地位：组织从外部环境中获得稀缺和有价值资源的能力2、组织决策者对外部环境特性的认知并准确解释的能力3、为了在组织日常活动中取得最佳绩效，管理者利用有形资源和无形资源的能力4、组织对环境变化作出反应的能力系统资源法组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源39内部过程法组织有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康的效率。衡量指标1、浓厚的公司文化和积极的工作氛围2、团队精神、对组织的忠诚以及团队工作方式3、工人与管理者之间的信心、信任和沟通4、决策靠近信息资源的程度5、横向沟通和纵向沟通的顺畅程度6、考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体7、组织内部各部分之间的相互作用内部过程法组织有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康的40利害相关者法组织有效性——利害相关者的满意程度。衡量指标

利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循利害相关者法组织有效性——利害相关者的满意程度。利益相关者有41例：有效组织的指标浓厚的公司文化和积极的工作氛围；团队精神、群体、忠诚度与团队工作；工人与管理者之间的信心、信任和沟通；决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。例：有效组织的指标浓厚的公司文化和积极的工作氛围；42

Part2影响组织设计的因素第三章战略管理与组织有效性第四章环境及人员素质对组织结构的影响第五章组织规模与组织生命周期第六章技术对组织结构的影响

Part2影响组织设计的因素第三章战略43第三章战略管理与组织有效性第一节高管的战略方向第二节组织战略及其特点第三节组织有效性第三章战略管理与组织有效性第一节高管的战略方向44第一节高管的战略方向一、使命/官方目标组织的总目标通常称为使命，使命是组织存在的原因，是组织对自身生存发展的目的的定位，这种定位得到了组织全体成员的共识。使命有时也称为官方目标，也就是说它是对组织力图实现的结果和业务范围的正式说明。官方目标一般限定了企业的经营活动并且强调组织特有的价值、市场和顾客等。

第一节高管的战略方向一、使命/官方目标45示例：联想的使命与愿景联想的使命

为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；

为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

为股东：回报股东长远利益；

为社会：服务社会文明进步。联想的愿景

高科技的联想服务的联想国际化的联想示例：联想的使命与愿景联想的使命46示例：华为的使命、愿景愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。示例：华为的使命、愿景愿景：丰富人们的沟通和生活47示例：腾讯的愿景与使命愿景：最受尊敬的互联网企业使命：通过互联网服务提升人类生活品质示例：腾讯的愿景与使命愿景：最受尊敬的互联网企业48示例：其他公司的使命微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。万科：建筑无限生活，创造健康丰盛的人生蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康顶新国际(台湾)：中国情、顶新人，回馈社会、永续经营示例：其他公司的使命微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一49二、经营性目标

说明组织实际上要做什么以及通过实际经营所要实现的结果。经营性目标通常描述的是短期的具体可衡量的结果，反映的是实际的目标，而官方目标反映的是设定的目标。经营性目标是组织必须首先完成的任务。这些任务包括：二、经营性目标说明组织实际上要做什么以及通50经营性目标-全面绩效对于盈利性组织采用以下两个指标来衡量：（1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。（2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。对于非盈利性组织一般用在规定预算开支约束下提供的服务的情况及成长性来衡量。经营性目标-全面绩效对于盈利性组织采用以下两个指标来衡量：51经营性目标-资源

资源目标指从外部环境中取得所需要的物质和财务资源，比如顺利从金融机构融资以建立新的工厂或扩大规模；寻找更廉价的原材料供应商；或者雇用更多更高素质更符合组织要求的员工等。经营性目标-资源资源目标指从外部环境中取得52经营性目标-市场

指市场份额或者组织期望获得的市场地位。市场目标是市场、销售和广告等部门的职责。

案例1在我国零售市场上，当外资零售企业"攻城拔寨"时，国内零售企业也祭起"保卫中国零售市场"大旗，争做中国的"家乐福"。上海华联就确立了2008年门店数达到8000家，800亿元的年销售额的市场目标。经营性目标-市场指市场份额或者组织期望获得的53经营性目标-市场案例2在瓶装水市场上，2005年，康师傅重新全面启动瓶装水业务。当时公司内部制定了一个2005年-2010年的5年计划，目标是成为中国瓶装水市场的第一名。根据ACNielsen最新市场调查显示，今年6月份，康师傅、娃哈哈、农夫山泉在水市场最新的市场份额分别是17.3%、16.8%和10.5%，康师傅以0.5个百分点跃上中国水市场龙头宝座，娃哈哈多年来保持的瓶装水霸主地位就此终结。经营性目标-市场案例2在瓶装水市场上，2005年，康师傅54经营性目标-雇员发展

指雇员的培训、升迁、职业完全以及职业发展或成长等。

案例：腾讯——与年轻员工一起成长

完善的员工职业发展规划与人才培养机制。腾讯人力资源部总经理奚丹介绍说，腾讯觅得贤才后不是仅让人才单纯的“放电”，而是主动为每一位员工精心设计职业发展计划，根据员工的实际情况，用长避短，精心培育，帮助每一位员工实现自己的价值。腾讯内部的“全员职业发展通道管理”不仅使企业实现了人力资本的不断增值，更让员工享受到了成长的快乐。经营性目标-雇员发展指雇员的培训、升迁、职业55案例：腾讯——与年轻员工一起成长腾讯与HP商学院合作设计了一整套员工职业发展体系,通过建立职业发展规划机制，保障各级主管关心员工成长。要求各级主管每半年都必须结合半年度绩效考核，与员工共同明确发展方向，评估能力差距，制定发展计划。除了拟定专项培训计划外，人力资源部每月会安排一周为培训周，培训周从周二至周五下午，提供1-2小时的公开培训课程，内容涵盖公司产品业务介绍、行业趋势、职业心态及素质、个人兴趣及时尚等多个方面，员工可自主报名，享受“自助餐”式的培训服务。腾讯还在部门建立二级培训体系，并把一半的培训经费拨到部门，由所在部门结合部门业务及岗位特点开展部门特色的培训。当内部培训暂时无法满足需要时，员工还可以主动选择外部培训，只要是真正有益于工作的外部培训，公司都会给予资助。案例：腾讯——与年轻员工一起成长腾讯与HP商学院合作设计了一56经营性目标创新与变革创新目标是指为了适应外部环境的不确定性变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标。人们通常将创新目标定义为提供新的产品或服务。生产率指组织的产出方面的情况，一般用资源的投入量与所要达到的期望产出量来描述，通常用“单位产量的成本”、“每个雇员的产出单位数”或者“每个雇员所消费的成本”来表示。例如，康师傅为了降低成本新上了的纯净水生产线，一小时能生产3万瓶水经营性目标创新与变革57第二节组织战略及其特点

一、什么叫战略（一）战略的含义战略就是在竞争条件下，为了实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。这一含义包含三个方面的意思：1、背景－竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略2、性质－方向性、长远性、全局性3、谋划和行动－既要策划、设计，也要实行、实施第二节组织战略及其特点一、什么叫战略58（二）战略问题的结构总体经营目标、理念怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向？产品市场战略在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来，卖出去。企业成长战略怎样实现企业的积累和增长？组织变革战略怎样实现高效益、高效率运作？

（二）战略问题的结构总体经营目标、理念59（三）竞争战略

1971年美国学者迈克尔.E.波特（MichealEPorter）研究了大量的企业后在同年出版的《竞争战略》中提出一个描述三种竞争战略的框架：差异化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。

核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。低成本领先：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。

核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势或差别性优势。核心思想：将有限的企业资源用于自己最擅长的领域。（三）竞争战略1971年美国学者迈克尔.E.波特（Mi60二、战略对组织结构设计的影响（一）早期的战略－结构理论1960s美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德.钱德勒（AlfredChandler）深入研究美国100多家公司的发展情况后，1962年出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构，发展的阶段性、战略类型、规模、组织机构之间有着内在的紧密联系。

二、战略对组织结构设计的影响（一）早期的战略－结构理论61数量扩大战略阶段随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构应运而生。地域扩散战略阶段随着企业各分部所处地理位置的分散与扩大，对总部与各分部的关系与管理模式提出了新的要求，区域事业部制式的组织结构形式成为处于这一阶段组织的普遍选择。数量扩大战略阶段62纵向一体化战略阶段企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构可以采用事业部型组织结构。多种经营战略阶段企业发展为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织机构。纵向一体化战略阶段63战略对组织结构设计的影响（二）战略－结构理论的发展迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snows）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构。

战略对组织结构设计的影响（二）战略－结构理论的发展64战略－结构理论的发展防守型战略针对全部潜在市场中一个狭窄区域，产制有限组合的产品，目的在于稳住目前的顾客及维持现有市场份额。进攻型战略发掘及开发新产品、新市场机会，来追求创新及扩充成长。分析型战略模仿成功者的创新，以使风险最小化，并注重维持稳定以伺机在有利的地方加以创新。反应型战略在企业遭遇环境威胁及机会之后，采取临时的应变措施。战略－结构理论的发展防守型战略65战略类型——结构示意图战略类型面临环境战略目标组织结构特征防守型战略稳定的稳定和效率高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统进攻型战略动荡的灵活性低劳动分工，低规范化，分权化，部门化，松散型结构分析型战略变化的稳定和灵活性适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化反应型战略任何环境无明显目标无明显组织结构，以需要而定战略类型——结构示意图战略类型面临环境战略目标组织结构特征防66（三）波特的竞争战略与组织特点低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序容易掌握的制造技术高效的获取和分销系统密切监督，有限的雇员授权经常的、详细的控制报告（三）波特的竞争战略与组织特点低成本领先战略67（三）波特的竞争战略与组织特点差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调创造性强，思维开阔加强基础研究能力加强市场能力奖励雇员创新质量和技术领先（三）波特的竞争战略与组织特点差别化战略68（三）波特的竞争战略与组织特点集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚加强雇员与顾客接触的授权（三）波特的竞争战略与组织特点集中化战略69（四）战略影响组织结构的两个方面第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。（四）战略影响组织结构的两个方面第一：不同70三、企业战略与组织结构的有效结合在充分认识各种组织结构优缺点基础上，根据企业所处的环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。对组织的价值链进行认真考察分析，指出在组织战略中具有关键战略意义的组织单位，并使这些单位成为组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。三、企业战略与组织结构的有效结合在充分认识各种组织结构优缺点71三、企业战略与组织结构的有效结合在组织价值链分析的基础上，考虑企业的非核心业务是否可以采取外购的方式从组织外部获得，以在降低组织运作成本的同时，使组织结构更有利于战略的实施和核心战略能力的培养。如果组织的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，组织可以设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。当组织出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时，应尽量避免组织结构剧烈的、过大的变动，而采取平稳的、渐进的方式对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。三、企业战略与组织结构的有效结合在组织价值链分析的基础上，考72（三）使组织卓越的战略

企业文化：＊信任的气氛＊员工的生产率＊远见组织设计：＊简单的结构，精简的人员＊分权＊衡量与控制平衡高层领导：＊领导者的愿景＊行动上的偏好＊价值观念战略方向：＊接近顾客＊迅速反应＊明确的经营重点和目标（三）使组织卓越的战略731、战略方向接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。如3M公司，给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；明确的经营重点和目标：致力于于核心领域。1、战略方向接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是742、高层领导领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破”；行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如Pepsi公司的决策哲学是“准备、热情、执着”；价值理念：成功组织的价值理念都是超越“赚钱”，如McDonald's的“质量、服务、清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。2、高层领导领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；753、组织设计简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部和小公司；分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；雇员业绩；创新与变革；社区与环境等绩效指标3、组织设计简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相764、企业文化信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；员工的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率；远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立