项目的综合管理课件

IPMP《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之六第六部分项目的综合管理IPMP中国认证委员会中国项目管理研究委员会西北工业大学深圳研究院1IPMP《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之六第六主要内容一、项目的信息管理二、项目的沟通管理三、项目的冲突管理四、项目的风险管理2主要内容一、项目的信息管理2一、项目的信息管理巴纳得认为构成组织的基本要素有三，一是共同的目标，二是合作的意愿，三是信息的交流。而要使前两个要素发挥作用，信息交流是基础。3一、项目的信息管理巴纳得认为构成组织的基本要素有三，一是共同信息的定义信息是:“经过加工处理对人们各种具体活动有参考价值的数据资料。”该定义准确吗？4信息的定义信息是:4信息的特征客观性可存储性可传递性可加工性可共享性5信息的特征客观性5对信息的一般要求(基本要求)准确性及时性可靠性适用性系统性6对信息的一般要求(基本要求)准确性6信息的分类信息来源内生信息、外生信息组织层次计划信息、控制信息、作业信息产生时间历史信息、现时信息、未来信息信息稳定性固定信息、流动信息7信息的分类信息来源7信息的作用项目决策的基础项目计划的基础项目控制的基础项目沟通的基础项目评价的基础项目管理的基础8信息的作用项目决策的基础8项目信息管理(形式与来源)项目信息收集来源、对象、收集方法项目信息传递专人传递、通讯方式、会议方式项目信息加工处理分类整理、分析计算、编辑归档保存项目管理信息系统（PMIS）9项目信息管理(形式与来源)项目信息收集9项目管理信息的类型

(项目信息流路线)自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息10项目管理信息的类型(项目信息流路线)自上而下的项目信息10项目管理信息的类型(数学模型)11项目管理信息的类型(数学模型)11管理信息系统的优点系统集成化管理规范化计算机化支持决策12管理信息系统的优点系统集成化12建立项目管理信息系统的条件领导的支持科学的管理基础创新精神、信心计算机硬件、软件条件设计项目管理信息系统时要考虑两大因素：信息系统和控制系统。提问：项目管理信息系统与企业管理信息系统相同吗？相互关系？13建立项目管理信息系统的条件领导的支持13管理信息系统的发展手工式管理信息系统电子数据处理系统（EDS）管理信息系统（MIS）决策支持系统（DSS）经理信息系统（EIS）14管理信息系统的发展手工式管理信息系统14项目管理软件

（主要内容）计划预算及成本控制日程表电子邮件图形与其他软件共享数据处理多个项目报表资源管理项目监督及跟踪检索预测15项目管理软件（主要内容）计划15项目管理信息系统实例（承建商）建筑工程项目管理信息系统计划管理投资管理生产管理技术管理预决算管理财务会计管理统计核算管理安全管理合同管理设备管理劳动人事管理质量管理材料管理施工准备管理16项目管理信息系统实例（承建商）建筑工程项目管理信息系统计应用项目管理软件的误区软件目的症安全性错觉信息的超载17应用项目管理软件的误区软件目的症17不可以忽视的信息无法用文字符号描述的直感信息18不可以忽视的信息无法用文字符号描述的直感信息18二、项目的沟通管理19二、项目的沟通管理19我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！20我说我恨你就真的恨你吗？20比较内容中国传统文化现代项目管理管理方式“顺我者昌，逆我者亡”——人治流程、人本管理“普天之下莫非臣民”——集权和专制授权和分权人际关系“君、臣、父、子”——严格的等级平等、相互尊重“害人之心不可有，防人之心不可无”——防范讲求正直，守信用沟通“逢人只说三分话”——含蓄、模糊透明、开诚布公“见人说人话，见鬼说鬼话”——虚假坦诚、以诚相待“人云亦云”——中庸讲原则、敢于创新

中国人际之间沟通的障碍21比较内容中国传统文化现代项目管理管理方式“顺我者昌，逆我者亡沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。22沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取沟通的类型人际沟通组织沟通“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.23沟通的类型人际沟通23他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”你能说出你是谁吗？24他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”你能说出你是谁吗？JonhariWindow25JonhariWindow25沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者26沟通过程的一般模式发编通译接26沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段27沟通的重要性决策和计划的基础27沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通28沟通方式方法正式沟通、非正式沟通28“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”

“管理者制定计划所必须的信息，据估计有50%是经由小道消息得来的？”沟通渠道29“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信沟通渠道（正式）①链式④Y式③环式②轮式⑤全通道式30沟通渠道（正式）①链式④Y式③环式②轮式⑤全通道式30沟通渠道（非正式）单线式流言式31沟通渠道（非正式）单线式流言式31沟通渠道（非正式）偶然式集束式32沟通渠道（非正式）偶然式集束式32信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法33信息的构成事实客观存在33有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈34有效信息沟通的障碍语义上的障碍34有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众35有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念35信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需要沟通的是什么信息？选择最佳时间使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系36信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？36信息接收者沟通时：密切关注传递者积极倾听正传递的信息如有必要请求解释或重复与传递者保持联系37信息接收者沟通时：密切关注传递者37信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉38信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的38沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、总结、探查和鼓励的技能参加者：甲、乙、丙甲方：谈论个人的一个实际问题乙方：倾听并提出意见丙方：观察，为乙方提供指导，并为双方提供反馈信息39沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、总39项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？40项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质沟通场合会见演讲会议谈判调查41沟通场合会见41会见步骤确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果42会见步骤确定目的42成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！43成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初演讲44演讲44演讲步骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验

（团队成员互相指导）45演讲步骤确定演讲目标45演讲技能语言（简练、开门见山）仪表（整洁、端庄）嗓音（洪亮、自信）体语（稳重、充满活力）提纲（注重顺序、避免遗漏）教具（注意效果）问题解答（明确、直截了当）46演讲技能语言（简练、开门见山）46三、项目的冲突管理47三、项目的冲突管理47项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”

《新华词典》，商务印书馆2、项目冲突即是项目中产生的矛盾（或纠纷）被激化48项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”《新华词典》项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理的不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多的冲突49项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致50冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致50冲突的环境

（来源）1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序51冲突的环境（来源）1、项目成员51项目冲突的原因

[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大52项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队项目经理就是项目冲突的解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出：管理者其中之一角色为“救火员”53项目经理就是项目冲突的解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法54项目冲突管理1、项目冲突源54项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突由外部因素引发的冲突………55项目冲突源人力资源冲突55项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突56项目进程中平均冲突强度项目进度冲突56项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突57项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突57项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突58项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突58项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突59项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突59项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突60项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突60项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视61项目冲突解决方法1、回避或撤出61案例分析:位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。62案例分析:62问题:这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？63问题:这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么项目生命周期主要冲突源及建议

（项目启动）优先权程序进度清楚定义的项目计划，联合决策以及与有关部门协商建立详细的、在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。在项目开始前建立进度计划。预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。64项目生命周期主要冲突源及建议

（项目启动）优先权清楚定义的项四、项目的风险管理“RiskisSaltandSugarofLife”“抱最大的希望，做最坏的准备”-----------英国古谚65四、项目的风险管理“RiskisSaltand案例讨论:大学毕业10年，小张奉同学命组织一次老同学聚会。他进行细致周密的谋划，但他仍担心完不成大家托付给他的任务。请你们帮他分析一下影响这个项目成功的因素有那些？要求学员找出影响因素66案例讨论:66风险的概念风险的含义风险同人们有目的的活动有关；风险同将来的活动和事件有关；风险还同上述变化有关；风险的必要条件有损失或收益与之相联系；涉及到某种或然性或不确定性；涉及到某种选择时。风险的定义

风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在的可能性。67风险的概念风险的含义67风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失×可能性68风险的概念风险是损失发生的可能性68风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区69风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风风险大小与人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶70风险大小与人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区71降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区风险的特征客观性(普遍性)相对性偶然性（随机性）可变性72风险的特征客观性(普遍性)72风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险73风险的类型纯粹风险、投机风险73风险管理利用科学的方法去识别风险、评估风险、并设计、实施有效的方法去控制风险。识别风险评价风险风险估计控制风险的对策风险管理74风险管理利用科学的方法去识别风险、评估风险、并设风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核75风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对风险管理策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险融资76风险管理策略风险回避风险控制风险融资76项目风险项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的

可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。77项目风险项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的77项目风险产生的原因1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素78项目风险产生的原因1、项目的未来性78现代项目风险产生的原因1、生产极度复杂的产品2、依赖多种数据来源3、采用功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品从概念到市场的时间缩短6、满足顾客需求7、市场的国际化8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权9、分散经营10、应用更多专业技术11、依赖更复杂的工具79现代项目风险产生的原因1、生产极度复杂的产品79风险分析风险管理项目风险管理风险识别风险估计风险评价风险规划风险控制风险监督项目风险管理80风险分析项目风险管理风险识别项目风险管理80风险识别的依据产品或服务的说明书项目的前提、假设、制约因素项目规划可以类比的项目81风险识别的依据产品或服务的说明书81风险识别方法德尔菲(Delphi)法

——反馈匿名涵询法基于损失的识别方法与系统安全技术现场检查法检核表及问卷调查法流程图及组织结构图HazardandOperabilityStudies故障树归因策略82风险识别方法德尔菲(Delphi)法——反馈匿名涵询法8故障树容器爆炸（E）减压阀失效（B）压力上升（A）与E=A·B83故障树容器爆炸（E）减压阀失效（B）压力上升（A）与E=故障树压力上升（A）过多输入（D）泵失效（C）或A=C+D84故障树压力上升（A）过多输入（D）泵失效（C）或A=C故障树E=A×B=(C+D)×B=C×B+D×B含义：“泵失效且阀门失效”或“输入过多且阀门失效”都可以导致最终事件——容器爆炸。85故障树E=A×B85项目风险衡量（估计）风险值=风险影响值×风险概率风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量86项目风险衡量（估计）风险值=风险影响值×风险概率86项目风险应对选择策略损失小损失大概率大概率小ABCD87项目风险应对选择策略损失小损失大谢谢！88谢谢！88IPMP《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之六第六部分项目的综合管理IPMP中国认证委员会中国项目管理研究委员会西北工业大学深圳研究院89IPMP《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之六第六主要内容一、项目的信息管理二、项目的沟通管理三、项目的冲突管理四、项目的风险管理90主要内容一、项目的信息管理2一、项目的信息管理巴纳得认为构成组织的基本要素有三，一是共同的目标，二是合作的意愿，三是信息的交流。而要使前两个要素发挥作用，信息交流是基础。91一、项目的信息管理巴纳得认为构成组织的基本要素有三，一是共同信息的定义信息是:“经过加工处理对人们各种具体活动有参考价值的数据资料。”该定义准确吗？92信息的定义信息是:4信息的特征客观性可存储性可传递性可加工性可共享性93信息的特征客观性5对信息的一般要求(基本要求)准确性及时性可靠性适用性系统性94对信息的一般要求(基本要求)准确性6信息的分类信息来源内生信息、外生信息组织层次计划信息、控制信息、作业信息产生时间历史信息、现时信息、未来信息信息稳定性固定信息、流动信息95信息的分类信息来源7信息的作用项目决策的基础项目计划的基础项目控制的基础项目沟通的基础项目评价的基础项目管理的基础96信息的作用项目决策的基础8项目信息管理(形式与来源)项目信息收集来源、对象、收集方法项目信息传递专人传递、通讯方式、会议方式项目信息加工处理分类整理、分析计算、编辑归档保存项目管理信息系统（PMIS）97项目信息管理(形式与来源)项目信息收集9项目管理信息的类型

(项目信息流路线)自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息98项目管理信息的类型(项目信息流路线)自上而下的项目信息10项目管理信息的类型(数学模型)99项目管理信息的类型(数学模型)11管理信息系统的优点系统集成化管理规范化计算机化支持决策100管理信息系统的优点系统集成化12建立项目管理信息系统的条件领导的支持科学的管理基础创新精神、信心计算机硬件、软件条件设计项目管理信息系统时要考虑两大因素：信息系统和控制系统。提问：项目管理信息系统与企业管理信息系统相同吗？相互关系？101建立项目管理信息系统的条件领导的支持13管理信息系统的发展手工式管理信息系统电子数据处理系统（EDS）管理信息系统（MIS）决策支持系统（DSS）经理信息系统（EIS）102管理信息系统的发展手工式管理信息系统14项目管理软件

（主要内容）计划预算及成本控制日程表电子邮件图形与其他软件共享数据处理多个项目报表资源管理项目监督及跟踪检索预测103项目管理软件（主要内容）计划15项目管理信息系统实例（承建商）建筑工程项目管理信息系统计划管理投资管理生产管理技术管理预决算管理财务会计管理统计核算管理安全管理合同管理设备管理劳动人事管理质量管理材料管理施工准备管理104项目管理信息系统实例（承建商）建筑工程项目管理信息系统计应用项目管理软件的误区软件目的症安全性错觉信息的超载105应用项目管理软件的误区软件目的症17不可以忽视的信息无法用文字符号描述的直感信息106不可以忽视的信息无法用文字符号描述的直感信息18二、项目的沟通管理107二、项目的沟通管理19我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！108我说我恨你就真的恨你吗？20比较内容中国传统文化现代项目管理管理方式“顺我者昌，逆我者亡”——人治流程、人本管理“普天之下莫非臣民”——集权和专制授权和分权人际关系“君、臣、父、子”——严格的等级平等、相互尊重“害人之心不可有，防人之心不可无”——防范讲求正直，守信用沟通“逢人只说三分话”——含蓄、模糊透明、开诚布公“见人说人话，见鬼说鬼话”——虚假坦诚、以诚相待“人云亦云”——中庸讲原则、敢于创新

中国人际之间沟通的障碍109比较内容中国传统文化现代项目管理管理方式“顺我者昌，逆我者亡沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。110沟通管理的概念项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取沟通的类型人际沟通组织沟通“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.111沟通的类型人际沟通23他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”你能说出你是谁吗？112他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”你能说出你是谁吗？JonhariWindow113JonhariWindow25沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者114沟通过程的一般模式发编通译接26沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段115沟通的重要性决策和计划的基础27沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通116沟通方式方法正式沟通、非正式沟通28“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”

“管理者制定计划所必须的信息，据估计有50%是经由小道消息得来的？”沟通渠道117“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信沟通渠道（正式）①链式④Y式③环式②轮式⑤全通道式118沟通渠道（正式）①链式④Y式③环式②轮式⑤全通道式30沟通渠道（非正式）单线式流言式119沟通渠道（非正式）单线式流言式31沟通渠道（非正式）偶然式集束式120沟通渠道（非正式）偶然式集束式32信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法121信息的构成事实客观存在33有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈122有效信息沟通的障碍语义上的障碍34有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众123有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念35信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需要沟通的是什么信息？选择最佳时间使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系124信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？36信息接收者沟通时：密切关注传递者积极倾听正传递的信息如有必要请求解释或重复与传递者保持联系125信息接收者沟通时：密切关注传递者37信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉126信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的38沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、总结、探查和鼓励的技能参加者：甲、乙、丙甲方：谈论个人的一个实际问题乙方：倾听并提出意见丙方：观察，为乙方提供指导，并为双方提供反馈信息127沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、总39项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？128项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质沟通场合会见演讲会议谈判调查129沟通场合会见41会见步骤确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果130会见步骤确定目的42成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！131成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初演讲132演讲44演讲步骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验

（团队成员互相指导）133演讲步骤确定演讲目标45演讲技能语言（简练、开门见山）仪表（整洁、端庄）嗓音（洪亮、自信）体语（稳重、充满活力）提纲（注重顺序、避免遗漏）教具（注意效果）问题解答（明确、直截了当）134演讲技能语言（简练、开门见山）46三、项目的冲突管理135三、项目的冲突管理47项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”

《新华词典》，商务印书馆2、项目冲突即是项目中产生的矛盾（或纠纷）被激化136项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”《新华词典》项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理的不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多的冲突137项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致138冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致50冲突的环境

（来源）1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序139冲突的环境（来源）1、项目成员51项目冲突的原因

[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大140项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队项目经理就是项目冲突的解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出：管理者其中之一角色为“救火员”141项目经理就是项目冲突的解决者！[加]明茨伯格在研究管理者角色项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法142项目冲突管理1、项目冲突源54项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突由外部因素引发的冲突………143项目冲突源人力资源冲突55项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突144项目进程中平均冲突强度项目进度冲突56项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突145项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目优先权冲突57项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突146项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目优先权冲突58项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突147项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突59项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突148项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突60项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视149项目冲突解决方法1、回避或撤出61案例分析:位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。150案例分析:62问题:这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？151问题:这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么项目生命周期主要冲突源及建议

（项目启动）优先权程序进度清楚定义的项目计划，联合决策以及与有关部门协商建立详细的、在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。在项目开始前建立进度计划。预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。152项目生命周期主要冲突源及建议

（项目启动）优先权清楚定义的项四、项目的风险管理“RiskisSaltandSugarofLife”“抱最大的希望，做最坏的准备”-----------英国古谚153四、项目的风险管理“RiskisSaltand案例讨论:大学毕业10年，小张奉同学命组织一次老同学聚会。他进行细致周密的谋划，但他仍担心完不成大家托付给他的任务。请你们帮他分析一下影响这个项目成功的因素有那些？要求学员找出影响因素154案例讨论:66风险的概念风险的含义风险同人们有目的的活动有关；风险同将来的活动和事件有关；风险还同上述变化有关；风险的必要条件有损失或收益与之相联系；涉及到某种或然性或不确定性；涉及到某种选择时。风险的定义

风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在的可能性。155风险的概念风险的含义67风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失×可能性156风险的概念风险是损失发生的可能性68风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区157风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风风险大小与人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜