企业管理的哲学思想-构建适合的企业文化课件

企业的管理精髓—构建中国特色企业文化。

（借鉴联想本田、海尔、松下的企业文化模式）企业的管理精髓—构建中国企业文化基本理论

1、企业文化的内涵企业文化是指在企业活动中逐步形成的一种为全体员工所认同、遵守的价值观念、经营准则、经营形象、精神风貌、道德规范、规章制度、发展目标的总和。

2、企业文化价值观念决定企业生存力的7个主要要素——麦肯锡7S管理框架理论：即体制、战略、结构这三个“硬要素”；作风、人员、技巧和共同价值观这四个“软要素”。其中共同价值观是决定其他要素状况的核心要素。

（1）什么是价值观呢？价值观是人们对社会存在的反映，是用以指导人们的思想和行为，使之按照自己的客观需要而对不同的事物采取不同原则、立场和行为取向。古希腊哲学家亚里士多德认为：“价值观是通过人们日常的习惯、技能和行为反映出来的人类的品行和美德。”企业文化基本理论1、企业文化的内涵

（2）什么是企业的共同价值观？企业共同价值观的三个根本性问题：

第一，企业要追寻什么？就是未来应该成为一个什么样的企业，它是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，称之为愿景。

第二，为什么追寻？就是企业为什么而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的使命，是组织存在的根源。有使命感的组织，有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业往往希望对世界有所贡献。

第三，如何去追寻？就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值一般包括正直、开放、诚信、和谐、平等、精简、高效等。（2）什么是企业的共同价值观？

（3）什么是企业的核心价值观？就是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它深深根植于企业的内部，是引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。核心价值观是企业目标的先驱，是企业安身立命的根本。具有优秀企业文化的企业，其内化为员工心理认同和行为习惯的价值观，会起到节约制度激励和物质激励的作用，使组织运行更加和谐，具有真正的精神实质，而不是追求表面化的仪式和过程。员工能够将自己平凡的日常工作转变为具有高尚目的和社会意义的人生追求，以主动代替监督，主动实现追求卓越的目的。这正是这些软的要素所起到的不可忽视的重要作用，便形成一种“无形价值”。（3）什么是企业的核心价值观？构建中国特色企业文化

1、中国与美国、日本企业文化比较

（1）美国的企业文化模式美国的企业文化理论所关注的重点是在管理理念以及在此指导下所产生的各种制度、流程与管理体系。但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学。构建中国特色企业文化1、中国与美国、日本企业文比如，作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的20多年里，为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005年，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。微软不断成功的原因主要有四点，即专注的技术、领导艺术、人才管理和公司文化，其中处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的管理艺术。美国国际商用机器（IBM）公司价值观是：必须尊重每一个人；必须为用户提供尽可能好的服务；追求卓越。由于这样的企业文化，该公司从2.5亿美元的年销售额增加到500亿美元。其经验之一就是把尊重人作为第一宗旨。在近50年中公司从未解雇过员工，该公司40万员工也未发生过罢工。比如，作为全球最成功的公司之一，微软公司在过

（2）日本企业文化模式日本在美国企业文化的基础上进行创新，结合美国“企业形象理论CI”，在管理理念的基础上增加了行为规范、视觉规范两大因素。因此，对于日本来说，企业形象与企业文化密切相关，它的重点是对企业和员工形成统一规范。它是先有管理体系而后有管理理念的，它的理念体系与管理体系结合得比较密切。

松下企业文化：日本松下商学院创办于1970年，已经为松下集团培养了3000多名专业的销售经理。商学院的教育方针和教学内容熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期待改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是：和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”歇尽全力身体力行商业道德；“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系；“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。松下公司就是通过松下商学院的专业文化教育，宣传松下的企业文化，让松下企业文化精神深入员工的心里，并贯穿于所有工作始终。这就是松下幸之助先生的经营之道。（2）日本企业文化模式

本田企业文化：

其一，充分尊重个人，公平合理授权

为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。本田宗一郎的语录“为自己工作”,是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。本田既没有官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。本田企业文化：

其二，一人一事，自由竟争一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

其三，造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施：其二，一人一事，自由竟争

本田采取了下列措施：

第一，引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。

第二，建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。

第三，举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。本田采取了下列措施：

第四，技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

第五，顾客满意第一的原则。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。第四，技术面前人人平等。在本田，技术面前人人

（3）中国企业文化模式

美国企业文化认为企业文化重点在管理文化，日本企业文化认为企业文化重点是形象文化。那么，中国式企业文化是“哲理式企业文化，它的特点是：“刚柔并济，以柔克刚；内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化；“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。可以看出，中国式企业文化融合了美国和日本企业文化的优点，具有中国特色。（3）中国企业文化模式2、中国企业文化发展现状

（1）主要成就为了评估中国企业文化发展现状，北京仁达方略管理咨询公司，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统。企业文化诊断与评估系统，它包含12个维度：工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容。通过数据的计算（采用5分制），中国企业文化现状的综合评分为3.50分该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。

2、中国企业文化发展现状（1）主要成就从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与

海尔企业文化：

海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”。海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。海尔产品在128个国家和地区注册了516个商标，出口70多个国家和地区，在海外拥有5个设计分部，8个信息站，31个专营商，几千个经销人员。

海尔企业文化：

海尔的文化层次解析：

表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；

浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风。

中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。

深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。海尔的文化层次解析：

里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

海尔文化内核：就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是联想企业文化

第一，柳传志的创业——客户文化

创业文化——柳传志时期文化，追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。

客户文化——柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，客户就是皇后。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。联想企业文化

第二，杨元庆的严格——亲情——创业文化

严格文化——当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。严格文化有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。

亲情文化——当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想开始倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多了一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。

创业文化——自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起，联想开始了其新的征程，也就是联想的第二次创业时期。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。第二，杨元庆的严格——亲情——创业文化白沙集团企业文化

白沙集团坚持用文化力来解决企业经营和发展中的诸多问题，经过多年的不懈探索和实践，白沙逐步积累了智慧、科技、文化三种力量，具备了信誉、品牌、团队三大优势资源，形成了鹤、和、绿色烟草、简单管理四大法宝，确保了白沙稳定持续增长和健康发展。在文化体系中，白沙将其主要的文化理念蕴涵在企业精神、企业使命和追求、企业核心价值观。2000年白沙核心价值观“3A·HOT”的诞生，标志着白沙正式确立了用人、做事的最高准则，成为指导白沙发展的最核心文化理念，在其影响下，白沙相继完成了其它核心文化理念的提炼和确立。白沙集团企业文化

第一，确立了“和”的企业精神。“和”本身是中华民族的主要精神和首要价值，白沙人从现代视角挖掘和提炼传统“和”文化，赋予“和”新的内涵和意义。白沙人阐释说“和”是强者之文化，是可持续的文化，是多赢的文化，“和”是一种态度，更是一种能力。

第二，确立“四满意”的企业使命和追求。白沙的使命追求就是：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成长为一家令人尊敬的“四满意”企业。

第三，确立了“职业化”的机制文化。认为企业的机制可以给员工适当的压力，但更应该让员工感觉到希望，有成就感，生活得阳光，有强大的员工才能有强大的品牌、强大的企业。为此，白沙适时地提出了“以此为生，精于此道”、人人都要职业化的观念，并提供机制和途径帮助员工成为专家。第一，确立了“和”的企业精神。“和”本身是中

第四，确立了“飞翔”为主线的品牌文化。白沙合理地将“飞翔文化”赋予白沙品牌，她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心、“超越、洒脱、自信、进取”的精神。

第五：确立了“简单管理”的执行文化。要解决“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”问题，特别是解决企业管理中最重要的成本和效率问题，防止和克服“大企业病”、白沙从“核心能力理论”、“人本管理”思想和“学习型组织”理论中进行挖掘和创造，提出了“简单管理”的思想。白沙以“简单管理”构建企业执行体系，使企业流程简化、制度优化、成本降低、效率提高。第四，确立了“飞翔”为主线的品牌文化。白沙合理借助文化的力量，近几年来长沙卷烟厂的研发技术、服务营销、品牌建设、企业形象、班子与员工队伍和各项基础工作不断做优做强。产销规模从83万箱扩大到150万箱，白沙品牌从67万箱增长到120万箱，销售收入从57亿元增长到120亿元，白沙品牌连续三年成为行业销量第一，白沙集团连续两年入选中国最具生命力企业100强，其中2005年排名第7位。借助文化的力量，近几年来长沙卷烟厂的研发技术、服三一重工企业文化三一重工业集团有限公司成立于1994年11月22日，其前身是由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人于1989年6月筹资创立的湖南省涟源市焊接材料厂。1991年9月，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司。1994年11月，湖南省三一集团有限公司召开董事会，梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华、周福贵、翟登科、王佐春等8名董事出席了会议，会议作出企业分立决议：将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一重工业集团有限公司和湖南三一（集团）材料工业有限公司，并明确了产权分配以及债权债务处置方案:“将湖南省三一集团有限公司分立为有限公司和三一材料公司两个具有法人资格、独立承担民事责任，责、权、利相对独立、平等的紧密型企业”。1995年1月，湖南三一重工业集团有限公司经国家工商行政管理局核准，更名为三一重工业集团有限公司。2000年12月，经湖南省人民政府批准，有限公司整体变更为三一重工股份有限公司。2003年7月3日,三一重工在上海证券交易所成功上市,股票代码为600031。2003年7月30日，三一重机有限公司成立，下辖挖掘机事业部、桩工机械事业部、新材料事业部。2004月1月13日，三一重型装备有限公司成立，三一正式进入煤炭机械制造领域。2004月3月1日，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司。2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股权分置改革成功地打响了第一枪。截至2007年9月26日，三一重工的股票价格是201.16元。三一重工企业文化①三一使命：

创建一流企业：在全球产业分工重组中，在所涉及的产业里，三一应努力使自己有能力和资格整合产业链中附加值最高的环节，或有能力和资格在某一特定增值环节中整合最优秀的社会资源。为此，应尽快将我们的核心企业——三一重工，打造成为中国工程机械行业的第一标志性企业，即市场占有率第一，品牌影响力第一，资本号召力第一，人才拥有量第一。造就一流人才：“造就人才”不应简单地理解为企业实现自身使命的一种手段，它同样可以是企业追求的终极目标之一，最起码三一是这样。企业真正的追求在企业之外，只要我们跳出＂企业就是为了盈利＂这个狭隘的思维定式，站在国家、社会与人类文明进步的角度来看待一个企业，定会发现：造就人才其实是一个优秀企业责无旁贷的社会责任。没有员工个人梦想的实现，要实现组织目标是不可能的，也是不仁义的。三一应成为人才追随的乐园，应成为员工人力资本增值最快的平台。如果你正在三一工作，三一将竭力使你的智力资本得到升值；如果你曾经在三一工作过，三一渴望你已是一流人才，不论你现在任职何方，都会为你对社会所作的贡献倍感激动。做出一流贡献：不管需要多少年，不管经历多少代，三一都将竭力在以下几方面做出自己的贡献：为社会创造足够多、足够好的产品，广泛而深入地影响与改善人类生活或生产方式；建好一块试验田，为千千万万的中国企业提供经验；培育和传播一套适合中国国情的优秀企业文化，广泛而持久地为促进中国的工业化革命进程贡献力量。①三一使命：②企业精神：自强不息，产业报国。企业可以无国界，但企业家和企业员工是有国籍的，任何变化都无法改变，三一人身上流淌着的永远是中华民族的血液。③核心价值观：先做人，后做事，品质改变世界。④三一作风：嫉慢如仇，追求卓越。⑤经营理念：一切源于创新，一切为了客户。②企业精神：自强不息，产业报国。企业可以无国界，但企业家⑥三一信条：人类因梦想而伟大。金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。直抒胸臆，张扬个性。宽容失误，不许重错。无功便是过，创造才是能。竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我。⑦企业伦理：公平、正直、真诚守信、堂堂正正.⑧三请三问：今天心情好吗？今天工作好吗？今天与同事合作愉快吗？请别忘了留下好主意。请别忘了看书学习。请别忘了关爱家人。中联重科企业文化。一个企业做大做强背后的关键因素就是构建独具魅力的企业文化。中联重科以50万元起家，今天已拥有总资产80多亿元，拥有完全自主知识产权的主导产品50多个，产品创新几乎囊括了国家重要基础设施建设领域所需的重大高新技术装备。⑥三一信条：人类因梦想而伟大。金钱只有诱惑力，事中联重科企业文化它是从一个当初由8名科技人员依靠50万元借款起步的企业，在14年后的今天发展成为在中国工程机械行业排名第二、全球工程机械行业排名第24的大型企业，并依然在不断的发展壮大，这与它在自身发展成熟过程中所形成的企业文化密不可分。中联重科董事长兼首席执行官詹纯新认为：中国国作为一个拥有5000年传统文化的国家，有着得天独厚的优势，祖先留给了我们非常丰厚的文化遗产和精神财产。他带领公司一班人，尝试从古代哲学中寻找到与企业发展相契合的文化理念。中联重科企业文化

中联重科企业文化体系，概括起来即为“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能”，这些内容构建起了该公司企业文化的整体框架。

“一元”指的是诚，这是企业生存发展的根本要求；

“二维”指的是德和才，“一元、二维”组成了企业的价值标准；

“三纲”指“公开、公平、公正”；

“四德”指礼、义、廉、耻；

“五常”指“常怀感恩、谦卑、无私、利他、精进之心”；

六勤”指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”.“七能”指“社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力”。中联重科企业文化体系，概括起来即为“一元、二维、

中联重科的成长带动了整个行业的前行。1992年以前，国内还不能生产具有完全自主知识产权的混凝土泵送机械产品；而现在，国产品牌不仅夺回95%以上的国内市场份额，并且已销往海外市场，与国际知名品牌一决高低，这其中中联重科功不可没。中联重科的成长带动了整个行业的前行。1992年以前（2）我国企业文化建设存在的主要问题：①对企业文化的认识还不充分;②存在权本等级型文化:这种文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型文化与物本交易型文化一样也是一种弱肉强食的文化。

（2）我国企业文化建设存在的主要问题：

权本等级型文化特点：

下对上的绝对的服从。上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。

上对下的绝对权威。下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。

上下之间等级森严。在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命。

规章制度只有事先的警告作用。在这种企业中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧！”权本等级型文化特点：③员工具有较的工作动机，但缺乏满意和忠诚感

这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工，主要集中在20世纪70年代前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。③员工具有较的工作动机，但缺乏满意和2、积极建立中国企业文化体系2、积极建立中国企业文化体系（1）建立在企业家领导下的群体文化体系

卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映。因此，卓越的企业家在企业中不但是经营管理的企业领袖，也是员工的精神思想领袖。

(2)建立“以人为本”的群体文化体系

遵循“以人为本”的原则，挖掘员工的潜能，提高员工的忠诚度，激发员工的工作积极性、创造性和团队协作精神，增强企业的凝聚力。它的着眼总在全企业“人”，企业应该一切为了人，关心人，理解人，依靠人，尊重人，团结人，培育人。

（1）建立在企业家领导下的群体文化体系

卓

(3)建立以客户为中心的服务文化体系树立“客户至尊”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪，丰富服务手段，提升服务质量。客户与企业的关系，客户处于中心，没有客户就没有市场，没有市场就没有企业。所以有人把客户比作“上帝”、“亲人”、“衣食父母”。比如中国电信集团就把“用户至上，用心服务”定为集团的核心理念用语。

(4)建立以质量为生命的品牌文化体系强化“质量就是企业的生命”，不断提高员工的产品质量观，严格遵守国际质量认证标准，全面提升产品质量，以质量创造产品品牌，以产品品牌发展产业品牌，以产业品牌树立企业品牌。

(3)建立以客户为中心的服务文化体系

比如，海尔是一个响当当的品牌，海尔家电是质量与信誉的保证。我们回忆一下张瑞敏“砸冰箱”的故事。1985年，海尔的前身青岛电冰箱总厂的产品中，有76台电冰箱被检查出了质量问题。如果从企业短期经济效益考虑，可以有两种处理方法：一是返工修理，因为都是一些轻微的质量问题，修好并不难。二是降价作为次品销售，当时中国还是卖方市场，电冰箱更是凭票供应。然而时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只是这76台电冰箱的财务问题，他看重的是通过质量反映出人的观念，也就是企业的价值理念。他决心通过这76台冰箱来改变员工的质量意识、品牌意识。于是发生了砸76台冰箱的惊人之举：责令直接责任者自己用铁锤当众将这76台冰箱砸毁。从此以后，质量意识、品牌观念在海尔人心中逐渐牢固树立起来。比如，海尔是一个响当当的品牌，海尔家电是质量

(5)建立以企业形象战略为重点的形象文化体系

企业以确立企业家形象为核心，以塑造员工形象为基础，以产品形象为关键，通过对企业的直观形象包括公司员工服饰、办公用品、产品包装、广告、办公环境的设计和规范，使企业具有强烈感染力，提升企业的知名度和美誉度。世界著名企业麦当劳、肯德基、可口可乐，除了它的本身的内在素质外，其独具一格的标准化的企业形象文化，也是它们成功的重要因素。(5)建立以企业形象战略为重点的形象文化体系(6)建立以市场为中心的营销文化体系确立以“市场为导向，以顾客为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提升把握市场的技能；优化和完善营销体系，不断扩大市场的份额和占有率。建立以市场为中心的营销文化体系，一定要充分考虑目标市场消费群体的文化背景、知识背景、语言环境、民俗习俗、宗教禁忌、审美情趣。在此基础上确立全方位的顾客满意理念，建立全面的顾客满意营销文化体系。(6)建立以市场为中心的营销文化体系

(7)建立以“诚信”为灵魂的伦理文化体系

（1）企业的严重信用危机

其一，广告诱骗。海南省去年告破的合同诈骗大案中，“种上半亩仙人掌，此地有金三百两，”使30个省、市、自治区的1万多农户上当受骗，仅购买种苗一项就损失1.4亿元，不少农民因此倾家荡产。坑农公司的“传声筒”是媒体广告。四川二位农民说，他们在看了或听了半年以上的媒体广告才下决心种植仙人掌的。

其二，违反合同。典型的表现是企业之间相互拖欠贷款或服务费（俗称“三角债”）的现象十分严重，已导致经济信用严重梗阻，社会经济无法正常运行。以“三角债”为例，1994年底，中国工业应收而未能收回的账款净额达到6314亿元。1995年，上半年拖欠的情况仍有增无减，截止当年5月底，已超过7000亿元，严重影响了市场经济的正常运行。

其三，假冒伪劣商品盛行。各种形式的造假层出不穷，从蓝田股份、东方锅炉、大庆联谊等造假上市，到康赛集团、亿安科技、ST中科在二级市场的违规造假行为，使广大投资者的投资信心连连受挫。

(7)建立以“诚信”假烟、假酒、假药、假农药、假种子、假币、有毒大米、黑心棉等等不一而足。这类似于资本主义原始积累时期曾经出现过的状况，严重地扰乱了社会主义市场经济秩序和人们的正常生活我国是羽绒第一出口大国，原来在俄罗斯销路比较好。但是，后来有些商家弄虚作假，搞短期行为，在羽绒制品里掺杂飞丝、粉碎毛或发霉发臭的羽绒，于是引发了俄罗斯有些城市焚烧中国羽绒服的事件。在那里，常常可以看到“本店无中国货”的告示招牌。据我国海关统计，1993年之前，中国出口俄罗斯的羽毛、羽绒制品交易额曾经达到2亿美元，而到了2000年已经不足700万美元。后来，为了扩大中俄双边贸易，中国政府作了很大努力，但重建信誉形象是多么地艰难！假烟、假酒、假药、假农药、假种子、假币、有毒大2006年，长沙平和堂商店SK—II妇女化妆品因重金属含量过高（质量问题）引起消费者的投诉（但平和堂不同意退货）。2006年4月17日，益阳有20多位民工在早餐中因食工业用盐中毒，建筑工地老板承认是人才市场买来的散装盐。据《湖南日报》2006年9月19日报道：2006年7月21日陕西一位旅客来湖南旅游，张家界锦华国际旅行社的导游与长沙亚华大酒店合伙多收住宿费162元(应收238元，实收了400元)。2006年，长沙平和堂商店SK—II妇女化妆品因

2006年消费者对啥不满意？

1、高端电子产品退换货难，维修费高。2、装饰材料和家具以次充好，“毒物”超标。3、电动自行车制动性能低，售后服务差。。4、保健食品配方不实，虚假宣传。5、电信服务垃圾短信多，话费误差大。6、餐饮服务开瓶费用高，海鲜量不足。7、美容美体无医疗资质多，“三无”产品。8、水、电、暖、气初装费用高，供电故障多。9、互联网服务服务器不稳定，虚拟财产丢失。10、旅游游览景点少，购物环节多。2006年消费者对啥不满意？

我们应该把“诚信文化”渗透于企业经营的全过程

①广告信用。就是做广告时要实事求是，不夸张和说假。

②合同信用。就是要恪守合约。据2001年6月6号《人民日报》一篇题为《合同欺诈知多少》的文章介绍：目前我国合同欺诈手法已经多达20种。

③质量信用。就是产品要货真价实。

④服务信用。就是指不偷工减料、不短斤缺两，做到爱岗敬业、童叟无欺，切实履行售后服务的承诺。我们应该把“诚信文化”渗透于企业经营的全过程

8、建立以“贵和”为纽带的和谐文化体系

一是树立发展意识。发展是建设和谐企业的物质基础。只有企业的生产效率提高了，经济实力强大了，才能为和谐企业文化建设打好物质基础。有人说：“和”字有“口”，“谐”字有言，人们有吃，又有言论自由（民主平等），一个社会就和谐了。

二是坚持“以人为本”。企业文化不是老板文化，而是员工文化。一般地来说，企业文化的实质是为企业的资本（含物质资本和人力资本）服务的，然而这种企业文化必须得到企业员工的普遍认同才有活力，尤其在市场机制较为发达，劳动力较为自由流动的情况下，如果一个企业文化不能以调动企业员工的积极性为目标，不能得到对企业的“人的要素”的主体员工的理解、尊重和对他们产生激励，那么这个企业是留不住“人才”的，从而就会造成人力资本的耗损，最终导致企业竞争力下降以致衰败。因此，成功的企业，必须是“劳资双赢”的妥协产物，从而也就是能为广大员工认同的“员工文化”，一个既能符合出资人（老板）利益又能被员工认同的企业文化就是一种“和谐”的企业文化。8、建立以“贵和”为纽带的和谐文化体系

三是促使人与自然和谐。当前我国“生态平衡”破坏严重。环境污染、土地沙化、水土流失、臭氧层变薄以及许多生物物种的急剧消失，这是人们片面追求经济利益所造成的恶果。有些企业随意排泄污水和有害气体。2005年10月11日，我随湖南经济电视台的记者，到衡阳采访了省人大环资委在衡阳自来水总公司举行的考察办公会议，通过采访知道：湘江上游段（永州、衡阳）水质较好，中游和下游水质较差。2006年10月，我省人大环资委暗地考察洞庭湖生态环境问题，发现了工厂污水随意排放、鱼民打捞小鱼过度等严重问题。三是促使人与自然和谐。据《湖南日报》2006年9月19日报道：湖南对存在突出环境问题的10家企业实施挂牌督办，督促其限期整改违法排污行为，切实维护人民群众切实利益。这10家企业是：水口山有色金属集体公司、衡阳水口山冶金化工公司、衡南隆丰冶炼化工有限公司、湘潭市华莹精细化工有限公司、道县道州西山化工厂、郴州市草冲矿业有限公司、郴州市卓越有色金属有限公司硫酸厂、湘阴县兴隆纸业有限公司、锡矿山闪星锑业有限公司、湖南中圆科技新材料有限公司。其主要环境问题是：生产工艺落后、废水超标排放；未办理环保审批手续，擅自开工生产；排污口不规范，环保设施配套不完善等。据《湖南日报》2006年9月19日报道：湖南对

9、建立以科技开发为核心的科技文化体系凸显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养员工的科技领先意识，体现企业尊重知识、重视人才的思想，集合科技人才资源，建立一种科研型和创新型的团队。当今世界的不少高科技公司，从微软、英特尔到中国的北大方正、清华紫光，都以其高科技优势而使企业得以快速发展。9、建立以科技开发为核心的科技文化体系企业的管理精髓—构建中国特色企业文化。

（借鉴联想本田、海尔、松下的企业文化模式）企业的管理精髓—构建中国企业文化基本理论

1、企业文化的内涵企业文化是指在企业活动中逐步形成的一种为全体员工所认同、遵守的价值观念、经营准则、经营形象、精神风貌、道德规范、规章制度、发展目标的总和。

2、企业文化价值观念决定企业生存力的7个主要要素——麦肯锡7S管理框架理论：即体制、战略、结构这三个“硬要素”；作风、人员、技巧和共同价值观这四个“软要素”。其中共同价值观是决定其他要素状况的核心要素。

（1）什么是价值观呢？价值观是人们对社会存在的反映，是用以指导人们的思想和行为，使之按照自己的客观需要而对不同的事物采取不同原则、立场和行为取向。古希腊哲学家亚里士多德认为：“价值观是通过人们日常的习惯、技能和行为反映出来的人类的品行和美德。”企业文化基本理论1、企业文化的内涵

（2）什么是企业的共同价值观？企业共同价值观的三个根本性问题：

第一，企业要追寻什么？就是未来应该成为一个什么样的企业，它是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象，称之为愿景。

第二，为什么追寻？就是企业为什么而存在，为什么能够成为愿景中所描绘的企业？问题的回答就是企业的使命，是组织存在的根源。有使命感的组织，有高于满足股东与员工需求的目的，这些企业往往希望对世界有所贡献。

第三，如何去追寻？就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中，一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值一般包括正直、开放、诚信、和谐、平等、精简、高效等。（2）什么是企业的共同价值观？

（3）什么是企业的核心价值观？就是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它深深根植于企业的内部，是引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。核心价值观是企业目标的先驱，是企业安身立命的根本。具有优秀企业文化的企业，其内化为员工心理认同和行为习惯的价值观，会起到节约制度激励和物质激励的作用，使组织运行更加和谐，具有真正的精神实质，而不是追求表面化的仪式和过程。员工能够将自己平凡的日常工作转变为具有高尚目的和社会意义的人生追求，以主动代替监督，主动实现追求卓越的目的。这正是这些软的要素所起到的不可忽视的重要作用，便形成一种“无形价值”。（3）什么是企业的核心价值观？构建中国特色企业文化

1、中国与美国、日本企业文化比较

（1）美国的企业文化模式美国的企业文化理论所关注的重点是在管理理念以及在此指导下所产生的各种制度、流程与管理体系。但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学。构建中国特色企业文化1、中国与美国、日本企业文比如，作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的20多年里，为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005年，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。微软不断成功的原因主要有四点，即专注的技术、领导艺术、人才管理和公司文化，其中处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的管理艺术。美国国际商用机器（IBM）公司价值观是：必须尊重每一个人；必须为用户提供尽可能好的服务；追求卓越。由于这样的企业文化，该公司从2.5亿美元的年销售额增加到500亿美元。其经验之一就是把尊重人作为第一宗旨。在近50年中公司从未解雇过员工，该公司40万员工也未发生过罢工。比如，作为全球最成功的公司之一，微软公司在过

（2）日本企业文化模式日本在美国企业文化的基础上进行创新，结合美国“企业形象理论CI”，在管理理念的基础上增加了行为规范、视觉规范两大因素。因此，对于日本来说，企业形象与企业文化密切相关，它的重点是对企业和员工形成统一规范。它是先有管理体系而后有管理理念的，它的理念体系与管理体系结合得比较密切。

松下企业文化：日本松下商学院创办于1970年，已经为松下集团培养了3000多名专业的销售经理。商学院的教育方针和教学内容熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期待改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是：和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”歇尽全力身体力行商业道德；“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系；“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。松下公司就是通过松下商学院的专业文化教育，宣传松下的企业文化，让松下企业文化精神深入员工的心里，并贯穿于所有工作始终。这就是松下幸之助先生的经营之道。（2）日本企业文化模式

本田企业文化：

其一，充分尊重个人，公平合理授权

为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。本田宗一郎的语录“为自己工作”,是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。本田既没有官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到5O岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。本田企业文化：

其二，一人一事，自由竟争一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人都自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

其三，造就独创型人才

要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施：其二，一人一事，自由竟争

本田采取了下列措施：

第一，引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。

第二，建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。

第三，举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。本田采取了下列措施：

第四，技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

第五，顾客满意第一的原则。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。第四，技术面前人人平等。在本田，技术面前人人

（3）中国企业文化模式

美国企业文化认为企业文化重点在管理文化，日本企业文化认为企业文化重点是形象文化。那么，中国式企业文化是“哲理式企业文化，它的特点是：“刚柔并济，以柔克刚；内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化；“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。可以看出，中国式企业文化融合了美国和日本企业文化的优点，具有中国特色。（3）中国企业文化模式2、中国企业文化发展现状

（1）主要成就为了评估中国企业文化发展现状，北京仁达方略管理咨询公司，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统。企业文化诊断与评估系统，它包含12个维度：工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容。通过数据的计算（采用5分制），中国企业文化现状的综合评分为3.50分该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。

2、中国企业文化发展现状（1）主要成就从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与

海尔企业文化：

海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”。海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。海尔产品在128个国家和地区注册了516个商标，出口70多个国家和地区，在海外拥有5个设计分部，8个信息站，31个专营商，几千个经销人员。

海尔企业文化：

海尔的文化层次解析：

表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，……；

浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风。

中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。

深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。海尔的文化层次解析：

里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念，海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。

海尔文化内核：就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是联想企业文化

第一，柳传志的创业——客户文化

创业文化——柳传志时期文化，追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。

客户文化——柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，客户就是皇后。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。联想企业文化

第二，杨元庆的严格——亲情——创业文化

严格文化——当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。严格文化有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。

亲情文化——当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想开始倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多了一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。

创业文化——自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起，联想开始了其新的征程，也就是联想的第二次创业时期。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。第二，杨元庆的严格——亲情——创业文化白沙集团企业文化

白沙集团坚持用文化力来解决企业经营和发展中的诸多问题，经过多年的不懈探索和实践，白沙逐步积累了智慧、科技、文化三种力量，具备了信誉、品牌、团队三大优势资源，形成了鹤、和、绿色烟草、简单管理四大法宝，确保了白沙稳定持续增长和健康发展。在文化体系中，白沙将其主要的文化理念蕴涵在企业精神、企业使命和追求、企业核心价值观。2000年白沙核心价值观“3A·HOT”的诞生，标志着白沙正式确立了用人、做事的最高准则，成为指导白沙发展的最核心文化理念，在其影响下，白沙相继完成了其它核心文化理念的提炼和确立。白沙集团企业文化

第一，确立了“和”的企业精神。“和”本身是中华民族的主要精神和首要价值，白沙人从现代视角挖掘和提炼传统“和”文化，赋予“和”新的内涵和意义。白沙人阐释说“和”是强者之文化，是可持续的文化，是多赢的文化，“和”是一种态度，更是一种能力。

第二，确立“四满意”的企业使命和追求。白沙的使命追求就是：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成长为一家令人尊敬的“四满意”企业。

第三，确立了“职业化”的机制文化。认为企业的机制可以给员工适当的压力，但更应该让员工感觉到希望，有成就感，生活得阳光，有强大的员工才能有强大的品牌、强大的企业。为此，白沙适时地提出了“以此为生，精于此道”、人人都要职业化的观念，并提供机制和途径帮助员工成为专家。第一，确立了“和”的企业精神。“和”本身是中

第四，确立了“飞翔”为主线的品牌文化。白沙合理地将“飞翔文化”赋予白沙品牌，她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心、“超越、洒脱、自信、进取”的精神。

第五：确立了“简单管理”的执行文化。要解决“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”问题，特别是解决企业管理中最重要的成本和效率问题，防止和克服“大企业病”、白沙从“核心能力理论”、“人本管理”思想和“学习型组织”理论中进行挖掘和创造，提出了“简单管理”的思想。白沙以“简单管理”构建企业执行体系，使企业流程简化、制度优化、成本降低、效率提高。第四，确立了“飞翔”为主线的品牌文化。白沙合理借助文化的力量，近几年来长沙卷烟厂的研发技术、服务营销、品牌建设、企业形象、班子与员工队伍和各项基础工作不断做优做强。产销规模从83万箱扩大到150万箱，白沙品牌从67万箱增长到120万箱，销售收入从57亿元增长到120亿元，白沙品牌连续三年成为行业销量第一，白沙集团连续两年入选中国最具生命力企业100强，其中2005年排名第7位。借助文化的力量，近几年来长沙卷烟厂的研发技术、服三一重工企业文化三一重工业集团有限公司成立于1994年11月22日，其前身是由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人于1989年6月筹资创立的湖南省涟源市焊接材料厂。1991年9月，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司。1994年11月，湖南省三一集团有限公司召开董事会，梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华、周福贵、翟登科、王佐春等8名董事出席了会议，会议作出企业分立决议：将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一重工业集团有限公司和湖南三一（集团）材料工业有限公司，并明确了产权分配以及债权债务处置方案:“将湖南省三一集团有限公司分立为有限公司和三一材料公司两个具有法人资格、独立承担民事责任，责、权、利相对独立、平等的紧密型企业”。1995年1月，湖南三一重工业集团有限公司经国家工商行政管理局核准，更名为三一重工业集团有限公司。2000年12月，经湖南省人民政府批准，有限公司整体变更为三一重工股份有限公司。2003年7月3日,三一重工在上海证券交易所成功上市,股票代码为600031。2003年7月30日，三一重机有限公司成立，下辖挖掘机事业部、桩工机械事业部、新材料事业部。2004月1月13日，三一重型装备有限公司成立，三一正式进入煤炭机械制造领域。2004月3月1日，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司。2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股权分置改革成功地打响了第一枪。截至2007年9月26日，三一重工的股票价格是201.16元。三一重工企业文化①三一使命：

创建一流企业：在全球产业分工重组中，在所涉及的产业里，三一应努力使自己有能力和资格整合产业链中附加值最高的环节，或有能力和资格在某一特定增值环节中整合最优秀的社会资源。为此，应尽快将我们的核心企业——三一重工，打造成为中国工程机械行业的第一标志性企业，即市场占有率第一，品牌影响力第一，资本号召力第一，人才拥有量第一。造就一流人才：“造就人才”不应简单地理解为企业实现自身使命的一种手段，它同样可以是企业追求的终极目标之一，最起码三一是这样。企业真正的追求在企业之外，只要我们跳出＂企业就是为了盈利＂这个狭隘的思维定式，站在国家、社会与人类文明进步的角度来看待一个企业，定会发现：造就人才其实是一个优秀企业责无旁贷的社会责任。没有员工个人梦想的实现，要实现组织目标是不可能的，也是不仁义的。三一应成为人才追随的乐园，应成为员工人力资本增值最快的平台。如果你正在三一工作，三一将竭力使你的智力资本得到升值；如果你曾经在三一工作过，三一渴望你已是一流人才，不论你现在任职何方，都会为你对社会所作的贡献倍感激动。做出一流贡献：不管需要多少年，不管经历多少代，三一都将竭力在以下几方面做出自己的贡献：为社会创造足够多、足够好的产品，广泛而深入地影响与改善人类生活或生产方式；建好一块试验田，为千千万万的中国企业提供经验；培育和传播一套适合中国国情的优秀企业文化，广泛而持久地为促进中国的工业化革命进程贡献力量。①三一使命：②企业精神：自强不息，产业报国。企业可以无国界，但企业家和企业员工是有国籍的，任何变化都无法改变，三一人身上流淌着的永远是中华民族的血液。③核心价值观：先做人，后做事，品质改变世界。④三一作风：嫉慢如仇，追求卓越。⑤经营理念：一切源于创新，一切为了客户。②企业精神：自强不息，产业报国。企业可以无国界，但企业家⑥三一信条：人类因梦想而伟大。金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。直抒胸臆，张扬个性。宽容失误，不许重错。无功便是过，创造才是能。竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我。⑦企业伦理：公平、正直、真诚守信、堂堂正正.⑧三请三问：今天心情好吗？今天工作好吗？今天与同事合作愉快吗？请别忘了留下好主意。请别忘了看书学习。请别忘了关爱家人。中联重科企业文化。一个企业做大做强背后的关键因素就是构建独具魅力的企业文化。中联重科以50万元起家，今天已拥有总资产80多亿元，拥有完全自主知识产权的主导产品50多个，产品创新几乎囊括了国家重要基础设施建设领域所需的重大高新技术装备。⑥三一信条：人类因梦想而伟大。金钱只有诱惑力，事中联重科企业文化它是从一个当初由8名科技人员依靠50万元借款起步的企业，在14年后的今天发展成为在中国工程机械行业排名第二、全球工程机械行业排名第24的大型企业，并依然在不断的发展壮大，这与它在自身发展成熟过程中所形成的企业文化密不可分。中联重科董事长兼首席执行官詹纯新认为：中国国作为一个拥有5000年传统文化的国家，有着得天独厚的优势，祖先留给了我们非常丰厚的文化遗产和精神财产。他带领公司一班人，尝试从古代哲学中寻找到与企业发展相契合的文化理念。中联重科企业文化

中联重科企业文化体系，概括起来即为“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能”，这些内容构建起了该公司企业文化的整体框架。

“一元”指的是诚，这是企业生存发展的根本要求；

“二维”指的是德和才，“一元、二维”组成了企业的价值标准；

“三纲”指“公开、公平、公正”；

“四德”指礼、义、廉、耻；

“五常”指“常怀感恩、谦卑、无私、利他、精进之心”；

六勤”指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”.“七能”指“社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力”。中联重科企业文化体系，概括起来即为“一元、二维、

中联重科的成长带动了整个行业的前行。1992年以前，国内还不能生产具有完全自主知识产权的混凝土泵送机械产品；而现在，国产品牌不仅夺回95%以上的国内市场份额，并且已销往海外市场，与国际知名品牌一决高低，这其中中联重科功不可没。中联重科的成长带动了整个行业的前行。1992年以前（2）我国企业文化建设存在的主要问题：①对企业文化的认识还不充分;②存在权本等级型文化:这种文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型文化与物本交易型文化一样也是一种弱肉强食的文化。

（2）我国企业文化建设存在的主要问题：

权本等级型文化特点：

下对上的绝对的服从。上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。

上对下的绝对权威。下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。

上下之间等级森严。在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命。

规章制度只有事先的警告作用。在这种企业中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧！”权本等级型文化特点：③员工具有较的工作动机，但缺乏满意和忠诚感