市场营销理论与实务学习任务2-企业战略规划过程课件

任务二企业战略规划和步骤安排企业战略管理企业战略规划过程任务二企业战略规划和步骤安排企业战略管理1

引导案例：某公司的产品种类包含了5个战略业务单位，如下表所示。用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析和确定每个战略的相对市场份额，分析这个公司是否运行正常，并为该公司今后的战略提出建议。战略业务单位销售额（百万美元）竞争者数目3个最大公司的销售额（百万美元）市场增长率A140870，60，508%B2.0221.6，1.6，1.018%C1.6141.8，1.2，1.05%D3.653.2，0.8，0.74%E2.0104.0，1.8，1.52%引导案例：战略业务单位销售额竞争者数目3个最大2一、企业战略管理企业的战略管理大体可分为两个阶段：战略的规划阶段和战略的实施阶段。企业的战略规划包括：(1)规定企业的任务(使命)；(2)制定实现企业任务(使命)的长期目标和短期目标；(3)制定出指导企业实现目标、选择和实施战略的方针；(4)决定用于实现企业目标的战略。一、企业战略管理企业的战略管理大体可分为两个阶段：战略的规划3战略实施是指下列诸方面的决策：(1)建立实施战略的组织结构；(2)确保实现战略的必要活动有效地进行；(3)对战略在企业中的实施进行控制。对于以上各个方面的设计、谋划、抉择和实施，直至达成企业预期的总体经营目标的全过程，称为企业的战略管理。

战略实施是指下列诸方面的决策：4二、企业战略规划过程1.规定企业任务企业任务一般包括两个方面的内容：企业的经营观念提出了企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则；企业宗旨则指明了企业的类型以及企业现在和将来的活动方向范围。制定明确的企业使命有以下三个方面的意义：有利于企业内部形成上下一致的目标和行动方向，为企业的长远发展指明道路。有利于避免企业的不同部门追求相互矛盾的组织目标有利于企业顺利获得并合理分配资源二、企业战略规划过程1.规定企业任务52.确定企业目标企业目标，是企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业目标比其使命更为详细地论述了企业的发展方向和业务发展的指标等方面。一般情况下，企业目标具有时间跨度和数量标准两项维度。企业目标具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率、利润率、企业形象等等投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、顾客满意度、2.确定企业目标投资收益率、63.划分战略业务单位划分战略业务单位(SBU)，就是把公司所有业务分成若干个独立单位。一个战略业务单位应有三个特征：它是一项独立业务或一组相关业务的集合体，可以单独进行地进行规划；它有明确的竞争对手；它有专门的经理人员，负责战略规划和控制利润业绩；3.划分战略业务单位74.分析战略业务单位，制定投资组合计划具体分析方法包括：波士顿咨询矩阵模型法通用电气矩阵模型法具体分析步骤包括：绘制矩阵填充矩阵做出决策4.分析战略业务单位，制定投资组合计划8（1）波士顿咨询矩阵模型法简介波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业采用“市场增长率—相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低市场增长率。本年度销售总量（全行业）—上年度销售总量(全行业）

上年度销售总量（全行业）行业市场增长率

=（1）波士顿咨询矩阵模型法简介波士顿咨询集团是美国第一流的管9（1）波士顿咨询矩阵模型法简介(续）矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场增长率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。

业务单位的市场占有率该行业最大市场竞争者的市场占有率业务单位的相对市场占有率

=（1）波士顿咨询矩阵模型法简介(续）矩阵图中横坐标代表相对市10波士顿咨询矩阵模型法Stars★Questionmarks?CashcowDogs32154678市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率Build/Harvest/DivestDivest/HarvestBuildHold/Harvest波士顿咨询矩阵模型法Stars★11通用电气矩阵模型是在波士顿矩阵模型的基础上增加了一些因素而发展成的。在GE模型中，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力（业务优势）由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。(2)通用电气矩阵模型法简介通用电气矩阵模型是在波士顿矩阵模型的基础上增加了一些因素而发12市场吸引力和业务实力评价因素表市场吸引力权数水平（1～5）得分市场的总规模0.240.8年市场增长率0.251.0历史边际利润0.1540.6竞争的密集程度0.1520.3技术要求0.1540.60通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0530.15合计1.003.70市场吸引力和业务实力评价因素表市场吸引力13市场吸引力和业务实力评价因素表业务实力权数水平（1～5）得分市场占有率0.1040.4市场占有率增长0.1520.3产品质量0.1040.4品牌声誉0.1050.5分销网络0.0540.2促销效果0.0530.15生产能力0.0530.15生产效率0.0520.10单位成本0.1530.45材料供应0.0550.25研究与开发业绩0.1030.30管理人员0.0540.20合计13.40市场吸引力和业务实力评价因素表业务实力14GE分析模型维持策略发展策略收割/放弃策略GE分析模型维持策略发展策略收割/放弃策略15GE法分类战略

强中弱

市场吸引力大★保持优势★以最快的可行速度发展★集中努力保持力量★巩固投资★向市场领先者挑战★有选择地加强实力★加强薄弱环节★有选择发展★集中有限力量★努力克服缺点★如无明显增长就放弃

中★选择发展★重点投资最有吸引力的市场★加强竞争力★提高生产能力增强赢利能力★选择和维持★维持现有投资水平,在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资★有限发展和缩减★寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营

小★巩固与调整★保持现有收入★集中力量于有吸引力的单位★保存力量★保持现有收入★在大部分赢利单位保持优势★产品升级★尽量减少投资★放弃★在赢利机会最小时售出★降低固定成本，避免投资

业务实力GE法分类战略

强中弱

市场吸引力大★保持优势★巩固投资16（5）制订新业务增长计划当公司现有各业务单位的预期总销售额和总利润额低于其希望达到的水平时，公司管理当局就必须制订一个新业务增长计划。销售量时间（年）希望达到的销售量战略计划缺口预期销售量密集型增长一体化增长多样化增长510（5）制订新业务增长计划销售量时间（年）希望达到的销售量战略17设计新增长业务的战略思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。设计新增长业务的战略思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展18

密集式成长

（IntensiveGrowth）市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification现有市场新市场现有产品新产品密集式成长

（IntensiveGrowth19

一体化成长

（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长

（IntegrativeGrowth20

多角化成长

（DiversificationGrowth）同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification现有市场新市场现有技术新技术多角化成长

（Diversification21任务二企业战略规划和步骤安排企业战略管理企业战略规划过程任务二企业战略规划和步骤安排企业战略管理22

引导案例：某公司的产品种类包含了5个战略业务单位，如下表所示。用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析和确定每个战略的相对市场份额，分析这个公司是否运行正常，并为该公司今后的战略提出建议。战略业务单位销售额（百万美元）竞争者数目3个最大公司的销售额（百万美元）市场增长率A140870，60，508%B2.0221.6，1.6，1.018%C1.6141.8，1.2，1.05%D3.653.2，0.8，0.74%E2.0104.0，1.8，1.52%引导案例：战略业务单位销售额竞争者数目3个最大23一、企业战略管理企业的战略管理大体可分为两个阶段：战略的规划阶段和战略的实施阶段。企业的战略规划包括：(1)规定企业的任务(使命)；(2)制定实现企业任务(使命)的长期目标和短期目标；(3)制定出指导企业实现目标、选择和实施战略的方针；(4)决定用于实现企业目标的战略。一、企业战略管理企业的战略管理大体可分为两个阶段：战略的规划24战略实施是指下列诸方面的决策：(1)建立实施战略的组织结构；(2)确保实现战略的必要活动有效地进行；(3)对战略在企业中的实施进行控制。对于以上各个方面的设计、谋划、抉择和实施，直至达成企业预期的总体经营目标的全过程，称为企业的战略管理。

战略实施是指下列诸方面的决策：25二、企业战略规划过程1.规定企业任务企业任务一般包括两个方面的内容：企业的经营观念提出了企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则；企业宗旨则指明了企业的类型以及企业现在和将来的活动方向范围。制定明确的企业使命有以下三个方面的意义：有利于企业内部形成上下一致的目标和行动方向，为企业的长远发展指明道路。有利于避免企业的不同部门追求相互矛盾的组织目标有利于企业顺利获得并合理分配资源二、企业战略规划过程1.规定企业任务262.确定企业目标企业目标，是企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业目标比其使命更为详细地论述了企业的发展方向和业务发展的指标等方面。一般情况下，企业目标具有时间跨度和数量标准两项维度。企业目标具体包括：产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率、利润率、企业形象等等投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、顾客满意度、2.确定企业目标投资收益率、273.划分战略业务单位划分战略业务单位(SBU)，就是把公司所有业务分成若干个独立单位。一个战略业务单位应有三个特征：它是一项独立业务或一组相关业务的集合体，可以单独进行地进行规划；它有明确的竞争对手；它有专门的经理人员，负责战略规划和控制利润业绩；3.划分战略业务单位284.分析战略业务单位，制定投资组合计划具体分析方法包括：波士顿咨询矩阵模型法通用电气矩阵模型法具体分析步骤包括：绘制矩阵填充矩阵做出决策4.分析战略业务单位，制定投资组合计划29（1）波士顿咨询矩阵模型法简介波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业采用“市场增长率—相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低市场增长率。本年度销售总量（全行业）—上年度销售总量(全行业）

上年度销售总量（全行业）行业市场增长率

=（1）波士顿咨询矩阵模型法简介波士顿咨询集团是美国第一流的管30（1）波士顿咨询矩阵模型法简介(续）矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场增长率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。

业务单位的市场占有率该行业最大市场竞争者的市场占有率业务单位的相对市场占有率

=（1）波士顿咨询矩阵模型法简介(续）矩阵图中横坐标代表相对市31波士顿咨询矩阵模型法Stars★Questionmarks?CashcowDogs32154678市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率Build/Harvest/DivestDivest/HarvestBuildHold/Harvest波士顿咨询矩阵模型法Stars★32通用电气矩阵模型是在波士顿矩阵模型的基础上增加了一些因素而发展成的。在GE模型中，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力（业务优势）由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。(2)通用电气矩阵模型法简介通用电气矩阵模型是在波士顿矩阵模型的基础上增加了一些因素而发33市场吸引力和业务实力评价因素表市场吸引力权数水平（1～5）得分市场的总规模0.240.8年市场增长率0.251.0历史边际利润0.1540.6竞争的密集程度0.1520.3技术要求0.1540.60通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0530.15合计1.003.70市场吸引力和业务实力评价因素表市场吸引力34市场吸引力和业务实力评价因素表业务实力权数水平（1～5）得分市场占有率0.1040.4市场占有率增长0.1520.3产品质量0.1040.4品牌声誉0.1050.5分销网络0.0540.2促销效果0.0530.15生产能力0.0530.15生产效率0.0520.10单位成本0.1530.45材料供应0.0550.25研究与开发业绩0.1030.30管理人员0.0540.20合计13.40市场吸引力和业务实力评价因素表业务实力35GE分析模型维持策略发展策略收割/放弃策略GE分析模型维持策略发展策略收割/放弃策略36GE法分类战略

强中弱

市场吸引力大★保持优势★以最快的可行速度发展★集中努力保持力量★巩固投资★向市场领先者挑战★有选择地加强实力★加强薄