惶者生存,学习、认知、进化

编者按：2019年9月20日，汇川技术董事长、总裁朱兴明先生与传世智慧创始人、总裁范厚华老师在“汇川技术与传世智慧变革项目签约仪式”上郑重签署了合作协议，在会上，范厚华老师发表了以《惶者生存：学习、认知、进化》的主题演讲。尊敬的朱总，汇川的各位干部和领导，大家下午好！今天能够和大家一起见证汇川技术与传世智慧变革项目签约仪式，我心情非常激动。汇川只有通过变革才能走上更高的高度，刚刚我听了朱总的讲话，感到热血沸腾。所有变革和项目组的成员，按照朱总要求，我们要成为“智慧的搬运工”，智慧才是真正产生社会效益的力量。今天我带来的题目是《惶者生存：学习、认知、进化》，希望能给大家带来新的观念。今天的话题将从三个层面来展开：第一，“危”和“机”的关系；第二，汇川技术三年变革的方案与逻辑；第三，谈谈变革经典问题与体会。“危”和“机”的关系1、惶者生存，适应变化，构建学习能力汇川发展到今天，取得了非常巨大的成就。在汇川高歌猛进的时候，我们更要自上而下保持对危机的警觉，只有放下成就才能走向更加辉煌。所以，我们需要“惶者生存”，一个企业要有能够进化的基因，也要有适应变化的基因。（1）公司是由人构成的，所以公司的“生物性”是存在的，持续的生长与进化，需要创造适应新环境的基因变化。（2）过去一百多年以来，科学技术是呈45度角往上以非常快的速度改变的，而对人的管理水平保持在二十几度的角度增长，我们的管理技术的发展滞后于科学技术的发展。但在另一方面，未来20~30年将进入人和机器共存的时代，这会对人类社会产生巨大的影响。在这样的背景下，“创造性的变化”和“适者生存”的理论需要被重新思考。处在大变化的时代，企业的领导人和管理层一定要有超强的学习能力，超强的自我更新和领悟的能力。2、形成批判性思维，粘接全球智慧今天，领袖人物和管理层的学习能力怎么样体现？首先要内观，要有批判性思维。常言说“三个臭皮匠，顶上一个诸葛亮“？其实可能一千个臭皮匠，也顶不上一个诸葛亮。我们提倡更多的领军人物，带领大家继续前进，这是一个呼唤英雄的年代。成为领军人物，需要付出非常艰难的代价，需要更高的格局和视野，需要改革的勇气和气魄。我们每个人都有”UnknowUnknown”，即不知道“自己不知道”的未知盲区。批判性思维能够促使团队自我学习、增加外部交流、排除不知道“自己不知道”的困境，以及发展自我学习意识。其次，要粘接智慧。标杆公司常说“一杯咖啡吸取宇宙的能量，一桶浆糊粘接世界智慧”。刚刚朱总也提出项目组、公司管理层要成为智慧的搬运工，因为公司做任何事情都离不开知识与智慧的粘接。智慧怎么粘接？首先是公司内部，在公司内部一定会存在思想领袖，在汇川，朱总就是思想领袖，还会有战略领袖、专业领军人才、商业管理者、职能管理者、行业专家、业务专家、项目专家等，要打造内部铁军，就要不断形成公司专业人才梯队和管理人才梯队。铁军就是有思想、有意志力的组织，只有管理好干部、形成组织意志，让智慧联接起来，才能打造成有竞争力的铁军。说完了内部铁军的打造，我们再说该如何吸引外部人才、建造外部人才体系。我们必须去全世界争夺优秀人才，世界的人才在哪？美国、欧洲、中国、韩国、日本等世界各地，而我们就是要围绕这些全世界精英人才的聚集地，打造“人才中心”、“能力中心”，然后再把基地的人才、知识和智慧成果联接起来。比如说我们可以在中国、美国、欧洲、俄罗斯、日本和韩国等地区建立人才基地，再把各地的基地连成网，以汇川中国本部为中心，汇聚全球的智慧。汇川，汇川，便是要像海纳百川一样，汇集全球的人才和智慧。全球各地建立能力中心、人才中心，就能够实现世界人才为我所用，全球智慧为我所知——这是非常重要的外部人才管理战略。内部人才、外部人才体系建立好后，我们就要在二者之间建立管道，实现智慧的粘接，在管道中形成智慧的共振，最终产生更多优秀的产品。二、汇川技术三年变革的方案与逻辑1、打造三层六柱模型，围绕价值流，向智慧化过渡在顶层设计方面，我们要打造TTW-3D6C三层六柱模型。首要层面是思想，我们要有成为行业领导者的战略意图，并为此建立管理的哲学、方向和理论体系，构建顶层的管理智慧。第二层面是制度层，构建规则和文化，建立和完善企业规则体系、法治体系、文化和价值体系。第三层面要做好行动体系，行动体系有六个维度，治理先进性、营销全球化、技术产品创新、产业链共建整合、生态发展、组织活力、运营卓越。还要打造四个驱动力：战略驱动力、资本驱动力、关键要素驱动力、企业家驱动力。这个体系从思想层开始，再到制度层，最后是行为层。企业中的价值流主要分为产品流和营销流。汇川首先建议把IPD（集成产品开发）领域做起来，逐渐进入TD流（技术开发）和BR流（基础研究）。营销流包含MTL流（市场到线索）、LTC流（线索到回款）、ITR流（问题到解决）、MCR流（管理客户关系）、MR流（管理区域市场），但这一次变革优先打造LTC流和MCR流，后面不断完善其他业务流。围绕两主价值流，我们还要不断完善使能流和职能支撑流，不断形成灵活作战的前台（铁三角、项目组）、联动作战支撑的中台（能力建设、作战训练、机动部队、战区等）和战略后台（思想、战略、文化、中长期、未来市场等）。公司高层要从治理思想到经营逻辑上进行构建公司治理格局、组织和秩序，为两大价值流服务，为客户全力创造价值。做企业的发心、初心是什么？朱总说他在2006年曾想过这个问题，2013年公司上市以后又有更深度的思考，最后他明白企业最终是要创造更加美好的社会，企业最终的目的并不仅仅是创造巨大的财富，更应该是创造更加美好的社会！创造产业价值、社会价值和人类贡献。这才是企业家应有的、值得尊敬的企图心。我们传世智慧要做“智慧的连接器”，而在座各位则是做“智慧的搬运工”，我们汇川最终从2018年的58亿，在未来5年要往300亿发展，这就是这一次变革的愿景。我们现在是要建立100亿到300亿的管理体系，五年内要建立300到500亿的管理体系，最终从500亿走向1000亿的管理体系，所以我们要完善公司治理、战略管理、营销、产品创新、产业链构建等领域，最终让汇川达到更加科学化、智慧化的管理水平。这一次转型、变革可以说是一次数字化的转型，也可以说是智慧的变革，或者是智能化向智慧化转型的过渡期改革。2、变革指导思想、愿景和目标我们的变革指导思想是：顶层设计先行，聚焦两大价值创造流，掌握节奏，分布实施。我们的愿景是：实现收入与盈利的持续增长，构建以客户为中心、行业领先的科学管理体系。我们的变革目标有5点：1）三年内实现营销与产品两大价值创造流的体系化运作（先进的市场、销售、服务及产品的管理体系）；2）建立营销与产品的业务绩效基线，实现营销与产品的业务绩效逐年增长（如收入增长指标、利润增长指标、产品开发周期指标以及客户满意度等），具体指标按项目设置（通过管理咨询的投资和压强原则，实现业务绩效增长，并有方案绩效考核指标）；3）建立营销与产品两大价值创造流的知识体系与能力体系（知识收割、案例复制、赋能培训、策略、方法）；4）建立能够牵引和驱动两大价值创造流的牵引体系（战略与变革）；5）建立能够支撑和服务两大价值创造流的交付与服务体系（ISC、IHR、监督、质量等）。3、变革项目1.0+2.0，变革易平台实现全流程管控根据业务牵引流程、流程牵引组织、组织牵引人才的匹配，我们把变革项目分为两期，P1.0和P2.0。P1.0是营销、战略管理和公司治理，到2020年4月份会开始P1.5阶段，这个时候IPD研发将被列入项目中，到2020年10月份之前我们准备把人力资源和集成供应链列入变革项目。这时2.0阶段也正式开始了，到2010年三季度末，通过近一年对汇川的行业洞察和业务了解，随着变革的开展，相信对公司的业务、组织、人才和管理有深入认知，这个时候再对人力资源的政策、机制等进行优化，完善公司的战略人力资源管理体系。公司治理是把公司的治理架构、公司的权力、决策的机制、授权的机制、干部导向、变革管理等梳理清楚。战略是要逐渐明确以战略投资、战略投入、战略管理牵引公司的方向，实现重大战略项目的执行与监督，构建公司战略管理竞争力。LTC打造客户价值创造的核心竞争力；IPD打造产品创新的核心竞争力；IHR和ISC打造人才能力、产业链生态能力。如何管理好变革？最难管的是项目的进度、投入时间、里程碑、DCP管控、交付件管理、方案绩效、变革使能、变革运营等，对此我们花了2年时间设计了变革管理体系，而且把这套变革管理体系已经做成了SaaS服务平台，即变革易平台，朱总要求新项目都要使用变革易平台来管理，实现对变革项目的可视化把控，保障项目运作成功。4、传世智慧的变革铁三角运作接下来我们讲一讲传世智慧铁三角的工作模式。GC是总顾问，BE是变革顾问，TE是变革专家，三类角色成铁三角运作。这个工作模式，在变革项目中还有其他角色参与进来，如项目群总监、项目经理、项目助理、顾问助理一直会在，如果有重要问题，总顾问负责解决，项目组紧密协同，这就是传世智慧总结了以往经验，形成的独特高效工作模式。上一次有人问我，范老师你怎么定位传世智慧公司？我说我们还小，但传世智慧司小志大。我们的标杆是麦肯锡，我们用思想、行动和绩效来证明传世智慧的独特价值，重要的是帮助汇川达成最大的价值创造。感谢汇川给我们这个机会，我们将一起思想共鸣、方案共创、落地共舞，希望10年、20年后，朱总接受某某著名记者、某某著名机构采访的时候，能像任总一样，稍微提一下，标杆的成功忘不了IBM的帮助，汇川的成就忘不了传世智慧。5、共创变革成果，共同方案落地朱总曾经问我，范老师，变革项目是以顾问公司为主还是以汇川为主？我跟他说“共创”，他马上放心了。然后朱总又问我，怎么安排项目落地？我说，传世智慧做项目，调研到方案共创成果占只占60%~70%，其他30%~40%的时间一起完成方案落地，我们一起跳进游泳池，把“自由狗爬式”动作练成国际“自由泳标准式”动作，即快速、省力、拿冠军，他立刻就放心了。朱总的问题，问得很智慧，很懂业务的领导，才能问出这个水平。据说部分公司做咨询的交付，但到了要推行落地的时候，公司员工就不敢做了，因为要实战解决问题。就好像打仗，学开枪，教练讲了方法，提供了方案，告诉士兵枪该怎么用，如果教练不亲自开几枪，当兵的也开几枪，到时打仗的时候士兵才开第一枪，士兵要么不敢开枪，要么打不中敌人，结果只能自己牺牲。所以我们是一群会陪着士兵经历真枪实弹的教练，练兵场见、实际战场见。这么多项目怎么落地？项目落地推行集成管理原则：项目群集成与拉通，成熟一个，推行一个。为保证项目落地的全局性与一致性，以六个月为周期，滚动进行项目落地的集成与拉通。项目组每年输出两次以上IT需求，同时推进公司IT优化，LTC信息化拉通，保障政策、组织、规则与流程等落地，没有实现流程、组织和系统的集成支撑，变革落地就会打折。课程模型变革的最佳实践：业务牵引、方法得当、风险可控。我们要从大处着眼、小处着手。变革

期间要进行大量的讲授'宣贯，大家必须明白方案的what、how、why。变革期间会有大量的讲授和宣贯，以保证大家都深度理解项目。大处着眼小处变華的期选择音适理问公司醛时分事凤睦识别与规軽组织保证自身团阴的能力正确羽持按蕭回报能力提升制宦变革基本原则目标阴确81而不舍希”小步"快厨课程模型大处着眼小处变華的期选择音适理问公司醛时分事凤睦识别与规軽组织保证自身团阴的能力正确羽持按蕭回报能力提升制宦变革基本原则目标阴确81而不舍希”小步"快厨课程模型FSt!*r£A所以要有战略耐性，要一直进步、稳定上升。在技术、产品、质量、服务方面要持续提升优化，同时进行运作成本的管控。决心和毅力是人最重要成功的要素，我们要持续慢慢地爬，要有长期的积累，不要大起大落，要平稳地进步——这叫“乌龟精神”。最终，我们汇川所有的干部都掌握变革的能力，变革的能力是企业管理的核心能力。三、谈谈变革经典问题与体会1、变革是一次企业的涅槃重生，也是真正的“干部检验场”变革是一次对企业的重生，更是一场对干部的考验，我们愿意接受考验吗？所以随着汇川业务的深入，我们一定会进入变革深水区，到那时候我们要一起面对形形色色的变革难题，一起解决。同时变革项目非常考验朱总和所有高层的管理智慧，因为变革又是一次对企业先进文化的升华。2、形成变革共识，相信“相信的力量”什么是信仰？我有一个非常简单的理解，我们每天想到的东西就是你的信仰。上一次我在一个大学讲座，我问学生你们有信仰吗？每天起来想到的是什么？他们说每天想到的就是怎么赚钱，现在中国是重商主义的时代，想赚钱没有问题，只要你用正确的方法赚钱。如果在座的各位每天早上起来想到的是怎么把汇川做到一千亿，每个人都相信我们能做到一千亿，大家都这么想的话，潜意识会发挥巨大的力量，这一天一定会来到我们面前，这就是相信的力量。为什么要相信变革？中国没有改革开放40年的变革就不会有今天，也没有今天人们的生活水准和国家辉煌。标杆如果没有坚持20多年的持续变革，也没有今天全球通讯巨头的标杆奇迹。2001年我到拉美去工作的时候，就有人问我，什么时候能签到两亿美金？什么时候能签到十亿美金？我说不远。当时我去拉美时，拉美销售额几乎从零起步，2008年的时候已经达到了22亿美金，据悉2018年80亿美金以上——所以要相信相信的力量！当企业上下都明白了公司为什么要变革，相信变革的价值，我们就达成了变革共识。3、为什么变革是一把手工程——变革触碰的是利益变革是一次权力与利益的再分配。变革一定会触碰部分人的利益。之前我在标杆变革，进行了三个月，就有人在后面捅刀子，六个月的时候就牵扯了更多的利益链条。正是因为领导相信，到12个月的时候项目组给领导和高层汇报，这才把变革成果定下来了。所以我们要给朱总信心，同时更要相信朱总、相信公司的变革，请给今天宣布的，带领变革的三个项目总监热烈的掌声，他们是Hero!在标杆变革的时候领导有讲到这么几句话：要选那些有格局的人，站在公司高度，能够真正理解公司未来的人和有潜力的人来管理公司的变革。所有愿意参加变革的人，你们前途无量。作为一把手工程，朱总作为企业的最高负责人，他担任着最大的责任，也有最大的权力，所以您一定要保护变革的人。管理者们也要理解朱总是很艰难的，他经历着变革带来的痛苦和煎熬。我们要一起接受考验，所有高层管理者要和朱总一起，接受变革的挑战，提高自己的认知，理解变革的使命，不能因为短期利益而成为变革的阻力，要为公司的长期利益而改变。同时，我们还要敢于淘汰那些思想懒惰、私利过重、不求进取的干部，希望在座的干部一个都不被淘汰，但想要不被淘汰自己必须拥抱变革、用行动证明自己。4、变革是一项艰难的管理任务，有技术含量企业有人格化特征，三年就能形成惰性，五到八年形成会惯性，变革就是要打掉惰性和惯性。因为客户需求在变化，新技术、新业务、新业态正在快速更替，我们的知识结构、能力结构在老化，不学习是跟不上时代发展，更不能满足客户需求和客户体验，变革就是强制学习新东西。所以我们才要狠抓变革管理，保证专业化、职业化、科学化，联接外脑智慧，运用先进的方法论和实战技术，实现公司业务和管理的“计划性、一致性及系统性”的改进和提升。5、放下小我，方能成就大我、成就未来为什么说变革是对干部的检验？主要在以下三点：检验干部是否能够忘记“屁股”，放下原来的权力和利益关系、全身心投入变革。检验干部对变革的时间投入度，考验真心。检验干部是否有大格局，能不能正确处理与平衡个人利益和公司利益、短期利益和长期利益。标杆公司变革花的钱是我们这边的很多倍，投入了500亿。有人问领导，为什么要花这么多钱？领导说，钱都是发给大家的，只不过先发给咨询公司，让咨询公司帮助我们打胜仗，赢回来的钱再分给大家。知识无价、智慧无价。6、联接智慧、吸收智慧，拓展视野，成就人才为什么变革是干部的摇篮？我们之前在标杆某公司级变革项目，最多的时候68位常驻顾问，公司把最好的办公楼内很大的一个会议室改造成一个食堂，如果员工去那儿吃饭要128块钱，而陪顾问吃饭免费。为什么要这么做？因为即使是吃饭也要