公司战略规划实施及管理提升项目课件

北京汽车制造厂有限公司

组织体系优化方案

(第一次汇报）12/22/20220保密文件版权所有北京汽车制造厂有限公司

组织体系优化方案

(第一次汇报）12组织设计的五个基本出发点北汽组织发展的基本策略和组织设计的基本方针反应企业战略体现业务流程注重经济效益促进组织绩效

提高运作效率12/22/20221保密文件版权所有组织设计的五个基本出发点北汽组织发展的基本策略和组织设计的基我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则合理幅度管理人员直接管理的下属人员和部门应在合理的范围内统一指挥无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。分工协作

协调有效组织方案的设计不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性责权利对等公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权利和激励都要对应组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨任务导向授权与控制相称执行与监督分设在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。12/22/20222保密文件版权所有我们在组织设计的过程中主要遵循八个基本原则合理幅度管理人员直目录一、战略阶段划分与组织发展策略二、战略规划期的组织结构体系设计方案三、2019年后的组织建议方案12/22/20223保密文件版权所有

根据北汽的战略设想和“2019年产销规模10万辆、销售收入达到100亿”的短期战略规划，结合北汽的实际情况，我们将北汽的战略实施过程划分为两个阶段2019年产销30,300辆汽车2019年产销67,000辆汽车2019年产销100,000辆汽车第一阶段（2019－2019年）：找资源、打基础、上规模第二阶段（2019－2019年）：树品牌、上水平、建优势成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业愿景与战略目标战略阶段划分12/22/20224保密文件版权所有根据北汽的战略设想和“2019年产销规模10万辆、销售收入达第一阶段：2019－2019年，解决生存危机和地位危机是摆在企业面前的头等大事，战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“挖资源、打基础”进行市场资源技术资源人力资源财务资源质量基础成本基础管理基础观念基础挖资源…打基础…在全国范围寻找优秀的汽车经销商、售后服务商，组建全国性的销售渠道和售后服务渠道，并招聘一流的营销和销售管理队伍在利用外部技术资源进行产品外包设计的同时，通过外部招聘和内部培养两种渠道形成自己的骨干技术队伍，改善北汽的技术研发状况开阔视野，通过多种渠道不择手段地招聘和延揽一批企业发展急需的管理人才、营销人才、销售人才、技术人才，初步形成结构合理、素质合格、能力适用、基本满足发展需要的员工队伍雏形在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努力公司的高层应转变经营观念，推动企业从经验管理向规范化管理过渡；在此基础上，通过多种方法和各种配套手段引导职工队伍特别是干部队伍实现管理观念和职业观念的逐步转变通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低加强质量基础管理，修正和完善北汽的质量体系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的上规模12/22/20225保密文件版权所有第一阶段：2019－2019年，解决生存危机和地位危机是摆在第二阶段：2019－2019年，企业达到10万辆以上的产销规模后，地位危机和生存问题得以缓解，战略实施的重点应当转变为树品牌、上水平、建优势树品牌上水平建优势企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似汽车这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定汽车行业企业生存和发展的最核心因素。所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力，努力实现北汽成为越野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的延续性。12/22/20226保密文件版权所有第二阶段：2019－2019年，企业达到10万辆以上的产销规随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与北汽的业务发展相适应，北汽的管理模式与组织结构必须进行相应的变革业务现状2019年的业务发展目标2019年后的业务发展目标目前组织的特征过渡期的组织特征组织结构发展目标产品组合2019年目标传统车陆霸雷驰轻卡皮卡/SUV面包车产品组合2019年目标传统车陆霸雷驰轻卡皮卡/SUV面包车产品组合2019年后目标传统车陆霸雷驰轻卡皮卡/SUV其他产品2019年的业务发展目标产品组合2019年目标传统车陆霸雷驰轻卡皮卡/SUV面包车以汽车制造为主要特征工厂化管理职能制的组织结构形式初具集团型企业的特征从操作型管理向战略型管理过渡适合于职能制与事业部制的混合结构典型的集团型企业以战略型管理为主要管理模式宜于采取事业部制的组织结构12/22/20227保密文件版权所有随着企业规模的迅速扩大，企业的组织特征也会发生变化，因此与北北汽目前的组织表现出典型的生产制造型企业的特征，但职能制管理的各种矛盾已逐步显露出来12/22/20228保密文件版权所有北汽目前的组织表现出典型的生产制造型企业的特征，但职能制管理把组织现阶段的问题放在整个生命周期中进行判断，我们认为，北汽正处在从粗放化阶段向规范化阶段的转折时期发展阶段初创期粗放化时期规范化时期精细化时期特点企业主制非官僚制集体化前官僚制规范化官僚制精细化官僚制结构非规范性，个人表现基本上非规范，有某些程序规范性程序，劳动分工和新的专业化增加官僚制中的团队工作，小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线多重产品或服务线奖励与控制系统个人，家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化的系统广泛性，改变产品和部门创新由业主-管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的R&D目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法，抨击官僚制根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点12/22/20229保密文件版权所有把组织现阶段的问题放在整个生命周期中进行判断，我们认为，北汽以集权为主要特征的职能制组织形式已经成为企业发展的桎梏，组织内部潜在的自主权危机使分权管理成为必要的增长调节手段企业发展周期特征危机创业阶段当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。粗放化阶段尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。委派的必要。低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。规范化阶段规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。精细阶段官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。12/22/202210保密文件版权所有以集权为主要特征的职能制组织形式已经成为企业发展的桎梏，组织在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应快速成长的管理的要求权威型管理风格和控制型管理方法初创期快速成长期符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题优点缺点12/22/202211保密文件版权所有在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型综合分析权力分配模式中的各种因素，我们认为，北汽目前既有分权管理的必要，也初步具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点组织的规模大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反企业高层具有集权价值取向和思维模式的组织要求经营权力集中和经营政策的一致性企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥北汽由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性高层的价值取向和思维模式管理层的能力与数量组织的发展史组织的稳定性在战略规划期内，北汽的产销量将从目前的3万辆左右提升至10万辆，人员规模将从1000多人发展至3000人以上高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才北汽经历过高速发展和重组合并阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展影响因素一般选择北汽的实际分灶吃饭分权管理划小核算单位落实经营责任12/22/202212保密文件版权所有综合分析权力分配模式中的各种因素，我们认为，北汽目前既有分权战略规划期内，北汽将逐步向集团型的企业发展，业务管理模式应当适应分权管理的需要，逐步由操作型向战略型过渡，职能制和事业部制相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择转型后的混合型组织形式混合型的组织形式已初步体现出集团型企业的组织特征鉴于现阶段由于生存压力而产生的产品发展多元化的倾向，业务管理模式需要逐步由操作管理型向战略管理型过渡组织在事业部内获得对外的适应性和内部的协调性，因为事业部内清晰的产品职责与内部联系环节从而实现端到端的流程总部核心职能保持稳定，计划、财务、营销、研发、质量等核心职能部门实行专业化管理通过公司总部与事业部的分工与分权达到目标更好的一致性效果原职能制组织形式北汽职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，所以职能部门对顾客的要求、意见反应变慢12/22/202213保密文件版权所有战略规划期内，北汽将逐步向集团型的企业发展，业务管理模式应当根据新华信业务管理模式选择模型，可以对管理模式作出合理的选择，在战略规划期内，建议北汽选择介于操作型和战略型之间的过渡性管理模式财务型管理战略型管理操作型管理业务类型资源相关度越高的业务，越适合采取操作型的管理模式新华信管理模式选择模型低高战略地位发展阶段资源相关度成熟低高成长起步中中战略地位越高的业务，越适合采取操作型的管理模式；处于起步阶段或成长初期的业务，适合采取操作型的管理模式根据对北汽现有产品业务经营情况的综合分析，在战略规划期内，北汽可以选择一种结合操作型和战略型特点的过渡性管理模式12/22/202214保密文件版权所有根据新华信业务管理模式选择模型，可以对管理模式作出合理的选择目录一、北汽有限战略明晰与组织发展策略二、战略规划期的组织结构设计方案三、2019年后的组织建议方案12/22/202215保密文件版权所有目录一、北汽有限战略明晰与组织发展策略12/17/20221新华信建议的北汽三年战略规划期的组织机构图执行副总裁总裁综合管理中心市场营销中心产品工程中心质量保障中心计划财务中心经营计划室绩效管理室财务管理室会计室朝阳财务科顺义财务科企业管理室行政管理室人力资源室质量政策室质量管理室客户信息室售后服务室配件管理室营销策划室市场推广室大客户室开发一室（陆霸雷驰）开发二室(传统车皮卡)技术管理室零部件工程室朝阳事业部顺义事业部综合办公室经营计划科制造部销售公司综合办公室经营计划科制造部销售公司决策支持委员会财务一科财务二科财务一科财务二科开发三室（轻卡轻客）12/22/202216保密文件版权所有新华信建议的北汽三年战略规划期的组织机构图执行副总裁总裁综合机构设置和称谓规范建议内部机构设置与称谓建议1、总部职能部门内部机构设置与称谓建议——内部机构设置建议：总部职能部门内部分为中心、室（科）两级结构，室下原则上不再增设机构，直接管理到岗。部门岗位设置时一般只设正职，不设副职，可设助理——称谓建议：中心负责人一律称为总监，部门内二级机构负责人称为经理（或室主任）2、事业部内部机构设置与称谓建议——内部机构设置建议：参照总部职能部门的内部设置，事业部内部为部科两级组织建制——称谓建议：部门负责人称为经理，如：制造部经理、销售公司经理，部门内二级机构负责人称为科长、车间主任12/22/202217保密文件版权所有机构设置和称谓规范建议内部机构设置与称谓建议12/17/20过渡期的组织设计方案结合了组织所承担的战略任务、组织诊断的结果，并充分考虑了北汽的实际情况，表现出三个明显的特点组织诊断组织任务过渡期组织架构的搭建必须基于北汽在过渡阶段的基本战略目标和战略实施重点，设计的组织结构必须有利于促进本阶段战略任务的顺利完成过渡期组织架构的搭建应建立在对现阶段组织结构主要问题深入解剖和准确把握的基础上，设计的组织结构应有效解决现阶段组织结构和组织运行中存在的制约战略目标实现的一系列关键问题匹配性：过渡期的组织结构应当与本阶段的战略任务相匹配原则性：本阶段组织结构的设计应当遵循组织设计的一般原则，体现出组织结构的优化实操性：不追求最优方案，以企业实际情况为出发点，以便于实施操作为主要目的组织设计的基础12/22/202218保密文件版权所有过渡期的组织设计方案结合了组织所承担的战略任务、组织诊断的结组织设计充分考虑了企业在本阶段所面临的战略任务找资源打基础上规模战略规划对组织提出的要求本阶段的战略规划重点市场资源、技术资源人力资源、财务资源观念基础、管理基础成本基础、质量基础企业产销规模连跨两个台阶2019年产销量达到6.7万辆2019年产销量达到10万辆未来组织结构要能够支持五大产品系列的发展，适应企业快速扩张的需要。对关键产品要提供足够的资源，以促进各项业务的快速发展建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近用户，能对市场变化和用户需求作出快速反应业务单元的设置应以销售和生产单位为核心，以体现“销售围着市场转、生产围绕销售转”的经营思想管理模式、组织功能和流程必须对业务的快速发展起到有力的推动作用职能部门在精干原则上按照专业化设置，以提高组织的基础管理水平和职能服务水平加强人力资源管理力量，对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。12/22/202219保密文件版权所有组织设计充分考虑了企业在本阶段所面临的战略任务找资源打基础上为推动战略规划的实施，北汽必须选择合适的组织形式和管理模式，通过机制的创新实现北汽各项业务的全面突破尽可能根据各类产品系列的特点和业务发展的需要来划分业务单元。并明确各业务单元的责任定位采用适度分权的管理模式。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能相关的职能尽可能纳入同一部门，减少部门间的协调在保持合理控制的基础上，应突出职能部门的服务功能，强化内部客户的概念，并通过规范的流程加以推动明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠人力资源职能应得到强化业务单元和职能部门的设置必须体现战略规划实施的要求12/22/202220保密文件版权所有为推动战略规划的实施，北汽必须选择合适的组织形式和管理模式，但经过前期的访谈与管理诊断，我们发现，北汽目前的组织结构已经暴露出职能制管理的许多弊端，机制缺乏活力，组织效率低下，内部暮气沉沉，不能为战略目标的实现提供应有的动力产权关系不清晰，治理结构不完善，董事会形同虚设，监事会缺失，所有者和经营者的责权利关系缺乏明确的制度界定，将会为企业的发展带来无穷的隐患现有的组织管理状况与公司的战略布局存在着极大的不协调性，由于产品系列的多元化，管理问题的复杂化，现有的职能部门和业务单元设置以及业务运作状况已经表现出明显的局限性，导致战略规划实施缺乏应有的动力，经营运作困难重重调查问卷显示，授权不足、部门责权利不匹配、部门协调难度大、交叉兼职较多和无人负责问题比较突出管理层级过多，协调工作量大，组织运行效率不高管理层位置普遍下移，造成基层管理人员无所适从，工作缺乏主动性组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性管理制度不完善，现有的制度也不能很好的执行人力资源管理基础薄弱，还缺乏真正意义上的人力资源管理公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系绩效管理和员工个人发展关联度不高，无法为员工指明发展方向和要求基础管理薄弱企业文化建设滞后，员工缺乏归属感12/22/202221保密文件版权所有但经过前期的访谈与管理诊断，我们发现，北汽目前的组织结构已经组织运行中的问题在组织结构的治理层、职能层和业务经营层三个层面上均有不同程度的反映，使得组织的优化与机制的创新势在必行治理结构职能设置业务经营存在的主要问题组织的优化与创新建议产权关系不清晰，出资者的权益未能得到明确体现，既不利于使所有者的权益从制度上得到保证，也不利于理顺所有者与经营者的关系，产权问题将会成为企业长远发展的关键障碍治理结构不完善，董事会和监事会均形同虚设，未能发挥应有作用副总经理设置不合理，权力分配不明确，权责严重不对称，既增加了组织层级，又降低了组织的运行效率职能部门设置基本符合企业现阶段的实际，但由于部门定位不明确，职能划分不科学，部门职责缺乏明确的界定，工作安排存在较大的随意性，以及岗位编制不落实，流程运行不规范，造成现有职能部门未能发挥应有作用销售公司和两个分厂的责任定位不明确，目前都还只是一个任务中心，而不是严格意义上的成本中心、利润中心，造成经营责任难以有效地落实到各业务经营单位决策权几乎全部控制在关键领导人手中，对销售公司和分厂的授权太小，未能充分调动起业务经营单位的积极性和主动性，造成大量日常决策问题上移明晰股权结构，理顺产权关系完善治理结构，规范治理制度减少副总设置，明确权力分配整合职能中心，划清职能分工调整岗位设置，规范岗位职责根据业务性质设置业务单元明确各业务单元责任定位下放日常经营决策权限通过预算和计划进行控制远期近期由于条件不成熟，暂且维持现状12/22/202222保密文件版权所有组织运行中的问题在组织结构的治理层、职能层和业务经营层三个层为解决高层领导班子存在的问题，我们建议精简副总设置、明确权限划分高层设置及存在的问题根据最新的高层调整结果，目前北汽高层设置总经理1人、常务副总2人、财务副总1人、营销副总1人、生产副总2人、主管售后服务的副总1人、总经理助理3人高层存在的问题反映在多个方面：如：高层中的决策层与执行层划分不明确，分工不顺、职责不清、授权不到位、权责不对等、管理关系不明确、多头指挥现象严重，造成领导班子协同性差、意见分歧大、执行效果差，得过且过、不负责任、互不服气、推诿扯皮的不良风气在滋生蔓延高层配置优化建议对高层配置进行调整，精简班子成员，减少副总设置，在总经理之下仅设置一名执行副总，以降低总经理的管理幅度和班子的协调难度，进一步明确决策和执行的分工关系总经理对执行副总进行明确的授权，总经理和执行副总的职责要界定清楚。总经理负责战略实施关键环节的控制、核心资源的调配和决定企业的重大决策；执行副总对总经理负责，执行总经理的决定，并负责日常的业务经营管理和日常业务决策执行副总之下设职能中心或业务单位总监，分别对总经理或执行副总负责12/22/202223保密文件版权所有为解决高层领导班子存在的问题，我们建议精简副总设置、明确权限为解决总部职能层面的问题，我们建议在新的组织体系中理顺职能关系、明确职能分工，落实部门和岗位责任职能设置及存在的问题职能部门优化建议目前北汽总部设置办公室、经营战略部、财务部、综合计划部、产品工程部、零部件工程部、质量部7个职能部门，职能涵盖行政事务、后勤管理、战略规划、人力资源管理、绩效考核、信息网络管理、制度与流程管理、会计核算、经营计划、产品开发、工艺管理、采购控制、质量管理等方面职能设置的问题表现在：预算、基础管理等关键职能缺失或弱化；职能划分缺乏系统性的考虑，密切相关或类似的职能分别归属不同部门，业务运作流程既不规范、也不明确，造成协调工作量加大，部门间的推诿扯皮增多，导致有人没事干、有事没人干明确总部的职能定位，根据职能定位分别成立几个职能独立、精简高效的职能中心理顺总部的职能关系，将密切相关的职能或性质相近的职能整合在同一部门，尽可能变部门间的协调为部门内部的协调，并通过规范的流程明确业务运作关系职能中心设总监岗位，总监可在目前的副总和部门经理中进行选拔职能中心可按人员编制数量和工作性质下设科室12/22/202224保密文件版权所有为解决总部职能层面的问题，我们建议在新的组织体系中理顺职能关针对业务经营层面的主要问题，我们将组织设计的突破点选择在组织机制的创新和业务单位的重组上业务单元现状及存在的问题目前北汽沿袭了工厂化的业务单位设置模式，生产和销售分离，下设朝阳分厂、顺义分厂和销售公司三个基本的业务经营单位，分别定位为生产制造中心和产品销售中心；业务单元设置存在的问题主要表现在销售环节：——营销规划和市场策划职能下移，人员配置力量不足，造成职能弱化，未能很好发挥参谋和协调职能——渠道建设滞后，销售管理薄弱，由于同时负责多种产品的销售，不能根据各种产品不同的特点采取针对性的销售策略和有效的管理手段，不同档次的产品之间相互影响，造成力量分散，难以达到预期的销售效果——售后服务基础薄弱，整体水平较低，由于涉及环节较多，协调难度大，特别是配件采购跟不上，对配套厂商缺乏有效的制约手段，难以对销售形成有力的支持但也暴露出业务单位设置不适应企业现状的深层次问题：如业务单元定位不适应企业现状，部门设置不合理，授权不够优化建议引入事业部制，通过划小经营单位，分解经营目标，落实经营责任，改进激励手段，将产品经营的压力传递到每一个业务经营单位和每一条产品线，为核心业务和新增业务的发展提供足够的动力和充裕的拓展空间对现有的业务经营单位进行重组对各业务单元重新进行责任定位，并下放日常经营决策权限，总部通过预算和计划进行控制12/22/202225保密文件版权所有针对业务经营层面的主要问题，我们将组织设计的突破点选择在组织同时，考虑到汽车产品业务的价值链，在组织结构和职能设计时尽量减少非增值环节和活动基础设施管理市场营销产品研发生产制造物资采购销售售后服务利润质量管理财务管理人力资源开发与管理辅助价值活动主要价值活动战略计划与运营监控行政事务与后勤服务主要价值活动：市场营销、产品开发、物资采购、生产制造、销售、成车物流、售后服务辅助价值活动：战略规划、经营计划、运营监控、人力资源开发与管理、财务管理、质量管理、后勤服务等通过对汽车产品业务的价值链分析，进一步明晰了北汽的主价值活动和辅助价值活动，对主价值活动链应大力强化，对辅助价值活动链应尽量精简非增值环节成车物流12/22/202226保密文件版权所有同时，考虑到汽车产品业务的价值链，在组织结构和职能设计时尽量在组织细部环节及相关职能设计时，还要基于对关键业务环节核心流程的梳理和优化竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程梳理1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？流程梳理原则12/22/202227保密文件版权所有在组织细部环节及相关职能设计时，还要基于对关键业务环节核心流职能部门设置建议12/22/202228保密文件版权所有职能部门设置建议12/17/202228保密文件版权所有根据北汽目前的实际情况，总部可定位为战略调控、经营管理、产品开发、市场营销、质量保障五大职能中心战略调控综合管理产品开发市场营销质量保障经营计划、部门绩效考核、投资管理、资金预算、会计核算、成本控制等职能均具有一定的战略调控功能，且职能相关性较大，可以整合在同一职能中心人力资源管理、行政管理和企业基础管理共同承担着战略规划实施的支持性和服务性功能，职能性质相近，协同效应明显，可以整合为一个综合管理性质的职能中心新产品开发、试验、产品公告目录申报、工艺技术管理、技术资料管理、供应商选择、配件采购定价、配套厂商管理与产品开发密切相关，可以整合在产品开发职能中心，条件成熟时可以分立为独立的技术中心，按照费用中心进行管理市场研究、市场推广、产品策划、终端客户分析；其中以前两者为最重要，其中包括市场信息收集、竞争对手分析、市场运作分析与实施、广告设计、媒体投放监控及评估质量控制和售后服务从表面上看性质不同，但从质量方面讲，则同属产品售前售后整个过程的质量保障职能，在现阶段北汽产品质量普遍不高的情况下，以上职能整合在一起将对产品的质量起到综合保障的作用，同时也有利于将汽车产品召回制度实施后对北汽的影响降低到最小程度总部定位职能整合的理由12/22/202229保密文件版权所有根据北汽目前的实际情况，总部可定位为战略调控、经营管理、产品因此，建议将总部现有的职能部门精简合并为五个核心的职能部门，在整合相关职能的基础上突出部门的核心职能执行副总裁综合管理中心市场营销中心产品工程中心总裁质量保障中心计划财务中心人力资源行政事务后勤服务企业管理资本运作目标体系管理经营计划部门绩效考核投资管理资金预算会计核算成本控制新产品开发新产品定价产品试验与认证公告目录申报工艺技术管理技术资料管理供应商选择配件采购定价配套厂商管理质量体系管理质量控制售后服务配件管理客户信息产品召回市场研究产品规划营销策划品牌管理广告管理公共关系12/22/202230保密文件版权所有因此，建议将总部现有的职能部门精简合并为五个核心的职能部门，职能部门设置（一）：计划财务中心是战略规划实施的组织部门和经营调控部门，根据内部职能分工，建议下设经营计划室、绩效管理室、财务管理室、会计核算室、朝阳财务科和顺义财务科设计思路计划财务中心财务管理室经营计划室绩效管理室会计核算室通过总经理对这六个室的直接控制，加强战略规划实施的推动力量，提高核心经营资源的整体利用效果；也体现总经理逐步对日常经营放权，但同时在授权过程中通过计财中心保持对企业的整体控制改变以往经营计划与绩效考核分离于两个部门，绩效考核流程没有形成工作闭环的状况，统一经营计划与绩效考核的管理归口以成本领先为核心竞争力的组织结构需要强化集中计划，而目前计划部工作留于形式，需要规范经营计划制定流程与制度随着事业部的建立，朝阳与顺义由以前的成本中心逐步向利润中心过渡，这就必然要完善与提高计划财务中心成本核算与会计核算的能力两个事业部财务科的设立是在保证计财中心控制的基础上方便事业部的日常财务工作需要，属于计财中心派出机构，考核权归计财中心朝阳财务科顺义财务科部门使命核心职能负责战略计划的组织实施、财务资源的统筹调配以及业务经营活动的总体把握制定北汽的财务管理制度、会计核算与审计制度；参与审定企业年度经营计划和中长期发展规划负责制定年度筹资计划以及相关各部门年度经营计划中的财务考核指标的分解、监控与分析负责进行集团总部日常会计核算、合并报表编制等工作负责两个事业部的日常开支的管理，方便事业部生产以及销售工作的开展12/22/202231保密文件版权所有职能部门设置（一）：计划财务中心是战略规划实施的组织部门和经计划财务中心在目前的综合计划部、财务部和经营战略部的绩效管理科基础上组建，归总裁直接管理，以加强战略规划实施的推动力量，提高核心经营资源的整体利用效果总经理常务副总财务副总综合计划部财务部经营战略部绩效管理科总裁计划财务中心经营计划室绩效考核室财务管理室会计核算室组织机构现状调整后朝阳财务科顺义财务科12/22/202232保密文件版权所有计划财务中心在目前的综合计划部、财务部和经营战略部的绩效管理计划财务中心设置说明部门名称计划财务中心部门直接上级总裁部门使命负责战略计划的组织实施、财务资源的统筹调配以及业务经营活动的总体把握部门职责1、生产经营计划编制；2、公司综合统计与专项统计；3、绩效考核实施与督察；4、绩效考核申诉管理；5、公司财务预算编制及检查；6、固定资产流动资产管理；7、财务核算与财务报表、分析报告编制；8、公司成本核算及日常开支管理；9、事业部财务工作开展与管理；10、公司财务审计；部门下设机构经营计划室绩效考核室财务管理室会计核算室顺义财务科朝阳财务科科室职责编制公司年、月综合工作计划及专项计划；负责公司综合统计及专项统计。组织绩效管理，督察绩效考核；负责处理绩效管理申诉；评估企业运营状态，提出管理体系改进建议；负责重要任务的监督、检查参与审定企业年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策；组织编制公司财务预算，并检查预算执行情况；负责公司固定资产、流动资金管理；负责资金筹措与管理负责公司各种业务的财务核算；编制财务报表，编写财务分析报告；总部日常开支管理负责生产成本的记录与核算；负责事业部日常支出管理；负责销售财务管理；编制每月结算报表负责生产成本的记录与核算；负责事业部日常支出管理；负责销售财务管理；编制每月结算报表部门岗位设置（职位参考名称）总监、总监助理经理（主任）计划专员统计专员经理（主任）绩效考核专员经理（主任）预算管理专员资金管理专员固定资产管理专员内部审计专员经理（主任）总帐会计专员税务会计专员成本核算专员工资核算专员销售核算专员出纳岗科长销售结算专员成本核算专员出纳岗科长销售结算专员成本核算专员出纳岗12/22/202233保密文件版权所有计划财务中心设置说明部门名称计划财务中心部门直接上级总裁部门职能部门设置（二）：综合管理中心是战略实施的服务支持部门和企业的综合管理部门，根据内部职能分工，建议下设人力资源室、行政管理室和企业管理室综合管理中心的设立主要是适应企业过渡阶段的要求，人力与企业管理两个室随着业务的成熟与人员的充实需要独立与强化企业管理室是今后企业的核心部门，现阶段主要是收集、编发战略决策信息，组织企业发展战略调查与研究，编制企业中长期发展规划在企业规范化的过程中，企业管理室需要组织实施管理体系持续改进，设计组织机构，组织制定、审核职责范围、规章制度、业务流程人力资源室主要任务是尽力满足北汽跨越式发展所带来的人力资源的瓶颈，同时制订与完善企业人力资源规划和各项人力资源管理制度；参与企业组织结构调整与对各科室进行定岗定编整合现有办公室的业务形成行政管理室，负责公司的各项日常行政、后勤事务；负责公司非生产性固定资产及办公司用品的管理；负责法律、法规以及环保事务管理设计思路综合管理中心人力资源室企业管理室行政管理室部门使命核心职能为组织发展和战略实施提供管理和人力资源支持综合管理中心作为企业核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调，同时协调部门工作，提供后勤支持人力资源室的根本任务在于为企业建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍12/22/202234保密文件版权所有职能部门设置（二）：综合管理中心是战略实施的服务支持部门和企综合管理中心在目前的办公室、经营战略部（不含绩效管理科）的基础上组建，归执行副总经理领导总经理财务副总办公室经营战略部规划管理科组织机构现状调整后综合管理中心企业管理室人力资源室行政管理室执行副总裁总裁人力资源科网络信息中心12/22/202235保密文件版权所有综合管理中心在目前的办公室、经营战略部（不含绩效管理科）的基综合管理中心设置说明部门名称综合管理中心部门直接上级执行副总裁部门使命为组织发展和战略实施提供管理和人力资源支持部门职责1、企业发展战略调查与研究；2、制定公司中长期发展战略；3、企业资本运作方案的制订与前期谈判；4、企业管理制度的持续改进；5、企业信息化推进；6、法律、法规事务支持；7、公司公文、通知的处理与共布；8、后勤服务支持与管理；9、人力资源规划、招聘、解聘、配置、培训；10、薪酬管理、员工社保、劳动合同、档案管理；部门下设机构企业管理室行政管理室人力资源室科室职责企业发展战略调查与研究，编制企业中长期发展规划；组织资本运作的调研评估、方案策划和商务谈判；组织实施管理体系持续改进，设计组织机构，组织制定、审核职责范围、规章制度、业务流程；编制公司信息化规划，实施信息化计划，建设、维护信息系统，负责相关培训；负责法律、法规事务管理；负责公司文书、公司印鉴管理；负责来信来访、内外宾接待等管理工作；负责通讯、办公设施、物业、食堂等行政事务管理；组织编制公司人力资源需求计划、劳动工资计划和培训计划；负责组织公司招聘、试用、调配、辞职、辞退的审核和手续；办理公司员工的社会保险；负责员工合同和档案管理，办理暂住证、身份证等；处理劳动纠纷；负责劳动统计；部门岗位设置（职位参考名称）总监、总监助理经理（主任）规划管理专员法律事务专员制度管理专员信息管理专员网络管理专员经理（主任）文书管理专员后勤管理专员经理（或主任）人力资源规划专员招聘培训专员薪酬管理专员综合管理专员12/22/202236保密文件版权所有综合管理中心设置说明部门名称综合管理中心部门直接上级执行副总职能部门设置（三）：产品工程中心是营造北汽产品技术与成本竞争优势的核心部门，根据内部职能分工，建议下设产品开发室、工艺室、认证实验室和供应管理室产品工程中心认证试验室产品开发室供应管理室工艺室组织完善目前新产品开发、老产品改进的设计、评审、试制、试验、确认和定型，编制产品使用说明书、维修手册等文件；今后的核心产品开发主要采用外包的形式产品开发室组织实施产品零部件选配、确认和评审，编制相关技术文件，负责签订技术协议及有关技术文件的管理负责产品公告、环保目录、3C认证申报;负责特殊合同技术文件、标准化和技术档案管理供应管理室组织对供方的评价和选择，负责制定零部件采购价格、采购合同的签订和管理设计思路部门使命核心职能营造北汽产品技术与成本竞争优势实施新产品开发、老产品改进，努力提高北汽制造工艺，降低成本、保证质量，提升在汽车市场的竞争力为企业筛选优质零部件供方，同时保障企业低成本核心竞争力加快企业新产品的认证及公告，为企业把握市场机会征得先机12/22/202237保密文件版权所有职能部门设置（三）：产品工程中心是营造北汽产品技术与成本竞争产品工程中心在目前的产品工程部、零部件工程部的基础上组建，归执行副总裁领导总经理常务副总零部件工程部产品工程部组织机构现状总裁产品工程中心产品开发室工艺室认证试验室供应管理室执行副总裁12/22/202238保密文件版权所有产品工程中心在目前的产品工程部、零部件工程部的基础上组建，归产品工程中心设置说明部门名称产品工程中心部门直接上级执行副总裁部门使命营造北汽产品技术与成本竞争优势部门职责1、新产品开发设计、老产品改进设计；2、产品使用、维修说明书编制；3、产品零部件选配、确认，编制相关技术文件；4、制造工艺设计、技术标准编制；5、工艺评审和产品验证；6、产品公告、环保目录申报，3C认证申报；7、技术文件、标准化文件档案管理；8、供应上信息收集管理；9、供应商评价和筛选；10、采购合同的签订和管理；部门下设机构产品开发室工艺室认证试验室供应管理室科室职责编制新产品开发设计任务书；组织实施新产品开发、老产品改进的设计、试制、和定型，编制产品使用说明书、维修手册等文件；产品设计质量控制，负责签订技术协议及有关技术文件的管理；编制、更改工艺文件；编制技改项目设计任务书，组织可行性研究报告、初步设计和施工设计；负责编制老产品的工艺、工艺路线、技术标准等技术文件；负责产品公告、环保目录、3C认证申报；组织实施；工艺评审和验证；负责工艺纪律检查和考核；负责特殊合同技术文件（图纸、标准、实物照片）的归档和管理；负责标准化和技术档案管理。建立、维护国内外行业配套资源信息数据库；建立、维护国际采购渠道，组织实施国际采购；组织对供方的评价和选择；负责采购合同的签订和管理；部门岗位设置总监、总监助理经理(主任)车型设计师车身设计师技术服务师经理（主任）冲压工艺师装焊工艺师涂装工艺师总装工艺师经理（主任）公告申报专员试验评估专员质量控制专员技术档案专员标准档案专员经理（主任）信息收集专员供应商评估员合同签订专员12/22/202239保密文件版权所有产品工程中心设置说明部门名称产品工程中心部门直接上级执行副总职能部门设置（四）：市场营销中心作为销售规划和市场营销的管理部门，根据内部职能分工，建议下设市场推广室、营销规划室和大客户室部门使命设计思路制定与规划企业的市场营销远景。主要包括：推动企业品牌的建设、产品定位、市场开发、分销渠道等;研究市场竞争环境，制定销售方针、政策及策略;调研、评估销售系统运行状态并提出改进建议;市场营销中心承担着专职的市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析;为高级管理层提供市场信息及营销方面的专业建议，为高层决策出谋划策.核心职能为公司所有产品的业务经营提供营销策略支持和市场支持制定与规划企业的市场营销远景制定销售方针、政策及策略市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析统一管理公司大客户资源市场营销中心营销规划室市场推广室大客户室12/22/202240保密文件版权所有职能部门设置（四）：市场营销中心作为销售规划和市场营销的管理市场营销中心在目前的市场部的基础上组建，归执行副总裁领导总经理常务副总营销策划科产品策划科组织机构现状调整后市场营销中心营销规划室市场推广室大客户室执行副总总裁营销副总市场部12/22/202241保密文件版权所有市场营销中心在目前的市场部的基础上组建，归执行副总裁领导总经市场营销中心设置说明部门名称市场营销中心部门直接上级执行副总裁部门使命为公司所有产品的业务经营提供策略支持和市场支持部门职责1、制定与规划企业的市场营销远景。主要包括：推动企业品牌的建设、产品定位、市场开发、分销渠道等2、研究市场竞争环境，制定销售方针、政策及策略;调研、评估销售系统运行状态并提出改进建议3、市场营销中心承担着专职的市场信息与顾客需求的调查、研究、整理和分析4、为高级管理层提供市场信息及营销方面的专业建议，为高层决策出谋划策部门下设机构营销规划室市场推广室大客户室科室职责总体营销规划方案的制定销售计划的制订与监控品牌规划；产品规划市场调查研究竞争对手分析市场运作绩效分析广告方案设计媒体采购媒体投放监控消费者促销方案设计促销效果评估大客户开发大客户关系管理部门岗位设置总监主任营销计划专员营销策划专员信息收集专员主任方案设计专员媒体投放专员主任大客户管理专员12/22/202242保密文件版权所有市场营销中心设置说明部门名称市场营销中心部门直接上级执行副职能部门设置（五）：成立质量保障中心作为产品售前售后质量的综合保障部门，根据内部职能分工，建议下设质量管理室、质量检查室、客户信息室、售后服务室和配件管理室质量保障中心质量检查室质量管理室客户信息室售后服务室配件管理室为企业组织建立公司质量管理体系,对企业质量把关,对产品质量进行监督、审核和质量责任的裁定建立完善的售后服务体系,提供与满足客户、消费者优质的服务在过渡期内，北汽售后会面临多方面的困难，需要高层的支持与决策来缓解暂时的业务压力目前售后服务过程中最集中的问题是配件供应问题，因此需要给予配件管理室充分授权，同时理顺与销售与零部件工程部相关业务流程完善配件供应体制，备件储备以总部为主，中转站为辅组织实施公司质量管理体系的总体策划并持续改进;实施管理评审和内部质量管理体系审核组织实施产品实现过程中的监视、测量、不合格品的控制和考核，并对生产过程中的产品质量负全责签订供方质量保证协议，组织实施供方产品质量检验和考核设计思路为公司所有产品的采购、生产和售后全过程提供质量保障和服务支持部门使命核心职能12/22/202243保密文件版权所有职能部门设置（五）：成立质量保障中心作为产品售前售后质量的综质量保障中心在目前的质量部与售后服务部的基础上组建，整合后归执行副总裁领导总经理常务副总组织机构现状调整后执行副总总裁质量保障中心质量检查室质量管理室客户信息室售后服务室配件管理室质量部售后服务部销售公司营销副总技术副总12/22/202244保密文件版权所有质量保障中心在目前的质量部与售后服务部的基础上组建，整合后归质量保障中心设置说明部门名称质量保障中心部门直接上级执行副总裁部门使命保障企业产品质量，提供消费者满意服务部门职责1.为企业组织建立公司质量管理体系,对企业质量把关,对产品质量进行监督、审核和质量责任的裁定2.建立完善的售后服务体系,提供与满足客户、消费者优质的服务3.组织实施产品实现过程中的监视、测量、不合格品的控制和考核，并对生产过程中的产品质量负全责4.组织实施公司质量管理体系的总体策划并持续改进;实施管理评审和内部质量管理体系审核5.签订供方质量保证协议，组织实施供方产品质量检验和考核部门下设机构质量管理室质量检查室售后服务室配件管理室客户信息室科室职责依据ISO9000质量管理体系要求，建立质量保证体系，制定质量评定标准,进行质量管理规划；实施对产品设计、生产准备、制造到销售服务全过程的工作质量和产品质量的全面管理对购进的配套件、外协件、原材料等各种辅料进行入厂检验;同步检验各车间完成的在制品，严格控制在交接过程中的自制零部件质量及整车检验建立与维护售后服务系统，执行服务政策，处理质量问题及投诉处理实施对服务站的管理,协调,考核及评估统一管理配件定购,发放.对配件与服务进行调研与规划;管理配件供应渠道与价格;管理与协调服务战建立、维护用户档案、服务信息系统，实施用户满意度目标计划;产品质量信息管理、质量改进建议，并及时反馈有关部门；及时接听电话，解答和处理用户提出的各种问题部门岗位设置总监主任质量管理专员主任质量检查专员主任维修专员索赔专员主任配件计划专员配件发放专员配件管理专员主任接听专员信息管理专员12/22/202245保密文件版权所有质量保障中心设置说明部门名称质量保障中心部门直接上级执行副总业务单元设置建议12/22/202246保密文件版权所有业务单元设置事业部制的引入是北汽进行机制创新、提高组织活力、促进业务发展的重大举措，同时也是业务经营单位设置的基本出发点12345企业规模的不断壮大与三年10万辆的战略目标给予决策分权，激活原有两个厂区更有利于5大产品系列迅猛扩张，有利于新业务的培育同时让两个产区成为利润中心，给予独立核算的压力有利于2个事业部内的跨职能高度协调事业部目标效果通过权力适当下放，让事业部能集中与快速决策，灵活适应市场；同时因为独立经营、独立核算，给予事业部以生存与发展的压力；通过分散经营，使风险多元化。建立事业部五大理由12/22/202247保密文件版权所有事业部制的引入是北汽进行机制创新、提高组织活力、促进业务发展成立事业部的基本条件是业务单位能够成为独立的业务运作单元和核算单位，因此，北汽事业部设置的关键在于明确各产品系列销售与生产单元的组合关系售后服务物流销售市场营销整车生产配件采购研发市场调查具体购买供应商关系传统车由总部的市场营销中心统一管理由产品工程中心统一研发由产品工程中心统一管理由总部的市场营销中心统一管理由总部的质量保障中心统一负责皮卡陆霸雷驰轻卡面包六大系列产品如何组织生产？如何根据不同产品的特点设置销售组织？汽车产品完整的价值链12/22/202248保密文件版权所有成立事业部的基本条件是业务单位能够成为独立的业务运作单元和核从供应链的角度分析，北汽的核心经营单位可以分解为两大生产基地和三个销售单元等五个基本的业务单元，因此，以两个分厂为基础分别成立事业部是北汽的必然选择采购生产销售供应链基本环节产品大类业务组合零部件采购生产组织销售传统车传统车系列由朝阳生产基地按照订单组织零部件的直接采购和三大类汽车的生产制造由于产品性质相近，目标市场具有一定的同质性，可以放在同一销售业务单位销售皮卡陆霸SUV系列由顺义生产基地按照订单组织零部件的直接采购和整车的生产制造由于产品性质相近，目标市场相同，放在同一业务单位销售可以共享渠道资源雷驰面包车轻型汽车系列由顺义生产基地按照订单组织零部件的直接采购和生产制造由于面包车与轻卡同属试验期，可以考虑放在同一业务单元销售，而且预计面包车的销量不会太大，不宜单独管理轻卡两大生产基地三个销售单元12/22/202249保密文件版权所有从供应链的角度分析，北汽的核心经营单位可以分解为两大生产基地从业务运营的现状来看，由于顺义分厂的建成投产，北汽形成了两大生产基地，产能迅速攀升至10万辆的规模，为战略规划的实施奠定了产能基础，同时也使销售的压力和瓶颈制约与日俱增生产能力10万辆销售能力不足3万辆由于渠道制约、人员制约、管理制约，目前销售公司正常的销售能力仅在3万辆左右，销售已经转变成为公司战略规划实施的最大制约朝阳厂区具有25000辆汽车的生产能力顺义厂区一期工程已经完工并已投产，二期工程即将完工，随着顺义厂的全面投产，预计年生产能力可达到7－8万辆12/22/202250保密文件版权所有从业务运营的现状来看，由于顺义分厂的建成投产，北汽形成了两大销售公司作为北汽业务经营的龙头单位，承担着所有产品的市场营销、销售管理和售后服务职能，但由于诸多原因，销售公司的业务运作与经营预期相去甚远销售一部销售公司销售二部集团采购部综合管理办公室市场部产品经理产品经理销售三部一级经销商二级经销商三级经销商售后服务部服务站中转库配件科服务管理科信息室呼叫中心接待室业务室中转库经理储运科传统车轻卡陆霸雷驰面包军方政府大客户体系内沟通协调产品经理产品经理产品经理产品经理产品策划科营销策划科2019年销售各类汽车20800辆；2019年必保销售目标：30300辆，力争目标：40000辆，但截至7月底，仅销售汽车15000辆12/22/202251保密文件版权所有销售公司作为北汽业务经营的龙头单位，承担着所有产品的市场营销营销基础整体薄弱、高素质营销人员极度缺乏对销售产生了直接影响，但营销问题并不单纯是销售公司内部的原因，同时也是企业各种问题的集中反映市场营销生产制造产品开发产品研发力量不足，及时依据市场更改设计难度大产品开发的关键环节未能严格执行程序，造成产品先天不足，质量问题严重工艺技术资料不全技术标准未能严格遵守配套厂商的选择比较随意管理不到位没有与供应商建立良好的合作关系零部件质量问题引起售后服务问题增多。配件供应难以及时到达。售后服务市场调研完全依赖于外部力量缺乏整体的营销策划品牌建设滞后市场推广缺乏统一的规划专业营销人员极其缺乏营销人员培训不足零部件采购销售配送售后服务体系不完备配件供应协调难度大售后服务人员素质低下，缺乏必要的培训信息化建设滞后，信息收集和反馈缓慢，缺乏第一手的资料和必要的分析，造成决策的迟缓生产过程的质量控制未得到应有重视，质检力量薄弱，检验手段单一，加剧了产品的质量问题，造成销售和售后服务环节出现大量问题渠道建设滞后，现有的渠道不能对新的产品提供足够的支持渠道管理薄弱，对经销商缺乏有效的控制销售管理人员素质不能满足发展要求授权不足企业文化、授权、计划执行12/22/202252保密文件版权所有营销基础整体薄弱、高素质营销人员极度缺乏对销售产生了直接影响鉴于北汽销售系统差强人意的现状和疏通销售瓶颈的紧迫性，在成立事业部的同时，我们建议将销售公司一分为四，以促进各类产品销售的同步发展市场部质量保障中心顺义事业部市场营销中心朝阳事业部售后服务雷霸陆驰轻卡传统车皮卡销售公司以朝阳厂为基础成立供产销一体化的传统车事业部，主要经营传统车、皮卡、面包车以销售一部为基础成立SUV销售公司，负责陆霸、雷驰的销售以质量部和售后服务部为基础成立质量保障中心，负责所有产品的售后服务工作在市场部的基础上充实职能和配备精干人员成立市场营销中心，负责所有产品的产品规划、市场研究、营销规划和市场推广工作12/22/202253保密文件版权所有鉴于北汽销售系统差强人意的现状和疏通销售瓶颈的紧迫性，在成立在明确朝阳事业部业务范围以传统车、皮卡为主的基础上，我们在朝阳厂的基础上搭建出朝阳事业部的组织架构朝阳事业部综合办公室财务科制造部销售公司装焊车间涂装车间总装车间销售一部（传统车）销售二部（皮卡）采购供应科技术服务科质量检查站试制车间线束车间隶属于计划财务中心经营计划科隶属于质量保障中心生产调度科12/22/202254保密文件版权所有在明确朝阳事业部业务范围以传统车、皮卡为主的基础上，我们在朝顺义事业部的业务范围包括陆霸、雷驰、轻卡和面包车四大系列产品，我们在顺义厂的基础上搭建出顺义事业部的组织架构顺义事业部综合办公室财务科制造部销售公司装焊车间涂装车间总装车间设备动力车间销售一部（陆霸雷驰）销售二部（轻卡面包）采购供应科技术服务科质量检查站隶属于计划财务中心隶属于质量保障中心经营计划科生产调度科12/22/202255保密文件版权所有顺义事业部的业务范围包括陆霸、雷驰、轻卡和面包车四大系列产品引入事业部后的北汽已经初具集团型企业的雏形，在业务管理上也应采取集团型企业的管理模式，集团型企业的业务管理模式一般划分为三大类：操作管理型、战略管理型和财务管理型财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与计划控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式12/22/202256保密文件版权所有引入事业部后的北汽已经初具集团型企业的雏形，在业务管理上也应操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位组织结构（举例）特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的质量、生产等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理技术营销财务人力资源下属业务单元总经理生产战略信息销售综合财务人事业务部门行政控制与服务部门生产12/22/202257保密文件版权所有操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力-项目策划-项目协调-财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系12/22/202258保密文件版权所有操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队组织结构（举例）特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权财务人事行政营销信息生产公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政规划与监控部门服务部门战略规划下属公司总经理12/22/202259保密文件版权所有战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队组织战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将同时弱化战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要为下属业务单元提供专业服务12/22/202260保密文件版权所有战略型管理模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，财务型管理模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于下属公司的最高管理人员组织结构（举例）特征分析公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控-此外，人力资源、税收等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权财务人力资源行政法律营销信息生产公司总经理投资规划部财务部人力资源法律/税收行政战略规划下属公司总经理12/22/202261保密文件版权所有财务型管理模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管不同的管理模式具有不同的集分权程度，集团与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分投资决策计划预算人力资源财务控制制度优化战略管理业务经营物资采购人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限维度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、市场销售、公关、企业形象管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围项目管理项目管理的方式、范围、考核方式等12/22/202262保密文件版权所有不同的管理模式具有不同的集分权程度，集团与下属业务单元之间的不同管理模式的重点管理权限划分投资决策计划预算人力资源财务控制制度优化战略管理业务经营物资采购权限维度项目管理ü操作型管理模式战略型管理模式财务型管理模式üüüüüüüüüüüüüüü12/22/202263保密文件版权所有不同管理模式的重点管理权限划分投资决策计划预算人力资源财务控操作型管理模式在战略规划、项目管理、经营计划和费用预算管理等方面的权限划分总部直接设计公司战略规划体系，下属业务单元负责执行战略规划下属业务单元可向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定所有投资决策都由总部进行审批下属业务单元对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批下属业务单元具有预算内的采购权总部每季度对费用预算进行一次审核重大资产的购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批总部根据战略规划，制定下属业务单元的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部制定费用预算下属业务单元有建议、修正的权力，最终审批权在总部总部对下属业务单元经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核对下属业务单元从业绩指标和战略指标进行双重考核投资决策计划预算人力资源财务控制制度优化战略管理业务经营物资采购权限维度项目管理公司对于下属业务单元的项目管理进行统一控制12/22/202264保密文件版权所有操作型管理模式在战略规划、项目管理、经营计划和费用预算管理等操作型管理模式下，业务控制和人事管理的权限划分总部人力资源部会同总部领导只对下属业务单元经营班子进行任免、考核，下属业务单元对其下属员工拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核总部人力资源部直接负责下属业务单元的薪酬管理总部通过归口业务部门，对经营的产品定价、产品组合等关键性环节进行审核控制具体的项目实施、日常运作、现场管理由下属业务单元负责下属业务单元每季度对经营状况做一次详细的分析汇报具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由下属业务单元全权负责投资决策计划预算人力资源财务控制制度优化战略管理业务经营物资采购权限维度项目管理12/22/202265保密文件版权所有操作型管理模式下，业务控制和人事管理的权限划分总部人力资源部操作型管理模式下，财务控制、制度优化方面的权限划分财务副总（或总监）由总部委派管理，岗位工资标准由总部制定财务人员的绩效考核由总部财务人员直接负责总部财务部门则通过预算体系和财务报告体系直接对下属业务单元进行财务监控其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属业务单元不得擅自向任何单位出借资金扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计下属业务单元有自己制定经营制度的权