十一章 项目团队管理 +

软件开发项目管理1chapter__11承启上课项目计划进度计划—核心计划质量计划配置计划辅助计划风险计划。。。2chapter__11RoadMap合同管理

需求管理生存期任务分解项目进度规模估算质量计划配置计划风险计划团队管理项目度量集成项目跟踪控制

项目结束3chapter__11软件开发项目管理第十一章软件项目团队管理4chapter__11本章要点团队及团队管理的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理

案例分析5chapter__11团队的定义团队是一定数量的个体成员组织的集合包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作最终开发出来高质量的产品6chapter__11项目团队管理的定义项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理最大限度发掘个人和团队的能力是项目管理中最为根本的一项管理7chapter__11团队管理的特点管理要针对临时性着重团队性适应项目生命期8chapter__11团队管理的内容一、项目经理确定、任务和职业道德二、项目组织形式的确定三、项目成员的确定四、项目团队的建设五、沟通管理9chapter__11本章要点团队的基本概念团队管理过程项目经理的确定和任务项目组织形式的确定项目团队的建设沟通管理

案例分析10chapter__11项目经经理是项目目的负负责人人，是是项目目组织织的核核心，，是项项目团团队的的灵魂魂项目经经理对对项目目进行行全面面的管管理，，他的的管理理能力力，经经验水水平，，知识识结构构,个个人魅魅力都都对项项目的的成败败起着着关键键的作作用。。11chapter__11项目经经理的的角色色项目组组织的的领导导者项目组组织的的管理理者项目组组织的的决策策者项目组组织的的分析析者项目组组织的的计划划者项目组组织的的控制制者项目组组织的的组织织者项目组组织的的评价价者项目组组织的的协调调者12chapter__11项目经经理的的责任任开发计计划组织实实施项目控控制13chapter__11项目经经理的的权利利制定项项目相相关决决策挑选项项目成成员的的权利利对项目目获得得的资资源进进行再再分配配责任大大于权权利14chapter__11项目经经理的的工作作环境境政府分包商商外部客客户供应商商项目经经理顶层经经理职员内部客客户老板控制的的内部部资源源同事15chapter__11MargaretBlock:做一一个好好的政政治家家的行行为过过程指指南认识环环境分析主主要的的角色色的动动机评估自自己的的能力力明确问问题，，研究究解决决办法法16chapter__11项目经经理的的职业业道德德个人和和职业业行为为标准准对自己己的行行为承承担责责任获得一一定的的资格格认可可知识的的更新新和持持续的的个人人发展展提高专专业威威信遵守并并鼓励励同事事遵守守行业业规范范遵守国国家的的法律律17chapter__11项目经经理的的职业业道德德工作中中，项项目经经理应应该发挥领领导才才能最最大限限度的的提高高生产产率，，最大大限度度的压压缩成成本采用先先进的的技术术，保保证达达到项项目计计划设设定的的质量量、进进度、、成本本的目目标平等对对待项项目团团队成成员、、同行行、同同事保护团团队成成员免免受身身心伤伤害为项目目团队队成员员提供供适当当的工工作条条件和和机会会乐于接接受他他人的的批评评、善善于提提出诚诚恳的的意见见、正正确评评价他他人的的贡献献帮助团团队成成员、、同行行、同同事提提高专专业知知识18chapter__11项目经经理的的职业业道德德在雇主主和客客户的的关系系中，，项目目经理理应该该做雇主主和客客户的的诚实实的代代理人人和受受托人人任职和和离职职都对对必要要的信信息予予以保保密告知相相关人人员可可能导导致利利益冲冲突的的各种种情况况不能给给予或或者接接受价价值超超出正正常范范围的的礼品品、款款项或或者服服务诚实并并且真真实地地报告告项目目的质质量、、费用用和进进度19chapter__11项目经经理的的职业业道德德履行社社会义义务方方面维护社社会公公共安安全、、卫生生、福福利并并敢于于指责责侵犯犯公共共利益益的行行为努力推推广项项目管管理专专业知知识20chapter__11案例题题某项目目经理理受聘聘于ＡＡ公司司参与与一个个竞标标性投投标，，在授授标前前，项项目经经理从从Ａ公公司辞辞职并并受聘聘于ＢＢ公司司。ＢＢ公司司也是是这个个项目目的投投标者者。ＢＢ公司司的销销售经经理要要求这这位项项目经经理加加入销销售战战略会会议。。项目目经理理应该该如何何反应应?A)拒拒绝邀邀请B)参参与与会议议但是是不提提供任任何可可能危危机竞竞标过过程结结果的的信息息C)参参与与会议议并且且建议议帮助助Ｂ公公司竞竞标成成功D)探探讨ＡＡ公司司的某某些销销售战战略，，简略略地提提供可可以让让Ｂ公公司受受益的的很小小的答答案21chapter__11本章要要点团队的的基本本概念念团队管管理过过程项目经经理的的确定定和任任务项目组组织形形式的的确定定项目团团队的的建设设沟通管管理案例分析22chapter__11项目组织项目组织是由由一组个体成成员为实现一一个具体项目目目标而的协协同工作的队队伍，项目组组织的根本，，使命是在项项目经理的领领导下，群策策群力，为实实现项目目标标而努力工作作。23chapter__11组织机构特点点临时性目标性24chapter__11组织结构的主主要类型职能型项目型矩阵型25chapter__11职能型26chapter__11职能型优点可以充分发挥挥职能部门的的资源集中优优势部门的专家可可以同时为部部门内不同项项目使用便于相互交流流,相互互支援,可以随时增派派人员可以将项目和和本部门的职职能工作融为为一体27chapter__11职能型缺点项目和部门利利益发生冲突突，职能部门门更重视本部部门的目标,会忽视项目目目标资源平衡会出出现问题权利分割不利利于各个职能能部门的交流流和团结协作作行政隶属关系系使得项目经经理没有充分分的权利28chapter__11项目型29chapter__11项目型优点项目经理对项项目可以负全全责项目目标单一一，可以以项项目为中心,有利于项目目顺利进行避免多重领很很导组织结构简单单，交流简单单,快速30chapter__11项目型缺点资源不能共享享各个独立的项项目处于相对对封闭状态,不利于公司司政策的贯彻彻对项目组织的的成员缺少一一种事业上的的连续性和安安全感项目组织之间间处于分割状状态,缺少信信息交流31chapter__11矩阵型-弱矩矩阵型32chapter__11矩阵型-强矩矩阵型33chapter__11矩阵型优点专职的项目经经理负责整个个项目,以以项目为中中心,公司的多个项项目可以共享享各个职能部部门的资源即利于项目目目标的实现,又利于公司司目标方针的的贯彻项目成员的顾顾虑减少了34chapter__11矩阵型缺点容易引起职能能经理和项目目经理权力的的冲突资源共享也能能引起项目之之间的冲突项目成员有多多头领导35chapter__11SampleOrganizationalChartforaLargeITProject36chapter__11案例题你的项目管理理的经验告诉诉你，你的基基本职责就是是通过授权，，将任务分配配给团队的成成员，依靠它它们的力量开开发出项目计计划要求的可可交付成果。。由于你的项项目不是项目目型组织，因因此你不能直直接参与人力力资源管理的的工作（它们们是职能经理理和人力资源源经理的主要要工作），因因此，你需要要A)从从外外部部筹筹集集资资源源来来完完成成项项目目工工作作B)确确保保项项目目人人员员认认识识到到为为了了保保证证项项目目的的顺顺利利完完成成，，服服从从行行政政管管理理是是必必要要的的C)希希望望职职能能经经理理不不要要过过多多的的管管理理项项目目团团队队的的成成员员D)请请求求人人力力资资源源主主管管亲亲自自批批准准项项目目人人员员分分配配计计划划37chapter__11本章章要要点点团队队的的基基本本概概念念团队队管管理理过过程程项目目经经理理的的确确定定和和任任务务项目目组组织织形形式式的的确确定定项目目团团队队的的建建设设沟通通管管理理案例例分分析析38chapter__11团队队建建设设人员员选选择择人员员培培训训人员员激激励励团队队管管理理建建设设39chapter__11项目目人人员员的的选选择择项目目人人员员招招聘聘人员员配配备备40chapter__11人员员招招聘聘41chapter__11选择择合合适适的的项项目目人人员员高中中低低三三类类人人员员明确确项项目目需需要要的的人人员员技技能能验证证需需要要的的技技能能1)项目目经经理理2)系统统分分析析员员3)系统统设设计计员员4)数据据库库管管理理员员5)支持持工工程程师师6)程序序员员7)质量量保保证证工工程程师师8)业务务专专家家（（用用户户））9)测试试人人员员等等等等42chapter__11心理理类类型型测测试试对对人人员员的的管管理理Myers-Briggs：：用用一一系系列列的的心心理理测测试试来来决决定定一一个个人人的的心心理理类类型型43chapter__11心理理类类型型特特征征分分类类Myers-Briggs外向向-内内向向（（Extravert-Intravert））注重重事事实实-注注重重感感觉觉(Sensing-iNtuitive)理性性-感感性性(Thinking-Feeling)决断断-思思考考(Judging––Perceiving)44chapter__11用心心理理类类型型选选择择职职员员常规规的的工工程程：：ESTJ外向向，，注注重重事事实实，，理理性性，，决决断断设计计队队伍伍：：ENTJ,INTJ外向向、、内内向向，，注注重重感感觉觉，，理理性性，，决决断断市场场人人员员：：ESFJ外向，注重重事实，感感性，决断断45chapter__11理想项目成成员完全献身于于项目有素养和理理解力，充充分理解自自己的任务务目标，认认真执行指指令，发生生未料到的的事情时，，它勇于处处理，他也也懂得事情情的分寸，，不该问的的事情决不不去问技术上很强强，在自己己的专业领领域是一位位行家里手手，当项目目经理给他他一项任务务时，他能能够保证有有效地、高高质量地完完成任务46chapter__11团队建设人员选择人员培训人员激励团队管理建建设47chapter__11项目成员的的培训项目培训的的特点短期培训片断式培训训针对性强见效快48chapter__11项目成员的的培训培训形式岗前培训岗上培训49chapter__11团队建设人员选择人员培训人员激励团队管理建建设50chapter__11项目成员的的激励激励是调动动员工工作作热情、增增强团队士士气非常重重要的手段段51chapter__11项目成员的的激励的理理论马斯洛的需需求层次理理论（Maslow’’sHierarchyofNeeds）海兹伯格的的激励理论论Herzberg’’sMotivationalandHygieneFactors麦克勒格的的X－理理论和Y－理理论McGregor’’sTheoryXandY期望理论ExpectancyTheory…….52chapter__11马斯洛的需需求层次理理论53chapter__11马斯洛的需需求层次理理论自我实现是是最高的层层次激励来自为为没有满足足的需求而而努力奋斗斗低层次的需需求必须在在高层次需需求满足之之前得到满满足满足高层次次的需求的的途径比满满足低层次次的途径更更为广泛54chapter__11海兹伯格的的激励理论论激励因素（（内在因素素）：成就感，责责任感，晋晋升，被赏赏识、认可可保健因素（（外在因素素）：工作环境，，薪金，工工作关系，，安全等55chapter__11麦克勒格的的X－理理论不喜欢他们们的工作并并努力逃避避工作缺乏进取心心，没有解解决问题与与创造的能能力更喜欢经常常的指导，，避免承担担责任，缺缺乏主动性性自我中心，，对组织需需求反应淡淡漠，反对对变革用马斯洛的的底层需求求（生理和和安全）进进行激励56chapter__11麦克勒格的的Y－－理论如果给予适适当的激励励和支持性性的工作氛氛围，会达达到很高的的绩效预期期具有创造力力，想象力力，雄心和和信心来实实现组织目目标能够自我约约束，自我我导向与控控制，渴望望承担责任任用马斯洛的的高层需求求（自尊和和自我实现现）进行激激励57chapter__11期望理论（（ExpectancyTheory）人们在下列列情况下能能够受到激激励并且出出大量成果果相信他们的的努力很可可能会产生生成功的结结果他们也相信信自己会因因为成功得得到相应的的回报58chapter__11项目成员的的激励的工工作授权制定绩效考考评适当的奖励励与激励59chapter__11团队建设人员选择人员培训人员激励团队管理建建设60chapter__11团队建设促进团队成成员之间的的了解,信信任,依赖赖增加团队的的凝聚力提高项目团团队的士气气,增加团团队战斗力力培养团队以以团队目标标为自己的的奋斗目标标的理念培养内部的的团结合作作和与其他他组织的合合作精神注意团队个个人能力的的培养和个个人的发展展61chapter__11组建团队的的基本方法法创建有确实实存在感的的项目队伍伍建立奖励机机制建立良好人人际关系62chapter__11WaystoInfluencethatHelpandHurtProjectsProjectsaremorelikelytosucceedwhenprojectmanagersinfluencewithexpertiseworkchallengeProjectsaremorelikelytofailwhenprojectmanagersrelytooheavilyonauthoritymoneypenalty63chapter__11案例题你是一个项项目的项目目经理，项项目已经接接近尾声，，项目组一一些成员已已经分配到到其他的项项目组中，，其中的一一个设计人人员由于还还有一些事事情，所以以还留在项项目继续工工作，但是是，这个设设计人员突突然提出来来希望离开开这个项目目，因为另另外一个项项目需要他他做项目经经理的工作作，他不想想失去这个个机会，这这时作为项项目经理，，你应该如如何做：A)

找另另外一个合合适的人完完成剩下的的工作，同同意他到新新的项目中中，但是要要求做好交交接工作，，同时要求求他参加必必要的会议议B)

要求求他不要离离开这个项项目，因为为他是最好好的人选C)

不管管怎样，他他必须完成成项目的收收尾工作D)同意他他接手新的的项目，但但是要求他他周末或者者晚上的时时候负责原原来项目的的收尾工作作64chapter__11本章要点团队的基本本概念团队管理过过程项目经理的的确定和任任务项目组织形形式的确定定项目团队的的建设沟通管理案例分析65chapter__11团队的沟通通管理项目沟通管管理概述项目沟通的的方式项目沟通计计划66chapter__11项目沟通管管理概述-定义沟通管理是是对传递项项目信息的的内容，传传递项目信信息的方法法，传递项项目信息的的过程等几几个方面的的综合管理理67chapter__11项目沟通的的基本原则则及时性准确性完整性可理解性68chapter__11项目沟通的的过程发送者接收者信息反应69chapter__11团队的沟通通管理项目沟通管管理概述项目沟通的的方式项目沟通计计划70chapter__11项目沟通的的方式书面沟通和和口头沟通通语言沟通和和非语言沟沟通正式沟通和和非正式沟沟通单向沟通和和双向沟通通网络沟通71chapter__11选择沟通方方式考虑的的因素传递信息的的重要性传递信息的的紧急程度度沟通的外部部环境信息接受者者的情况得到的沟通通情况反馈馈项目所处的的阶段72chapter__11冲突的主要要解决方法法Confrontation:面