北大光华本科管理学战略管理

引子兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。知己知彼，百战不殆。---经之于五事---，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。-----将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。——孙子精于算计，执著于理想、接受天择的安排。——吴思华6.战略管理6.1战略计划的重要性6.2战略含义与层次6.3战略管理基本过程6.4公司战略6.5事业战略6.1战略计划的重要性问题：某企业过去一年的销售额增长率为10%，它们制定下一年的销售额增长率目标为12%，试问应如何评价。战略规划：应付环境不确定性的一个重要管理技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可能具有竞争优势的机会。70年代和80年代：能源危机，规则的改变，快速的技术革新，日益加剧的全球竞争等，使传统（50年代以来）的长期计划方法失去了作用。管理系统的演变预算/控制长期计划战略规划战略管理管理重点控制偏差/管理复杂性预测增长/管理复杂性改变战略和能力对付战略惊讶和快速发展的威胁/机会假设过去是重复的过去趋势将继续新趋势与不连续性是可预测规划周期难以应付快速变化过程周期性周期性周期性实时性时期1900s-1940s1950s1960s-70s1980s---6.1战略计划的重要性长期计划通常假定：未来是过去的延伸；战略计划的假定：未来环境有新的趋势，仅靠过去的经验是不够的；组织的未来应有质的变化；战略计划强调：环境扫描与预测；采取行动改进组织能力。从战略计划到战略管理：既考虑变化预测，又考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断的过程。战略管理学说发展史萌芽：巴纳德，1938古典阶段（1960s）”钱德勒—安索夫——安德鲁斯”范式完善与发展阶段（1970s-80s）BCG模型-GE矩阵，波特模型现代发展（1990s以来）企业资源与能力理论动态能力理论与范式6.2.1战略与企业战略战略“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，---“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。---毛泽东，1936战略的特征整体性,长远性,指导性,相对稳定性企业战略的定义一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。----钱德勒，1962---所谓“战略问题”是决定一个企业目前是什么事业和将来应该进入何种事业领域的课题。---所谓“战略决策”是指一个事业机构对其外界问题的关切性，---是一家企业决定本公司应从事什么业别的决策。-----安索夫，1965---由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。----安德鲁斯，1971。企业战略过程一个半结构化的动态的连续的过程构面及要素运营范围，核心资源，事业网络；战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。类型基于不同目的的划分逻辑内在依据例：策略九说（吴思华）利润=营业额—成本=（产业潜力×市场占有率）—（内部生产成本+外部取得成本）=[产业潜力×f（位置；竞争力）]—（内部生产成本+外部取得成本）=（生态；风险）×f（结构、博弈；价值、资源）—（效率；治理、互赖）策略九九说的的哲学学理念念：算算计、、执著著与天天择“精于于算计计，执执著于于理想想、接接受天天择的的安排排”价值效率博弈资源说说生态说说风险说说结构说说互赖说说治理说说6.2.2战战略的的类型型：按按层次次划分分公司战战略：：事业业领域域、资资源分分配、、协同同效果果、进进入或或退出出。事业战战略（（竞争争战略略）：：经营营范围围（产产品-市场场范围围；地地理范范围；；纵向向一贯贯化程程度））；竞竞争优优势；；职能能(活活动)支持持与配配合。。职能战战略(政策策)：：根据据事业业战略略，各各职能能部门门如生生产、、营销销、人人力资资源、、技术术、财财务为为实行行事业业战略略而确确定的的政策策与主主要行行动。。6.3战战略管管理基基本过过程目标与与战略略当前的的宗旨旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁胁识别优势与劣势势制定战战略实施战战略评价结结果宗旨与与目标标重新确确定战略管管理基基本过过程1.确确定组组织当当前的的宗旨旨、目目标与与战略略2.分分析环环境：：产业业环境境与宏宏观环环境3.发发现机机会与与威胁胁：考考虑组组织资资源4.分分析组组织的的资源源人、财财、物物、无无形资资产（（声誉誉、技技术与与文化化）5.识识别优优势和和劣势势：独特竞竞争能能力（（DistinctiveCompetence）文化（（强弱弱、内内容））的影影响等等战略管管理基基本过过程6.重重新评评价组组织的的宗旨旨与目目标SWOT分分析7.制制定战战略公司层层次、、事业业层次次、职职能层层次；；获得竞竞争优优势，，并且且使之之持续续下去去；8.实实施战战略组织结结构、、人力力资源源管理理、领领导等等9.评评价与与控制制效果；；调整整；控控制等等。SWOT分分析SO战战略运用优优势追求机机会WO战战略克服弱弱点，，以利用用机会会ST战战略利用优优势对抗威威胁WT战战略克服弱弱点避免威威胁SWOT考虑利利益相相关者者影响响后的的战略略模式式外部利利益相关者者期望望数据库库以往业绩当前情情况（环境境与自自身））预测内部利利益相关者者期望望鉴别机机会、、威胁胁优势及及劣势势管理者者的直觉与与判断断管理者者的价值体体系宗旨与与目标标战略与与政策策战略路路径方案短期计计划及及预算算反馈环环反馈环环以差距距分析析为中中心的的战略略规划划模式式股东期期望管理者者期望望及价值值观欲达到到的增长长/利润当前及及预期增长长/利润因因素差距公司优优势公司劣劣势环境机机会环境威威胁特殊问问题战略实施经营结结果以总体体环境境分析析为中中心的的战略略规划划模式式战略问问题总的环环境分析主要期期望：：股东、、高层管理理者宗旨、、目标、、战略、、方案战术计划预算实施经营结果战略梗概6.4.1公司司战略略的类类型：：按态态势划划分稳定或或维持持战略略：P177。。成长战战略：：密集型型成长长：市市场渗渗透，，市场场开发发、产产品开开发。。一体化化成长长：前前向一一体化化，后后向一一体化化，横横向一一体化化。多样化化成长长：关关联性性多样样化（（技术术、活活动等等相关关），，非关关联性性多样样化。。方式：：内部部开发发、购购并、、联盟盟收缩战战略：：整顿顿战略略,抽抽资战战略,清算算战略略等。。混合战战略：：采取取两种种或两两种以以上战战略。。战略发发展方方向（（安索索夫））市场渗渗透产品开开发市场开开发多样化化产品当前新当前新市场一体化化战略略（制制造企企业为为例））制造商商副产品品竞争产产品互补产产品分销分分部运输营销信信息维修/服务务原材料料生产产零部件件生产产机器生生产原材料料供应应零部件件供应应机器供供应运输后向一一体化化横向一一体化化前向一一体化化研究/开发发财务6.4.2业业务组组合管管理：：BCG模模型（（一））明星问题现金牛牛狗市场增增长率率高低相对市市场占占有率率高低6.4.2业业务组组合管管理：：BCG模模型（（二））优点对不同同产品品进行行分类类管理理；注意资资金在在不同同产品品间的的最优优配置置；有利企企业业业务组组合的的平衡衡；不足对市场场地位位和行行业吸吸引力力评价价过于于简单单；有时难难以确确定业业务属属于哪哪一类类；业务间间的资资金共共用/配合合可能能并不不是最最关键键的；；6.4.3业业务组组合管管理：：GE矩阵阵（一一）投资选选择择撤撤退市场吸吸引力力相对市市场地地位高中低强中弱6.4.3业业务组组合管管理：：GE矩阵阵（二二）市场吸吸引力力指标标市场增增长率率市场规规模竞争状状况进入障障碍技术盈利性性管制等等相对地地位指指标市场份份额营销力力量研究与与开发发实力力生产财务资资源形象管理能能力等等6.4.4观观点透透视：：公司司核心心竞争争力长期发发展：：GTE（（99.8-164.6)与与NEC(38-218.9),前前者增增长不不到2倍,后后者增增长接接近6倍.根源在于把把企业看成成是核心能能力组合还还是产品组组合.NEC的具具体做法：：C&C,战略架架构，资源源配置。竞争力:竞竞争优势的的根源.(树形比喻喻,本田案案例)核心竞争力力/能力:卓越技技术s×治治理过程××集体学习习案例：HP=MC2；3C；信信息家电等等观点透视：：核心竞争争力树型比喻竞争力1竞争力2竞争力3竞争力4核心产品1核心产品223456最终产品1观点透视：：公司核心心竞争力性质:创创造顾客价价值,可以以用在多种种产品中,难以模仿仿;其实实质是无形形资产和组组织能力的的杠杆利用用(范围经经济)。。核心竞争力力的建立是是赢得长期期竞争优势势的法宝四个层次的的竞争：核核心技术，，整合核心心技术，核核心产品，，最终产品品。发展战略架架构：达到到战略意图图的导航图图培养和利用用竞争力：：内部研发发、联盟、、兼并；组组织结构；；学习与创创新等。动员整个组组织：共同同思维模式式与目标、、关注于增增强能力的的并购、小小组与团体体激励等。。基于核心竞竞争力的成成长战略战略意图（或愿景））战略架构核心产品核心竞争力力创造新竞争争领域开创新事业业激发整个组组织，共享享思维模式式，公司挑挑战，关注竞争力力增强型收收购，个人人和团队激激励组织的期望水平杠杆利用公公司资源的能力力竞争大未来来——结果6.4.5实践中公司司战略的常常见类型1）组合管管理2）重组3）转移技技能4）共享活活动1）组合管管理（portfoliomanagement）管理方式常用BCG模型、GE模型、、产品/市市场开发矩矩阵等通常通过兼兼并进行；；被收购的单单位是独立立的，根据据单位业绩绩给以管理理队伍报偿偿；公司提供资资金和职业业管理技能能，并提出出目标和进进行业绩评评价；公司为股东东创造价值值的方法（（bankerandreviewer））利用专家和和分析资源源选择有吸吸引力的兼兼并对象；；利用公司范范围的融资资能力提供供资金；引进职业管管理技能；；提供高质量量的评估和和训导等；；适用性要求资本市市场不完善善、管理经经验稀缺；；管理技能需需要和行业业知识或经经验结合；；较不适用于于发达经济济，而适用用于发展中中国家；2）重组（（restructuring）管理方式在重大变化化开始时寻寻找待发展展的、病态态的、受威威胁的组织织；公司干预，，改变单位位的管理队队伍，变换换战略，注注入技术等等；进行随后的的兼并以便便达到大的的规模，并并将不需要要和无联系系部分卖掉掉；为股东创造造价值的方方法（selectorandintervenor）；管理层慧眼眼辩识价值值低估的公公司或处于于转型中行行业改变业务经经营方式，，以取得优优势；适用性要注意风险险和时机；；3）转移技技能（transferringskills）管理方式事业有相当当自主性，，但相互合合作，以利利用事业间间的相似性性来取得综综效：利用跨事业业的委员会会、任务小小组或其他他形式来获获取和转移移技能事业管理人人员的业绩绩评估包括括单位绩效效和技能转转移事业间的相相似性与技技能特征足够大的有有意义的相相似性，以以共用专家家或技术；；涉及对竞争争优势重要要的价值活活动；要转移的技技能本身具具有竞争优优势；创造价值的的方式（integrator）常见陷阱事业间相似似性不够，，技能本身身无竞争优优势；未对关键人人员进行重重新安排；；未采取促进进技能转移移的管理机机制等；4）共享享活动（Sharingactivities）管理方式与与条件通常采用内内部发展或或并购方式式；通过特定组组织方式克克服合作或或共享的阻阻力；主要根据集集团或公司司业绩来进进行激励；；通过共享活活动来降低低成本或增增加差别化化；共享的活动动必须对竞竞争优势有有较大影响响；共享活动通通常有应有有较大规模模经济；价值创造方方式（integrator）陷阱共享活动的的协调成本本大于产生生收益；未未采取促进进共享的管管理机制等等行动建议辩识现有业业务单位间间的相互关关系；选择作为公公司战略基基础的核心心事业；选择核心事事业(有吸吸引力、有有获取竞争争优势潜力力、有重要要的相互关关系等)，，强化其其地位；创造横向组组织机制来来促进核心心事业间的的相互联系系，为相相关多样化化奠定基础础；追求活动共共享的多样样化机会；；如果活动共共享的多样样化机会少少，追求转转移技能的的多样化如果管理技技能适合或或无其他更更好相互联联系机会，，追求重组组战略；最后可考虑虑组合战略略，或给股股东分红，，使其自己己进行组合合。6.5.1四种适应应战略（Miles&Snow）防御者（Defender））寻求向整体体市场中的的一个狭窄窄的细分市市场稳定地地提供一组组产品，并并以高度竞竞争性行为为保卫其地地盘；不受诱惑；；市场渗透透与有限产产品开发；；适合于稳定定环境探索者（Prospector）追求创新，，发现和发发掘新产品品和新市场场机会；环境敏感与与灵活性；；适合于动态态环境6.5.1四种适应应战略（Miles&Snow）分析者（Analyzer））靠模仿生存存，复制探探索者的成成功思想；；快速响应那那些领先一一步的竞争争对手的能能力，同时时，保持其其在产品和和细分市场场上的经营营效率。反应者（Reactor）一种不一致致、不稳定定的战略，，对环境变变化和竞争争作出不适适当的反应应，并且在在承诺某种种战略时犹犹豫不决。。6.5.2企业事业层层次战略管管理基本框框架环境特色与与趋势宏观环境产业环境具体环境策略形态公司资源与与能力资源/资产产能力宗旨/目标标功能政策组织结构企业行动与与绩效策略形态要要素目标市场：：基本需要；；细分变量量产品线：广度与特色色纵向一贯化化的程度：：业务链上上从事的活动动地理涵盖：：市场与活动动的地理分分布相对规模与与规模经济济：是否存在规规模经济竞争武器与与竞争优势势：性能，价格格，服务等等；成本，，差别化，，抢先等6.5.3三种一一般竞争战战略（波特特）1总体低成本本2广泛差异化化3A集中低成本本3B集中差异化化低成本差异化广泛市场狭窄市场竞争范围竞争优势低成本（或或成本领先先）战略广泛的产业业细分市场场：地理或或顾客类型型好的基本产产品，附加加特色不多多（质量可可接受，选选择有限））；成本的领导导者低成本优势势的取得：：低人工成本本、低原材材料成本规模经济、、工艺创新新等有限的营销销投入、合合理的营销销选择等以低成本为为核心的管管理系统、、组织文化化等差别化（或或别具一格格）战略广泛的产业业细分市场场：地理或或顾客类型型产品变型很很多，选择择余地大，，差别化特特色（高超超的质量、、非凡的服服务、创新新的设计或或不同凡响响的商标形形象等，关关键的特色色选择必须须有别于竞竞争对手））差别化特色色，溢价收收益超过追追求别具一一格的成本本差别化优势势的取得：：高质量的的投入品；；产品创新新，研究与与开发，核核心技术；；营销努力力；以差别别化为核心心的管理系系统与组织织文化等集中一点（（或专一化化）战略狭窄的产业业细分市场场：产品品品种、地理理或顾客类类型向此细分市市场提供定定制的产品品/服务，，目标是独独占此市场场竞争优势：：集中低成成本或集中中差别化优势的取得得：集中一一点；产品品设计、成成本控制、、营销努力力、管理系系统等较适适用用于于小小企企业业，，不不具具有有规规模模经经济济或或资资源源有有限限徘徊徊其其间间与与最最优优成成本本战战略略徘徊徊其其间间指指不不能能明明确确地地凭凭借借某某一一基基本本战战略略获获取取竞竞争争优优势势的的状状况况。。通常常徘徘徊徊其其间间的的表表现现较较差差。。最优优成成本本战战略略注重重价价值值/价价格格比比的的购购买买者者，，对对购购买买者者所所支支付付的的价价格格提提供供更更大大的的价价值值；；低成成本本（（但但非非成成本本最最低低））地地提提供供若若干干特特色色。。五种种一一般般竞竞争争战战略略总体体低低成成本本广泛泛差差异异化化集中中低低成成本本集中中差差异异化化低成成本本差异异化化广泛泛市市场场狭窄窄市市场场竞争争范范围围竞争争优优势势最优优成成本本战战略略价值值图图(顾顾客客矩矩阵阵)1.战战略略钟钟：：基于于市市场场的的竞竞争争战战略略2.构构造造价价值值图图确定定需需求求细细分分市市场场；；确确定定市市场场中中顾顾客客所所察察觉觉的的价价值值构构成成；；组组成成排排序序与与权权重重；；评评价价公公司司及及竞竞争争者者在在价价值值方方面面的的绩绩效效；；结结合合价价格格信信息息确确定定位位置置。。3.静静态态价价值值管管理理Alpha公公司司案案例例价值值图图上上的的顾顾客客分分布布与与产产品品定定位位目标标市市场场与与定定价价战战略略战略略钟钟价格格顾客客可可察察觉价价值值61834527Alpha公公司司案案例例(微微型型计计算算机机)Alpha感感觉觉实实际际顾顾客客感感受受KAB运算算速速度度读取取外外设设速速度度PCPBAKBPCPB兼容容性性/可可靠靠性性/卖主主支支持持/运运算算速速度度/文件件/读读取取速速度度6.5.4策策略方案案的验证证与选择择ALT3ALT2ALT1目标市场场产品线纵向整合合地理涵盖盖规模经济济竞争武器器环境条件目标？？？策略方案案的验证证与选择择目标市场场的分析析：需求求潜力与与细分，，竞争状状况，自自身实力力等产品线：：特色、、品种、、规格等等合理性性：市场场、成本本等因素素纵向整合合：研发发、原料料、生产产、品牌牌、销售售渠道、、运输等等拥有或或外包：：自身优优劣与核核心能力力地理涵盖盖：需求求、竞争争、自身身能力等等规模经济济：行业业状况、、技术特特点、自自身目标标与实力力等竞争武器器：市场场特点，，自身资资源与能能力等利用价值值链创造造竞争优优势改变价值值链的结结构在价值链链的重要要环节上上创造特特色或降降低成本本基本方法法：见低低成本或或差别化化战略部部分耐克的例例子西南航空空公司的的例子价值链采买买技术开发发人力资源源管理基础设施施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动动6.5.5功能能政策的的配合（（一）营销政策策产品特点点与竞争争定位；；销售渠渠道；定定价；促促销等生产政策策设备；产产能；生生产方法法；存货货；选址址，自动动化等研究与发发展类型；产产品/过过程创新新；领先先/追随随；来源源；合作作对象等等6.5.5功能能政策的的配合（（二）人力资源源政策需求；选选聘；培培训；业业绩衡量量；报酬酬系统；；组织文文化等财务政策策财务结构构与杠杆杆；流动动性水平平；投资资依据；；风险承承担水平平；应收收帐款；；资金分分配程序序与原则则等采购政策策来源集中中/分散散；对象象选择标标准；维维持关系系方式（（交易/长期合合作）；；采购决决策的分分权程度度6.5.6可持持续竞争争优势选择合适适的产业业和采取取正确的的竞争战战略，是是创造超超过一般般水平的的盈利的的关键；；要获得长长期的成成功必须须有持续续竞争优优势，即即跟上产产业演变变趋势，，或阻挡挡来自竞竞争对手手的侵蚀蚀；持续的竞竞争优势势构成竞争争优势的的资源（（人、财财、物或或无形资资产）具具有稀缺缺性、不不易流动动性、难难复制性性等模仿障碍碍；提前前行动者者优势；；持续改改进。持续的竞竞争优势势模仿障碍碍模仿的法法律限制制：专利利等获取投入入或顾客客的优越越途径市场容量量和规模模经济无形的模模仿障碍碍：原因因不明；；对历史史环境的的依赖等等。提前行动动者优势势学习曲线线网络外部部性声誉和购购买者不不确定性性购买者的的转换成成本持续改进进：作为为战略武武器的TQMTQM的的含义（（P41）强烈关注注顾客；；持续改改进；全全面质量量；精确确度量；；向雇员员授权关注于全全面质量量和持续续的改进进，可以以使组织织的竞争争优势令令对手难难于模仿仿产品创新新可能容容易被模模仿，而而不断改改进所取取得的成成果是组组织经营营过程与与各种要要素的综综合体现现，具有有累积性性TQM的的运作步步骤：P381，例如如福特公公司附：企业业家精神神与战略略管理企业家与与企业家家精神（（Entrepreneurship）企业家的的个性特特征企业家的的原动力力企业家与与传统管管理者的的比较企业家与与战略德鲁克：：《创新新与企业业家精神神》例子：戴戴尔与《《戴尔战战略》案例应用用巨人集团团的兴衰衰（问题题2、3、4））海尔进军军黑色家家电西南航空空公司进一步阅阅读文献献安索夫，，《公司司经营策策略》，，台湾前前程企管管中译本本。乔治·斯斯坦纳，，《战略略规划》》，华夏夏出版社社2001年中中译本。。李天和，，《企业业的战略略管理———概要要与案例例》，科科学出版版社。波特，《《竞争战战略》、、《竞争争优势》》，华夏夏出版社社中译本本。普拉哈拉拉德等，，《竞争争大未来来》，昆昆仑出版版社，1998年中译译本。进一步阅阅读的文文献罗伯特··格兰特特，公司司战略管管理，光光明日报报出版社社，2001年年。吴思华，，策略九九说，复复旦大学学出版社社，2002年年。周三多等等，孙子子兵法与与经营战战略，1995年。潘威廉，，企业兵兵法教程程，北京京大学出出版社，，2001年。。贝赞可等等，公司司战略经经济学，，1999年。。武亚军等等，海信信扩张战战略的竞竞争优势势分析，，中国工工业经济济，1999年年第5期期。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。00:54:2300:54:2300:5412/21/202212:54:23AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2200:54:2300:54Dec-2221-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。00:54:2300:54:2300:54Wednesday,December21,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2200:54:2300:54:23December21,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。21十十二二月202212:54:23上上午午00:54:2312月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2212:54上上午12月月-2200:54December21,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/210:54:2300:54:2321December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。12:54:23上上午12:54上午00:54:2312月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。00:54:2300:54:2300:5412/21/202212:54:23AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努