华侨城集团战略评估报告

二零零零年六月三十日华侨城集团公司华侨城集团战略评估报告目录报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录：制定战略的程序、方法和主要任务公司战略案例中国人寿保险业概要和记黄埔战略概要战略规划样本报告概要报告概要科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作--对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括：华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化提出的初步建议主要包括：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力项目背景其它的第一阶段工作科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议—战略评估的启动介绍总体方法和主要概念就评估标准达成一致意见核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论汇报关键的发现和初步的结论明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议问题和回答现状分析-华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平企业核心能力模式的确定最佳做法案例分析战略问题和备选方案的确认现有战略资料的审阅科尔尼公司的最佳做法案例高级经理的访谈修改和定稿一份有关华侨城长期发展战略的评估报告结论建议第二次高级经理工作会议—战略评估的初稿为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员华侨城集团公司集团总部康佳集团股份有限公司华侨城控股股份有限公司华侨城房地产开发有限公司香港华侨城有限公司兴侨实业发展有限公司其他参、控股公司集团决策层项目组成员总经理彩电业务副总裁手机业务副总裁电子商务负责人财务总监总经理副总经理锦绣中华总经理总经理副总经理总会计师总经理总经理访谈对象副总经理项目进度基本按计划进行星期主要任务第一阶段：战略评估

讨论会1--项目启动

管理人员访谈

讨论会2完成报告第二阶段：系统设计

公司总部职能总部组织设计子公司监控系统业绩评估和激励机制第三阶段：实施计划制定向管理层汇报第四阶段：实施(不包括在本项目范围内)123456789108/217/27或7/286/23项目已进展阶段对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入(亿元)1985199440801201602001999从经济开发区发展成企业集团1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务销售收入1994年至1999年年均增长率约30%充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌“起步”阶段“起飞”阶段“腾飞”阶段1997年至1999年销售收入年均增长26%销售利润率从1997年的9.4%提高到1999年的18.5%1999年创净利润约5亿元人民币1999年彩电市场占有率全国第一“康佳”品牌价值达到79亿元消费类电子产品华侨城集集团三项项核心业业务均已已取得骄骄人的成成绩销售收入入(亿元)估计1997年至1999年销售收入年均增长率33%销售利润率从1997年的15%提高到1999年的29%1999年创净利润约5千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范旅游业1销售收入在深圳市同行业排名第四1997年至1999年销售收入年均增长10%销售利润率从1997年的31%提高到1999年的37%1999年创净利润约1亿元人民币房地产销售收入入(亿元)估计销售收入入(亿元)销售收入入估计注：1.旅游游业数据据沿用华华侨城控控股股份份有限公公司数据据华侨城集集团已形形成的核核心竞争争力为下下一步的的企业发发展提供供了成功功的保证证一种组织能力力，这种能能力是通通过对下下述技能能、价值值、流程程和技术术的综合合学习及及运用获获得的能决定组组织结构构是否成成功的关关键性因因素能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本与竞争对对手相比比，具有有独特性性，而且且难以模模仿跨行业的的综合管管理能力力调动和利利用社会会资源的的能力企业精神神和队伍伍素质华侨城的的核心竞竞争力核心竞争争力的定定义详述对处于三三个以上上不直接接相关的的行业中中的企业业进行投投资决策策、资源源分配以以及方向向性经营营管理的的能力在三项核核心业务务中建立立的领先先地位，，为将来来扩展到到更多行行业提供供了管理理平台企业的凝凝聚力和和团队精精神，以以及员工工具有的的能力素素质和敬敬业精神神充分利用用周围可可获得资资源，包包括与政政府的关关系、中中央和地地方政策策在行业业中的地地位等但是，华侨城集集团作为为一家投投资控股股公司，，其发展展战略尚尚未系统统化地建建立集团的发发展战略略目标缺缺乏清晰晰系统的的定义和和文本化化高级管理理层的战战略思想想未统一一，并需需要进一一步明确确集团的发发展战略略尚未文文本化《宪章》》中的战战略内容容需要进进一步改改进和修修饰《宪章》》不是一一个典型型的战略略文件文字需要要修饰一些内容容需要修修改以保保持前后后一致没有完整整的战略略计划只有康佳佳具备战战略计划划文件，，其他两两个主要要业务子子公司还还没有成成型的战战略计划划原计划制制定公司司战略的的小组已已经解散散过去的五五年规划划没能发发挥作用用集团内部部，子公公司的战战略目标标有时不不相关联联各子公司司计划的的制定没没有集团团总公司司的协调调，而各各自独立立制定例如，对对华侨城城内区域域，旅游游业和房房地产业业有各自自不同的的用途计计划根据对市市场吸引引力和华华侨城竞竞争力的的分析，，目前华华侨城集集团的现现有资产产组合不不尽理想想华侨城集集团资产产组合高低高低市场吸引引力华侨城竞竞争力K1T1T3T2PK2K3EFK1-彩电；K2-手机；K3-网络产品品；T1-主题公园园；T2-酒店；T3-旅游商品品；P-房地产；；F-金融；E-电子商务务表示所持持有资产产相对多多少战略优势势战略劣势势以中国为为市场区区域的定定义市场的需需求规模模和平均均增长率率行业平均均利润率率行业结构构，集约约化趋势势和竞争争程度进入和退退出行业业的难易易程序影响市场场吸引力力的因素素市场占有有率研发、生生产、销销售和服服务能力力公司形象象学习吸收收新技术术和知识识的能力力组织机制制的有效效性内部管理理能力可利用资资源(人人力、财财力)影响华侨侨城竞争争力的因因素与其他成成功的企企业集团团相比，，华侨城城集团需需要在具具有高吸吸引力的的行业中中建立竞竞争实力力示意：华华侨城资资产组合合五年目目标案例：和和记黄埔埔资产组组合高低高低市场吸引引力和记黄埔埔竞争力力T1ERPCT3HMBT2K1-彩电；K2-手机；K3-网络产品品；T1-主题公园园；T2-酒店；T3-旅游商品品；P-房地产；；F-金融；E-电子商务务C-集装箱码码头；R-零售；P-地产；T1-移动电话话服务；；T2-通信设备备；T3-寻呼服务务；M-制造业；；E-电厂；B-建筑材料料；H-高速公路路对比表示所持持有资产产相对多多少；两两家公司司间无可可比性战略优势势战略劣势势高低高低市场吸引引力华侨城竞竞争力K1T1T3T2PK2K3EF战略优势势战略劣势势根据科尔尔尼公司司对华侨侨城集团团公司发发展战略略的初步步评估，，华侨城城集团应应采取以以下八项项举措完完善其战战略规划划，以确确保企业业长期持持续的成成长建立集团团层面的的战略规规划能力力，并明明确完善善内部战战略规划划程序建立明确确的战略略目标，，指导公公司发展展和激励励全体员员工对旅游业业，华侨侨城集团团应考虑虑整合旅旅游公司司以发挥挥协同效效益，并并建立明明确的向向外发展展商业模模式对房地产产业，华华侨城集集团应确确定发展展目标，，提高竞竞争力，，以及制制定多方方位的发发展战略略对消费类类电子产产品，华华侨城集集团应明明确和帮帮助完善善康佳的的发展战战略对金融融业，，华侨侨城集集团应应确定定远景景和投投资战战略，，制定定一个个积极极的发发展战战略对电子子商务务机会会，华华侨城城集团团首先先需要要确定定市场场角色色和制制定一一个完完整的的商业业计划划1234567对进入入新兴兴行业业，华华侨城城集团团应首首先明明确投投资战战略和和项目目筛选选程序序及标标准8举措1：建立集集团层层面的的战略略规划划能力力，并并明确确完善善内部部战略略规划划程序序华侨城城现状状战略方方向的的提出出和决决策表表面上上是分分散在在各子子公司司，实实际仍仍较集集中在在集团团领导导层高度的的集权权使得得战略略的制制定缺缺少不不同层层次/角度度的评评估缺少强强有力力的参参谋团团队，，和培培养这这样团团队的的机制制有关战战略决决策的的决定定，大大多凭凭借经经验和和感觉觉，缺缺乏科科学的的论证证过程程和统统一的的评估估标准准没有系系统化化的评评估标标准，，难以以统一一不同同的思思路目前华华侨城城集团团发展展战略略的制制定缺缺少系系统化化的决决策程程序和和评估估标准准举措1：建建立规规划能能力和和程序序系统化化的战战略目目标主主要因因素及及步骤骤第一步步：战战略分分析第二步步：战战略决决策公司对对未来来的构构想：：使命战略目目标战略的的鉴别别和选选择总体发发展战战略外部分分析市场/客户户竞争对对手其他宏宏观因因素内部分分析核心竞竞争力力可利用用资源源组织效效能和和灵活活性长期性性和全全局性性创新性性和竞竞争性性风险性性和应应变性性评估因因素华侨城城集团团需要要建立立一个个上下下相结结合的的战略略制定定和管管理程程序美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层公司总部业务规划，财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算评价和控制战略实施举措1：建建立规规划能能力和和程序序举例在华侨侨城集集团总总部需需要建建立强强有力力的战战略规规划能能力，，制定定新的的发展展战略略以及及在实实施中中不断断对战战略进进行评评估和和调整整在总部应设有专门的机构负责集团的总体战略发展主要职能应包括制定集团发展战略协调各子公司新业务发展策略对资源的分配提出建议应具务的能力主要包括：对集团已有行业的广泛知识，并可提出前瞻性的意见对国内/外经济整体发展有所了解，能及时发现潜在机会，并能运用科学的手段加以论证总部的业务战略规划能力通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长法律事务对外关系人力资源财务计划部业务规划发展研发部举措1：建建立规规划能能力和和程序序举例华侨城城集团团公司司五年年发展展规划划1.概概要要1.1远景景1.2战略略目标标1.3战略略综述述1.4成功功衡量量2.发发展战战略内内容2.1消费费类电电子产产品行行业在集团团战略略中的的定位位产品范范围市场定定位市场区区域成长方方式实现战战略所所需资资源和和能力力2.2旅旅游业业概要要2.3………3.战战略对对内部部机制制的要要求3.1对组组织结结构的的要求求3.2对企企业文文化的的要求求3.3………4.财务总总结4.1预期收收益4.2所需投投入资资金4.3资金来来源5.风险管管理战略实施计计划战略实施完整的的集团团发展展战略略应至至少包包括五五大部部分有关战战略规规划样样本请请参阅阅附件件举措1：建建立规规划能能力和和程序序示意举措2：建立明明确的的战略略目标标，指指导公公司发发展和和激励励全体体员工工集团目目前的的发展展战略略目标标缺乏乏清晰晰和系系统的的表述述成文的的战略略目标标是：：2010年实实现300亿净净资产产此目标标仍带带有较较浓的的计划划经济济色彩彩，注注重企企业规规模而而不是是市场场价值值和竞竞争能能力华侨城城目前前状况况总体目目标体体系不不完整整，子子公司司目标标未建建立业务发发展目目标未未明述述目前康康佳占占80%的的销售售收入入和70%的总总利润润。如如果按按此趋趋势发发展，，华侨侨城集集团实实际上上将成成为一一家电电子产产品企企业。。是否否应该该规划划其他他业务务应达达到的的目标标以平平衡在在电子子行业业的比比重跨地区区及国国际扩扩展的的目标标也未未建立立哪些是是目标标区域域？多多少业业务比比例应应是来来源于于国际际投资资？华侨城城集团团而非非其子子公司司是否否应投投资海海外项项目未阐明明的问问题举措2：明明确目目标完整的的战略略目标标应包包括成成长和和效益益两部部分，，并按按业务务和区区域划划分子子目标标成长性性目标标销售收收入及及其增增长率率市场份份额及及其增增长率率资产及及其增增长率率效益性性目标标投资收收益率率销售利利润率率净资产产利润润率目标细细分化化按主要要业务务按地域域按国内内/国国际系统化化的战战略目目标明确集集团及及子公公司发发展目目标，，以及及集团团与子子公司司目标标之间间的关关系，，将帮帮助集集团合合理分分配资资源，，以及及按子子公司司目标标衡量量子公公司业业绩明确集集团资资产组组合目目标，，以追追求收收益与与风险险比的的最优优化对新兴兴行业业定立立成长长和收收益的的目标标，有有助于于项目目的选选择和和评，，以及及获得得所需需的资资源投投入，，保证证在资资产组组合中中的份份额以总体体销售售或资资产的的百分分比来来确定定国际际化的的目标标，将将指导导各业业务向向外发发的速速度和和投入入战略目目标的的作用用举措2：明明确目目标集团目目标的的制定定是基基于对对各业业务在在各区区域市市场发发展的的预测测，并并按公公司远远景规规划进进行调调整举措2：明明确目目标示意公司远远景规规划集团利利润目目标集团净净资产产预计计集团团销销售售收入入目目标标集团团预预计计总成成本本开开支支净资资产产利利润润率率销售利润润率业务A销售收入入预测业务B销售收入入预测业务C销售收入入预测国内市场场国外市场场地区1产品I预计销售售数量地区2地区3产品II预计销售售单价部门I销售收入入部门II销售收入入目前销售售收入预计年均均增长(按同样样方法归归总成本本开支)比较调整+-++++++xx提供预测测设定目标标目标组成成和设定定举措3：：对旅游业业，华侨侨城集团团应考虑虑整合旅旅游公司司以发挥挥协同效效益，并并建立明明确的向向外发展展商业模模式概要中国旅游游业将会会持续强强有力的的增长华侨城所所拥有的的旅游产产品和管管理经验验使其在在迅速发发展的旅旅游行业业中处于于十分有有利的地地位将这些机机遇和优优势转化化为真正正的收益益，华华侨城集集团需要要整合其其旅游业业务的经经营，并并建立一一个成功功的扩展展战略整合应从从主题公公园经营营开始，，最终包包含所有有与旅游游相关的的业务(类似迪迪斯尼的的模式)扩展战略略应基于于对事实实的详细细分析，，并考虑虑以下机机会在国内扩扩展主题题公园(形式和和内容需需要根据据地域市市场和消消费者者者的要求求)增加新的的与旅游游相关的的业务举措3：：整合旅旅游业，，建立商商业模式式中国旅游游业将持持续高速速发展述评4.2%5%8%10%1997200020101996美国中国旅游游业的发发展潜力力1996英国12%5%15%10%中国我国的自自然风光光资源和和社会历历史文文化资源源远远没没有完全全开发我国有望望在2020年年成为世世界最大大的旅游游目的地地国，接接待旅游游者人数数达1.37亿亿人次与发达国国家旅游游总收入入占GDP的比例相相比较，，我国旅旅游业还还仍处于于发展的的初期阶阶段资料来源源：华夏夏证券研研究所行行业研究究报告------旅旅游行业业举措3：：整合旅旅游业，，建立商商业模式式旅游收入入占GDP的比例华侨城旅旅游业务正面临临着新的的机遇和和挑战经过过去去三年的的持续发发展宾馆主题公园园华侨城旅旅游正面面临新的的机遇和和挑战入世后，，国际商商务往来来的增加加将直接接为各景景点带来来更多的的客源国家新的的休假管管理办法法将促使使更多的的国内游游客旅游游香港迪斯斯尼乐园园将于2005年开业业，将对对华侨城城形成强强大的竞竞争近十年来来，国内内景点建建造过密密，使旅旅游业竞竞争十分分激烈144小时的入入境免签签证将为为华侨城城带来更更多的外外国游客客199719981999销售利润润举措3：：整合旅旅游业，，建立商商业模式式为了进一一步拓展展业务，，华侨城城也提出出了一些些相应的的发展战战略举措3：：整合旅旅游业，，建立商商业模式式华侨城旅旅游业发发展战略略分拆欢乐乐谷输出管理理在全国范范围内选选择公园园开展欢欢乐谷中中的一些些游乐项项目通过帮助助其它主主题公园园进行园园区管理理，以技技术参股股取得跨跨地区发发展分析哪些些项目是是受欢迎迎和有效效益的？？在全国哪哪些城市市先开始始切入？？应该建立立怎样的的商业模模式，使使其发展展具有长长期的潜潜力和效效益？但是，现现有的发发展战略略在协同同效益、、跨地区区发展和和进入新新业务等等三方面面不尽完完善子公司各各自制定定其发展展战略，，子公司之之间在采采购、经经营和市市场营销销上没有有取得协协同效益益没有充分分发挥品品牌整合合优势公司没有有建立完完善而明明确的长长期跨地地域发展展计划对跨地域域发展项项目没有有系统、、主动地地寻找，，而是等等着项目目上门跨地域发发展项目目的决策策权在控控股公司司，而市市场信息息判断能能力在子子公司目前旅游游公司计计划进入入的新行行业，比比如高科科技，与与现有核核心竞争争力无大大关系对投资新新行业的的统筹性性不强至今为止止，进入入新行业业的投资资没有系系统、具具体的分分析，成成功先例例不多举措3：：整合旅旅游业，，建立商商业模式式现有子公公司发展展战略未能充分分挖掘各各主题公公园之间的协协同效益益对跨地区区发展的的战略及方式未未有明晰晰的表述述对进入新新业务缺缺乏与集集团的协协调和资资源的保保证制定统一一的发展展战略和和整合旅旅游相关关公司是是改进前前述三个个方面的的关键产生问题题的原因因解决问题题的建议议大力推行行整合，，共打品品牌，促促进各旅旅游业务务公司之之间的业业务合作作，共同同有效地地利用各各公司现现有的资资源四个主主题公公园、、酒店店、旅旅游商商品公公司以以及旅旅行社社等，，行政政和资资产分分属于于不同同的子子公司司投资决决策权权和投投资资资源、、投资资判断断能力力的分分离，，前者者集中中在集集团或或一级级子公公司，，后者者分散散在各各基层层单位位没有充充分意意识到到在旅旅游市市场的的发展展潜力力，及及其与与公司司核心心能力力的关关系，，而急急于进进入一一些不不相关关的领领域举措3：整整合旅旅游业业，建建立商商业模模式根据旅旅游市市场发发展趋趋势，，公司司核心心能力力和集集团的的总方方向建建立一一套系系统的的长期期发展展战略略，并并在此此基础础上建建立起起评估估投资资项目目的标标准为了加加速发发展，，整合合对集集团旅旅游业业提高高竞争争能力力至关关重要要设施采采购人事和和培训训业务发发展资源利利用对旅游游市场场信息息有更更为全全面的的了解解增强品品牌的的知名名度降低市市场营营销的的总成成本有利于于吸引引更多多的旅旅游人人才有利于于发掘掘综合合性的的旅游游管理理人才才可降低低员工工培训训的成成本对旅游游业投投资机机会有有更多多的信信息决策时时全盘盘考虑虑，有有助于于选择择对整整个投投资组组合最最有利利的投投资项项目有利于于有效效利用用闲散散资源源从集团团整体体利益益出发发，更更为合合理地地利用用资源源有更强强的谈谈判议议价优优势统一采采购可可降低低总设设备成成本可通过过内部部采购购带来来更大大的规规模效效应归根结结蒂，，要通通过整整合发发挥规规模效效应举措3：整整合旅旅游业业，建建立商商业模模式整合的的重要要性市场营营销所有旅旅游业业务子子公司司的整整合应应是华华侨城城旅游游业发发展战战略的的最终终目标标举措3：整整合旅旅游业业，建建立商商业模模式整合四四大主主题公公园整合所所有与与旅游游有关关的业业务整合后后的华华侨城城旅游游业务务(示示意)华侨城城旅游游公司司旅行机机构构主题公公园园旅游交交通通会议展展览览宾馆酒酒店店旅游商商品品旅游教教育育锦绣中中华/民俗俗村世界之之窗欢乐谷谷海景酒酒店深圳湾湾大酒酒店新侨宾宾馆华侨城城欢乐乐假日日酒店店华侨城城中国国旅行行社皮皮王王旅游游商品品欢乐干干线旅旅游。。。。四个主主题公公园的的业务务整合合可作作为现现阶段段的过过渡措措施，，以创创造立立竿见见影的的经济济效果果选择1继续保保留三三个子子公司司为独独立法法人，，将其其部分分职能能部门门进行行整合合选择2将三个个子公公司合合为一一体，，共同同经营营锦绣中中华/民俗俗村世界之之窗欢乐谷谷整合的的效益益职能部部门子子公司司人事部部工程和和园林林部市场部部表演部部财务部部经营部部景区管管理理部场务部部对每个个职能能部门门的整整合进进行利利弊比比较，，确定定整合合的范范围3524233551效益最最高没有效效益示意举措3：整整合旅旅游业业，建建立商商业模模式迪斯尼尼为华华侨城城旅游游业的的前景景提供供了一一个很很好的的例证证宾馆主题公公园1主题公公园2主题公公园3迪斯尼尼公司司保持持了其其整体体形象象在游游客层层面的的一致致性观看迪迪斯尼尼电视视节目目购买迪迪斯尼尼旅游游商品品上迪斯斯尼网网寻找找信息息、安安排活活动、、定票票...游客眼眼中的的迪斯斯尼迪斯尼尼公司司主题公园和景区广播创新内容开发日本东东京迪迪斯尼尼乐园园法国巴巴黎迪迪斯尼尼乐园园有线频频道娱乐节节目制制作室室旅游商商品因特网网直接接营销销广播美国洛洛杉矶矶迪斯斯尼乐乐园美国奥奥兰多多迪斯斯尼世世界主题公公园宾馆魔术王国动物王国米高梅制作室水上乐园Epcot迪斯尼尼内部部管理理结构构充分发挥协同效应举措3：整整合旅旅游业业，建建立商商业模模式举例整合中中华侨侨城旅旅游业业务需需要注注意的的问题题将主主要来来自组组织和和人事事方面面整合后后的员员工来来自于于不同同性质质的企企业，，以及及不同同的公公司文文化背背景，，如何何使这这些员员工最最好地地合作作，需需要公公司有有针对对性地地建立立组织织结构构、人人事培培训和和业绩绩考核核发案案整合后后要避避免大大型企企业容容易形形成的的懒散散作风风，这这就需需要公公司在在整合合后的的组织织机构构内适适量地地保留留一定定的竞竞争机机制，，并建建立有有效的的奖惩惩机制制整合并并非一一定创创造价价值，，华侨侨城在在进行行整合合之前前，需需要仔仔细研研究整整合的的利弊弊，在在选择择整合合公司司及整整合功功能时时需要要三思思而行行举措3：整整合旅旅游业业，建建立商商业模模式竞争机机制有选择择地整整合人员合合作华侨城城旅游游业的的向外外拓展展战略略应建建立在在对其其核心心能力力、集集团的的整体体发展展方向向以及及对旅旅游市市场发发展趋趋势及及潜力力的整整体认认识上上旅游市市场的的发展展潜力力和趋趋势华侨城城旅游游业的的核心心能力力华侨城城集团团的整整体发发展方方向品牌优优势景区管管理经验善于利利用社会资资源将旅游游业作作为三三大核核心产产业之之一，，进一一步大大力发发展趋势举举例：：世界旅旅游市市场正正由欧欧美移移向亚亚太地地区旅游市市场和和旅游游者口口味的的多元元化，，给旅旅游业带带来巨巨大的的发展展空间间旅游观观念正正由服服务型型向亲亲生经经历型型转变变举措3：整整合旅旅游业业，建建立商商业模模式华侨城城旅游游业向外拓拓展战战略华侨城城旅游游业务务的拓拓展可可选择择跨区区域发发展在其它它地区区建立立的主主题公公园可可能会会对现现有园园区带带来直直接竞竞争跨地域域发展展所需需的综综合投投资分分析能能力，，华侨侨城尚尚不具具备可利用用品牌牌优势势可利用用丰富富的管管理能能力可利用用其在在旅游游行业业的关关系建立一一套有有关于于投资资地点点选择择、投投资形形式选选择的的整体体投投资发发展战战略投资决决策不不能由由子公公司单单独决决定，，需由由集团团整体体协调调如使用用输出出管理理，需需设计计相应应的机机构模模式(如美美国万万豪酒酒店集集团)建议对主题公园管理能力的需求5以输出管理参股收购建立新园区55对投资分析能力的需求155对资金的需求135总体可行性531对可供选选择的几几种投资资形式的的分析531需求高可行需求较高高较可行需求不高高不太可行行举措3：：整合旅旅游业，，建立商商业模式式利弊华侨城旅旅游业务务的拓展展也可选选择跨行行业发展展对所进入入的市场场缺乏深深入的了了解需要核心心技能以以外的能能力跨行业发发展所需需的综合合投资分分析能力力，华侨侨城尚不不具备发展空间间大可避免新新项目带带来的直直接竞争争建立在相相关行业业的知名名度，有有利于提提高品牌牌的整体体效应建议高低低高华侨城潜潜在的核核心竞争争能力市场潜力力可选择的的投资行行业举措3：：整合旅旅游业，，建立商商业模式式利弊建立一套套有关于于投资地地点选择择、行业业选择择的的整体投投资发展展战略投资决策策不能由由子公司司单独决决定，需需进行整整体协调调投资战略略应与集集团整体体战略一一致，并并充分发发挥集团团资源投资行业业应能发发挥华侨侨城旅游游业务的的核心能能力旅游管理理服务公公司旅游信息息网旅游杂志志举措4：：对房地产产业，华华侨城集集团应确确定发展展目标，，提高竞竞争实力力，以及及制定多多方位发发展战略略概要举措4：：明确房房地产战战略中国住宅宅房产市市场具有有很大发发展潜力力，品牌牌优势和和规模经经济正在在逐渐形形成。这这给目前前处于有有利地位位的华侨侨城房地地产提供供了良好好的发展展机遇，，同时时，越加加激烈的的市场竞竞争也将将带来新新的挑战战华侨城房房地产的的现有战战略思想想在一些些方面有有待商榷榷地域扩展展方针需需要明确确，且不不宜过度度局限于于华侨城城内目标市场场若仅限限于高档档住宅，，潜力有有限且竞竞争十分分激烈华侨城房房地产的的竞争力力需要在在真正的的市场中中得到磨磨炼和提提高华侨城房房地产的的核心竞竞争力目目前仍以以一个相相对保护护的商业业环境为为前提。。发展对对不同环环境的适适应能力力非常必必要将来房地地产市场场竞争的的关键在在于策划划，营销销和销售售，然而而华侨城城目前在在这些方方面尚无无优势华侨城房房地产的的发展战战略规划划要基于于对事实实和趋势势的深入入分析，，首先明明确发展展目标，，然后设设计市场场地域和和客户群群的扩展展策略中国房地地产市场场具有很很大发展展潜力举措4：：明确房房地产战战略中国商品品房发展展正扶摇摇直上资料来源源：中国国统计年年鉴1999，，深圳尺尺度市场场策略顾顾问公司司，深圳圳德慧市市场调研研有限公公司，上上市公司司资料，，中国国资讯行行增长前景景良好深圳住宅宅销售面面积今后后两年内内预计年年均增长长11%上海等主主要市场场正在回回升房产业仍仍是高收收益行业业房产市场场仍高度度分散1997年上海海，深圳圳房地产产前十名名仅占市市场22%和和18%。前前五名的的深圳房房产商每每家只占占有1-3%的的市场份份额述评年增长率率GDP商品房销销售额房地产市市场竞争争将导致致品牌优优势和规规模经济济的形成成房地产品品牌的作作用正日日趋明显显发达地区区已出现现品牌集集中的趋趋向。深深圳的潜潜在购房房者中有有8.4%绝对对忠诚于于一两家家发展商商的品牌牌，有38.5%只在在5-6家地产产发展商商中进行行选择和黄集团团在深圳圳推出黄黄浦雅苑苑时，其其品牌威威力使认认购数(付定金金)超过过楼盘供供给数倍倍土地资源源虽然为为发展商商提供了了不同的的发展起起点，但但并不能能直接变变成可持持续的竞竞争优势势。它必必须通过过有效的的营销策策略变成成品牌优优势的一一部分没有品牌牌的房地地产企业业将最终终被排除除在第一一集团之之外国内现阶阶段房地地产企业业数量多多，规模模小，整整合是必必然的我国现有有房地产产企业约约2.5万家，，平均资资产为不不足4000万万人民币币房地产市市场仍非非常的分分散1997年上海海，深圳圳房地产产前十名名仅占市市场22%和和18%而1997年香香港房地地产前十十名已占占市场80%品牌效应应也要求求规模经经济作后后盾有效的策策划与营营销要规规模来保保证资金金来源市场份额太太小也无法法形成有力力的品牌影影响力为成为一个个有持续发发展潜力的的房产商，，华侨城城应着手同同时建立品品牌和规模模的优势举措4：明明确房地产产战略品牌优势的的形成规模经济的的形成资料来源：：深圳尺度度市场策略略顾问公司司，深圳德德慧市场调调研有限公公司，1999年中中国统计年年鉴，中国国中国资讯讯行华侨城房地地产目前处处于有利的的地位潜在房产客客户将周边边自然环境境列为仅次次于交通位位置的第二二重要购买买因素华侨城在深深圳被列为为仅次于福福田中心区区的适合居居住区域深圳消费者者在发展商商综合评价价中将华侨侨城列为第第二位在消费者眼眼中，环境境别具一格格与竞争者相相比，毛利利独占鳌头头1998-1999销售毛毛利华侨城房产产深圳房产万科房产华侨城房地地产应抓住住有利时机机在市场整整合之前建建立领先的市场场份额，并并努力成为为市场整合合的领导者者资料来源:深圳尺尺度市场策策略顾问公公司，深圳圳德慧市场场调研有限限公司，上上市公司资资料，中中国资讯行行举措4：明明确房地产产战略华侨城集团团房地产总总体业务分分析表明机机会和挑战战并存得天独厚的的土地资源源和自然、、文化及旅旅游环境规划及建设设大型社区区环境的能能力建筑质量管管理和成本本控制能力力初步建立的的良好信誉誉优势市场研究和和产品定位位市场营销及及销售能力力战略发展计计划能力弱势海外超大型型地产商的的进入，可可能加快经经济发达地地区房产市市场整合的的速度。留留给华侨城城发展壮大大的时间变变短。国内一些有有实力的大大型地产商商跨区发展展，建设大大规模环境境优美的社社区，成为为华侨城在在全国各地地(包括深深圳)的强强大竞争对对手房地产在现现阶段利润润率处于中中高水平，，且进入市市场相对容容易，大规规模投资者者有可能继继续进入，，而使竞争争加剧。威胁消费者越来来越倾向于于购买自然然环境优美美、文化氛氛围高尚的的小区交通的改善善和自备车车的增加银行个人购购房金融服服务趋于多多样化。首首期付款降降低，贷款款年限拉长长至三十年年，住房装装修贷款及及二手商品品房按揭贷贷款的推出出高科技、金金融等高收收入、高文文化程度的的人口在深深圳及其他他第一类大大城市的比比例进一步步提高机遇举措4：明明确房地产产战略华侨城房地地产的现有有战略思想想引发了一一系列有待待澄清的问问题华侨城房地地产战略思思想侧重开发华华侨城内的的土地资源源，同时寻寻找向外扩扩展的机会会建立高档的的，具备美美好自然环环境和文化化氛围的二二十一世纪纪住宅示范范区以吸引引国内高收收入，高文文化品位客客户群和香香港中高收收入专业人人士以自有资金金滚动发展展为主待澄清的问问题举措4：明明确房地产产战略注：科尔尼尼公司根据据访谈和华华侨城现有有文件制定此计划划的依据是是什么？是是根据集团团公司发展展目标自上上而下制定定的，还是是由子公司司根据自身身情况自下下而上提出出的？目标客户群群的市场潜潜力是否足足够保证集集团公司和和房产公司司的经济目目标？地域扩展和和客户群的的明确目标标是什么？？华侨城房产产自身的战战略规划能能力和程序序是否完备备？这个发展战战略覆盖的的时间范围围是多长？？现有战略在在地域扩展展方面需要要进一步完完善集团和房地地产分公司司管理层对对房地产业业务核心竞竞争力认识识不清晰，，这是导致致管理层对对是否走出出华侨城意意见不统一一的根本原原因华侨城在房房地产战略略规划能力力需要进一一步加强，，以支持制制定明确的的扩展战略略房地产分公公司自身的的战略规划划流程有待待明确，能能力有待加加强华侨城房地地产战略现现状集团根据其其投资组合合计划所设设立的房地地产份额对对房地产公公司发展的的速度和地地域扩展方方式会产生生重大影响响明确战略的的重要性华侨城剩余余容量(140万平平方米)2000年年~2010年开发发总面积(2000年开发7万平方米米)房地产在2010年年集团净资资产中比例例10%20%300亿300亿11.6%19.6%发展速度(开发面积积平均增长长率)发展方式内部发展为为主必须积极在在华侨城外外发展房地产区域域发展战略略必须明确确并和集团团目标一致致资料来源：：访谈140万平平方米220万平平方米举措4：明明确房地产产战略各地房地产产上市公司司1999年主营业务利利润率资料来源：：中国资讯讯行上海广东福建深圳深圳外的市市场可以具具有更高的的收益房地产公司司宜眼光长长远，有计计划地积极极向外发展展，并尽早早锻炼在华华侨城外成成功运作的的能力举措4：明明确房地产产战略各地房地产产上市公司司1999年净资产收益益率上海广东福建深圳地域方面若若局限在华华侨城区内内发展会制制约房地产产发展的潜潜力现有战略中中的目标市市场潜力有有限且竞争争十分激烈烈目标客户群群在深圳乃乃至全国都都容量有限限深圳2000年年深圳销售售量预为470万平平方米。住住宅市场中中仅11.6%的潜潜在购房者者愿意购买买总价100万元以以上的房屋屋上海2000年年上海住宅宅销售量预预计为1100万万平方米米。住宅市市场中仅1.8%的的消费者愿愿意购买总总价在100万以上上的房屋与华侨城同同档次的物物业在深圳圳市场竞争争激烈单价7000-9000元的的楼盘在深深圳市高档档物业中竞竞争最为激激烈深圳市南山山区和福田田区内规模模超过15万平方米米，售价7000元元/平方米米以上，具具备完善的的小区配套套和优美环环境设计的的正在开发发楼盘已有有超过20个华侨城房地地产应考虑虑扩展客户户群的可能能性以保证证足够的需需求高档公寓供供大于求的的现象在全全国范围最最为严重2000年年高档出租租公寓空置置率预测资料来源：：深圳尺度度市场策略略顾问公司司，深圳德德慧市场调调研有限公公司，1999年上上海房地产产年鉴，怡怡高物业顾顾问举措4：明明确房地产产战略深圳上海北京广州华侨城房地地产目前的的核心竞争争力需要在在真正的市市场中得到到磨炼和提提高核心竞争力力提供了通通向多样市市场的潜在在渠道核心竞争力力对最终产产品的消费费者所获得得的利益贡贡献巨大竞争者难以以模仿，是是个别技术术和技能的的复杂结合合确定核心竞竞争力的三个标准准华侨城房地地产现有核心竞竞争力华侨城房地地产现阶段段核心竞争争力是其运运用多种资资源规划、、设计和发发展大型高高档居住社社区中的自自然环境和和文化氛围围的能力。。但这种核核心竞争力力是以一个个相对保护护的商业环环境为前提提。对华侨城房地地产现有核心竞争力力的评价这种核心竞争争力是以一个个相对保护的的商业环境为为前提华侨城集团具具有多年的地地方政府职能能，这为房地地产业务在规规划和实施上上提供了良好好的支持和政政策保护，在在其他地方这这种便利极难难获得华侨城为发展展地区旅游事事业而对相关关的旅游景观观、市政和环环境的投资巨巨大，对居住住环境及华侨侨城声誉有很很大帮助。但但这些成本中中的大部分不不会直接计入入房地产项目目华侨城房地产产应发展对较较少保护的环环境的适应能能力，从而真真正使其核心竞争争力可以转移移到不同环境境和多样产品品中举措4：明确确房地产战略略将来房地产市市场竞争的关关键在于策划划，营销和销销售市场研究及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功因素素具体分析表示最重要详细的市场调调研是正确的的市场定位的的基础房产市场日趋趋多样化和个个性化，消费费者越来越有有经验。因而而在开发前的的精确市场定定位已是成功功的必要条件件土地资源是竞竞争优势的重重要部分，但但并非是具有有决定性作用用的因素房地产的购买买是一个很长长的选择过程程，越来越多多的消费者会会反复考查和和比较。良好好而超前的设设计及规划可可以最终赢得得消费者和提提高房产商声声誉具有市场潜力力的楼盘和声声誉良好的发发展商较易获获得贷款国内建筑商的的数量约为房房地产开发商商的两倍，房房地产开发商商占据了买方方市场房地产开发商商应具备良好好的成本及建建筑质量控制制能力有关法规和市市场竞争会使使物业管理逐逐渐形成一个个独立于房地地产发展商的的巨大市场房地产商应具具备与优秀的的物业管理公公司合作，建建立长期顾客客忠诚度和楼楼盘声誉的能能力优秀的营销和和销售能力是是依据市场规规律充分利用用和有效整合合所有资源的的基础品牌的作用在在房产业中日日趋明显，成成功的地产商商无不具备详详尽的品牌规规划和传播策策略市场营销的概概念应贯穿于于从前期开发发、研究到建建设、销售、、管理的全过过程举措4：明确确房地产战略略然而华侨城目目前在产品策策划，营销和和销售上处于于不利地位市场研究及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功因素素华侨城房产的的表现好一般弱华侨城一年前前才开始进行行市场研究华侨城拥有优优秀的土地资资源，但其获获取优秀土地地资源的能力力尚待证明华侨城具备发发展大环境的的优秀能力但其在房屋及及配套设施的的设计上尚无无明显优势华侨城具有良良好的商业信信用华侨城具备良良好的质量及及成本控制能能力华侨城缺乏与与其销售额和和市场地位相相称的良好的的营销策划和和实施能力华侨城尚不具具备优秀的直直接销售或销销售管理(第第三方代理商商)的能力表示最重要资料来源：访访谈华侨城物业业管理能力尚尚具备一定的的优势举措4：明确确房地产战略略华侨城房地产产需要转变成成一个以市场场为导向的，，拥有知名品品牌的房地商商表示华侨城现现状制定未来的发发展战略，首首先需要明确确发展目标1997-1999平均毛利率40%30%20%10%010%20%30%40%房地产康佳旅游1997-1999营业业额年均增长长率未来1稳定发展未来2高成长华侨城房地产产发展目标和和在华侨城资资产组合中的的定位是什么么？高速成长，迅迅速扩大在集集团内的份额额？或稳定发展，，保持在集团团内现有份额额？举措4：明确确房地产战略略发展速度与收收益关键问题然后，需要回回答市场扩展展战略的一系系列关键问题题留在华侨城，，走进深圳或或走向全国？？有无领导深圳圳房地产市场场整合的可能能性？相应的关键能力是什么？？锁定现有客户户或扩展到较较低一层客户户？相应的关键能能力是什么？？资金来源是什什么？资金来源是什什么？举措4：明确确房地产战略略市场扩展方向向高档中档低档OCT深圳全国地域当前客户群有关客户群有关地域市场场关键问题对每一种方案案的利弊分析析是制定一个个成功的发展展战略的关键键环节地域扩展方案在北京、上上海等第一类类大城市建设设类似华侨城城的大中型高高档住宅区，，针对同样层层次的客户，，以优秀的自自然和文化环环境为卖点优点建立全国范围围内的品牌优优势和经营规规模对现有核心竞竞争力的充分分利用和发展展缺点较高的投资风风险土地机会不易易得到需求的能力对当地商业环环境和所购买买土地的深入入了解与当地政府和和机构的良好好关系强大的融资能能力和相应的的产权结构变变化举措4：明确确房地产战略略高档中档低档OCT深圳全国地域当前客户群示意对每一种方案案的利弊分析析是制定一个个成功的发展展战略的关键键环节(续)适度客户扩展建议计划用同样的环境理念，发展5000-7000元/平米(按深圳市场价格)的物业，可采用华侨城品牌或姊妹品牌。建议在华侨城外优点此档次的物业占据很大的客户群(在深圳为47%的潜在购房户)，具有良好的市场潜力客户具备高的文化程度，乐意付出较高价格购买好的环境缺点可能降低现有华侨城品牌的档次要求的能力详细的市场调研和精确的产品定位不同于高档用户群的市场营销策略强大的融资能力和相应的产权结构变化资料来源：深深圳尺度市场场调研有限公公司举措4：明确确房地产战略略高档中档低档OCT深圳全国地域当前客户群示意举措5：对消费类电子子产品，华侨侨城集团应明明确和帮助完完善康佳的发发展战略概要华侨城集团在在中国彩电行行业成功地建建立了领导地地位利用彩电方面面的核心竞争争力/战略资资源，华侨城城将消费类电电子产品业务务拓展到了白白色家电和移移动电话行业业华侨城集团公公司需要帮助助康佳进一步步完善战略的的制定对于消费类电电子产品的各各项业务，康康佳已制定了了明确的目标标及相应的业业务战略然而，移动电电话的业务战战略还有待完完善移动电话业务务将面临与彩彩电不同的机机遇和挑战移动电话市场场潜力很大，，但市场高度度整合，竞争争相当激烈康佳需确定移移动电话行业业成功关键因因素并建立相相应优势，才才能获得成功功举措5：完善善消费类电子子产品战略规规划在消费类电子子产品领域，，华侨城集团团成功地建立立了中国彩色电视机业务务的市场领导导地位举措5：完善善消费类电子子产品战略规规划1999年中中国彩电市场场份额康佳17.9%康佳彩电产销销量百万台长虹22.1%索尼3.9%创维4.0%海尔8.6%海信9.5%TCL10.5%飞利浦2.6%厦华3.0%熊猫3.9%其他14%年均增长率=28%华侨城集团通通过康佳的核核心竞争力和和战略资源优优势，将消费费类电子产品品业务从彩色色电视机拓展展到了白色家家电和移动电电话业务高低与当前核心竞竞争力/战略略资源的相关关性战略方向彩色电视机业业务白色家电业务务移动电话业务务利用彩电的品品牌形象，销销售服务力量量与渠及融资资能力利用彩电的品品牌知名度，，销售力量与与融资能力消费类电子行行业的品牌形形象通过兼并实现现低成本扩张张的能力与经经验广泛的销售渠渠道网络融资能力强核心竞争力/战略资源举措5：完善善消费类电子子产品战略规规划科尔尼公司对对康佳电子消消费产品业务务十年战略规规划的总体评评价举措5：完善善消费类电子子产品战略规规划总体及细分业业务发展目标标和方向明确确所选择的核心心业务的市场场前景很广阔阔业务目标的可可行性还需进进一步确认整体战略计划划过于注重目目标的设立，，市场如何获获取发展所需需的资源，如如何实现目标标考虑过少战略计划基本本建立当前市市场的静态现现状而订，没没有考虑竞争争对手的战略略动向及其在在将来可能的的举措华侨城集团需需要帮助康佳佳进一步完善善战略的制定定康佳的十年目目标彩色电视移动电话白色家电彩色电视移动电话白色家电康佳对彩电、、白色家电和和移动电话业业务已设立了明确的的发展目标移动电话年均增长率=45%白色家电年均增长率=13%彩色家电年均增长率=12%营业额(亿元元人民币)2000年康康佳消费类电电子产品收入入细分2010年康康佳消费类电电子产品收入入细分举措5：完善善消费类电子子产品战略规规划消费电子产品品年均增长率率=20%康佳的十年规规划中，消费费类电子产品品各子业务的的竞争战略已已基本建立继续巩固彩色色电视业务，，大力将移动动电话发展为为核心业务，，不重点发展展白色家电业业务华侨城消费电电子业务总体体战略加强数字化电电视系列产品品，数字录像像机和信息家家电的发展积极拓展海外外市场采取灵活的方方式(为租用用，参股等)在彩管生产产方面投资，，进行行业纵纵向整合彩电业务充分利用现有有的彩电销售售队伍及渠道道，有效地带带动白色家电电的销售采用OEM方式自我滚动发展展，不准备进进行巨额投资资白色家电业务务康佳移动电话业务务与朗讯合作以以获得移动电电话核心技术术充分利用康佳佳广泛的销售售网络进行移移动电话的销销售3年内切入宽宽带CDMA移动通信系统统设备市场2005年开开始拓展国际际市场子业务竞争战战略举措5：完善善消费类电子子产品战略规规划人民生活中对对消费类电子子产品的依赖赖性越来越高高国家对国内消消费类电子产产品厂商大力力支持彩电品牌形象生产成本低渠道体系完善善数字化研发能能力强移动电话品牌知名度销售成本低对国内市场需需求了解政府支持优势彩电？移动电话研发能力元器件采购成成本高人力资源售后服务网络络弱势彩电价格下滑导致致利润降低移动电话核心技术对单单一厂商的依依赖性元器件供应商商同时是竞争争对手国外厂商加强强本地化威胁彩电数字电视信息家电海外市场移动电话电信市场开放放通话单向收费费宽带CDMA机遇华侨城集团的的移动电话业业务将面临不不同与彩电的的机遇和挑战战举措5：完善善消费类电子子产品战略规规划中国经济保持持持续健康发发展对于移动电话话业务，康佳佳战略规划还还需要进一步步完善康佳的业务战战略与朗讯合作以以获取核心技技术充分利用现有有的彩电销售售与服务网络络进行移动电电话的销售目标用户为中中等收入者3年内切入宽宽带CDMA移动通信系统统设备市场康佳的战略所所没有涉及的的问题康佳移动电话话的差异性是是什么？什么是康佳可可持续的竞争争优势？康佳移动电话话的财务预测测？战略计