北京路桥集团流程管理方案XXXX

北京市政路桥集团有限公司流程管理研究方案北京东方博融管理咨询有限公司2014年3月集团情况概述流程管理理论企业流程管理北京路桥集团流程管理方案目录集团简介北京市政路桥集团有限公司是市属国有大型独资公司，具有市政公用工程施工总承包、公路工程施工总承包、房屋建筑工程施工总承包特级资质。公司注册资本金19亿，总资产308亿，年综合经营额320亿。下辖北京市政路桥股份有限公司、北京城乡建设集团有限责任公司以及北京市云建房地产开发有限责任公司、北京恒兴物业管理集团、北京市政工程研究院、北京市政房屋管理公司4个直属企业。有职工17000余人，其中，专业技术和经营管理人员10000余人，中高级职称人员3000余人，一级建造师900余人。组织结构产业领域核心产业

科技奖项

技术规范

工业产品

房产开发

设计咨询

公路工程

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市政工程

国外工程

厂站工程

设备养护辉煌业绩自1983年以来共获得行业内奖项数百次集团简介流程管理理论企业流程管理北京路桥集团流程管理方案目录理论框架流程的概念流程观流程的四要素流程的特性流程的分类123456流程的识别概念流程是指企业为完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一些列的一系列活动的有序集合，也就是企业完成其经营活动，为顾客创造有效的价值和服务并获取利润的各种有序的活动过程。每一个企业流程都有输入或输出每个企业流程都有顾客每个企业流程都有一个核心的处理对象企业流程往往是跨越职能部门的企业流程都有目标和绩效流程观“在任何情况下，企业都要求以对流程明确的划分为目标。同时对流程的划分必须符合任务目标、流程主体发展，特别是任务变化后的要求，企业运行就是一个持续的流程，一个不间断运行的链条。真正的运营就像一条河流，它在完成相同或相似任务的过程中不断创造和提供新产品和服务。”---Nordsieck企业的流程观是指以流程的视角理解、分析和阐述企业各种流程的一种思想、观点和方法。四要素四要素活动活动的的逻辑辑关系系活动的的承担担者活动的的实现现方式式四要素素活动企业流程是由活动组成的，活动构成了企业流程的最基本要素，活动=｛输入、目标、处理规则、手段、输出、反馈｝，企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段或凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。活动的逻辑关系企业流程是一系列逻辑相关对企业活动的有序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反应了活动间发生的先后顺序和相互关系，逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。活动的承担者

分工形成流程，分共使一个人完成的工作变成由若干人来共同从事的活动。活动的实现方式

即所采用的技术手段和管理模式，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。特性目的性性整体性性234561动态性性层次性性结构性性流程的的六大大特性性普遍性性目标性企业的流程是为了完成一定的目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的既定目标。要完成任何任务或实现某种目的，总要通过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。企业的流程是由活动构成的，活动之间要通过一定的方式结合，实现共同的目的，这就构成了流程的整体特性。特性普遍性性整体性性动态性流程总是从一种状态转变为另一种状态，正是通过这种活动（状态）的转变，来实现某一目的的。企业的流程是通过多种活动的投入，组成流程的某一个活动本身也许可以展开形成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间相互联系和相互作用的方式。特性层次性性结构性性第一层第二层第三层特性分类辅助流程（保障流程）核心流程操作控控制流流程战略计计划流流程管理控控制流流程管理层层次角角度价值链链角度度统计执行组织计划Customer员工第一种种方法法：基于时时间维维度的的企业业流程程识别别方法法分析总总结识别事前事中事后处理保管获得计划第二种种方法法：四阶段段生命命周期期的企企业流流程识识别方方法识别需求设计控制度量核算市场研研究预测生产能能力计计划评估采购补充人人员实施创建加工创创造开发工程施施工生产调调度检测销售交货订货服服务发运物流管管理付款退休设备配配置废品处处理成品入入库库存管管理维护保障跟踪改进质量管管理包装修理计划数数据事务数数据处处理事务数数据处处理汇总数数据各种活活动识别逆推判判别法法即通通过时时间的的逆行行来进进行识识别，，具体体来说说就是是在试试图识识别一一个流流程的的时候候，首首先确确认关关心的的流程程结果果是什什么，，并找找出与与该结结果直直接相相关的的事件件或人人，即即寻找找流程程的终终点，，然后后根据据输入入和输输出的的关系系，逆逆向寻寻找和和识别别相应应的流流程。。第三种种方法法：逆逆推识识别法法确定问问题搜集相相关载载体了解各各信息息载体体产生生的时时间序序列按照序序列对对信息息载体体进行行排序序按照排排序依依次分分析、、掌握握每个个载体体的各各属性性将所获获得的的数据据按照照排序序排列列即企企业流流程第四种种方法法：信信息载载体跟跟踪法法集团简简介流程管管理理理论企业流流程管管理北京路路桥集集团流流程管管理方方案目目录理论框框架企业开展流程管理的重要性流程的建立流程的优化和再造流程的评价信息化与流程管理12345重要性性：企企业为为什么么要进进行流流程管管理对比ISO9001:2000的8项质量量管理理原则则Customerfocus以顾客客为关关注焦焦点Leadership领导作作用Involvementofpeople全员参参与Processapproach过程方方法Systemapproachtomanagement管理的的系统统方法法Continualimprovement持续改改进Factualapproachtodecisionmaking基于事事实的的决策策方法法Mutuallybeneficialsupplierrelationships与供方方互利利关系系重要性性：企企业为为什么么要进进行流流程管管理HIERARCHICAL层级式式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)（缓缓慢慢、、官官僚僚式式的的沟沟通通））典型型的的旧旧式式组组织织重要要性性：：企企业业为为什什么么要要进进行行流流程程管管理理DeptADeptBDeptCDeptD横跨各部门的简洁业务过程（INPUT（输入）FINALDELIVERY最终交付（OUTPUT）（输出）NewFocusonProcess现在在关关注注于于过过程程重要要性性：：企企业业为为什什么么要要进进行行流流程程管管理理企业业必必须须建建立立为为客客户户创创造造价价值值的的流流程程管管理理机机制制重要要性性：：企企业业为为什什么么要要进进行行流流程程管管理理企业业流流程程的的建建立立从目目标标出出发发定定义义岗岗位位职职责责剔除除不不增增值值活活动动设置置质质量量检检查查机机制制据测测点点靠靠近近需需进进行行决决策策的的地地点点工作作目目标标是是可可衡衡量量的的只有有达达到到预预期期的的工工作作目目标标，，工工作作过过程程才才是是有有意意义义如果果只只考考虑虑工工作作过过程程中中的的活活动动，，最最多多只只能能简简化化现现有有的的过过程程使企企业业对对内内部部和和外外部部客客户户反反应应速速度度加加快快质量量控控制制是是工工作作过过程程的的一一个个部部分分，，只只有有工工作作的的成成果果符符合合质质量量标标准准，，工工作作才才告告完完成成对于任何工作作，在工作过过程中发现质质量问题比在在工作完成后后的返工成本本要低得多高质量的产品品是做出来的的，而不是检检验出来的在决策点和实实际工作点之之间的时间延延迟会导致工工作进程的停停止，造成成成本增加企业流程建立立和规范：设设计原则在直接参与作作业的层面进进行沟通、决决策和问题解解决职责完整性原原则减少交接的次次数凡事汇报给部部门领导，由由部门的领导导进行沟通和和解决问题的的方式导致时时间浪费和企企业成本增加加部门领导对具具体问题的了了解比基层人人员少反复的上下沟沟通可能会带带来信息的失失真部门领导应该该利用其经验验给出适当的的建议，而不不是替基层人人员做出决定定完整的工作增增加员工的工工作积极性和和成就感完整的工作使使得对员工的的绩效评价有有可衡量的依依据由一个人完成成一项完整的的工作减少了了交接和重复复工作工作过程中的的交接对工作作的结果不增增加价值大多数的工作作过程中的问问题是由交接接引起的大多数的工作作交接引起扯扯皮的现象，，导致时间延延迟明确定义职责责、相互关系系和工作的协协作关系企业流程建立立和规范：设设计原则建立绩效考核核机制建立内在激励励机制减少非工作时时间识别不增值工工作过程对工作效果的的评价和反馈馈以及必要的的纠正是工作作的一部分，，不是另外的的工作不能单纯依赖赖外在的激励励机制，内在在的激励机制制更有效果内在的激励机机制可以减少少外在的对工工作过程的监监控工作过程的等等待时间是一一种浪费增值的工作并并非不重要的的工作对不增值的工工作过程进行行判断设计有效的手手段，尽可能能将企业的资资源从不增值值的工作中解解放出来企业流程建立立和规范：设设计原则企业流程优化化和再造流程优化理解和总结企企业的现有做做法；面向客户需求求，建立衡量量流程改进标标准体系；执行改进流程程；评估改进流程程；改进流程改进进方案并贯彻彻实施；持续实施以上上步骤。企业流程优化化和再造业务流程优化化的简化步骤骤企业流程优化化和再造业务流程重组组和再造---BPR业务流程重组组最早由美国国的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全全盛的一种管管理思想。强强调以业务流流程为改造对对象和中心、、以关心客户户的需求和满满意度为目标标、对现有的的业务流程进进行根本的再再思考和彻底底的再设计，，利用先进的的制造技术、、信息技术以以及现代的管管理手段、最最大限度地实实现技术上的的功能集成和和管理上的职职能集成，以以打破传统的的职能型组织织结构，建立立全新的过程程型组织结构构，从而实现现企业经营在在成本、质量量、服务和速速度等方面的的戏剧性的改改善。企业流程优化化和再造BPR要素任务：对企业业的流程进行行一次根本性性的反省，彻彻底的改造，，是一场管理理革命目标：绩效巨巨大飞跃出发点：顾客客的需要，面面向客户对象：企业的的流程企业流程优化化和再造BPR框架企业流程再造原则组织领导能力顾客至上面向流程以人为本企业流程再造过程确定企业流程再造目标组建流程再造工作团队获得现有流程系统描述识别再造的机会开发新设计流程完成模拟分析制定转变计划完成新设计流程系统维护系统企业流程再造方法和工具IDEF0IDEF1IDEF3ABDASME方法企业流程优化化和再造科层制的优势势与受到的冲冲击集中专家力量量，取得分工工效益易引入专门领领域最新思想想专业化发展，，易促进专门门领域最佳运运作是手工管理方方式下对企业业运转控制的的必然选择以产品导向转转变为以“客客户”导向市场“竞争””变得愈来愈愈残酷环境、技术与与市场“变化化”不断加速速企业流程优化化和再造从科层制到扁扁平化最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位企业流程优化化和再造流程再造的十十种工具业务流程改进进（BPI）概念流程图访谈技巧BPI度量方法（成成本、周期时时间、效率、、有效性、适适应性等）非增值活动消消除方法官僚主义消除除方法流程与文牍处处理简化方法法简单的语言分分析技术流程走通（walk-through）方法成本与周期时时间分析技术术企业流程优化化和再造流程再造的影影响角度影响企业文化角度工作单位从职职能式结构转转变为流程式式班组工作内容从单单一化转变为为多样化员工从在被监监控状态工作作转变到在授授权状态下工工作员工从上岗前前接受单一劳劳动技能训练练为主到以接接受全面教育育为主工作评价和奖奖励制度从注注重行动到注注重结果评选先进的标标准从注重工工作表现到注注重能力员工价值观从从被动的自我我保护型转向向自觉的积极极创造型经理层的工作作从监督控制制转向指导组织结构从层层级式向扁平平式转变最高领导层角角色从记分员员转变成真正正领导组织结构角度是流程决定了了组织，而不不是组织决定定了流程组织应明确流流程责任人企业流程评价价北京路桥集团团在设计和评评价其业务流流程时，需要要明确市场的的需求。了解现状流程程设计未来流程程评估现状评估时两类流流程都考虑企业流程评价价北京路桥集团团在设计和评评价其业务流流程时，需要要明确市场的的需求。流程流程目标目标衡量目标评估需求（L,M,H）当前绩效（L,M,H）绩效差距顾客界面流程增加净收益增加零售商渗透率提高顾客满意水准购买意愿和顾客感觉质量外部HL大企业流程评价价北京路桥集团团在设计和评评价其业务流流程时，需要要明确市场的的需求。流程

绩效差距S,M,L

战略重要性1~10经济利益L,M,H

获利时期St,Mt,Lt

变革的风险L,M,H

所需资源L,M,H

瓶颈度L,M,H

（S,M,L）=（小，中，大大）；（L,M,H）=（低，中，高高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期期，长期）企业流程评价价评价流程需要要对整个北京京路桥集团进进行整体的观观察。企业流程管理理与信息化企业价值链中中信息技术无无处不在自动化仓储视频会议自动订货流程程电子邮件业务员的远程程联系设备车辆排班与路路线的电脑化化电话营销远程服务设备备维修企业流程管理理与信息化工作流技术工作流自动化化是一种目的的在于协调活活动的计算机机系统，目前前有些制造企企业的ERP系统中已经开开始采用该技技术。在现有的流程程上引入工作作流系统，可可以加速各个个阶段的信息息流速和避免免数据的重新新录入，从而而获得一定的的成效。工作流的概念念工作流管理联联盟的定义：：是一类能够够完全或者部部分自动执行行的经营过程程，它根据一一系列过程规规则、文档、、信息或任务务能够在不同同的执行者之之间进行传递递。工作流自动化化改造首先从从考察公文书书简、业务报报表和其他信信息在组织中中的走向入手手。通过分析析，找出造成成工作效率低低下和成本增增高的流程瓶瓶颈和过时的的处理程序。。然后，通过实实施重新设计计的传送路线线和工作流系系统，使得各各种信息能够够即时传送到到正确的地方方。工作流软件使使得文件在公公司系统内传传送自动化，，不需要人来来确认信息下下一步应该传传送给谁，从从而缩短了文文件的传送时时间，并能避避免信息传送送路线错误。。这种系统还还能设计成根根据不同的文文件内容选择择不同的传送送路线企业流程管理理与信息化工作流产品自自动化的三个个R路线（Route）角色（Role）规则（Rule）企业流程管理理与信息化BPR和ERPBPR与E