北京某咨询创业培训发展有限公司绩效管理

绩效管理企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1、绩效管理概述1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益

注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较实际收益&预期收益益将个人潜力力、能力纳纳入绩效评评价的范畴畴绩效评价不不再仅仅是是追述过去去、评价历历史的工具具，而更在在于关注未未来适合知识性性员工，创创新性的工工作“绩效”=“做了什什么”+“能做什什么”1.2绩绩效考评与与绩效管理理绩效考评是是指一套正正式的结构构化的制度度，用来衡衡量、评价价并影响与与员工工作作有关的特特性、行为为和结果，，考察员工工的实际绩绩效。绩效管理是是以这种绩绩效考评制制度为基础础的人力资资源管理的的子系统，，它是表现现为一个有有序的复杂杂的管理活活动过程。。绩效管理是是指管理者者与员工双双方就目标标及如何实实现目标而而达成共识识，并协助助员工成功功达成目标标的管理方方法。绩效管理不不是简单的的任务管理理，它特别别强调沟通通、辅导及及员工能力力的提高；；绩效管理理不仅强调调结果导向向，而且重重视达成目目标，促进进员工实现现工作目标标和个人和和谐发展的的过程。绩效管理的的定义有关绩效管管理需要强强调的三点点绩效管理首首先是管理理（不是人人力资源部部的专利））涵盖管理的的所有职能能：计划、、组织、领领导、协调调、控制。。绩效管理是是一个持续续不断的交交流过程，，该过程是是由员工和和他的直接接主管之间间达成的协协议来保证证完成。绩效管理不不仅强调工工作结果，，而且重视视达成目标标的过程。。绩效管理理是一个循循环过程。。在这个过过程中，它它不仅强调调达成绩效效结果，更更通过目标标、辅导、、评价、反反馈，重视视达成结果果的过程。。绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩绩效考评？组织为什么么需要绩效效管理组织的使命命组织发展战战略组织的目标标业务单元的的目标资金人员技术信息支持每个职位的的责任个人的绩效效组织的绩效效团队的绩效效组织目标与与绩效管理理1.3为为什么要实实行绩效管管理组织需要注注意的问题题组织需要将将目标有效效的分解到到各个业务务单元和各各个员工。。组织需要监监控目标达达成的各个个环节上的的工作情况况。组织需要得得到最有效效的人力资资源，以便便高效率的的完成目标标。管理者为什什么需要绩绩效管理组织目标的的传达。组织目标的的分解。传达对员工工的工作期期望，以及及各项工作作的衡量标标准。了解信息：：工作计划划和项目执执行情况、、员工状况况。及时发现问问题并纠正正绩效偏差差不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的的管理者绩效管理中中的角色绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）各级管理者者考核指标的的建立（细化到每每个职位））HR及管理理者共同的责任任考核制度的的细化（根据部门门特色、职职能特色））部门管理者者绩效管理系系统的设计计者和组织织实施者绩效管理的的宣传和培培训者人力资源部部人力资源部部门的管理理责任设计、试验验、改进和和完善绩效效管理制度度，并向有有关部门建建议推广。。在本部门认认真贯彻执执行企业的的绩效管理理制度，以以起到示范范作用。宣传企业员员工的绩效效管理制度度，说明贯贯彻该项制制度的重要要意义、目目的、方法法与要求。。督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有绩效管管理制度，，培训实施施绩效管理理的人员。。收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难点点、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进方案和和措施。根据绩效管管理的结果果，制定相相应的人力力资源开发发计划，并并提出相应应的人力资资源管理决决策。1）明确自自己的绩效效责任与目目标（做什什么、为什什么做、结结果是什什么）2）参与目目标、计划划的制定（（组织的要要求、目标标必须达成成理由）3）寻求上上司的支持持与所需资资源（责权权、费用、、工具、渠渠道等）4）及时获获取评价、、指导与认认同（好不不好、是否否满意、如如何改进进偏离））5）获取解解释的机会会（消除误误解、解释释原因）员工为什么么需要绩效效管理2、绩效管管理基本程程序2.1绩绩效计划阶阶段2.2绩绩效辅导阶阶段2.3绩绩效考核及及反馈阶段段2.4绩绩效改进的的方法2.5绩绩效结果的的应用绩效管理的的流程计划准备阶阶段辅导实施阶阶段考评反馈阶阶段总结阶段应用开发阶阶段绩效管理循循环实施计划绩效改进循循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的的核心思想想在于不断断提升组织织和员工的的绩效绩效计划阶阶段绩效辅导阶阶段绩效考核及及反馈阶段段明确绩效考考核目标，，即绩效目标标+衡量标标准设立监控点点、信息收收集及反馈渠道道考核者与被被考核者共共同对照考考核目标与与工作结果果，找出差差距，明确确下阶段绩绩效目标和和改进目标标绩效管理的的三阶段2.1绩绩效计划阶阶段考核效标通通常分为三三类：1）特征性性效标考量员工是是怎样的人人，侧重点点是员工的的个人特质质，如沟通通能力、可可靠度、领领导技巧等等。2）行为性性效标侧重点是考考量员工的的工作方式式和工作行行为，此类类效标对人人际接触和和交往频率率的工作岗岗位尤其重重要。3）结果性性效标侧重点是考考量“员工工完成了哪哪些工作任任务或生产产了哪些产产品？”这这是一种以以员工的工工作结果为为基础的评评价方法。。与考评效标标相对应，，绩效考评评可以分为为三个类型型：品质主导型型：考评的内容容以考评员员工在工作作中表现出出来的品质质为主，适适合于对员员工工作潜潜力、工作作精神及人人际沟通能能力的考评评，但是主主观性大、、操作性和和效度差。。行为主导型型：考评的内容容以考评员员工的工作作行为为主主，适合于于对管理性性、事务性性工作进行行考评。效果主导型型：考评的内容容以考评工工作效果为为主，适合合于生产操操作等岗位位，但是具具有短期性性和表现性性的缺点。。特征性效标标更多的应应用于素质质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山山模型素质的层级级技能：指一一个人将事事情做好所所掌握的东东西。知识：指一一个人对一一个特定领领域的了解解。社会角色：：指一个人人留给大家家的形象。。自我形象：：是一个人人对自己的的看法，即即内在自己己认同的本本我。品质：指一一个人持续续而稳定的的行为特征征。动机：指在在一个特定定领域的自自然而持续续的想法和和偏好（如如成就、亲亲和、影响响力），它它们将驱动动，引导和和决定一个个人的外在在行动。不同职类人人员的素质质特征成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者素质内容（（企业通用用素质）成就导向灵灵活性组组织织意识演绎思维影影响能力力献献身精精神归纳思维收收集信息息关关系建建立服务精神主主动性自自信信培养人才诚诚实正直直领领导能能力监控能力人人际理解能能力亲亲和力人际理解素质定义：：指个人愿意意了解他人人，并能够够准确地掌掌握他人的的特点、正正确理解他他人没有明明确表达出出来的想法法、情感和和顾虑。人人际理解是是高水平的的影响力以以及服务精精神不可缺缺少的基础础。评价等级：：0、不能正正确地理解解别人的思思想、情感感或行为。。错误地判判断对方讲讲话背后的的真实意图图，基于自自己的印象象去认识别别人。最常常见的表现现是，当对对方没有或或不愿明确确表述自己己的观点或或态度的情情况下，猜猜不出对方方的思想倾倾向；或者者对于重要要人物性格格的判断出出现失误。。1、准确理理解他人的的感受和想想法，包括括他人模糊糊地表达甚甚至没有表表达出来的的情绪感、、感受和想想法。对方方有时比较较明显地提提出某种要要求或表达达某种想法法，能够准准确理解这这些要求或或想法。但但有时对方方只是模糊糊地表达甚甚至不表达达自己的情情绪、感受受和想法，，需要能够够准确地理理解。在这这一水平上上，人际理理解也表现现为个人敏敏锐地从细细小的线索索中察觉对对方的态度度和想法。。2、把握他他人的特点点，包括态态度、兴趣趣、需要、、观点和行行为方式。。个人基于于所搜集到到的信息，，对他人的的优缺点特特点进行归归纳，并可可能在继续续的交往中中检验和修修正自己的的归纳。这这个水平上上的人际理理解还表现现为能够全全面地把握握他人的优优点和缺点点。3、理解他他人思想和和行为背后后的原因。。从个人在在人际关系系网络和特特定的权力力架构中的的地位理解解并预测个个人的的思思想或行为为。除了理理解个人的的特点外，，还能够判判断周围环环境对某人人所产生的的影响。示例绩效目标来来源一：公公司战略和和部门目标标业务重点与与公司级KPI一级部门KPI部门/子部部门KPI员工绩效目目标示例：绩效效目标分解解1、业务重点及及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来来源二：应应负责任应负责任描描述一个岗岗位在组织织中所扮演演的角色，，即此岗位位对组织有有什么样的的贡献、产产出。应负负责任依附附于岗位，，相对比较较稳定，除除非职位本本身从根本本上发生了了变化。绩效目标是是对在一定定条件下、、一定时间间范围内所所达到的结结果的描述述，也就是是说，绩效效目标是有有一定的时时间性和阶阶段性。示例：应负负责任与绩绩效目标之之间的关系系A地区销售售部经理的的应负责任任、衡量标标准（KPI）与绩绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润

1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来来源三：内内、外部客客户需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部部秘书涉及及的内、外外部客户如何制订具具体岗位的的关键业绩绩指标（KPI）KPI（关关键业绩指指标）是推动公司司价值创造造的驱动因因素关键业绩指指标是………1、对公司司战略目标标的分解，，并随公司战略的的演化而不不断修正2、是能有有效反应关关键业绩驱驱动因素的衡量参参数3、是对关关键重点经经营行动的的反映，而不是对所所有操作过过程的反映映4、由高层层领导确定定并被考核核者认同的关键业绩指指标能……1、使高层层领导清晰晰了解对公公司价值最关关键的经营营操作的情况2、使管理理者能及时时诊断经营营中的问题并并采取行动动3、有力推推动公司战战略的执行行4、为业绩绩管理和上上下级的交交流沟通提供供一个客观观基础5、使经营营管理者集集中精力于于对业绩有最最大驱动力力的经营活动中以KPI为为基础的业业绩考核体体系流程KPI设计计方法一：：综合制定关关键岗位KPI主要要依据关键键成功要素素（CSF）用关键成功功要素（CSF）与与关键绩效效指标（KPI）导导引并监控控是否正在在完成战略略目标：——关键成功要要素（CSF）是对战略成成功起决定定性作用的的某个战略略要素的定定性描述——关键绩效指指标（KPI）是对CSF进行定量量的标准工工具使用CSF与KPI，使得战战略目标可可以计量并并因此可以以有效控制制战略目标标的执行战略目标加强与客户户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率率重复购买率率投诉处理时间如何开发战战略目标、、CSF、、KPI战略目标目标必须标标明达到最最终期望结结果的活动动。目标必须表表述行动。。要使用表表示主动行行为的动词词（如“提提高……））。描述必必须具体每个经理承承担的目标标数量有限限制（有超超过5~7个）CSFCSF是定定性概念，，用语句描描述如何计计测目标。。因而，CSF绝不不是定量的的（如，不不能提“满满意的客户户数目”，，只能说““客户满意意度”）。。CSF不仅要要包含财务信信息，还要包包含非财务信信息，确保每每个目标视线线平衡。CSF清晰而而精确，只能能有一种解释释。CSF只涉及及需要计测的的的东西，而而不是叙述某某价值结果的的方向（如，，不能说“高高员工质量””，只能说““员工质量””）。每个目标必须须用一个结果果CSF与二二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过过三个。KPIKPI定义应应该精确、易易懂、完整（（如，定义中中每条术语都都应解释）。。定义的遣词词造句只能有有一种解释。。KPI在实践践中应该能够够计测。公司司必须具有相相关的程序、、手段和（一一定的）信息息系统。KPI定义最最好使用分子子和分母。百百分比比具体体的数字信息息含量更高。。KPI定义要要包括测量频频率（每月、、每季或每年年）麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居居家密集资源通过长期合作作建立稳定可可靠的原料基基地产品开发不断推出对顾顾客有吸引力力的产品质量控制拥有保证产品品制作和客户服务的管管理系统服务选择满足公司司要求的特邀邀经销商（产产品，服务）规定时间内确确定店址新店的市场份份额与预测对比的的客流量每千份定单的的不合格率一年以上供应应商流失率新产品（2年年内）所占份份额及收入情况年市场新趋势势调查数目审计不合格数数量顾客满意度排排名顾客投诉量U型汉堡垒检检验结果（平平均趋势）员工访谈结果果员工流失率匿名用户评价价顾客投诉量华为公司案例例：KPIs指标体系系构成为了打造世界界一流的通讯讯企业，华为为公司必须执执行既定的业业务规划，为为此，公司高高层制定如下下六大KPIs（全公司司范围内）：：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长华为公司的指指标分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理案例客户服务华为公司的案例市场领先华为公司的案例技术创新华为公司的案例KPI设计方方法二：综合平衡记分分卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分分卡综合平衡记分分卡的核心思想是是通过财务、、客户、内部部经营过程、、学习与成长长四个方面指指标之间相互互驱动的因果果关系实现绩绩效考核-绩绩效改进以及及战略实施-战略修正的的目标。即一一方面通过财财务指标保持持对组织短期期业绩的关注注；另一方面面通过员工学学习、信息技技术的运用与与产品、服务务的创新提高高客户的满意意度，共同驱驱动组织未来来的财务绩效效，展示组织织的战略轨迹迹。综合记分卡———财务务指标要回答：我们们应怎样满足足股东？财务指标具有有双重涵义：一方面是从从短期的视角角对组织已采采取行动所产产生结果的评评价；另一方方面从长期来来看，它又是是其他三方面面指标相互驱驱动、共同指指向的结果，，因此也是评评价个人与组组织绩效，进进行绩效改进进与组织战略略变革的出发发点。综合记分卡———客户户指标要回答：客户户对我们的要要求是什么？？客户指标的选选择应该来自自于组织参与与竞争的客户户群体与市场场部分，并且且包括客户满满意度、客户户忠诚、回头头率、购买率率等在内的客客户指标都应应该是组织战战略对应于客客户与市场的的具体目标。。客户指标本本身既是形成成未来财务绩绩效的动因，，又是组织内内部的业务经经营过程因素素驱动的结果果。综合记记分卡卡—内内部部经营营过程程指标标要回答答：我我们必必须擅擅长什什么？？内部经经营过过程指指标来来自于于对客客户满满意度度、客客户忠忠诚等等有直直接联联系的的业务务流程程，包包括组组织拥拥有的的关键键技术术、核核心能能力以以及影影响产产品与与服务务质量量、生生产效效率的的因素素等。。内部部经营营过程程指标标既是是影响响客户户满意意的动动因，，又是是组织织通过过学习习与创创新推推动的的结果果。综合记记分卡卡—学学习习与成成长指指标要回答答：我我们如如何持持续提提高能能力并并创造造价值值？组织的的创新新与学学习能能力与与组织织的价价值创创造是是直接接相关关的，，前三三方面面指标标已经经为组组织达达成战战略目目标提提供了了关键键要领领，而而学习习与成成长指指标即即成为为组织织实现现前三三方面面指标标的最最有效效的推推动力力量。。案例：：A公公司（（综合合平衡衡记分分法方方法））本指标标体系系的关关键点点在于于强调调指标标内在在的结结构，，所有有的指指标都都基于于实现现公司司的发发展思思路而而设计计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例例：：A公公司司（（综综合合平平衡衡记记分分法法方方法法））（（续续））公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）KPI设设计计方方法法三三：：（（同同讲讲义义第第10页页59小小页页））依据据企企业业价价值值树树分分析析制制定定关关键键岗岗位位KPI价值值树树分分析析企企业业关关键键价价值值领领域域企业业目目标标：：现现在在和和将将来来都都能能赚赚钱钱财务务指指标标：：净利利润润投投资资收收益益率率现现金金流流作业业指指标标：产销销率率库库存存运运行行费费用用制造造效效能能研发发效效能能KPI分分解解各主主要要业业绩绩指指标标目目标标设设定定后后的的关关键键在在于于将将指指标标/目目标标层层层层分分解解公司司整整体体期期望望关键键业业绩绩指指标标=XX关键键管管理理指指标标=XX关键键业业绩绩指指标标=XX关键键管管理理指指标标=XX关键键业业绩绩指指标标=XX关键键管管理理指指标标=XX关键键业业绩绩指指标标=XX关键键管管理理指指标标=XX公司司总总经经理理业务务部部门门副副总总业务务分分部部负负责责人人业务务小小组组负负责责人人分解解、、确确定定业业绩绩目目标标是是一一个个互互动动过过程程发约约人人：：营销销中中心心总经经理理提出出业业绩绩指指标的的要要求求*根据据—上上级级目目标标—市市场场分分析析—历历史史业业绩绩—年年度度预预算算质询询和和汇汇总总业绩绩合合同同通过过对对关关键键假设设的的讨讨论论，，达成成一一致致双方方签签署署业业绩绩合合同同的的利益益是是一一致致的的—发发约约人人希希望望明明确确受受约人人的的职职责责—受受约约人人希希望望其其业业绩绩和薪薪酬酬有有明明确确的的考考核标标准准最终终的的指指标标一一般般是是需需要一一定定努努力力才才能能帮帮到到的：：““拔拔高高指指标标””受约约人人：：大客客户户部部主任任提出出达达到到业业绩指指标标的的预预测*根据据—市市场场分分析析—历历史史业业绩绩—自自身身能能力力—年年度度预预算算通过过上上下下坦坦诚诚的的谈谈判判，，最最终终确确定定各各层层面面的的目目标标会议议输输入入公司司整整体体的的目目标标期望望在关关键键业业绩绩指指标标上建建立立的的各各层层面面初步步确确定定的的目目标标各部部门门的的经经营营计计划初初稿稿各部部门门主主要要业业绩绩的历历史史表表现现会议议目目的的：：●●确确定定分分公公司司、、各各部部门门的的目目标标设设定定参与与者者：：●●分分公公司司总总经经理理、、计计划划财财务务部部主主任任、、人人力力资源源部部主主任任、、各各业业务务部部门门负负责责人人时间间：：●●12月月，，历历时时约约6小小时时具体体内内容容：：●●每每个个部部门门汇汇报报建建议议的的目目标标，，并并强强调调与与总总经理理原原先先设设定定的的期期望望的的不不同同，，着着得得分分析析差距距原原因因●总总经经理理质质询询各各汇汇报报者者，，对对建建议议的的目目标标以以及的的资资源源（（资资本本与与人人力力））进进行行挑挑战战●其其它它与与会会者者提提出出质质询询●各各部部门门负负责责人人基基于于可可行行性性分分析析，，逐逐一一回回答质质询询●如如有有必必要要进进行行有有关关服服务务水水平平协协议议（（SLA））的讨论，调调整目标设设定以及资资源分配●如有问题题，提出并并同意具体体解决方案案最终确定各各层面的目目标会议输出●确认整体体及公司的目标标，签订业绩合合同●开始准备备修改并最终确确定为守成目目标的行动计计划KPI指标标分解的原原则（1）确定定各指标权权重权重要根据据工作性质质和内容而而调整一般前端与与后端分别别是公司收收入与成本本的主要产产生处，财财务类指标标的考核权权重会大于于职能部门门或支撑部部门这些不不直接同财财务挂钩的的部门。财务类指标标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主主任维护安装部部主任（2）明确KPI的计计算和数据据来源指标定义举举例关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%（3）定性性指标需要要用分级评评估表的形形式予以明明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职能能部门的关关键业绩指指标的设计计以主要工工作的完成成情况为基基础关键业绩指指标的设计计中主要考考虑职能部部门的主要要工作以及及完成工作作的时间、、质量和成成本三方面面的影响因因素：时间：职能能部门完成成主要工作作是否及时时？质量：职能能部门各主主要工作的的质量如何何？成本：职能能部门完成成主要工作作时的费用用支出是否否合理？由于工作性性质职能部部门的关键键业绩指标标有较多定定性指标，，但也结合合一些定量量指标的考考核，尤其其是部门预预算/费用用的控制。。对职能部门门的考核输输入有部分分来自于各各业务部门门及其它职职能部门，，以保证其其服务能够够最大限度度地满足其其他部门的的需求，保保证公司整整体运作的的最佳效应应。某企业发展展部绩效考考核指标总总结指标种类关键任务（50%））职责完成（（30%））效益指标（（20%））质量控制（扣分）指标集团公司组组建、机机构及流程程调整业务流程重重组的度点点及推广经营许可证证的申请及及体系建设设重组中的法法律支持提升国际竞竞争力战略略方案的制制定企业文化建建设的全面面启动建立总部绩绩效考核体体系战略规划的的制定监管政策的的管理体制改革项项目的管理理与推进法律事务及及体系建设设收入增长率率净资产收益益率重大法律或或监管事件件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案例和相关领导导、工作人人员的讨论论是一个重重要步骤讨论中发现现的问题某些指标未未层层分解解一个指标由由多个部门门、责任划分不清清下级部门背背多个关键键指标、领导若全背背则导致了了指标过多权重分配无无法体现企企业短期目标或战战略倾向解决方案列出指标、、涉及流程程/工作，，寻找相关职职能部门承承担该指标（e..g.网网络资源利利用率）通过权重的的横向比较较，用大权重明确主主要责任，，小权重明确次要责责任（e.g.应应收帐款周转次数数）抓住最主要要的一个指指标由领导责任，从从而明确部部门的工作重点（e.g.大客户ARPU））调整相应权权重（e.g.成成本贡献率）相应被考核核人员与领导对对KPI的接受和理理解有利于KPI的实施与落实指标定义实际收入一一实际网络络成本一一运营成本本通信业务收收入一坏帐帐应收帐款超超出三个月月以上公司贡献固定资产**+流动动资产+无无形资产实际网络成成本折旧+网络维修修费用（营销中心心和网络中中心）服务务水平协议议（SLA））上预定的的网络成本本+/-年年中任何调整当年客户收收入-去年年年终客户户收入去年年终客客户收入用租费收入入+通话费费收入+服服务费收入入用户总数明确KPI的计算和和数据来源源也是设计计KPI体体系的必要要步骤关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%KPI制定定在实际操操作中步骤骤1.1价值树指标标分解1.2岗岗位工作作常规指标标1.3短短期重点点指标1.4集集体指标标1.5防防范性（（扣分）指指标通过价值树树分解所得得的指标有有助于个人人理解自己己的KPI对公司收收入影响与本岗位工工作的指标标可以用来来考核该岗岗位人员的的工作完成成质量，同同进激励该该人员的工工作积极性性为配合集团团的短期任任务完成设设定的指标标各部门有责责任促使公公司经营，，因此考核核总经理的一一些财务指指标由前后后端及主要要职能部门共共同分担为杜绝安全全事故、重重大障碍重重大问题（（违规操作作）影响企企业运作，，采用直接接从总分中中扣分方法法加强管理理力度确保流程正正常运作营销收入应应收收帐款周数数营销成本电电话卡卡销售额实际CAPEX/预预算CAPEX黄黄页收收入ARPU维护成本障障碍处理理及时率业业务谈判有有质支持性性设备完好率率客客户满满意度法法律纠纷处处理能力坏线率出出帐及时率率会会计邱告告及时性预算偏差率率电电话调调度及时率率考考核工作完完成情况市场占有率率（语音））使使用时间间（分钟））话务量增长长呼呼叫接通通率用户数增长长收收入增长长率净营运资产产贡献率预预算网络络成本EBITDA关关键人才流流失率收入网络安全工程安全重大问题（（违规操作作，资金安安全）重大故障（（端局以上上瘫痪）协调开通及及时率市场响应4、修改确确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权权重指标来源/KRA或或CSF说明举例KPI罗列列实例KPI列表表：财务类：公司资本回回报率净营运资产产贡献率EBITDA营销成本投资回报率率经营类：大大客户收入入/总收入入中小客户收收入/总收收入个人客户收收入/总收收入新产品销售售增长SLA预测测准确率中小企业客客户转为大大客户数客户满意度度新渠道收入入份额人员管理类类：销销售人员时时间利用率率关键人才流流失率内部管理类类：安安全全生产（工工程安全，，网络安全全）（否决）重重大大障碍头脑风暴KPI筛选选2.1完全不可控控指标2.2完全全不可测的的定量指标标2.3影响响不太大的的指标2.4重复复指标，无无特别存在在价价值2.5已过过时的指标标资产负债率率SLA预测测准确率网络资源利利用率安全生产重大障碍（（端局瘫痪痪）数据市场占占有率新渠道收入入份额销售人员时时间利用率率与网络中心心协调性新产品销售售增长收入增长率率（与营销销收入重复复）EBITDA（其中中控部分与与营销收入入，营销成本重重复）投诉率（与与客户满意意度重复））公司资本回回报率资产负债率率计费处理准准确率公话设备完完好率黄页资源准准确率投资回报率率业务受理量量意见广告贡贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的的工作包括括去除举例然后按KPI选择的的原则进行行二次筛选选一次筛选后后KPI列列表净营运资产产贡献率营销收入营销成本预算网络成成本贡献率率应收帐快周周转次数大客户收入入/总收入入中小客户收收入/总收收入个人客户收收入/总收收入中小企业客客户转为大大客户数语音市场占占有率客房满意度度总话务量增增长关键人员流流失率（无）KPI选择择原则指标数量控控制在5——10个个选择择对对经经济济效效益益影响响较较大大的的指标标可可控控性性要要强强不要要计计算算过过于于复复杂杂如为为符符合合投投资资者者要要求必必须须列列出出，，但但可可测测性可可控控性性不不强强或或有有重重复复的指指标标，，可可作作为为监监控控指标标财务务类类：：服务务经经营营类类：：人员员管管理理类类：：内部部管管理理类类：：最终终KPI列列表表净营营运运资资产产贡贡献献率率营销销收收入入收入入增增长长率率预算算网网络络成成本本贡贡献献率率应收收帐帐快快周周转转次次数数营销销成成本本大客客户户收收入入/总总收收入入客户户满满意意度度市场场占占有有率率（（语语音音））*总话话务务量量增增长长*关健健人人员员流流失失率率（无无））财务务类类：：服务务经经营营类类：：人员员管管理理类类：：内部部管管理理类类：确定定权权重重4、、修修改改确确认认1、、罗罗列列KPI2、、筛筛选选KPI3、、初初选选权权重重主要要工工作作说明明3.1确确定定分分类类权权重重3.2评评定定各各KPI对对经经济济效效益益影影响响（主主要要针针对对指指标标分分解解））3.3评评定定各各KPI的的可可控控性性3.4评评定定各各KPI的的可可测测性性3.5评评定定综综合合得得分分3.6根根据据3.1与与3.5初初步步确确定定权权重重3.7初初步步权权重重调调整整前后后端端财财务务分分类类指指标标权权重重要要稍稍大大一一些些，，职职能能部部门门财财务务类类权权重稍稍小小一一些些，，否否决决类类指指标标不不给给权权重重（（详详见见第第一一部部分分基基本本原则则综综述述权权重重部部分分））定量量测测量量重重要要性性最最准准确确的的方方法法为为做做到到敏敏感感性性分分析析，，但但原原理理较准准计计算算复复杂杂，，一一般般不不推推荐荐，，专专家家评评定定大大致致估估算算专家家评评定定大大致致估估算算专家家评评定定大大致致估估算算按对对经经济济效效益益影影响响权权重重60%，，可可控控制制权权重重25%，，可可测测性性权权重15%，，对对各各指指标标三三方方面面评评估估结结果果进进行行加加权权得得出出总总分分按得得分分在在该该指指标标中中所所占占比比例例分分配配分分类类权权重重通通常常权权重重最最小小不不小于于5%，，最最大大不不超超过过30%（（5%≤≤××≤≤30%））为计计算算简简化化，，通通常常多多用用5的的倍倍数数（（如如，，23%调调到到25%）），，同同时根根据据3.6，，对对所所有有权权重重结结呆呆进进行行调调整整确定定各各KPI初初步步权权重重，，并并进进行行简简单单调调整整，，得得到到初初选选权权重重分类类权权重重70%20%10%指标标类类别别财务务类类服务务/经经营营类类人员员管管理理类类内部部管管理理类类具体体指指标标净营营运运资资产产贡贡献献率率营销销收收入入收入入增增长长率率预算算网网络络成成本本贡贡献献率率应收收帐帐快快周周转转次次数数营销销成成本本大客客户户收收入入/总总收收入入大客客户户ARPU*客户户满满意意度度市场场占占有有率率（（语语音音））*总话话务务量量增增长长*关键键人人员员流流失失率率（无无））权重重计计算算公公式式指标标权权重重=（（对对经经济济效效益益影影响响*60%+可可控控性性*+25%+可可测测性性*15%））××分分类类该类类所所有有指指标标的的总总加加权权得得分分60%对经经济济效效益益影影响响25%可控控性性15%可测测性性加权权得分分权重重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改改确确认认主要工工作4.1将将各KPI筛选选部门门制成成列表表，横向比比较4.2与与人事事部经经理及及其他他相关关部门负责责人讲讲座有有关指指标4.3与与上级级领导导讨论论指标标4.4审审核是是否支支持下下级部部门的的KPI设定定说明确保各各部门门对此此KPI负负责，，且根根据责任大大小承承担了了相应应比例例的权权重；；核察指指标、、权重重是否否与原原则相相悖以以及上级级领导导指标标是否否已分分解到到相应应部门明确该该指标标计算算方法法及数数据来来源；；对定性性指标标确定定其详详细评评估方方法，，并拟定定定性性指标标评估估表确保其其清楚楚知道道下级级员工工的考考核指指标，并并讨论论KPI设设置的的权重重是否否合理，对对定性性指标标评估估标准准进行行确定定确认其其指标标含盖盖了下下级部部门工工作方方面，有有利于于其推推动下下级员员工工工作1、罗罗列KPI2、筛筛选KPI3、初初选权权重4、修修改确确认制定业业绩合合同受约人人姓名名：职位：：总总经经理业务部部门：：营营销销公司司受约人人1姓姓名：：职位：：受约人人2姓姓名：：职位：：合同有有效期期：签署日日期：：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%绩效合合同核核查1、评估中中要包包括哪哪些资资料来来源？？2、将将要收收集何何种类类型的的资料料？3、收收集资资料采采取什什么方方式？？4、评评估要要包括括哪些些人？？5、相相关责责任人人——谁谁负责责：资资料收收集/分析析/报报告——谁谁负责责为获获取资资料提提供方方便——谁谁/何何时提提交最最终报报告通过业业绩合合同可可以实实现公公司内内的层层层管管控管控原原则每个领领导层层直接接通过业业绩合合同监监控下一一层的的业绩绩情况每个领领导层层均有有权跨级级了解解下属属部门的的业绩绩指标标好处通过数数据化化的、、客观观的数数据使被考考核者者的整整套业业绩完完全透透明保证责责、权权、利利的界界定高层领领导集集中精精力主主要管管理直接下下属，，但在在必要要时可可以了解跨跨级下下属的的业绩绩表现现。同此保保证对对问题题的直直接发发现，，并避免免下属属部门门/公公司负负责人人对负面面信息息的隐隐瞒和和对其其下人员的的庇护护总经理理业务副副总经理理部门负负责人人业务单单元负责人人直接通通过业绩合合同管控直接通通过业绩合合同管控直接通通过业绩合合同管理在需要要时了解解细节在需要要时了解解细节绩效目目标的的衡量量标准准SMART原则则具体的的（Specific））—目目标是是否具具体？？可衡量量的（（Measurable）——目标标是否否可衡衡量？？可达到到的（（Attainable）——目标标是否否遥不不可及及？相关的的（Relevant））—目目标与与工作作是否否紧密密相关关？基于时时间的的（Time-based））—有有无明明确的的时间间要求求？2.2绩绩效辅辅导阶阶段一、收集信信息与与资料料积累累信息数数据收收集主主要目目的在在于：：数据可可以提提供绩绩效评评价的的事实实依据据。提供改改进绩绩效的的有力力依据据。有助于于诊断断员工工的绩绩效计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的的绩效效沟通通绩效管管理强强调员员工与与主管管的共共同参参与，，强调调员工工与主主管之之间形形成绩绩效伙伙伴关关系，，共同同完成成绩效效目标标的过过程。。这种种员工工的参参与和和绩效效伙伴伴关系系在绩绩效辅辅导阶阶段主主要表表现为为持续续不断断的沟沟通。绩效沟沟通的的意义义对于主主管通过沟沟通帮帮助下下属提提升能能力，，及时有有效的的沟通通有助助于主主管全全面了了解被被考核核员工工的工工作情情况、、掌握握工作作进展展信息息，并并有针针对性性的提提供相相应的的辅导导、资资源。。及时有有效的的沟通通有助助于主主管客客观公公正地地评价价下属属的工工作绩绩效。。有效的的沟通通有助助于提提高考考核工工作的的有效效性，，提高高员工工对绩绩效考考核、、对与与绩效效考核核密切切相关关的激激励机机制的的满意意度。。对于员员工及时有有效的的沟通通有助助于发发现自自己上上一阶阶段工工作中中的不不足，，确立立下一一阶段段绩效效改进进点。。以有效效沟通通为基基础进进行绩绩效考考评是是双方方共同同解决决问题题的一一个机机会，，是员员工参参与工工作管管理的的一种种形式式。绩效沟沟通的的方式式正式沟沟通定期书书面报报告，，如月月/季季总结结等一对一一正式式会谈谈定期的的有经经理参参加的的会议议，如如月/季/年度度例会会