北京贝尔绩效考核咨询项目建议书

绩效考核管理咨询项目建议书2002年4月5日北京贝尔通信设备制造有限公司机密1本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。张江燕315zhangjiangyan@吴尔民294wuermin@声明2目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍3北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于1996年4月成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时SBB公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产品为交换、接入、IP软件等设备与系统集成。成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产品和优秀的服务赢得了市场，2001年全年销售金额达到10亿元人民币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为230人。北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子商务专业化公众公司。北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景4北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系目前北京贝尔的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的基础,是确定岗位工作目标的前提.基础不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为,需要物资激励与精神激励配合,考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用.5北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以下目的：反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标6新华信公司实施本项目的原则及工作目标新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。7为了建立北京贝尔的绩效管理体系,本项目分为两个工作阶段与高层及关键人员访谈资料调研配合人力资源部完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培训分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议管理诊断，理顺岗位说明书制定绩效考核体系阶段主要工作交付成果人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说明书技术支持各岗位绩效指标（KPI）清单《员工绩效评估表》《绩效管理实施手册》培训课程及材料考核结果使用建议8项目涉及岗位及人数本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人员及员工，共计230人左右，40-50个工作岗位。9目录一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍10管理诊诊断的的阶段段目标标及交交付成成果阶段目目标提交成成果1.对对北京京贝尔尔人力力资源源管理理现状状全面面分析析并提提出建建议2.协协助人人力资资源部部完善善岗位位说明明书1.人人力资资源管管理现现状分分析与与建议议2.岗岗位说说明书书技术术支持持与相相关培培训材材料管理诊诊断制定绩绩效考核体体系11对人力力资源源管理理现状状进行行分析析,不不但有有助于于北京京贝尔尔高层层了解解人力力资源源管理理现状状,也也是设设计有有效绩绩效考考核体体系的的前提提一观观念与与认识识问题题二工工作沟沟通问问题三现现有制制度与与规范范四培培训问问题五员员工发发展道道路问问题六激激励政政策问问题通过访访谈、、问卷卷调查查、资资料调调研等等方法法，新新华信信对北北京贝贝尔的的人力力资源源工作作从以以下六六个方方面进进行考考察和和分析析，全全面了了解北北京贝贝尔人人力资资源管管理现现状，，并提提出相相关建建议管理诊诊断制定绩绩效考核体体系12岗位说说明书书体系系是人人力资资源管管理工工作实实施开开展的的重要要前提提内容根据公公司总总体战战略对对人力力资源源的需需要及及公司司日前前情况况确定定未来来公司司人力力资源源的中中长期期战略略及短短期计计划根据人人力资资源战战略与与计划划确定定年度度的招招聘计计划员工招招聘的的具体体实施施与员员工录录用对新招招聘的的员工工进行行教育育与上上岗前前培训训对在职职员工工进行行经常常性的的培训训与再再培训训根据绩绩效考考核流流程设设计合合理的的薪酬酬体系系对员工工进行行绩效效，决决定奖奖惩制订员员工职职业发发展计计划员工职职业发发展计计划的的实施施成果公司人人力资资源战战略规规划、、年度度计划划…员工招招聘计计划符合要要求的的新员员工各种培培训班班、再再培训训课程程等考核制制度薪酬体体系与与激励励制度度员工的的职业业发展展计划划前提条条件了解公公司各各部门门职能能与发发展规规划了解公公司组组织结结构调调整与与岗位位职责责变化化了解各各岗位位工作作职责责与能能力需需要了解公公司岗岗位层层级与与员工工自身身对发发展的的需求求员工招招聘与录用用职业教教育与员工工培训训绩效考考核与激励励员工职职业发展了解各各岗位位重要要工作作和该该工作作对公公司发发展的的供现现确定人人力资资源战略与与计划划管理诊诊断制定绩绩效考核体体系13岗位说说明书书是人人力资资源部部完善善人力力资源源管理理制度度的基基础激励制制度岗位说说明书书由于岗岗位说说明书书明确确了岗岗位工工作职职责，，人力力资源源部可可以在在此基基础上上制定定相应应政策策促使使各岗岗位人人员选选择合合理的的流向向，也也可以以促使使员工工制定定自我我开发发计划划，筹筹划个个人奋奋斗目目标薪酬体体系人力资资源部部门根根据各各岗位位相对对工作作的性性质、、技术术繁简简难易易程度度、工工作负负荷、、责任任大小小等来来建立立完整整的评评价指指标体体系和和评价价标准准，最最终制制定合合理的的薪酬酬体系系培训计计划人力资资源部部门应应根据据岗位位说明明书中中各岗岗位的的技能能要求求集中中制定定员工工的培培训计计划，，有针针对性性地进进行职职务专专业知知识和和实际际技能能的培培训，，最终终提高高员工工胜任任本岗岗位工工作的的能力力员工考考核岗位说说明书书是人人力资资源考考核的的前提提，人人力资资源部部应根根据具具体岗岗位工工作内内容与与技术术能要要求制制定关关键考考核指指标体体系管理诊诊断制定绩绩效考核体体系14岗位说说明书书是相相对静静态的的指导导性文文件，，其内内涵是是动态态发展展的,体现现人力力资源源管理理“动动静结结合””的特特点随着公司司的发展展壮大，，岗位说说明书中中工作内内容、权权限与责责任是需需要做出出相应改改变的在一段时时间内，，岗位说说明书有有一定的的参考价价值岗位说明明书的结结构可以以是不变变的岗位说明明书的标标准用语语可以是是规范化化的，不不变的管理诊断断制定绩效效考核体系系15新华信公公司将协协助北京京贝尔人人力资源源部完善善岗位说说明书，，提供技技术支持持与必要要的培训训发放问卷卷人员访谈谈问卷整理理核实问题题编写职务务说明书书人力资源源部管理诊断断制定绩效效考核体系系新的岗位位说明书书具有以以下三个个特点：：体现管理理层对未未来公司司发展的的人才需需求导向向体现全员员参与的的特点，，通过职职务分析析调查问问卷的全全员发放放及人员员抽样访访谈有效效促进人人力资源源管理体体系的建建设通过使用用简明、、专业化化的“结结构型职职务说明明书”充充分体现现高成长长性公司司“动静静结合””的人力力资源管管理特点点新华信公公司技术支持持、相关关培训16建立绩效效考核体体系的阶阶段目标标及交付付成果1.开发发北京贝贝尔公司司各岗位位的的关键绩绩效指标标2.建立立绩效考考核体系系3.绩效效考核体体系培训训4.考核核结果使使用分析析阶段目标标提交成果果1.各岗岗位绩效效指标（（KPI）清单单KPI的的计算公公式KPI权权重分布布方案KPI目目标方案案2.《员员工绩效效评估表表》3.《绩绩效管理理实施手手册》4.相相关培训训课程及及材料5.考考核结果果使用建建议管理诊断断制定绩效效考核体系系17绩效管理理的目的的公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规规划和价价值观进进行沟通通建立目标标和行动动计划通过测量量监控绩绩效设置基本本规则设置团队队的宗旨旨和目标标测量结果果提供团队队奖励雇用合适适的员工工让员工从从正确的的起点开开始提供持续续的培训训和发展展机会激励员工工鼓励员工工自主管管理分析处理理个体绩绩效中的的问题提供绩效效反馈运用承认认、报酬酬和奖励励管理诊断断制定绩效效考核体系系18绩效目标标不明确确的薪酬酬与激励励体系易易使员工工缺乏努努力目标标而失去去工作热热情和动动力技术责任努力程度度工作条件件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励管理诊断断制定绩效效考核体系系19处在不同同发展阶阶段的企企业,运运用绩绩效评估估的侧重重点是不不同的期间目的的人事决策策培训计划划目标职业发展展反馈检查有效效性标准准组织问题题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期管理诊断断制定绩效效考核体系系20处在不同同发展阶阶段的企企业,对对于评评估内容容侧重也也是不同同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%举例：创创业期评评估的目目的是人人事决策策和检查查有效性性，而人人事决策策中工作作业绩的的比重是是60%，而检检查有效效性中工工作业绩绩的比重重是40%，两两者算术术平均得得出创业业期工作作业绩的的比重是是50%管理诊断断制定绩效效考核体系系21绩效评估估内容将将不同程程度的运运用到人人力资源源管理的的各个方方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上上述百分分比是经经验数值值，是指指在不同同评估目目的实现现过程中中，各项项评估内内容的贡贡献比例例管理诊断断制定绩效效考核体系系22绩效考核核体系举举例C销售售人员的的能力A销售人人员的业业绩人际交往往能力影响力员工发展展*沟通判断和决决策计划和执执行工作态度度客户服务务销售量回款销售单价价销售费用用＋B主要要工作职职责履行行情况安全质量领导*绩效管理理*财务管理理和盈利利性团队协作作培训和发发展*实施业务开拓拓发现并满满足客户户需求项目过程程管理技术实施施能力＋*:仅仅对销售售经理管理诊断断制定绩效效考核体系系23建立绩效效考核体体系阶段段的主要要工作确定各岗岗位的关关键绩效效指标提出各岗岗位的绩绩效指标标（KPI）清清单检测绩效效指标的的有效性性、与公公司目标标的一致致性确定各岗岗位绩效效指标（（KPI）确定绩效效指标的的计算方方法根据绩效效指标的的优先顺顺序确定定权重确定绩效效指标的的目标值值建立绩效效考核体体系设计员工工绩效评评估表完善考核核体系编制绩效效考核实实施手册册绩效考核核结果使使用分析析原有考核核结果使使用分析析提交考核核结果使使用建议议管理诊断断制定绩效效考核核体体系系24绩效效指指标标（（KPI））概概述述根据据公公司司经经营营战战略略及及业业务务流流程程确确定定适适当当的的绩绩效效衡衡量量方方法法。。确定定战战略略目目标标确定定关关键键业业务务流程程确定定关关键键绩绩效效指指标标及目目标标值值公司司的的目目标标及及发发展展方方向向，，公公司司应应采采取取怎怎样样的的经经营营战战略略以以满满足足客客户户需需求求直接接影影响响公公司司目目标标实实现现的的活活动动建立立量量化化的的指指标标（（KPI））以以引引导导和和控控制制员员工工行行动动实实现现公公司司目目标标管理理诊诊断断制定定绩绩效效考核核体体系系25二一部门门一一部门门二二部门门三三流程程组织织的的绩绩效效指指标标市场场产品品服务务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公公司司的的战战略略目目标标绩效效指指标标概概述述管理理诊诊断断制定定绩绩效效考核核体体系系26与战战略略目目标标的的联联系系：：指指标标是是否否能能和和战战略略目目标标相相吻吻合合?可控控性性：：结结果果是是否否能能在在职职责责范范围围内内可可控控?可实实施施性性：：是是否否能能采采取取行行动动以以提提高高绩绩效效?简明明性性：：指指标标是是否否简简单单并并能能被被清清楚楚的的理理解解?可信信性性：：指指标标是是否否难难以以操操纵纵?整合合性性：：指指标标是是否否能能有有机机地地将将整整个个组组织织联联系系起起来来?可衡衡量量性性：：指指标标是是否否能能量量化化?与整整个个指指标标体体系系一一致致：：相相关关指指标标是是否否有有冲冲突突？？关键键绩绩效效指指标标（（KPI））具具有有八八大大特特点点管理理诊诊断断制定定绩绩效效考核核体体系系27内容容关键键首先先要要弄弄明明白白的的是是该该职职位位的的工工作作内内容容，，既既要要确确实实掌掌握握该该职职务务的的工工作作内内容容。。通过过与与该该职职务务的的直直接接上上级级、、主主管管经经理理进进行行沟沟通通，，找找出出该该职职务务工工作作的的关关键键点点在在哪哪里里。。这这些些关关键键点点就就是是在在绩绩效效评评估估是是需需要要重重点点评评估估的的内内容容找到到关关键键点点之之后后，，将将各各关关键键点点所所占占的的比比例例明明确确下下来来对于于硬硬指指标标要要列列明明详详细细的的计计算算公公式式，，以以便便于于评评分分人人操操作作对于于软软指指标标应应设设计计相相应应的的表表格格，，并并明明确确表表格格数数据据来来源源、、数数据据标标准准等等将确确定定的的KPI目目标标每每个个关关键键点点的的内内容容进进行行细细化化，，最最终终确确定定获获得得每每项项获获得得满满分分的的标标准准结结果果，，评估估标标准准是是KPI各各项项指指标标的的明明确确解解释释，，以以便便于于打打分分人人掌掌握握打打分分的的尺尺度度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项项指指标标从从数数据据收收集集、、数数据据整整理理、、直直到到将将大大量量数数据据整整理理为为评评估估标标准准的的一一系系列列过过程程明确确KPI指指标标原原始始数数据据来来源源、、数数据据收收集集人人KPI评评估估流流程程设设计计的的可可操操作作性性，，以以便便于于评评估估人人顺顺利利完完成成评评估估工工作作KPI指指标标能能够够反反映映该该岗岗位位主主要要工工作作结结果果通过过合合理理设设计计的的表表格格反反映映出出软软指指标标评评估估的的内内容容KPI评评估估体体系系建建立立包包含含有有四四大大标标准准步步骤骤：：确确定定KPI指指标标、、设设计计软软硬硬指指标标评评估估办办法法、、建建立立评评估估打打分分标标准准、、明明确确评评估估流流程程管理理诊诊断断制定定绩绩效效考核核体体系系28确定定KPI指指标标是是KPI评评估估体体系系的的基基础础管理理诊诊断断制定定绩绩效效考核核体体系系29软指指标标数数据据分分析析表表格格合合理理性性是是KPI准准确确性性保保证证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人管理理诊诊断断制定定绩绩效效考核核体体系系30建立立KPI评评估估打打分分标标准准是是KPI评评估估体体系系具具备备可可操操作作性性的的保保证证生产产计计划划的的定定义义如何何界界定定生生产产计计划划已已完完成成如何何保保证证数数据据由由生生产产部部门门到到评评估估部部门门不不发发生生丢丢失失生产产计计划划完完成成率率作业业计计划划准准确确率率工作作失失误误投诉诉次次数数生产产作作业业计计划划的的定定义义计划划的的准准确确性性如如何何定定义义如何何界界定定计计划划的的不不准准确确是是由由该该岗岗位位造造成成的的工作作失失误误具具体体包包括括的的内内容容影响响生生产产的的具具体体内内容容是是什什么么如何确定影影响生产是是由该岗位位的工作失失误造成的的如何界定投投诉的大小小与范围什么人对该该岗位的投投诉属于此此范围内管理诊断制定绩效考核体系31整个KPI评估流程程要做到统统一和控制制相结合统一首先要做到到评估标准准的统一，，同时考虑虑部门及岗岗位的工作作特殊性辅辅以一定浮浮动系数，，以求客观观反映明确评估工工作的核心心部门，即即评估操作作统一，各各部门初步步评估结果果由人力资资源部进行行汇总并视视实际情况况作必要调调整要做到对评评估目的认认识统一，，通常的目目的是促使使部门和员员工提高工工作效率和和工作质量量、增强责责任心和加加强部门间间协作、促促进员工职职业规划控制通过综合部部门对整体体评估结果果进行控制制，避免太太大偏颇指定另一个个部门汇总总其他部门门对负责评评估综合部部门的评估估结果，作作必要牵制制在评估指标标体系设计计时，应包包括上级对对下级、部部门对部门门、主要工工作流程相相关部门和和岗位的评评估指标最终决策人人对评估结结果在经营营管理工作作中应用效效果的控制制。管理诊断制定绩效考核体系32平衡计分表表管理诊断制定绩效考核体系33员工绩效评评估表样表表管理诊断制定绩效考核体系34绩效指标体体系使用手手册管理诊断制定绩效考核体系35目录一、项目概概述二、项目具具体内容、、思路和方方法三、项目组组织安排和和报价四、新华信信企业管理理咨询公司司介绍36新华信和北北京贝尔的的充分沟通通是项目成成功的关键键，体现在在六个方面面：基础数据的的真实性要要求基本事实的的准确性要要求项目涉及的的广泛性要要求项目内容的的具体性要要求项目期限的的紧迫性要要求项目容量的的充实性要要求37本项目小组组将在新华华信管理咨咨询公司合合伙人的直直接领导下下进行。新华信将派派出3名经经验丰富的的专业顾问问组成项目目小组。项目小组将将充分利用用新华信以以往的项目目经验、新新华信资料料库。必要要时，新华华信将增加加专业顾问问以确保项项目按时并并高质量完完成。新华信项目目组将得到到内部支持持人员的协协助，以提提高专业顾顾问的工作作效率,保保证项目的的高质量项目小组构构成38总体体项项目目把把握握在各各阶阶段段讨讨论论主主要要建建议议及及方方案案每月月一一次次讨讨论论项项目目进进程程组组织织内内部部沟沟通通清除除项项目目进进程程中中遇遇到到的的障障碍碍决策策每月月按按项项目目安安排排访谈谈安安排排根据据需需要要安安排排随随机机沟沟通通主要要责责任任沟通通时时间间人员员安安排排北京京贝贝尔尔高高层层新华华信信合合伙伙人人具体体制制定定工工作作计计划划领领导导项项目目进进展展日常常工工作作的的协协调调内部部沟沟通通至少少每每周周一一次次访谈谈安安排排根据据需需要要随随时时沟沟通通非正正式式沟沟通通北京京贝贝尔尔项项目目经经理理新华华信信项项目目经经理理收集集数数据据资资料料数据据分分析析相关关人人员员访访谈谈提出出建建议议及及方方案案制作作相相关关报报告告文文件件访谈谈安安排排根据据项项目目需需要要随随时时沟沟通通北京京贝贝尔尔相相关关部部门门人人员员新华华信信咨咨询询顾顾问问项目目经经理理1人人项目目成成员员2人人项目目指指导导委委员员会会项目目的的组组织织安安排排39项目目时时间间进进度度安安排排项目目六六周周，，分分两两个个阶阶段段完完成成,在在充充分分沟沟通通的的基基础础上上,安安排排三三次次正正式式汇汇报报,并并且且根根据据项项目目进进展展情情况况,安安排排相相关关培培训训。。项目目启启动动会会中期期汇汇报报最终终汇汇报报注：：项项目目正正式式启启动动后后，，经经双双方方协协商商后后，，不不排排除除对对每每阶阶段段的的内内容容进进行行顺顺序序调调整整关键键会会议议第一一周周第二二周周第三三周周第四四周周第五五周周第六六周周第二二阶阶段段内部部访访谈谈与与资资料料调调研研进行行管管理理诊诊断断协助助人人力力资资源源部部完完善善岗岗位位说说明明书书通过过访访谈谈获获取取KPI沟通通确确认认KPI、、标标准准、、权权重重分分配配等等编写绩绩效考考核制制度绩效管管理体体系培培训绩效沟沟通和和结果果使用用培训训第一阶阶段40项目报报价项目时时间为为：3人6周项目咨咨询费费用为为人民民币伍伍拾肆肆万元元整(54万)项目组组人员员为项项目赴赴委托托方办办公机机构所所在地地（包包括总总部及及分支支机构构）和和竞争争对手手处进进行深深入访访谈和和实地地调查查的差差旅费费（飞飞机票票、火火车票票、汽汽车票票、出出租车车费、、餐费费和住住宿））由客客户方方负责责承担担。正式咨询费费用、具体体付款方式式和办法待待项目内容容双方确认认后，以正正式签订的的《管理咨咨询服务协协议书》为为准。41目录一、项目概概述二、项目具具体内容、、思路和方方法三、项目组组织安排和和报价四、新华信信企业管理理咨询公司司介绍42新华信管理理咨询简介介新华信成立立于1992年，是是中国本土土最大和最最早的管理理咨询公司司之一，总总部位于北京，在上上海和广州州设有分公公司。截至至目前，新新华信拥有有300名全职专业业咨询顾问问和研究人人员。新华信管理理咨询的特特色表现在在西方管理理知识和经经验与中国国丰富实践践的珠联璧璧合。新华信管理理咨询拥有有一支毕业业于国际国国内一流商商学院(如芝加哥哥大学、欧欧洲工商管管理学院、、哈佛大学学、北京大大学和清华华大学)的的强大专专业咨询师师队伍。咨咨询师们除除了拥有良良好的教育育背景以外外，均具备备多年国内内或国际一一流企业的的实际工作作经验。43新华信在中中国管理咨咨询业界创创造的“第第一”中国第一家家本土专业业商业风险险管理咨询询公司中国第一家家在香港开开设子公司司的本土专专业咨询公公司中国第一家家向大学商商学院捐款款的本土管管理咨询公公司中国咨询业业第一起企企业兼并案案2001、、2002年，作为为国内管理理咨询业的的唯一代表表应邀在黑黑龙江亚布布力举行““中国企业业家论坛””首届年会会上发言作为国内第第一家也是是目前唯一一管理咨询询公司获邀邀世界著名名的瑞士达达沃斯（Davos）的“世世界经济论论坛”(WorldEconomicForum)，赵民董董事长评为为“2001年100名全球球未来先导导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一一成立了中国国第一家有有限合伙制制风险投资资机构--北京天绿绿创业投资资中心44现代管理理理论的传播播者东方管理方方法的创造造者复杂管理问问题的解决决者时代管理创创新的推动动者成功管理经经验的总结结者优秀管理人人才的培育育者新华信管理理咨询的使使命和宗旨旨帮助中国企企业争创一一流，建立立持续发展展核心优势势45新华信管理理咨询的优优势新华信管理理咨询的优优势在于其其强大的国国际和国内内背景，以以及将西方方现代管理理理论和经经验与中国国市场与环环境相结合合的核心能能力。同国国际知名管管理咨询企企业相比，，新华信对对中国企业业的理解更更深入、更更全面，拥拥有更丰富富的本土企企业经营管管理的实践践经验，因因而能提供供更实用的的和更有效效的专业咨咨询服务；；与本土管管理咨询企企业相比，，新华信站站在更高的的国际角度度，具有丰丰富的国际际管理实践践经验和更更系统的西西方管理理理论训练。。新华信管理理咨询的五五大优势是是：1、对西方方现代管理理的精深理理解和实践践经验与中中国市场的的丰富管理理实践经验验2、毕业于于国内外一一流商学院院的高素质质专业咨询询师3、在中国国市场各行行各业的近近百个管理理咨询成功功案例4、在管理理咨询行业业的专业信信誉和品牌牌5、以实施施性和客户户最终价值值最大化为为目标的过过程咨询这些优势使使得我们能能为企业提提供带来明明显实际效效果又适合企业业特色的高高质量管理理解决方案案46新华信管理理咨询的团团队新华信管理理咨询拥有有一支毕业业于国际国国内一流商商学院(如芝加哥哥大学、欧欧洲工商管管理学院、、哈佛大学学、北京大大学和清华华大学)的的强大专专业咨询师师队伍。咨咨询师们除除了拥有良好的的管管理和商业业教育背景景外，均拥有数年年的战略、、营销、人力力资源、管管理、投资资或工程技技术等方面面的一线国内或国际际一流企业业实际工作作经验。47新华信管理理咨询的领领域包括公公司战略、、组织架构构、营销、、人力资源源、业务流流程、信息息技术等多多个方面48新华信的经经验分布于于各行各业业49新华信管理理咨询的部部分客户清清单－中国移动动通信上市市公司之一一－中国运动动用品生产产商之一－中国物流流集团公司司之一－中国油漆漆上市公司司之一－中国化肥肥生产商之之一－中国农业业上市公司司之一－中国通讯讯设备上市市公司之一一－中国通信信运营上市市公司之一一－中国国家家级开发区区之一－中国电器器上市公司司之一－中国洗涤涤用品公司司之一－中国中央央空调生产产商之一－中国汽车车配件公司司之一－中国生物物制品公司司之一－中国医药药公司之一一－中国光学学技术开发发公司之一一－中国卡车车上市公司司之一－中国房地地产开发公公司之一－中国公路路施工上市市公司之一一－中国省级级电力施工工公司之一一－中国生物物化工上市市公司之一一－中国包装装印刷上市市公司之一一－中国汽车车上市公司司之一－中国摩托托车上市公公司之一－中国电视视机上市公公司之一－中国空调调生产商之之一－中国洗衣衣机生产商商之一－中国冰箱箱生产商之之一－中国小家家电生产商商之一－中国服装装生产公司司之一－中国综合合性进出口口公司之一一－中国白酒酒上市公司司之一－中国葡萄萄酒上市公公司之一－中国啤酒酒上市公司司之一－中国建筑筑设备上市市公司之一一－中国水泥泥上市公司司之一－美国最大大的通讯设设备公司之之一－美国主要要综合性娱娱乐公司之之一－美国最大大的环保科科技公司之之一－美国航空空科技上市市公司之一一－美国最大大的制药公公司之一－美国最大大的生物上上市公司之之一－美国最大大的娱乐上上市公司之之一－美国最大大的矿山机机械公司之之一－美国化工工油漆公司司之一－美国最大大的日用品品公司之一一－美国主要要的化妆品品公司之一一－美国主要要的石油公公司之一－英国主要要商业协会会之一－德国重型型机械设备备制造商之之一－韩国最大大的通讯公公司之一－韩国最大大的家电公公司之一－韩国最大大的化工公公司之一－英国的大学学之一50美国哈佛大学学商学院EMBA，美国国康涅狄格州州立大学MBA，南京工工学院计算机机工学士。现现兼任北京大大学光华管理理学院客座研研究员，清华华大学经济管管理学院总裁裁班客座教授授。拥有在中国市市场具有近十十年的全面经经营管理操作作经验和管理理咨询经验，，主持的管理理咨询项目几几十个。专业领域涉及及：战略、营营销、业务流流程重组、人人力资源规划划、投资等。。涉及行业包包括建筑、通讯、航空、、家电、食品品、物流、生生化、娱乐、、汽车、IT、建材、农农业、房地产产、日用消费费品等。作为新华信集集团的主要创创办者之一，，自1992年起，成功功地为几十家家大型跨国公公司、国有大大型上市公司司和快速成长长民营企业提提供管理咨询询服务，是中中国最早致力力于管理咨询询的专业从业业人员之一，，新华信公司司也由3人发发展到300人。由于对对中国管理咨咨询业的突出出贡献，被世世界著名的瑞瑞士达沃斯（（Davos）的“世界界经济论坛””(WorldEconomicForum)评为““2001年年100名全全球未来先导导”（GlobalLeadersforTomorrow））之一，是中中国目前唯一一被授予如此此荣誉的中国国管理咨询专专家。1999年年，发发起向向北大大光华华管理理学院院捐资资100万万，设设立““新华华信管管理研研究奖奖励基基金””，成成为中中国第第一家家也是是目前前唯一一一家家向中中国的的大学学商学学院捐捐款设设立研研究基基金的的专业业管理理咨询询公司司。主持和和组织织翻译译出版版了哈哈佛商商学院院《哈哈佛商商业评评论精精萃丛丛书》》九本本：《《创业业精神神》、、《非非赢利利性组组织》》、《《信息息技术术的商商业价价值》》、《《不确确定性性管理理》、、《公公司战战略》》、《《品牌牌战略略》、、《价价值链链管理理》、、《危危机管管理》》、《《谈判判与冲冲突化化解》》。创办了了中国国第一一家有有限合合伙制制风险险投资资机构构--北京京天绿绿创业业投资资中心心。同时还还是多多家报报纸、、杂志志的特特约专专栏作作家，，发表表作品品包括括几十十篇。。提出出了““中国国三代代企业业家””、““中国国产业业发展展三个个阶段段”、、“中中国企企业管管理发发展三三步曲曲”、、“中中国企企业的的危机机周期期”、、“中中国企企业的的人才才危机机周期期”、、“中中国企企业的的员工工价值值生命命周期期”和和“改改造董董事会会”等等观点点。同时时还还担担任任北北京京大大学学光光华华管管理理学学院院MBA招招生生面面试试客客座座考考官官、、清清华华大大学学经经济济管管理理学学院院MBA招招生生面面试试客客座座考考官官。。创办办新新华华信信公公司司前前任任职职于于国国家家对对外外经经济济贸贸易易部部。。新华华信信高高级级合合伙伙人人赵赵民民简简历历51美国国芝芝加加哥哥大大学学商商学学院院MBA优优秀秀毕毕业业生生，，美美国国伊伊利利诺诺伊伊大大学学工工学学硕硕士士、、博博士士，，上上海海交交通通大大学学工工学学士士。。在中国和和美国十十五年管管理咨询询经验，，在企业业战略、、管理运运营、资资本运作作、高科科技项目目管理、、新产品品开发管管理等方方面具有有丰富的的国际国国内实践践经验，，主持和和参与的的管理咨咨询项目目几十个个。专业业领域涉涉及：战战略、业业务流程程重组、、人力资资源规划划、IT规划、、采购、、投资等等。涉及及行业包包括建筑筑、通讯讯、家电电、物流流、生化化、医药药、IT、农业业、日用用消费品品等。先后任职职于美国国上市管管理咨询询公司、、位于硅硅谷的战战略决策策集团（（SDG，StrategicDecisionsGroup））公司高高级咨询询经理，，美国卡卡夫（KraftFoods）公公司芝加加哥总部部IT项项目经理理，美国国WEBToolManufacturing公司司工程部部经理，，美国SellstromManufacturing公司司工程部部经理，，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公公司工程程师，美美国伊利利诺伊大大学机械械工程系系研究员员。共同组织织翻译出出版了哈哈佛商学学院《哈哈佛商业业评论精精萃丛书书》九本本：《创创业精神神》、《《非赢利利性组织织》、《《信息技技术的商商业价值值》、《《不确定定性管理理》、《《公司战战略》、、《品牌牌战略》》、《价价值链管管理》、、《危机机管理》》、《谈谈判与冲冲突化解解》。在中关村村共同创创办了中中国第一一家有限限合伙制制风险投投资机构构--北北京天绿绿创业投投资中心心并出任任总经理理。在此此之前，，参与创创办中国国最早的的知名风风险投资资咨询公公司之一一--北北京维欣欣风险投投资有限限公司，，为将风风险投资资在中国国的推广广作出了了突出的的贡献，，在风险险投资界界具有广广泛的影影响和资资源。同时还是是多家媒媒体的特特约撰稿稿人。多多次应邀邀在北京京、上海海、广州州、武汉汉、南京京等地大大学做演演讲和讲讲座。新华信高高级合伙伙人高晓春简简历52北京大学学MBA中山大学学国际贸贸易学士士新华信公公司管理理咨询顾顾问、高高级咨询询顾问、、高级经经理中国科学学器材进进出口总总公司展展览部经经理北京赛迪迪网信息息技术有有限公司司某建筑施施工上市市公司发发展战略略、组织织结构和和人力资资源咨询询某家电公公司营销销战略咨咨询玩具市场场进入战战略咨询询某家电公公司销售售区域划划分咨询询某摩托车车公司管管理体系系和主业业竞争力力提升项项目某摩托车车公司营营销战略略咨询某摩托车车公司研研究开发发流程咨咨询某摩托车车公司营营销制度度设计体体系咨询询等等等项目经验验教育背景景工作经历历新华信合合伙人许许朝辉简简历53新加坡国国立大学学MBA首都经济济贸易大大学学士士新华信公公司管理理咨询顾顾问、高高级咨询询顾问、、高级经经理北京外航航服务公公司客运运部经理理中国国际际航空公公司人力力资源经经理某建筑施施工上市市公司发发展战略略、组织织结构和和人力资资源咨询询某电力施施工企业业人力资资源咨询询某国际贸贸易类上上市公司司业务发发展战略略和管理理体系咨咨询某著名酒酒类上市市公司企企业战略略和管理理提升咨咨询某著名运运输工具具类上市市公司企企业发展展战略和和竞争力力提升咨咨询某著名白白色家电电公司营营销战略略咨询某著名体体育用品品公司人人力资源源咨询某著名汽汽车公司司销售人人员管理理咨询某欧洲著著名涂料料公司人人力资源源管理咨咨询某民营集集团组织织结构和和管理提提升咨询询等等等项目经验验教育背景景工作经历历新华信合合伙人张张江燕简历54----完----559、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。00:46:0700:46:0700:4612/21/202212:46:07AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2200