北京某公司组织设计

北京世博伟业房地产开发有限公司

组织设计讨论稿北大纵横管理咨询公司二零零五年四月本次组织结构讨论的议题和目的为什么要提前讨论组织结构？组织结构是岗位设置的前提，是岗位评估的基础，如果前提不确定，后面的工作无法展开组织设计的目标和原则组织调整的讨论主要讨论工程部、开发部和销售部的设置其他部门和岗位的确定导读前期回顾设计基础设计目标设计原则模式借鉴诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期初创期成长期成熟期世博伟业公司的发展价值时间2001年世博伟业成立2005年诚品项目全面完成里程碑创造力危机：需要加强领导提供清晰的方向危机：需要系统设计管理控制体系发展团队危机：需要充分放权管理提高效率某年的标志性事件资料来源：内部资料、访谈记录前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题战略规划职能计划管理职能工程设计职能内部审计职能预算管理职能职能缺失项目策划和管理职能客户分析和管理职能财务管理职能人力资源管理职能职能发挥不足公司目前平均每位管理者下属员工不足4名，少于正常管理幅度相当一部分部门员工不足3名，管理者的能力不能充分发挥有些部门管理层级超过两级，岗位虚设现象比较严重管理幅度偏小但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础业务业务房地产开发？业务文化产业？业务业务其它业务？人员资产公司资源资金根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述世博伟业组织设计的基本目标房地产行业通用的组织模型新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求世博伟业的愿景和发展战略世博伟业组织现状细化设计房地产行业企业组织模式借鉴导读前期回顾设计基础设计目标设计原则模式借鉴内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求组织变革势在必行组织问题管理幅度偏低部分重要职责缺失，部门职责不完整岗位职责不明晰战略导向具文化特色的地产服务商从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变全面提升经营管理水平市场环境新的土地供给政策缩小了利润空间新的金融政策提高了行业门槛行业集中度增加，竞争日益激烈新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，……项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招商策划行业价值链关键能力世博伟业需培养的资源与能力地产销售能力资金融通能力土地获取能力培养自己的销售队伍变销售员为专业售楼顾问对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力成本控制与质量控制能力自有资本资金运作与融资能力政府资源土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的支持能力施工总承承包商专业施工工商材料供应应商设备供应应商监理公司司世博伟业业公司招标选择择、资金金结算过程管理理A项目管理汇报B项目……必须满足足公司从从单项目目开发向向多项目目运作转转型的要要求，………要建立一一种组织织架构，，它能自自动适应应多项目目发展展的需求求不管是工工程管理理还是销销售、财财务等环环节，都都能自自动适应应多项目目发展的的要求…………还要解决决目前组组织管理理存在的的主要问问题，以以提高组组织运行行效率缺少以战战略为导导向的薪薪酬制度度初创企业业的通性性战略不清清晰，缺缺少具体体规划流程不清清晰、不不规范考核无法法有效引引导员工工执行方法法不适执行力度度不够执行方向向不定部分职责责缺失、、职责发发挥不足足初创企业业的通性性非企业化化运作执行力不不足根源现象结果问题岗位与人人员素质质不匹配配竞争力有有进一步步提升的的空间管理不规规范执行目标标不明执行基础础不牢执行保障障不力法人治理理结构弱弱化总体上，，世博伟伟业组织织体系设设计的目目标：基基于世博博伟业公公司的战战略定位位，以培培养核心心能力为为导向，，建立具具有高效效运作功功能的规规范化、、专业化化组织体体系与战略相相匹配培育内部部能力要能培育育公司发发展所需需关键能能力，完完成跨区区域发展展的战略略转变要能迅速速、有效效培养公公司发展展所需要要综合性性人才组织管理理：横向向职能合合理划分分、纵向向职能清清晰定位位、规范范流程合理授权权，缩短短汇报路路径，减减少决策策环节对关键业业务流程程和管理理流程进进行规范范和优化化部门间的的信息传传递应是是通畅、、迅速和和真实的的，逐步步树立按按流程执执行的文文化打破条线线管理的的习惯性性思维，，不过份份强调层层级，更更关注部部门在整整个运行行体系中中的责任任和权限限建立高效效运行的的组织体体系树立市场场观念强化服务务意识聚焦于客客户满意意的真正正驱动因因素，将将市场压压力传递递到每个个岗位建立快速速反应机机制，高高效运作作，满足足内外部部客户的的需求保持正常常运营实实现平稳稳过渡组织设计计应该尽尽量避免免调整对对公司正正常运营营的负面面影响同时，组组织设计计必须对对现有管管理文化化、人员员意识和和管理能能力有所所突破管理能力力的突破破新组织结结构和管管理体系系，不能能过分迁迁就现有有人员的的管理能能力和管管理风格格，必须须具有一一定超前前性，也也应该促促进管理理能力的的提高人员意识识的突破破必须突破破世博伟伟业目前前许多员员工的本本位主义义思想，，突破部部门、业务领域域等思想想束缚，，树立战战略意识识、市场场意识和和整体意意识管理文化化传统的的突破要实现组组织能力力和协同同效益的的发挥，，必须突突破世博博伟业灵灵活但缺缺乏制度度约束的的管理文文化，引引入科学学、严谨谨的工作作精神导读前期回顾顾设计基础础设计目标标设计原则则模式借鉴鉴组织设计计的原则则科学性实用性发展性实现公司司规范、、科学的的管理符合房地地产行业业企业的的组织设设置要求求符合世世博伟伟业公公司现现阶段段发展展需要要适用于于公司司未来来的发发展需需要导读前期回回顾设计基基础设计目目标设计原原则模式借借鉴房地产产行业业四种种组织织结构构———职能能型总经理理其他物业营销财务工程战略项目优点点人员使使用比比较灵灵活有利于于专业业人员员交流流有利于于专业业人员员的晋晋升有利于于保持持项目目技术术的连连续性性缺点点职能部部门所所导致致的工工作方方式，，往往往是面面对本本部门门，造造成本本位主主义在这种种组织织结构构下，，活动动及所所关心心的焦焦点不不是客客户责任不不明确确金字塔塔结构构，处处在塔塔顶的的是高高层管管理者者，顺顺着塔塔顶往往下依依次是是中层层管理理者和和基层层人员员存在一一个部部门对对某个个项目目的实实施最最有帮帮助，，就把把这个个项目目放在在这个个部门门下面面，作作为其其中一一部分分房地产行业业四种组织织结构———项目型总经理其他物业营销财务大项目经理理工程A项目经理理：工程、、市场、财财务、人事事B项目经理理：工程、、市场、财财务、人事事优点结构简单灵灵活，便于于操作，对对成本、进进度、质量量等控制也也比较灵活活项目经理负负责制沟通途径便便捷公司项目类类似时，便便于技能储储备缺点可能导致人人员、设备备、技术等等资源重复复配置容易导致公公司规章制制度执行不不一致如果项目与与外界不畅畅，容易导导致不良的的矛盾和恶恶性竞争对项目成员员，事业上上缺乏连续续性与职能型结结构相反，，要求项目目与公司组组织相对独独立，成为为独立单元元，有自己己的专门管管理人员和和技术人员员项目经理在在项目的责责任范围内内和公司制制度内，具具有一定的的行政、人人事、财务务自主权房地产行业业四种组织织结构———矩阵型总经理人事财务物资市场项目总监工程优点工作的焦点点聚集在项项目上项目的组织织形式比较较灵活公司同时开开多个项目目时，能够够均衡利用用资源，使使各个项目目的费用、、进度、以以及质量要要求得到实实现有利于提高高公司领导导对项目的的信任度对公司组织织内的要求求作出迅速速反应项目组成员员杜绝后顾顾之忧缺点破坏了组织织中命令单单一性原则则，容易造造成多头领领导在执行中，，项目经理理不易把项项目同职能能部门的职职责和权限限分开由于负责者者不明确，，容易使工工作受到影影响在费用、进进度、质量量等各方面面，多个项项目过于均均衡A项目经理理341.50.50.5B项目经理理10.2541.50.25C项目经理理030.50.51是前面两种种模式的结结合项目总监同同时管理着着多个项目目各项目经理理向项目总总件负责，，并决定在在什么时候候做什么事事情职能部门经经理决定将将哪些人派派往项目，，要用何种种技术房地产行业业四种组织织结构———混合型总经理其他营销财务工程项目C项目B项目A一个公司同同时存在职职能型和项项目型将刚刚启动动、不成熟熟的小项目目放在某一一职能部门门下，待其其成熟、取取得一定地地位后，将将其作为一一个独立的的项目，最最后这个小小项目也可可能会成为为一个独立立的部门优点灵活性强，，可以根据据情况增加加据振型兼具职能型型和项目型型的优点缺点管理难度加加大由于公司各各个项目的的管理机制制不同，控控制不好，，容易造成成公司利益益分配矛盾盾，也容易易产生资源源浪费选择何种组组织结构须须根据企业业的具体情情况来定职能型项目规模较较小，重于于技术，宜宜采用职能能型组织在一个项目目上需要对对生产用房房或某类设设备进行大大量投资的的场合项目型适用于公司司同时存在在几个相似似的项目某个项目是是大型的、、长期的、、重要而复复杂的矩阵型一个项目对对专业的要要求相对复复杂，因而而需要对多多个职能部部门的资源源都加以利利用，但在在为项目工工作的时候候又不需要要全职的专专业人员，，尤其是同同时有几个个项目共存存，而这些些项目又都都同时需要要同样的专专业人员的的时候组织结构要素职能型项目型矩阵型强矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型全职人员比例无很高高很低低项目经理权力小或无大中等到大小小到中等项目经理工作时间兼职全职全职兼职全职行管人员工作时间兼职全职全职兼职兼职三种主要的的组织结构构比较华润置地（（北京）股股份有限公公司致力于于建立一个个北京地域域内的房地地产住宅业业务行业领领导者的地地位华润置地前前身为北京京市华远房房地产股份份有限公司司。2001年9月月，中国华华润总公司司与北京市市华远集团团公司及其其下属公司司和其他法法人股东签签订股权转转让协议，，股权转让让完成后华华润集团及及其关联公公司实际上上持有原华华远房地产产股份有限限公司91%股份，，并更名为为“华润置置地（北京京）股份有有限公司””。共开发建设设完成近50个各种种房地产项项目，如西西单商业区区开发、西西单文化广广场工程、、东冠英小小区、建功功南里小区区、京通新新城、华清清嘉园、凤凤凰城、华华亭嘉园、、京通阳光光华苑等住住宅项目。。经过多年的的开拓进取取，华润置置地（北京京）股份有有限公司已已发展成为为总资产近近80亿元元、净资产产近40亿亿元、累计计开发面积积达200万平方米米、年开复复工量超过过100万万平方米的的大型房地地产公司。。企业综述开发项目经营状况以业务专业业化、经营营市场化和和管理现代代化三方面面要素作为为保障手段段，致力于于建立一个个北京地域域内的房地地产住宅业业务行业领领导者的地地位，通过过创造性地地满足社会会需求，从从而实现未未来几年持持续保持北北京市场份份额10%的经营指指标。经营目标其组织结构构是适应战战略发展需需要的项目目管理型上海实业发发展有限公公司是一家家跨地区发发展的大型型房地产开开发与经营营企业上海实业发发展股份有有限公司（（上海证券券交易所股股票代码为为600748，股股票简称““上实发展展”），经经重大资产产重组后成成立，业务务涉及房地地产开发和和经营、实实业投资与与资产经营营等。公司以地产产经营、房房产经营、、资本经营营和文化经经营“四轮轮驱动”为为经营理念念，通过项项目开发、、并购及合合作等方式式，以上海海为基地，，以长三角角为重点，，沿海沿江江出国门发发展。目前，公司司在建或拟拟建的十余余个项目分分布在全国国四大城市市：上海的的“海上海海”(杨杨浦区)、、“海源””(青浦浦区)，郑郑州的“家家和万世””，成都的的“锦绣花花园”，重重庆的“锦锦绣山庄””、“都市市花园”、、“水天花花园”等。。公司正积积极创新管管理机制，，创新住宅宅产品，创创新企业品品牌，并以以“海上海海”项目的的开发建设设为契机，，精益求精精地打造““新文化地地产”品牌牌，努力成成为一流的的房地产资资源运营商商。公司主要业业务：房产开发———不断开开发新的以以住宅为主主的房产项项目，是公公司长期的的主要业务务，也是公公司创立品品牌和持续续发展的重重要基础地产经营———利用主要股股东在地产资资源方面的优优势，通过土土地整理、商商业房产经营营等方法不断断提升地产价价值企业并购和资资产经营———形成并购成成长的良好实实力和感召力力，通过并购购资产或股权权，扩大团队队、扩大地域域、扩大发展展潜力。同时时，积极探究究资本运营形形式并择机参参与建立了适应跨跨区域发展的的三级管理组组织架构公关资讯部行政管理部资金财务部人力资源部资产经营部投资发展部企业管理部总监室总裁裁副总裁副副总裁董事会董事会办公室室市场营销部总经理办公室人事部财务管理部合同预算部工程技术部行政部董事会总经理销售部工程部人事部财务部项目公司区域管理机构构上市公司股东大会董事会监事会审计室战略与投资委员会考核与薪酬委员会审计委员会提名委员会上市公司是总总公司总体战战略的决策层层和执行层，，是总公司的的投资决策中中心和业务监监控中心区域管理机构构是区域各项项目的运作指指导中心和监监控中心，在在必要时设立立项目公司是总总公司的成本本中心和利润润中心并且各级组织织机构职能分分工明确总公司公司总体战略略的决策层和和执行层，是是总公司的投投资决策中心心和业务监控控中心负责研究公司司未来投资发发展规划，组组织对外投资资的可行性分分析，负责责总公司业务务计划的制定定与监督执行行，激励与约约束机制的建建立，企业发发展战略的制制定，企业运运作机制和制制度的完善，，企业的资产产管理等，，筹集与调配配资金，对各各公司财务监监控等负责公公司人力资源源的劳资、考考核等方面的的管理区域管理机构构区域管理机构构是区域各项项目的运作指指导中心和监监控中心，在在必要时设立立，存在形式式可能是区域域总部、区域域公司、专项项公司、特殊殊公司负责区域内各各项目公司人人力资源的管管理；负责区区域内各项目目的成本预算算与决算，进进行开发成本本控制和管理理；负责区域域内各房产项项目的产品设设计、“四新新”研究与应应用、公司采采购、施工运运作等工作；；负责区域内内各项目的销销售推广工作作和产品品牌牌建设工作；；负责建立本本区域房产市市场信息管理理系统，开展展区域内房产产项目的投资资论证和前期期策划项目公司项目公司是总总公司的成本本中心和利润润中心负责具体项目目的施工运作作和具体项目目的销售推广广工作北京天鸿集团团已经发展成成为国际化的的房地产商北京天鸿集团团公司，原北北京市房地产产开发经营总总公司，隶属属于北京市城城乡建设委员员会，是一家家国有大型房房地产开发骨骨干企业。集集团公司在海海内外共拥有有各类全资、、控股子公司司及参股企业业80多家，，总资产规模模超百亿元。。房地产开发发主业年开复复工能力超过过300万平平方米。在全全国首届房地地产开发综合合效益百强企企业评比中位位居第三名，，在北京市经经济百强评比比中，名列开开发企业第一一名。房地产开发多年来一直保保持着城市综综合开发资质质一级和城建建开发资信一一等。控股的的十多家房地地产开发子公公司均属综合合性开发公司司物业管理控股4家大型型专业物业管管理公司：房房产管理经营营公司、燕侨侨物业管理公公司、万佳物物业管理公司司和宝景物业业管理公司，，总计管房面面积400多多万平方米。。已有3家物物业管理公司司通过了ISO9000认证饭店旅游在北京、杭州州、海口、苏苏州、泰安、、澳大利亚悉悉尼等地投资资建设并管理理了多家三星星级、四星级级中高档饭店店、酒楼和餐餐厅。目前，，集团公司所所属的饭店总总建筑面积近近10万平方方米海外经营积极拓展国际际市场，与几几十个国家、、地区建立了了业务往来关关系，并在澳澳大利亚、美美国、荷兰、、香港、澳门门等国家和地地区设立了子子公司。同时时，集团公司司先后成立了了15家中外外合资、合作作企业，吸引引、利用外资资近4亿美元元资本经营在利用资本市市场、扩大投投融资方面，，1999年3月集团团公司发行总总额1亿元人人民币的莲花花小区建设债债券；1999年4月8日集团公司司控股的海南南宝华实业股股份有限公司司A股---“宝华实业业”在沪市正正式挂牌交易易天鸿集团的组组织设计采用用混合控股结结构总工程师总经济师总建筑师总会计师总经理助理董事会总规划师后勤管理部对外经济部安全生产部信息档案部工程技术部资产监察部企业策划部综合计划部资产财务部劳动人事部副总经理经理办公室前期公司测量公司营销公司租赁公司集团所属公司司国内公司海外公司（房地产、物物业、饭店））（综合经营））总经理模式借鉴给我我们的启示：：企业应该根根据自身发展展的不同阶段段和战略需要要采用不同的的组织管理模模式组织创始期组织发展期组织成熟期职能型设立职能部门门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散参谋咨询职能管理组织的变动动应该是积极极主动应对市市场的变化，，针对战略进进行调整华润置地上海实业北京天鸿事业部型财务管理成本控制业务指导导读前期回顾设计基础构架设计设计目标设计原则模式借鉴部门及岗位设设计决策层：以总总经理办公会会为核心决策策机构，内设设司务会议和和数个专业会会议高层决策体系系总经理办公会会副总经理层总经理战略发展决策策会议薪酬考核会议议投资决策会议议预算审计会议议决策内容：公司发展战略略公司重大改革革方案项目投资和退退出原则公司合并、分分立、变更公公司形式、解解散的方案重要的人事安安排重大项目投资资和退出方案案经营计划(预预算)、年度度财务预算和和决算方案利润分配和亏亏损弥补方案案公司增资或减减资的方案公司内部管理理机构的设置置考核、薪酬和和激励的政策策原则公司的基本管管理制度决策机制总经理办公会会实行总经理理负责制重大议题实行行表决制，总总经理有一票票否决权总经理办公会会–最高高决策机构司务会议子公司运营会会议为充分发挥高高层管理的职职能，一般设设置1-3个个副总经理岗岗位，协助总总经理做好日日常经营与管管理工作，考考虑到公司现现状，建议作作如下划分总经理分管副总分管副总负责公司项目目前期策划、、市场研究、、手续报批、、行政、人事事工作的指导导与监督负责公司工程程、预算、物物资采购工作作的指导与督督查负责公司财务务、销售工作作的指导和督督查将来总经理行政副总财务副总经营副总负责公司业务务经营活动的的管理与指导导负责公司内部部管理工作的的指导与督查查负责公司资金金筹措、财务务工作的指导导与督查执行层：以企企业内部价值值创造活动为为基础，进行行职能分解与与权责分配波特价值链利润利润前期策划规划设计工程管理营销策划销售和客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基本活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤前期策划和规规划设计管理理是房地产企企业经营管理理活动中的核核心环节项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理项目决策质量量直接影响项项目的市场定定位和未来可可能取得的收收入规划设计质量量则对工程造造价影响最大大。如果在施施工阶段进行行设计变更，，则会导致成成本严重失控控。同时，设设计质量还直直接影响未来来的销售和物物业管理因此，前期策策划工作是房房地产开发的的关键业务，，特别是规划划设计工作更更是重中之重重，在组织设设计时应给予予高度重视60%-70%25%-35%5%-10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对成本的影响程度前期策划需要要敏锐的市场场洞察和专业业的策划视角角，公司过去去主要依赖咨咨询公司，但但是职能划分分不清晰，建建议由开发部部承担项目前前期策划监督督审核工作前期策划产品定位过去前期策划划方案的审核核和监督职能能主要由老板板承担，这种种亲力亲为的的模式不利于于公司发展壮壮大伟业咨询公司司总经理及副总总专业咨询公司司开发部转变项目开发前期策划新增职能对于几个项目目并存的公司司，一般成立立项目管理部部，负责公司司总体项目管管理与控制，，下设项目部部，负责各个个具体项目的的日常管理项目管理部项目部项目管理部的的主要职能是是工程招标管管理、采购管管理，并负责责各个项目运运作的管理与与进度控制项目部负责具具体项目的工工程质量管理理、成本管理理、进度管理理项目部项目部采取项目经理理负责制制，由公司司内部竞竞聘产生生项目经经理，全全权负责责具体项项目的日日常管理理活动对于外地地项目或或者项目目规模较较大，可可以成立立项目公公司工程部总经理其他部营销部财务部项目公司财务部销售部项目公司司根据公公司的整整体计划划和项目目需要控控制进度度、费用用、质量量，根据据项目要要求安排排融资，，有相当当的自主主权项目管理理部考虑到公公司目前前的项目目规模，，且没有有外地项项目，建建议现阶阶段项目目管理部部职能暂暂时由开开发部承承担，等等待时机机成熟再再单独成成立部门门开发部项目前期期项目管理理项目开发发市场研究究土地储备备项目甄选选政府关系系维护……前期策划划与策划公公司衔接接，策划划方案的的审核和和监督项目手续续报批项目可研研……项目开发发项目管理理项目经理理管理项目总体体协调全权负责责项目日日常运作作……新增职能能，需要要加强，，同时也也为公司司培养项项目管理理人员队队伍战略管理理职能是是世博伟伟业公司司能否达达到战略略目标，，实现可可持续发发展的关关键，建建议公司司单独设设置“战战略发展展部”战略发展展部的主主要职能能加强战略略管理职职能，为为公司持持续稳定定发展打打好基础础加强前期期土地规规划和储储备职能能解决目前前子公司司管理失失控的问问题解决目前前总部资资产经营营无人负负责的问问题1.战略略管理职职能*研究长长期发展展规划*市场信信息收集集与分析析2.业务务发展管管理职能能*土地储储备的论论证和获获取*项目的的可行性性研究3.投资资管理职职能*公司司投融资资计划的的可行性研究*监督各各子公司司的业务务管理与运作作情况*总部资资产的经经营管理理独设这个个部门的的原因1.战略略管理职职能是世世博伟业业公司实实现战略略目标的的组织保保障2.项目目可行性性研究和和土地储储备是解解决世博博伟业能能否持续续发展问问题的关关键3.母子子公司管管理是公公司组织织管理的的重要内内容解决的主主要问题题公司现阶阶段的战战略发展展职能以以项目可可行性研研究为主主，时机机成熟时时，该职职能剥离离出战略略发展部部战略发展展部战略管理理投资管理理业务发展展管理业务发展展部主要职能能：负责房地地产业务务发展研研究、项项目可行行性分析析、土地地储备的的论证投资发展展部主要职能能：公司投资资分析、、退出机机制研究究、资本本运作、、公司资产产经营管管理、子子公司业业务运作作的指导导与监管管规划设计计是房地地产项目目的“龙龙头”，，是衔接接概念设设计与具具体施工工的桥梁梁，考虑虑到该职职能与工工程管理理结合更更紧密，，建议并并入工程程部概念设计计方案交通组织织房型设计计环境规划划结构设计公司司室内装饰饰设计公司司环境景观观设计公司司暖卫电设计公司司市政设计公司司挖掘想法法梳理构思思不断深化化详细、可可实施的设计图图纸沟通通总承包设计公司司设计市场场招标选择评价房地产开开发企业业景观设计计配套设施施安全防范范智能化生态环保保社区环境境室内装饰饰功能设置置建筑风格格房地产质质量、功功能、成成本控制制的关键键在规划划设计阶阶段。设计是销销售策划划之本，，是有效效供给之之源。科学、实实用的规规划设计计控制能能降低工工程成本本的60％～70％该部分人人员素质质是保证证规划管管理、降降低规划划设计成成本的关关键，应应由具有有多年设设计工作作经验的的专业技技术人员员承担部分房地地产公司司将该职职能与预预算部合合并为一一个部门门；也有有部分公公司将该该职能与与工程部部合并工程设计计并入工工程部的的两种方方案分管副总总总工项目1工程经理理总设计师师专业工程程师队伍伍分管副总总工工程部经理理总设计师专业工程师师队伍项目2工程经理方案一方案二审计是现代代管理的重重要职能之之一，建议议单独设立立审计部参股公司控股公司项目公司离任审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审审计项目审计合同审计职能部门其他计划管理是是公司执行行控制最重重要的手段段，预算作作为一种将将资源分配配给特定活活动的数字字性计划，，是经营计计划实施的的工具之一一，建议在在财务部加加强预算管管理职能预算的方法法增量预算零基预算预算的种类类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预预算可变预算固定预算原料采购预预算生产预算销售预算直接人工预预算制造费用预预算管理费用预预算售出产品成成本预算资本支出预预算预算损益表表预算资产负负债表预算现金流流量表直接材料预预算期末存货预预算总预算图注：房地产产行业服务务与有形产产品一样，，其生产过过程抽象为为与有形产产品生产过过程同一一般地，完完整的财务务管理职能能包括以下下方面企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测BD资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表表示财务部部门现有职职责财务管理职职能财财务管理各各职能具备备的职责建议财务部部加强预算算、融资、、财务分析析等财务管管理职能财务部会计核算财务管理会计核算会计体系维维护报表汇总工资发放……财务管理预算编制及及管理融资计划编编制财务分析……未来需要加加强的职能能一般地，完完整的市场场营销职能能应包含市市场研究、、营销策划划和销售三三方面楼盘面市销售策划广告促销组合渠道广告媒体公共关系房产展示交易会会网络销售推推广营业推广人员销售人员培训销售培训公公司代理销售自主销售公益活动促销活动规划阶段市场定位整体营销规规划客户服务市场研究营销策划与与销售市场分析目前销售部部承担尾楼楼的销售，，市场研究究及营销职职能弱化，，售后服务务职能由客客户服务部部承担市场研究和和营销策划划缺位营销总监宋云山销售员李爽、陈雪雪、李玲、、李琦、高高国涛营销助理策划助理客服主管张凯客服部经理理连军客服专员白巍、刘勇勇军售后服务部门职责一、负责直直接管理物物业公司二、负责交交房三、负责接接待客户投投诉，联系系有关部门门解决客户户投诉问题题四、负责客客户投诉中中发现的问问题总结经经验制作案案例库五、参与底底商的租售售和管理考虑到市场场营销职能能在项目前前期有效加加入，以及及销售与售售后服务不不脱节，建建议将营销销管理职能能并入开发发部，客户户服务和分分析并入销销售部，销销售职能同同时保留市场研究营销策划销售开发部环境研究：经济环境政策环境市场研究：：产品研究价格研究竞争对手研研究消费者研究究：消费者需求求消费者购买买能力项目定位市场营销：项目销售目目标的确定定项目整体营营销策划项目营销预预算营销活动及及工具整合合管理外部专业公公司的接触触、选择与与管理销售部销售：营销方案执执行日常销售客户服务办理入住等等手续接待客户投投诉其他客户分析客户档案库库客户分析人力资源部部从事的多多为事务性性工作，其其人力资源源规划、绩绩效考核、、培训等等等管理职能能基本没有有发挥，建建议加强该该部分职能能投入不足或或者效果不不好远期加强工工作现在的主要要工作职业生涯设设计招聘与培训人力资源规划绩效考核人事档案社保管理管理层考核核事务性工作作近期加强目前行政部部主要负责责后勤管理理，但是管管理职能发发挥不足行政部现有有职能，主主要是后勤勤服务职能能，而制度建设、、计划管理理、监督协协调职能发挥不足行政总监黄海涛资产管理员员机要秘书王欣司机陈文跃前台刘丹总经理秘书书金蕊部门职责一、负责来来访人员的的接待二、负责公公司非生产产用固定资资产、低值值易耗品（（包括办公公用品、书书报刊物、、劳保、福福利用品））的计划、、采购与管管理工作；；三、负责公公司工商年年检、企业业代码登记记；四、负责公公司公务车车辆的调配配、使用及及交通安全全管理工作作；五、负责公公司员工的的午餐和部部分员工的的住宿管理理六、负责公公司会议管管理七、负责公公司文档管管理和统一一下发八、负责公公司信息化化建设和网网络维护九、负责领领导交办的的其他行政政事务考虑到公司司目前的规规模和人员员结构，建建议将行政政部和人力力资源部合合并改称““综合管理理部”，同同时加强内内部管理职职能综合管理部部内部管理后勤管理内部监管、、协调中心心计划制定及及执行监督督制度建设内部协调会议管理……后勤保障中中心固定资产管管理物业管理车辆管理安全保卫管管理食堂管理……该职能今后后要着重发发挥作用人力资源管管理人力资源管管理中心人力资源规规划薪酬管理绩效考核招聘培训员工职业生生涯规划……机构设置与与职能调整整说明成立战略发展部部，负责集团团公司战略略规划、投投资管理及及子公司管管理成立审计部，负责对总总部及下属属公司进行行财务、业业务、制度度及领导离离任审计新增机构开发部增加项目策策划、项目目管理职能能工程部增加规划设设计职能财务部增加预算管管理、融资资管理、财财务分析职职能合并行政和人力力资源部为综合管理理部，并增增加人力资资源规划、、薪酬管理理、员工职职业规划等等职能营销部变销售部，，加强销售售职能，同同时客户服务部部合并至销售部，并增加客客户分析职职能变动部门现阶段世博博伟业公司司的组织结结构设计方方案（方案案一）：以以房地产为为主，直接接控制项目目部业务总经理副总经理信和管理公公司战略发展部部脑库文化公公司工程部综合管理部部总经理办公公会项目管理物资部财务部开发部销售部审计部规划设计世博伟业公公司经营管管理活动示示意图战略计划预算项目决策项目建设市场与销售售法律事务行政后勤信息系统人力资源管管理财务会计外部事务公司资金管管理公文管理风险管理固定资产管管理档案管理……机会研究项目规划可行性分析析勘察设计土地投标工程设计…………工程招标施工工管管理理材料料设设备备采采购购………市场场策策划划销售售………市场场研研究究业务务层面面战略略层面面支撑撑层面面未来来世世博博伟伟业业公公司司组组织织结结构构（（方方案案二二））：：以以房房地地产产为为主主，，职职能能控控制制与与业业务务控控制制并并重重总经经理理副总总经经理理信和和管管理理公公司司脑库库文文化化公公司司工程程部部综合合管管理理部部总经经理理办办公公会会项目目管管理理部部物资资部部财务务部部开发发部部销售售部部战略略规规划划部部审计计部部项目目1项目目2项目目管管理理部部项目目管管理理采采用用矩矩阵阵型型管管理理模模式式说明明：：项项目目管管理理实实行行矩矩阵阵式式管管理理，，专专业业设设计计人人员员在在参参与与项项目目期期间间接接受受本本项项目目的的项项目目经经理理领领导导，，未未参参与与项项目目期期间间，，服服从从各各专专业业主主管管的的指指挥挥和和领领导导。。工程程部部销售售部部财务务部部项目目2经经理理项目目3经经理理项目目1经经理理工程程项项目目经经理理销售售人人员员工程程项项目目经经理理销售售人人员员工程程项项目目经经理理销售售人人员员财务务人人员员其他他部部其他他人人员员其他他人人员员其他他人人员员财务务人人员员财务务人人员员集团团总总部部组组织织结结构构方方案案二二的的优优劣劣分分析析组织特点优劣分析公司总部定位下属公司\项目部定位优点缺点总部重点控制下属公司和项目部的关键经济业务，特别是立项决策和材料设备采购。在职能控制方面，总部是战略投资中心、结算中心和信息中心；在业务控制方面，总部是采购中心、预算中心对下属公司和项目部的控制要点：财务指标资产价值增值关键业务活动项目公司\项目部主要负责项目规划设计、报审报批、工程管理、销售和客户服务等工作；组织结构中设置规划设计、工程管理、销售和客户服务等业务部门；利润中心总部不会被架空；总部可对下属公司的关键经济业务进行严格地控制，有利于降低经营风险；既集权，又分权，有利于提高下属公司管理人员的积极性总部管理人员较多；由于下属公司拥有业务执行权力，因此下属公司需要更多的专业人才本地地区区多多项项目目运运作作，，管管理理基基础础和和人人力力资资源源薄薄弱弱时时可可以以考考虑虑采采用用此此种种模模式式，，未来来世世博博伟伟业业总总部部组组织织结结构构（（方方案案三三））：：以以房房地地产产业业务务为为主主，，控控股股型型，，侧侧重重于于职职能能控控制制总裁裁副总总裁裁审计计部部人力力资资源源部部投资资发发展展部部法律律事事务务部部行政政部部总裁裁办办公公会会工程程造造价价部部办公公室室总经经理理项目目管管理理部部人事事部部财务务部部XX项项目目部部XX项项目目部部………发展展部部公司司总总部部是是战战略略决决策策机机构构，，是是投投资资中中心心和和业业务务监监控控中中心心区域域房房地地产产子子公公司司（（项项目目公公司司））是是具具体体业业务务运运作作机机构构，，是是利利润润中中心心，，可可与与区区域域性性战战略略合合作作伙伙伴伴共共同同组组建建资金金结结算算部部材料设备备部规划部集团总部部组织结结构方案案三的优优劣分析析组织特点优劣分析集团总部定位下属公司定位优点缺点在职能方面定位于战略投资中心、结算中心、信息中心对下属公司控制要点：财务指标资产价值增值具有较大自主权的子公司，需要长远的发展规划；组织结构健全，人员多利润中心有利于开拓区域市场管理上高度分权，有利于提高下属公司管理人员的积极性总部易被架空；在管理基础和人力资源相对薄弱的情况下，过度分权会增大经营风险跨地区经经营，管管理基础础提高、、人力资资源供给给充足时时可以考考虑采用用此种模模式，导读前期回顾顾设计基基础组织构构架设设计设计目目标设计原原则模式借借鉴部门及及岗位位设计计总经理理办公公会———司司务会会议的的组成成及职职责高层决决策体体系司务会会议职责：：议定、、修订订公司司内部部经营营管理理机构构设置置方案案、基基本管管理制制度研究公公司组组织机机构和和人事事任命命的重重大调调整研究、、确定定有关关跨部部门的的工作作安排排传达董董事会会的决决议，，制定定贯彻彻落实实的措措施和和方法法听取各各部门门、子子公司司工作作报告告和汇汇报，，研究究、部部署和和总结结公司司有关关工作作其他重重大事事项工作规规范：：每周召召开一一次例例会，，需要要时可可随时时召开开由综合合管理理部负负责汇汇总会会议意意见人员组组成：：总经理理、副副总经经理、、各部部门及及子公公司负负责人总经理理办公公会副总经经理层层总经理理战略发发展决决策会会议薪酬考考核会会议投资决决策会会议预算审审计会会议司务会会议子公司司运营营会议议总经理理办公公会———战战略发发展决决策会会议的的组成成及职职责职责：：公司发发展战战略的的审定定和调调整公司经经营计计划的的审定定和调调整对公司司各业业务模模块的的定位位和发发展进进行分分析论论证公司战战略、、规划划、计计划执执行的的跟踪踪与评评估工作规规范：：每半年年召开开一次次例会会，需需要时时可随随时召召开会议必必须对对每个个方案案提出出明确确的建建议，，由战战略发发展部部负责责汇总总会议议意见见人员组组成：：总经理理、副副总经经理、、总部部各部部门及及子公公司负负责人人、战战略发发展部部相关关人员员、外外部顾顾问专专家战略发发展决决策会会议高层决决策体体系总经理理办公公会副总经经理层层总经理理战略发发展决决策会会议薪酬考考核会会议投资决决策会会议预算审审计会会议司务会会议子公司司运营营会议议总经理理办公公会———薪薪酬考考核会会议的的组成成及职职责职责：：议定公公司的的薪酬酬体系系和绩绩效管管理体体系提出公公司高高级管管理人人员的的薪酬酬建议议决定公公司的的总体体绩效效目标标接受处处理薪薪酬考考核方方面的的相关关投诉诉工作规规范：：每半年年召开开一次次例会会，处处理投投诉等等随时时召开开会议必必须对对每个个方案案提出出明确确的建建议，，由人人力资资源部部负责责汇总总会议议意见见人员组组成：：总经理理、副总经经理、、相关关部门门负责责人、、人力力资源源部相相关人人员、、外部部专家家薪酬考考核会会议高层决决策体体系总经理理办公公会副总经经理层层总经理理战略发发展决决策会会议薪酬考考核会会议投资决决策会会议预算审审计会会议司务会会议子公司司运营营会议议总经理理办公公会———投投资决决策会会议的的组成成及职职责职责：：公司房房地产产业务务的项项目选选择、、项目目决策策公司自自有资资金的的投资资决策策，包包括投投资的的行业业、规规模、、持股股比例例、投投资回回报率率等提出对对公司司重大大投资资项目目退出出的评评估意意见，，主要要评估估退出出的渠渠道、、价值值和时时机议定公公司项项目的的预决决算方方案工作规规范：：在有项项目需需要评评估时时随时时召开开其他情情况每每半年年召开开一次次例会会会议应应提前前一定定时间间通知知委员员会成成员，，并呈呈交由由战略略发展展部准准备的的项目目申请请报告告会议必必须对对每个个项目目提出出明确确的意意见，，由战战略发发展部部汇总总意见见人员组组成：：总经理理、副副总经经理、、相关关部门门负责责人、、执行行部门门相关关人员员、外外部专专家投资决决策会会议高层决决策体体系总经理理办公公会副总经经理层层总经理理战略发发展决决策会会议薪酬考考核会会议投资决决策会会议预算审审计会会议司务会会议子公司司运营营会议议总经理理办公公会———预预算审审计会会议的的组成成及职职责作用和和职能能：议定公公司年年度财财务预预决算算、税税后利利润分分配方方案指导、、监督督总部部及子子公司司财务务预算算的执执行与与实施施审查、、监督督公司司的内内部审审计制制度及及其实实施批准审审计立立项审定财财务审审计、、离任任审计计等专专项审审计报报告监督被被审计计单位位进行行整改改工作规规范：：每半年年召开开一次次例会会，在有需需要时时随时时召开开会议必必须就就具体体问题题提出出明确确意见见，预预算问问题由由资金金财务务部汇汇总会会议意意见、、审计计问题题由审审计部部汇总总会议议意见见人员组组成：：总经理理、副总经经理、、相关部部门负负责人人、执执行部部门相相关人人员、、外部部财务务专家家预算审计会议议高层决策体系系总经理办公会会副总经理层总经理战略发展决策策会议薪酬考核会议议投资决策会议议预算审计会议议司务会议子公司运营会会议总经理办公会会——子公司司运营会议的的组成及职责责高层决策体系系子公司运营会会议职责：议定子公司重重大经营决策策传达上级有关关文件、指示示、决定以及及董事会会的决议，制制定贯彻落实实的措施和方方法听取子公司工工作报告和汇汇报，研究、、部署和总结结有关工作其他重大事项项工作规范：每月召开一次次例会，需要要时可随时召召开由总经理办公公室负责汇总总会议意见人员组成：总经理、副总总经理、子公公司负责人、、总相关部门门负责人、战战略发展部和和资金财务部部相关人员总经理办公会会副总经理层总经理战略发展决策策会议薪酬考核会议议投资决策会议议预算审计会议议司务会议子公司运营会会议战略发展部研究公司发展展战略及投资资经营模式，，积极拓展业业务，为实现现公司使命和和经营目标提提供持续有力力的战略支持持部门使命战略发展部经经理战略与市场研研究专员部门岗位设置置投资管理专员员战略发展部职职责一、负责公司司战略与市场场发展研究负责研究分析析相关行业的的发展动态及及趋势，拟订订公司发展战战略、中长期期规划，提出出公司发展方方向和业务扩扩展范围以及及公司资源整整合方案负责跟踪公司司发展战略和和规划的执行行情况，及时时提出调整建建议负责研究拟订订公司品牌、、产品品牌发发展战略及实实施方案负责房地产市市场研究工作作，包括经济济政策环境研研究、市场与与竞争对手信信息收集和研研究、消费者者研究等二、负责公司的市市场研究负责信息收集集与市场调研研工作，把握握客户需求变变化和行业发发展动向；负责土地储备备和决策的分分析工作；负责进行机会会研究工作；；根据收集的信信息及研究成成果起草；负责编写项目目决策总结三、负责公司司投资及资产产管理负责公司对外外投资项目的的日常管理，，负责组织对对外投资项目目的咨询、分分析、研究、、论证工作负责对控股、、参股公司上上报的文件进进行审核，参参与拟定子公公司董事会文文件负责公司经营营性资产的经经营管理工作作，拟订经营营或处置方案案并组织实施施审计部部门使命履行风险管理理与内部控制制职能，对公公司经营过程程及成果进行行监控，推动动公司经营目目标的实现部门职责制定年度审计计计划建立并完善公公司内部审计计制度检查各部门执执行法律法规规的情况检查并评价各各部门内控制制度的建立及及执行情况监督公司各项项制度的执行行情况，包括括财务制度检查业务部门门的运作是否否存在风险并并判断风险程程度对风险存在部部门进行提示示、警告及时、准确地地反映超出限限度的各种风风险进行风险管理理相关培训，，使员工切实实了解各项风风险管理制度度审计部经理部门岗位设置置审计专员开发部开发部经理部门助理策划助理部门岗位设置置研究房地产市市场，积极拓拓展业务，保保证公司项目目前期定位符符合市场需要要和公司理念念，并跟踪项项目实施，为为实现公司使使命和经营目目标提供持续续有力的支持持部门使命开发部职责一、负责公司司项目的前期期策划追踪规划的最最新潮流和市市场动向；负责与咨询公公司进行衔接接，控制项目目策划成果的的质量和进度度；参与图纸会审审和重大设计计变更；进行项目规划划的总结二、负责取得得土地的相关关工作〈一〉协议出出让方式下新新开发项目的的洽谈及合同同管理调查土地和土土地方的具体体情况；进行土地出让让或合作开发发谈判；组织相关部门门编制土地出出让合同或合合作开发合同同；负责合同的送送审和修改。。〈二〉投标方方式下负责制作投标标书；办理投标前的的相关手续；；进行土地投标标；办理中标后的的相关手续。。开发部职责（（续）三、负责公司司所有项目的的报审、报批批手续负责办理项目目立项（代替替可研）手续续；负责办理土地地的各项工作作，即办理征征地批复、建建设用地批准准书、土地评评估、土地证证；负责工程规划划的报批手续续，即规划意意见书、建设设用地规划许许可证、审定定方案通知书书、建设工程程规划许可证证及施工图的的报审、报批批手续；负责开工许可可证所有报审审、报批手续续；负责销售许可可证所有报审审、报批手续续；负责办理人防防、消防、交交通、园林、、节水、文物物、教育、环环保、国家安安全等政府管管部门的各项项审批手续；；负责协调各项项设备和设施施的报审、报报批工作；负责规划验收收和竣工备案案的各种报审审、报批工作作；负责办理市政政的各项审批批手续；负责办理项目目产权事宜；；其他手续的报报审、报批工工作。四、项目管理理和跟踪负责组织项目目实施负责协调工程程部、销售部部、财务部等等负责编写项目目总结报告工程部电气工程师土建工程师项目工程经理理水暖工程师装修工程师资料管理分管副总土建和机电总总工项目工程经理理工程设计师负责公司项目目工程管理和和销售管理，，对项目的质质量、进度和和销售收入负负责，确保项项目目标的实实现部门使命工程部职责一、参与项目目前期的论证证工作；参与与前期的项目目可行性分析析、规划设计计方案论证及及施工图纸会会审工作负责收集、整整理并熟知政政府对施工技技术和组织方方面的管理规规定，并对最最新动态及时时向办公室通通报；参与项目可行行性分析的论论证工作，对对施工技术方方案选择提出出建议；参与规划设计计方案的论证证工作，站在在施工技术和和组织的角度度，对方案和和图纸提出具具体的意见。。二、负责工程程部相关的计计划管理工作作编制项目建设设总体策划方方案，明确项项目建设过程程中各项工作作的有效组织织、计划和控控制；负责严格执行行公司下达的的年度和月度度工作计划；；负责与工程有有关的资金使使用计划的申申报工作。三、参与勘察察、设计、工工程施工、监监理公司单位位的招标工作作参与招标过程程中的招标文文件制作、踏踏勘答疑、评评标等工作；；负责对投标单单位进行初审审、考察；参与合同谈判判，负责合同同执行；在公司授权下下，负责相关关合同的谈判判、签订。四、负责对施施工单位、监监理单位及其其他合同单位位的管理与协协调工作在公司安排下下，参与对施施工单位和监监理单位的项项目成员资格格和管理制度度的审查工作作；负责审查施工工单位和监理理单位的工作作计划，及施施工组织设计计、施工方案案等技术性文文件；负责监督施工工单位和监理理单位管理系系统运行的有有效性；负责处理各合合同单位的技技术和施工中中的协作关系系，保证施工工的顺利进行行；负责监督工程程施工合同、、监理合同的的履行；负责监督各合合同单位的行行为，发现违违约情况及时时进行处理和和上报；负责考核、评评价工程承包包单位和监理理单位。工程部职责（（续）五、负责施工工现场管理和和协调负责办理开工工许可证；组组织做好施工工现场的开工工前准备；下达项目的建建设计划、方方案和指令；；负责控制施工工方、监理公公司的工作质质量，监督完完成项目责任任目标对工程洽商负负责现场核实实，提出解决决方案及时上上报；负责及时处理理和上报项