【标杆学习】华为：职位管理与任职资格管理课件

职位与任职资格管理职位与任职资格管理Page

1目录职位管理任职资格管理目录职位管理Page

2组织形态管理的关键点6/6职位设置职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳岗位是组织管理的最小单元，体现对组织的支撑，有岗位才有人,避免因人设岗组织发生变动时，应及时进行职位设置和职责的维护职位分析与描述遵循公司职位族、类、子类管理体系通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容，以适应业务和组织的发展需要建立系统的职位说明书体系，并及时维护和更新职位评估职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级职位名称职位名称规范应客观反映职位业务属性，原则上保持内外一致职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范Page

36.1

职位管理的基本要求组织形态管理的关键点6/6职位职位设置要体现战略、组织及流程组织形态管理的关键点6/6

族族1类1类n

子类子类子a类子b类n69个类

类148个子类公司职位类别管理框架14个族职位分类方法原则：遵循业界通用的划分方法继承华为实践，结合业务实际需要职位类别应用框架⚫

…⚫

专委会建设

⚫

分委会建设薪酬分析招聘专业组建设人岗匹配绩效考核职位职级人岗匹配编制⚫

公司编制⚫

…⚫….⚫

…⚫

…族类子类职位编制/岗位数技术族软件类…底层软件…高级工程师A…11…销售族客户销售类…客户销售…高级客户经理A…79…服务族服务业务管理类…运维管理…高级工程师A……管理族市场单元管理市场单元管理地区部总裁、系统部部长、代表处代表…7037业务单元管理业务单元管理产品线总裁…功能单元管理功能单元管理财经管理部总裁………………合计14个69个148个约8000个约10.8万个Page

4组织形态管理的关键点6/6族族1类1类n子类69个类14组织形态管理的关键点6/66.3

职位/岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配等人力资源工作的基础职位/岗位说明书内容

职位/岗位基本信息：如职位/岗位名称、职位职级、职位类别等基本信息

职位/岗位目的：描述职位对组织独特的贡献和价值

工作关系：描述行政汇报关系和业务汇报关系

职位范围：工作范围等相关信息如：管理人数、年度预算等量化指标

应负责任：职位相关的责任项及衡量标准

任职要求：职位需要的知识、技能等

工作依据：职位相关的任命文件和规章制度等

部门职责：职位所属最小部门的主要职责职位说明书标准和体系建设的责任主体是行业部门HRBP/干部部；各地区部人力资源部根据实际业务需要做好岗位说明书的客户化例行管理与应用。核心要素工作能力为客户创造价值的复杂度应负责任职位职级XXXXXX组织形态管理的关键点6/66.3职位/岗位说明书：是职位评Page

5组织形态管理的关键点6/6以职位说明书/岗位职责为依据，以HAY

GROUP三维度八要素打分法为工具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主管拉通评审，各级AT/HRC审核审批，保证程序规范性。6.4.1

职位职级确定方法职级评估结果的合理性与公正性Page

6组织形态管理的关键点6/6以职位说明书/岗位职责6.4.1组织形态管理的关键点6/6职位说明书/岗位职责工作能力专长沟通与组织影响力工作流程深度为客户创造价值的复杂度应负责任思考的环境工作挑战性对于客户满意和团队工作应负责任贡献性质贡献范围6.4.2职位评估方法：Hay

Group

三维度八要素打分法A:

助理或学员…F:

领域领导者…

H:

领域或组织战略规划者L:

关注任务…III:

跨领域整合…

V:

全局整合1.执行

2.

应用

3.

融会贯通10%：

接受指令，简单选择38%：应用模型，分析应对43%：应用概念，局部创新…87%

:

创造愿景，革命性创新…A:

有限的…F:

整合运营…

H:

使命陈述1.

辅助

2.

合作

3.

主要合作

4.领导L：极小的

…III：小的至中等的…

VI:

所有的工作能力得分KH复杂度得分＝KH×

％贡献大小得分职级…262524232221201918171615141312…工作能力得分+为客户创造价值的复杂度得分+应负责任得分Page

7HRBP/干部部是职位评估的责任主体职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。组织形态管理的关键点6/6职位说明书/岗位职责工作能力专代表处B代表处C代表处A代表处A+地区部质量/运作HRODST组织形态管理的关键点6/6产品维度财经其他23级 22级 21级23级22级21级区域维度拉通Page

8业务领域维度拉通级别维度拉通6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审

＋各级AT/HRC审核审批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性•区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C•业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他•级别维度：21级及以上保证当组织变动后，职位职级变动及时性；代表处B代表处C代表处A代表处A+地区部质量/作HRD职级通用定位通用职责概要12级基础工作执行者按标准流程指引，在指导下开展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人工作成果的及时性与准确性负责。13级例行工作执行者按照工作流程，在一定指导下开展较为专业的例行工作。对个人工作成果负责。14级初步的独立贡献者承担单一模块业务的部分职责，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责。15级独立贡献者/

初步的团队贡献者承担单一模块业务的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责。16级团队贡献者承担本领域多模块业务的职责，独立或组织他人完成工作；承担本领域重大项目某一范围的策划、推动和执行。对负责范围的流程优化有贡献。17级关键贡献者承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大项目的推动和执行。为政策制度或流程的改进提供重要输入。18级准专家承担本领域综合业务的职责，组织他人完成综合的或复杂的业务，为局部经营业绩带来明显影响。在本领域的能力提升上做出贡献。19级专家承担本领域业务/技术规划的职责，进行业务/技术和专业解决方案的创新，为公司中短期经营业绩带来影响；提升本领域的能力。20级资深专家规划本领域的业务/技术方向，进行业务/技术和专业解决方案的整合和创新，为公司中短期经营业绩带来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。21级领域权威规划公司关键领域的业务/技术方向，指导领域内业务/技术和专业解决方案的创新并有所突破，为公司中长期经营业绩带来显著影响，领域能力达到行业领先水平。22级领域发展领导者提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务/技术方向，并带来重要创新和突破，为公司中长期经营业绩带来广泛、显著的影响，领域能力达到行业领先水平。23级愿景领导者提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务/技术方向，并带来重大创新和突破，为公司中长期经营业绩带来革命性的影响，领域能力达到行业领袖水平。组织形态管理的关键点6/6⚫

XXX⚫

XXX⚫

XXX⚫

XXX⚫

XXX⚫

XXX各部门客户化描述服务类。。。解决方案销售2客户销售XXXXXXXXX专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义CHR负责HRBP负责Page

9职级通用定位通用职责概要12级基础工作执行者按标准流程指引，目录职位管理任职资格管理目录职位管理Page

10任职资格管理体系全景图业务及战略需求管理&行政商务服务根据公司主业务流程，以工作性质拉通，形成不同的一层专业专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。管控牵引评估支撑专业委员会专业任职资格标准及认证体系专业学习资源专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。采购技 营 销 服 供术 销 售 务 应链项公人财法

流目共力经务

程管

关

资 质理

系

源 量内控Page

11任职资格管理体系全景图业务及战略需求管理&行政根据公司主Page

11任职资格管理的独特价值任职资格的价值任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。牵引学习资源的建设和员工学习发展。上岗管理（全员任命）人岗匹配岗位盘点 人力规划任职资格Page

12任职资格管理的独特价值任职资格的价值任职资格作为人才质量保障Page

12华为公司级专业委员会建设职位分类一层分类职位分类二层分类13个专委会(职位族)分委会(职位类)……

解客 决户 方直 案销 销售/职位分类三层分类专业组

(职位子类)与网投设标考虑到实际运作需要（人数规模是否足够等），专业组根据需要而定统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组技 营 销 服 交 采 项 公 流 财 人 行 法术 销 售 务 付 购 目 共 程 经 力 政 务管 关 质 资 商理 系 量 源 务内 服控 务Page

13华为公司级专业委员会建设职位分类一层分类职位分类二层分类Page

13任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组各专业委员会内部结构分委会专业组管理机构公司级专委会视需要机关部门区域组成评委资源池评议小组秘书机构Page

14项目组按照专委会授权进行评议视需要分散建立评委资源池视工作需要组成临时的项目组支撑专委会的例行运作任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组各专业委员Page

14专业委员会的关键职责1、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务2、运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等专委会职责澄清业务对专业队伍的期望1

澄清业务期望2

规划专业方向3

开发标准及认证4

规划能力提升基于现状，规划整个队伍的专业方向

(

识别本专业的通用、核心要求；及在本专业下细分方向)通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优秀专业人才规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手段Page

15专业委员会的关键职责1、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首Page

15任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力绩效贡献关键能力责任专业回馈评估员工是否满足岗位所需的责任要求评估员工在专业上对组织的回馈（专业贡献）如输出案例、授课、担任导师等是专业领域方面所需的知识技能的总和该职位所需要的沟通和共同协作的工作能力程度，以及对于整合运营方面的组织影响程度是工作能力因素在解决问题时的具体运用程度专长沟通与组织影响力解决问题的复杂度Page

16任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力绩效贡献关键能力评估员Page

16任职资格认证流程（以HR为例）二级三级HR知识技能考核员工申请主管初评沟通反馈结果审核四级五级员工申请主管初评沟通反馈结果审核申请二、三级任职资格的先决条件Page

17在此期间，2-5级员工需公示认证材料关键认证评议环节分委会授权评议小组审核材料三级二级上一层主管评议五级专委会答辩四级分委会评委审核材料或答辩X级任职资格认证流程（以HR为例）二级三级HR知识技能考核四Page

17职位与任职资格管理职位与任职资格管理Page

18目录职位管理任职资格管理目录职位管理Page

19组织形态管理的关键点6/6职位设置职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳岗位是组织管理的最小单元，体现对组织的支撑，有岗位才有人,避免因人设岗组织发生变动时，应及时进行职位设置和职责的维护职位分析与描述遵循公司职位族、类、子类管理体系通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容，以适应业务和组织的发展需要建立系统的职位说明书体系，并及时维护和更新职位评估职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级职位名称职位名称规范应客观反映职位业务属性，原则上保持内外一致职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范Page

206.1

职位管理的基本要求组织形态管理的关键点6/6职位职位设置要体现战略、组织及流程组织形态管理的关键点6/6

族族1类1类n

子类子类子a类子b类n69个类

类148个子类公司职位类别管理框架14个族职位分类方法原则：遵循业界通用的划分方法继承华为实践，结合业务实际需要职位类别应用框架⚫

…⚫

专委会建设

⚫

分委会建设薪酬分析招聘专业组建设人岗匹配绩效考核职位职级人岗匹配编制⚫

公司编制⚫

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…族类子类职位编制/岗位数技术族软件类…底层软件…高级工程师A…11…销售族客户销售类…客户销售…高级客户经理A…79…服务族服务业务管理类…运维管理…高级工程师A……管理族市场单元管理市场单元管理地区部总裁、系统部部长、代表处代表…7037业务单元管理业务单元管理产品线总裁…功能单元管理功能单元管理财经管理部总裁………………合计14个69个148个约8000个约10.8万个Page

21组织形态管理的关键点6/6族族1类1类n子类69个类14组织形态管理的关键点6/66.3

职位/岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配等人力资源工作的基础职位/岗位说明书内容

职位/岗位基本信息：如职位/岗位名称、职位职级、职位类别等基本信息

职位/岗位目的：描述职位对组织独特的贡献和价值

工作关系：描述行政汇报关系和业务汇报关系

职位范围：工作范围等相关信息如：管理人数、年度预算等量化指标

应负责任：职位相关的责任项及衡量标准

任职要求：职位需要的知识、技能等

工作依据：职位相关的任命文件和规章制度等

部门职责：职位所属最小部门的主要职责职位说明书标准和体系建设的责任主体是行业部门HRBP/干部部；各地区部人力资源部根据实际业务需要做好岗位说明书的客户化例行管理与应用。核心要素工作能力为客户创造价值的复杂度应负责任职位职级XXXXXX组织形态管理的关键点6/66.3职位/岗位说明书：是职位评Page

22组织形态管理的关键点6/6以职位说明书/岗位职责为依据，以HAY

GROUP三维度八要素打分法为工具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主管拉通评审，各级AT/HRC审核审批，保证程序规范性。6.4.1

职位职级确定方法职级评估结果的合理性与公正性Page

23组织形态管理的关键点6/6以职位说明书/岗位职责6.4.1组织形态管理的关键点6/6职位说明书/岗位职责工作能力专长沟通与组织影响力工作流程深度为客户创造价值的复杂度应负责任思考的环境工作挑战性对于客户满意和团队工作应负责任贡献性质贡献范围6.4.2职位评估方法：Hay

Group

三维度八要素打分法A:

助理或学员…F:

领域领导者…

H:

领域或组织战略规划者L:

关注任务…III:

跨领域整合…

V:

全局整合1.执行

2.

应用

3.

融会贯通10%：

接受指令，简单选择38%：应用模型，分析应对43%：应用概念，局部创新…87%

:

创造愿景，革命性创新…A:

有限的…F:

整合运营…

H:

使命陈述1.

辅助

2.

合作

3.

主要合作

4.领导L：极小的

…III：小的至中等的…

VI:

所有的工作能力得分KH复杂度得分＝KH×

％贡献大小得分职级…262524232221201918171615141312…工作能力得分+为客户创造价值的复杂度得分+应负责任得分Page

24HRBP/干部部是职位评估的责任主体职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。组织形态管理的关键点6/6职位说明书/岗位职责工作能力专代表处B代表处C代表处A代表处A+地区部质量/运作HRODST组织形态管理的关键点6/6产品维度财经其他23级 22级 21级23级22级21级区域维度拉通Page

25业务领域维度拉通级别维度拉通6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审

＋各级AT/HRC审核审批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性•区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C•业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他•级别维度：21级及以上保证当组织变动后，职位职级变动及时性；代表处B代表处C代表处A代表处A+地区部质量/作HRD职级通用定位通用职责概要12级基础工作执行者按标准流程指引，在指导下开展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人工作成果的及时性与准确性负责。13级例行工作执行者按照工作流程，在一定指导下开展较为专业的例行工作。对个人工作成果负责。14级初步的独立贡献者承担单一模块业务的部分职责，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责。15级独立贡献者/

初步的团队贡献者承担单一模块业务的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责。16级团队贡献者承担本领域多模块业务的职责，独立或组织他人完成工作；承担本领域重大项目某一范围的策划、推动和执行。对负责范围的流程优化有贡献。17级关键贡献者承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大项目的推动和执行。为政策制度或流程的改进提供重要输入。18级准专家承担本领域综合业务的职责，组织他人完成综合的或复杂的业务，为局部经营业绩带来明显影响。在本领域的能力提升上做出贡献。19级专家承担本领域业务/技术规划的职责，进行业务/技术和专业解决方案的创新，为公司中短期经营业绩带来影响；提升本领域的能力。20级资深专家规划本领域的业务/技术方向，进行业务/技术和专业解决方案的整合和创新，为公司中短期经营业绩带来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。21级领域权威规划公司关键领域的业务/技术方向，指导领域内业务/技术和专业解决方案的创新并有所突破，为公司中长期经营业绩带来显著影响，领域能力达到行业领先水平。22级领域发展领导者提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务/技术方向，并带来重要创新和突破，为公司中长期经营业绩带来广泛、显著的影响，领域能力达到行业领先水平。23级愿景领导者提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务/技术方向，并带来重大创新和突破，为公司中长期经营业绩带来革命性的影响，领域能力达到行业领袖水平。组织形态管理的关键点6/6⚫

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XXX各部门客户化描述服务类。。。解决方案销售2客户销售XXXXXXXXX专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义CHR负责HRBP负责Page

26职级通用定位通用职责概要12级基础工作执行者按标准流程指引，目录职位管理任职资格管理目录职位管理Page

27任职资格管理体系全景图业务及战略需求管理&行政商务服务根据公司主业务流程，以工作性质拉通，形成不同的一层专业专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。管控牵引评估支撑专业委员会专业任职资格标准及认证体系专业学习资源专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。采购技 营 销 服 供术 销 售 务 应链项公人财法

流目共力经务

程管

关

资 质理

系

源 量内控Page

28任职资格管理体系全景图业务及战略需求管理&行政根据公司主Page

28任职资格管理的独特价值任职资格的价值任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。牵引学习资源的建设和员工学习发展。上岗管理（全员任命）人岗匹配岗位盘点 人力规划任职资格Page

29任职资格管理的独特价值任职资格的价值任职资格作为人才质量保障Page

29华为公司级专业委员会建设职位分类一层分类职位分类二层分类13个专委会(职位族)分委会(职位类)……

解客 决户 方直 案销 销售/职位分类三层分类专业组

(职位子类)与网投设标考虑到实际运作需要（人数规模是否足够等），专业组根据需要而定统一按“职位族分类”