【HR数据】数据驱动HR效能提升课件

数据驱动HR效能提升DatalizationHumanResource

management：HowtoimprovetheHR

effectiveness？数据驱动HR效能提升DatalizationHumanR1你习惯跟着老板屁股后面跑吗？你能否根据老板的需求，操盘人力资源管理？你能否根据简单的人力资源效能指标，发现人力资源政策的失误的铁证？你能否根据财务数据和简单的人力资源数据，发现企业在繁荣表象下正走进经营陷阱，从而阻止老板的疯狂的扩张策略？你能否根据人力资源数据发现人才队伍的真正短板，并制定相应的人才队伍调整策略？你能否根据人力资源数据发现选用育留各大职能存在的问题？数据HR的玩法你习惯跟着老板屁股后面跑吗？你能否根据老板的需求，操盘人力2一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘四、人力资源效能指标分析五、人力资源效能管理场景一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理3人力资源管理House模型经营模式组织结构岗位系统调配系统激励系统培养系统绩效评估系统岗位评估系统素质评估系统

业务流程组织模式（OrganizationPattern）支持系统（Supportingsystem）评估系统（Assessmentsystem）组织能力（OrganizationCapabilities）组织知识组织规则组织价值观顶层缺失：缺乏指向性，沦为纯粹的后勤部门。底层缺失：缺乏专业性，缺乏坚实的评估系统，导致工作随意化。人力资源管理House模型经营模式组织结构岗位系统绩效评估系4基于素质匹配基于岗位履职匹配基于绩效达标基于能力付薪（pay

forabilities）基于岗位付薪（pay

forposition）基于绩效付薪（payforperformance）基于素质差基于履职情况基于绩效差素质（输入） 岗位（过程） 绩效（输出）评估系统（Assessment

system）培养激励调配支持系统（Supporting

system）支持系统打造——人力资源管理九宫格素质（输入） 岗位（过程） 绩效（输出）培养激励调配支持系统5打造组织能力是一项高难度的工作！系统System组织Organization市场Market市场契合：HR们面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。组织契合：HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。系统契合：人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。打造组织能力是一个复杂的定制化过程，需要太多的专有信息，外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务（要购买也会形成极高的交易成本），这也正是企业的HR们存在的重要意义。打造组织能力是一项高难度的工作！系统组织市场市场契合：HR们6案例：《Netflix的残酷管理》这是一家什么公司？团队中充满着恐惧的文化，当员工第一次错误时会被警告，而犯第二次就会被开除；年离职率高达20%，基本几年间就会换一批人；工作没有任何标准的流程可以遵循，一切充满着混乱；绩效没有标准与记录，管理人员完全凭自己的喜好开除、保留员工。骄人业绩Netflix最初依靠DVD租赁起家，现在是世界上最大的流媒体播放服务商；在线视频业务已经在本土超过HBO，高峰下载流量远超You

Tube；大数据自制长视频《纸牌屋》，资本市场一片看好；2009年以来股价飙升10倍以上；强大的组织能力，自我迭代！案例：《Netflix的残酷管理》团队中充满着恐惧的文化，当7案例：《Netflix的残酷管理》奇葩的人力资源管理模式（House解构）无标准的组织模式：业务单一，有助于形成无边界协作的组织结构；没有标准化的业务流程和岗位职责，同事之间的严格相互要求与紧密协作来定义工作，用“常理”取代“规范”。苛刻严酷的配置系统：招聘上，追求行业精英，完全的“成年人”，支付高于10%-20%的薪酬；再配置上，不调岗位，每年重新招聘一次，薪酬根据市场价格涨落重新定位；淘汰上，宁愿支付大额分手费也不要把业绩平平的员工留在岗位上。毫无弹性的激励系统：开放式360°考核，让员工彼此开诚布公地评论工作，没有绩效工资单元（多付钱不会让成年人更努力），但鼓励投资于公司的期权（但不会用于绑架员工）。缺失的培养系统：没有。案例：《Netflix的残酷管理》无标准的组织模式：业务单一8案例：《Netflix的残酷管理》市场契合：技术迭代，商业模式迭代，依靠优秀的人才去阅读市场；与其凭空想象组织模式，不如依靠优秀人才判断；与其通过内部培养，不如直接外部获取。组织契合：企业发展初期就经历了残酷文化，其他企业不敢学。系统契合：围绕精英与自律展开，为他们解开资源、规则的束缚；残酷的调配系统和大爱大恨的激励系统配合，删除培养系统。人力资源实践的MOS诊断案例：《Netflix的残酷管理》市场契合：技术迭代，商业模9一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘四、人力资源效能指标分析五、人力资源效能管理场景一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理10目前，如何有效评估人力资源管理对企业业务发展的贡献度，是一个经久不衰的课题。到目前为止，尚未形成某种通用的范式，各行业企业可基于自身业务特点来定制开发自己的综合评估系统，但有一些比较典型的模式值得关注：人力资源会计/审计系统Saratoga指标指数体系人力资源计分卡系统HR成熟度P-CMM系统IIP评估系统人力资源仪表盘（By

Dr.

Moo）几种数据化人力资源工具目前，如何有效评估人力资源管理对企业业务发展的贡献度，是一个11人力资源会计/审计系统(HR

Accounting

&

Audit)通过会计或审计方式来考察人力资源管理的水平和效果，其实是一种早期的财务性方法。上世纪60年代中期美国会计学会就开始了对人力资源会计的系统研究，形成了包括人力资源成本计量和人力资源价值计量两个方面在内的会计计量模型

。人力资源会计/审计系统(HRAccounting&Au12人力资源会计/审计系统(HR

Accounting

&

Audit)人力资源会计方法还尝试着以会计记账的方式准则，来编制企业的人力资源会计报表（人力资源成本会计报表、人力资源价值会计报表或人力资源权益会计报表），或者将人力资源会计科目融入到传统的会计报表之中。人力资源会计/审计系统(HRAccounting&Au13通过指标指数来测度企业人力资源管理的有效性，最有影响力者为著名学者Jac

Fitz-enz等创立的萨拉托加研究院（SaratogaInsititution）。该机构自上世纪80年代就开始专注于对企业人力资源有效性的测量进行系统研究，20余年来基于来自全球1000家企业的数据，持续不断地设计和优化推出了一系列人力资源测量指标，特别是包含了250个指标内在的企业人力资本测量标杆体系获得了广泛的应用。/us/en/hr-saratoga/index.jhtmlSaratoga人力资源测量指标指数体系通过指标指数来测度企业人力资源管理的有效性，最有影响力者为著14Saratoga人力资源测量指标指数体系人力资本增加值（HEVA）；人力资本总成本（HCCF）；人力资本增值（HCVA）；人力资本投资回报率（HCROI）；人力资本市值（HCMV）；……衡量总体效果的指标企业人员整体结构；人员流动情况；薪酬效率；福利效率；招聘有效性；培训开发有效性；知识管理效果；领导力；职业生涯；组织发展；劳资关系；E-HR；人力资源外包；…….衡量局部效果的指标Saratoga人力资源测量指标指数体系人力资本增加值（HE15Saratoga人力资源测量指标指数体系举例：组织有效性：人力资本增加值人力资本投资回报率人力经济增加值的外包费用百分比人力管理比率平均任期员工结构百分比人事费用百分比解雇率全职员工投资参数外包百分比咨询百分比薪酬费用百分比员工成本参数离职率薪酬：薪酬营业收入百分比总劳动成本收益百分比薪酬费用百分比临时成本营业收入百分比薪酬成本明细福利营业收入百分比福利费用百分比福利薪酬百分比福利参数医疗参数福利成本明晰招聘：雇用增长率新聘用比率内部调动比率职业路径比率单位雇用成本单位雇用成本明细职位空缺填补时间工作聘任书接受率签约奖金百分比培训开发：受训员工百分比培训成本参数培训薪酬百分比全职员工培训参数培训人员比率培训时数百分比拟合指数举例：招聘有效性指数=反应时间+填补职位空缺时间+单位雇用成本+聘书接受率+招聘质量/使用的参数数量Saratoga人力资源测量指标指数体系Saratoga人力资源测量指标指数体系举例：组织有效性：16人力资源计分卡系统（HRScorecard）在构架上对Saratoga系统庞大的指标体系进行了简化；强调了对财务结果和过程性评估的平衡；对接企业平衡记分卡的评估系统，将对人力资源管理的评估和对人员状态的评估与企业的绩效维/articles.html人力资源计分卡系统（HRScorecard）在构架上htt17目

标企业评估（滞后性评估）SBU评估（领先性评估）财务F1—股东价值最大化总股东回报每位员工的收入人力资本价值增值F2—人力资本绩效最大化人力资源投资回报率（指数）总人力资源成本/员工总劳动力成本百分比竞争能力指数F3—人力资本成本最小化预算变化客户C1—业务伙伴（战略支持）公司服务协议的等级员工雇佣指数C2—世界级水准人力资源活动开发/审计的排列（对基准）竞争分析结果C3—反应迅速的质量服务员工满意调查结果解决方案的平均时间C4—低成本供应商人力资源成本因素指数服务成本运作O1—人力资源规划和业务重点相一致人力资源战略规划执行的百分比和主管在一起的时间O2—提供质量咨询建议定制的人力资源建议执行的百分比服务覆盖/客户的百分比O3—确保员工关注战略设立生产提高目标的百分比薪酬计划与战略一致的百分比基准排列与战略有关的目标设立过程的参与百分比项目开发周期关键创造跟踪对转折点O4—开发并完善世界级项目项目执行的百分比人力资源技术的投资回报率和回报阶段O5—通过可供选择的输送渠道优化人力资源服务人力资源的相互作用过程、自动操作、外包填充空位的周期培训输送的百分比—基于计算机的训练战略（学习）S1—能力（构建战略素质）领导力发展的参与程度关键技术达成率S2—人才（甄选、吸收、培养）自动分离率/分离成本新雇员的保持百分比目标员工变动率S3—以绩效为基础的文化/氛围组织健康指数内部提升率S4—组织整合（决策信息）第一次报告准确百分比提供职位的接收率S5—领导力地位优势多样化主管职位轮换人力资源计分卡系统（HRScorecard）目标企业评估（滞后性评估）SBU评估（领先性评估）财务F118HR成熟度模型（

P-CMM

）由SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）发布CMMI(管理成熟度模型)新版本，其中包含了人力资源方面的成熟度模型，即People-CMM。HR成熟度模型（P-CMM）19IIP

(Investment

In

People)评估系统/www.investorsinpeople.co.uk/Facts/Pages/default.aspx层级一层级二、三

http:/层级四绩效

产生

的影响评估开发对织组 绩效改进能进改组织 绩效 的战略评审计划经 营战略学习

与发展战略人员管理战略领导力与管

理战略管理效率认可

与奖励参与

与授权学习

与发展绩效评价持续改进领导力与管理模型招聘与甄选模型工作-生活平衡模型执行采取行动改进

组织绩效发源于英国的一套评估企业人力资源管理有效性的标准和评估体系，在欧洲地区及国际上有着广泛的影响。主要为针对HRM实践的软评估，配套相应的认证。IIP(InvestmentInPeople)评估系统20进化中的IIP进化中的IIP21进化中的IIP进化中的IIP22四大误区企业并不拥有人力资产。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件。从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。计量这些成本收益会耗费巨大的成本，算法也不一定受到认可。人才的确是人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用。不应走向人力资源会计不应走向人力资源审计或成熟度模型不应走向ROI不应走向狭义人才盘点数据化人力资源管理不是什么？四大误区企业并不拥有人力资产。执行某种流程与组织绩效之间并无23一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘四、人力资源效能指标分析五、人力资源效能管理场景一、人力资源管理究竟管什么？三、人力资源效能仪表盘24人力资源效能为何炙手可热？从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注。– 互联网时代变化无常，企业需要一种柔性的（flexibility）组织能力，能够快速环境变化。– 打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）”。– 人力资源效能是组织能力的最佳代言。外部压力– 在外部环境变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”。– 人力资源效能是在“失控中管控”的最佳仪表盘（凡客的反例）。内部压力人力资源效能为何炙手可热？– 互联网时代变化无常，企业需要25组织能力的最佳代言是人力资源效能评价指标基本思路组织能力人力资源效能组织知识；组织规则；组织价值观。劳动生产率；人工成本投产比；–

……人力资源管理是固本强基；不主张人力资源产出直接结果。向人力资源管理要结果；人力资源管理敢于绑定业务。–明确作用存在，但无法度量成为财务绩效。–明确作用存在，且能够度量为财务绩效。对于组织的作用如果您是老板，您选择那种度量方式？组织能力的最佳代言是人力资源效能组织能力人力资源效能组织知识26人力资源效能（effectiveness）：指达成目标的程度，或者计划完成了多少？关注目标，与目标高度相关（Hitt,Middlemist,

Mathis,1986;Robbins,1994）。人力资源绩效（performance）：聚焦公司的利益，关注人力资源管理为公司带来的好处。人力资源结果（result）：关注人力资源管理带来的“所有好处”，如社区效应和环境影响。最关注对于员工知识、行为和能力的改变（Guest,1997）。人力资源效率（efficiency）：经济学术语，关注“投入”和“产出”之间的关系。我们当前谈论的“人力资源效能”是一个全新的定义！更加直接、更加聚焦！新定义的人力资源效能：走向更加直接的定义，即通过“人力资源管理能够为企业带来的“1收6-益9-2（2

人力资源绩效）”，以及 收益Z和en产ith出ink之间的关系（人力资源效率）”来界定的28人力资源资源管理的目标达成情况（旧的人力资源效能）。123人力资源效能相关的几个概念人力资源效能（effectiveness）：指达成目标的程度2729定量指标 定性指标指标性质趋势2：由传统的定性指标转向了定量指标（更加强调指标的硬度），更加关注人力资源管理实际上创造了什么样的结果。缺勤率过

抱怨率程导

流动率向

雇佣率结果导向导向环节争议程度创新程度员企关系柔性程度员工平均收益员工生产率人工成本投产比员工士气组织文化认可度人力资源声望趋势1：由传统的过程导向评估转向了结果导向评估，更加关注人力资源管理最终会创造了什么样的结果。人力资源效能定义“收窄”29定量指标 定性指标缺勤率结果导向导向环节争议28关于人力资源效能的两个误会人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。人力资源效能不是组织绩效人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。人力资源效能指标不是绩效指标关于人力资源效能的两个误会人力资源效能是关注于人的产出，而29人力资源效能仪表盘（HED）人力资源效能仪表盘(HREffectiveness

Dashboard，

HED)是一套关注人力资源效能的动态监控系统。基于人力资源管理价值链建立，不仅关注人力资源效能结果，还关注人力资源效能产生的过程。需要基于每个企业的人力资源管理价值链进行定制。界面简洁，以极简化思路最大程度剔除不必要的关注点，便于对接高层注意力。人力资源效能仪表盘（HED）人力资源效能仪表盘(HREff30指标A：力度40指标B：力度30指标D：力度60指标C：力度50指标F：力度70指标E：力度20出球——战略性支持效能指标指标表现A40B30C50D60E20F70人力资源效能仪表盘的形象描述指标A指标B指标D指标F：力度70指标E出球——战略性31人力资源效能仪表盘的构建流程画出HRM战略地图填充关键指标&目标设置指标值和目标里程碑按照职能运行、队伍状态和人力资源效能三个层次的框架；填充关键表现（圆圈）。在效能和队伍层面填充指标；在职能层面填充指标&目标。标杆基准法；目标拟推法；趋势外推法；博弈法。人力资源效能仪表盘的构建流程画出HRM战略地图填充关键指标&32人力资源管理价值链（Framework）关键效能产出劳动生产率人工成本投入产出比……人力资源存量和流量（队伍）人员数量人员素质人员结构流动率储备率沉积率敬业度……招聘管理调配管理绩效管理人力资源管理职能培训管理薪酬管理……人力资源管理价值链（Framework）关键效能产出人力资源33人力资源管理战略地图劳动生产率最大化兼岗人才培养工程劳动密集型业务外包转型招入低成本外包商业务模块外包可能性评估发展兼岗人才人力资源成本最小化弹性岗位价值评估和激励措施人力资源效能人力资源队伍人力资源管理职能举例：某公司人力资源管理战略地图（局部）以效能为终点，将战略的复杂要求分解为效能的数据化需求，形成了对接企业战略的人力资源战略的核心诉求。效能的基点形成了锚定，战略就不会走偏，这就解决了战略契合的问题。通过画出战略路径图，选择最需要的人力资源实践，并比较路径之间的相容性，确保了人力资源管理是一套“整体的打法”，即规划了人力资源战术系统，这就解决了系统契合问题。指标监控指标监控指标+目标监控《人力资源部重点工作计划》目标；里程碑；责任人；完成时间。人力资源管理战略地图劳动生产率最大化兼岗人才培养工34选择指标的原则（Be

a

Kid，回归初心）老板视窗（Boss

View）——一定要是老板关心的指标，或者是要和老板关心的指标产生联系，如人工成本投产比。小白适用（Easy

to

Understand）——如果不能和老板关心的指标产生联系，就一定要好懂，如人才储备率。敏捷思路（Agile

Mind）——在每个层面，一定要找到最能够反映战略路径的关键环节（圆圈）。锚定关键（Key）——在每个关键环节，一定要找到最能说明该环节状态的指标（人力资源效能指标）。禁止污染（No

Interference）——一旦有污染，果断放弃，一定要选择最没有争议的指标。数据支撑（Data）——没有数据的指标，就是耍流氓；主观指标都是耍流氓。选择指标的原则（BeaKid，回归初心）老板视窗（Bos35从哪里找数据？第三方数据——一些第三方咨询机构会统一向外发布数据。标杆（对手）数据——互联网时代，没有任何企业的数据是可以完全对外封闭的。内部数据——走出HR部门，向周围的伙伴们找找数据。HR本地数据别抱怨，你能够获得的资源远比你想象的更多！从哪里找数据？第三方数据——一些第三方咨询机构会统一向外36三大忠告HR们不会有独立王国：HR可以做人力资源报表或才报，但不能期待老板们会如同重视财报一样重视“人力资源报表”。人力资源报表不是花活，是武器：HR们不要认为人力资源效报表是用来预警或展示成绩的，而是要连接战略、影响绩效。天上不会掉馅饼，放弃捡便宜的想法：HR们不要以为数据化人力资源报表有通用的模板，每个企业的情况不一样，只能深度定制。关于人力资源效能仪表盘的三大忠告HR们不会有独立王国：报表”。人力资源报表不是花活，是武器：37第一幕：我不是跑龙套的！第一幕：我不是跑龙套的！38背景：力拓集团是一家以运输业为主多元经营的大型民营集团企业。在宏观经济增长放缓的影响下，力拓集团的主业虽然业务量保持持续增长，但盈利能力已经大不如前。总经理张浩然提出战略转型，退出劳动密集型业务，转向智力密集型业务，在已有的智力密集型业务上，也要深挖盈利能力。新的战略定了，力拓庞大的组织却实施不下去。除了总部层面主导了几个大动作，子公司、孙公司的层面一切还是照旧，都是等着总部下命令，完全不能主动贯彻战略。张浩然认定是“人”的问题，老是说“没人才，人不顶用”。人力资源效能低下：一方面，老业务举步维艰，只能用人员增长的“粗放型模式”支持业务扩张，但人口红利消失，人工成本剧增；另一方面，新业务开拓乏力，完全打不开“集约型模式”的发展局面。反映在人力资源关键产出的维度上就是产量、营业收入拉上不去，人数、人工成本控不下来，也就是效能低下。组织能力不足：一是员工缺乏战略转型的知识，没能力；二是在于没有形成令行禁止的组织规则，没意愿；三是在于组织缺乏凝聚力，没共识。背景：39陈志宇是力拓集团的HRD，表面上“位高权重”，但在外人眼中，就是个“跑龙套”的，没人把他的部门和战略相联系。陈志宇浸淫职场多年，自己找到了生存之道，即选择在某个业务模块深耕，并“包装”出实效，以获得领导的认可。但这样的模式跟着老板屁股后面走，缺乏对于人力资源管理系统的“操盘”，畸形政策自然出现。当HR的工作“唯老板是从”，老板的私心自然“灌入”，陈志宇也被骂成“老板的内臣”、“犬儒主义”。由于没有建立起自己可“操盘”的人力资源管理系统，更承接不了老板的战略需求。HR们一定要清楚自己是如何为企业创造战略价值的，而且要让领导认可这种逻辑，基于这种逻辑开展工作。人力资源管理选、用、育、留各个模块的操作都要围绕这些子目标进行，这就是一种“整体的打法”。陈志宇是力拓集团的HRD，表面上“位高权重”，但在外人眼中40您扮演陈志宇，请您画出“人力资源管理战略地图”，在力拓经营会上，向老板张浩然为首的班子汇报您接下来的“施政纲领”。您的目的是推动这一“施政纲领”成为管理层真正的共识。张浩然由我担任，其他组的成员中找出三人成为力拓的其他高管，他们都不待见您，会全力攻击你的逻辑（也是帮助自己组取胜）。这是一个开放性的剧场，答案可以各种各样，关键是要合理，让老板们相信、认可；能否将人力资源管理与战略联系，决定了您是不是“跑龙套的”。您扮演陈志宇，请您画出“人力资源管理战略地图”，在力拓经营41一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘四、人力资源效能指标分析五、人力资源效能管理场景一、人力资源管理究竟管什么？42想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。”看到了吗？这才是与老板们玩耍的节奏！这才是数据HR想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升43【HR数据】数据驱动HR效能提升课件44【HR数据】数据驱动HR效能提升课件45【HR数据】数据驱动HR效能提升课件4647资产

收入负债

成本所有者权益

利润人数产量产值用户数SKU人工成本收入人工成本工资总额社保费用福利费用培训费用12

3按人员结构进行细化算法精要1——连接财务报表财务数据产量数据资产 收入人数产量人工成本收入人工成本工资总额12 348举例：人力资源投产分析举例：人力资源投产分析49基尼系数越大，越靠近1，代表完全不平等；基尼系数越小，越接近0，代表完全平等。举例：人工成本支出人群分布基尼系数越大，越靠近1，代表完全不平等；举例：人工成本支出人50举例：人工成本支出固浮分布举例：人工成本支出固浮分布51举例：人工成本支出规模二维矩阵分布举例：人工成本支出规模二维矩阵分布52算法精要2——呈现人在组织模式中的分布状态A企业：平均年龄45岁B企业：平均年龄40岁20-2526-3030-35

36-4041-45

46-5020-2526-3030-35

36-4041-45

46-50算法精要2——呈现人在组织模式中的分布状态A企业：平均年龄453算法精要2——呈现人在组织模式中的分布状态如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值。例如，我们可以将绩效平均差排名企业内TOP10的管理岗位视为“高挑战岗位”，如果在这样的岗位上，员工的学历和人工成本支出仅仅排在TOP30，那么，这样的分布就不够合理。小白兔好战士废柴独狼价值观绩效-++-算法精要2——呈现人在组织模式中的分布状态如果叠加多个维度的54算法精要3——反映HRM的职能运行状态互动：你们用什么指标（算法）反映三大职能的运行状态？调配；激励；培训。算法精要3——反映HRM的职能运行状态互动：你们用什么指标（55对标强迫症某些企业致力于成为“最佳雇主”，于是，把“员工满意度”视为目标，高度关注“最佳雇主排名”，甚至喊出了“要让员工来了就不想走”的口号。严格考核的企业必然有一些偏执的导向，这就不可能让所有员工都满意；员工真的不想走了，企业就很大程度上失去了人才换血的机会（淘汰员工的成本会很高），而这种机会往往是创新的重要筹码。如果20%的明星员工创造了80%的业绩。如果某些成型人才在市场上招聘的成本远远低于招入毛坯进行培养的成本？如果有的企业处于新行业、新市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获取主要是通过“干中学”。有的企业致力于成为人才培养的学校，开展“全员学习”，号称要把培训“做深做透”。对标强迫症某些企业致力于成为“最佳雇主”，于是，把“员工56– 要连接财务报表，反映效能。– 要呈现人在组织模式中的分布状态。– 要反映HRM职能的运行状态。– 要有大局观，去除对标强迫症。四大原则数据化人力资源管理应该是什么？当HR们用自己的“大局观”把数据在职能运行（人力资源机制）、队伍状态（反映人员在组织模式中的分布状态）和人力资源效能（链接财务指标）串成一条或若干条逻辑链条时，他们就会发现，由于数据之间形成了强力的因果逻辑，卡住了那几个关键节点，就控制了人力资源管理的贡献。– 要连接财务报表，反映效能。– 要呈现人在组57人力资源效能盘点技术谱系差异性盘点技术结构性自审技术-+战略相关程度劳动生产率分析人工成本投入产出比分析人才素质分析人员动态分析年龄司龄分析人才成长分析人员沉积率分析人力资源效能盘点技术谱系差异性盘点技术结构性自审技术-+战略58Part1:效能指标分析Part1:效能指标分析59人员增长率应该低于折合吞吐量增长率，这样才能保证劳产率持续走高。否则应该分析原因：其一，是否因为折合吞吐量增长过慢？其二，是否因为人员增长过快？由于折合吞吐量不易影响，企业应视其为约束，提前判断，并进行人员规模控制。如果已经出现“倒挂”，则应该思考如何提高人员效率并进行紧缩。26.57%5.73%1.92%-7.49%17.88%12.22%-25.02%11.49%23.53%21.20%21.31%-30.00%-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%2008年-5.11%2009年2010年2011年人员增长率折合吞吐量增长率

劳产率增长率劳动生产率分析人员增长率应该低于折合吞吐量增长率，这样才能保证劳产率持60人均人工成本增长率应该低于人均营收增长率，这样才能保证人工成本投入产出比增长率持续走高。否则应分析原因：其一是否因为人均营收增长乏力？其二是否因为人均人工成本增长过快？分析人工成本增长率应结合人均工资增长率。一般来说，两者增长应该同向，且人工成本增长率快于人均工资增长率。当两者出现“剪刀差”时，则表明企业进行了“主动涨薪”（原因多样）。9%10%9%7%16%12%5%12%10%-6%6%4%-3%-3%-10%-5%0%5%10%15%20%18%2008年0%2009年2010年2011年人均营业收入增长率人均人工成本增长率人均工资增长率人工成本投入产出比增长率人工成本投产比分析人均人工成本增长率应该低于人均营收增长率，这样才能保证人工成61第二幕：活捉唐三藏第二幕：活捉唐三藏62背景资料：大唐集团是一家不能控制出货量的生产制造企业，但其需求基本呈持续增长状态，增长趋势是“大小年”波动。2010年，大唐集团进行了产能扩充，招入了大量人员。您是大唐集团CEO王明科的朋友，是一位HR专家。王总认为现任HRD唐三藏对于人力资源效能管理失控，但又碍于唐三藏是HR老手，总是把责任推得一干二净。这次，王总请您出山，以HR外部顾问的身份与唐三藏接触，针对人力资源效能问题进行交流。您的目的是找出唐三藏的工作失误，为王总解雇他找到依据。您拥有的数据是几张图，请基于图形发起问题，开始进攻唐三藏。唐三藏由我担任，其他组的成员中找出三人成为我的下属，他们的任务是阻止你对我的责难（也是帮助自己组取胜）。你们可以假设3组“合情合理”的数据来支持自己的观点。背景资料：633.81%14.12%7.66%7.5368%26.03%12.57%37.24%0.16%21.40%1.36%27.48%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%2008年2009年2010年2011年人数增长率折合旅客吞吐量增长率劳动生产率增长率图1：劳动生产率出货量增长率3.81%14.12%7.66%7.5368%26.03%164图2：人工成本投产比21.63%17.99%15.79%23.71%15.45%16.20%26.72%28.73%5.35% -8.63% 1.54%2008年 2009年 2010年2011年-3.90%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%-5.00%-10.00%-15.00%营收增长率人工成本增长率人工成本投入产出比增长率图2：人工成本投产比21.63%17.99%15.79%23650.00%5.00%10.00%15.00%20.00%35.00%30.00%25.00%2008年2009年2010年2011年营收增长率人均营收增长率人工成本增长率人均人工成本增长率图3：营收、人工成本的总量及人均对比0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%356630.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%-5.00%-10.00%-15.00%2008年2009年2010年2011年人均营收增长率人均人工成本增长率人均工资增长率人工成本投入产出比增长率图4：人工成本及工资增长率对于人工成本投产比的影响30.00%2008年2009年2010年2011年人均营收67第三幕：拯救陈粘第三幕：拯救陈粘68背景：2008年1月，陈粘放弃了电话直销模式，开始尝试在互联网上投放点击广告。一个月后，凡客来自网络的订单达到50%。2008年，他们就开始组建自己的物流公司——如风达，坚守住物流配送的最后一公里。依托于如风达实现的“先试穿再签收，快速退换货”成为了凡客的一大卖点，也帮助其聚拢了一大批忠实用户。背景：692010年，凡客诚品的营销能量得到集中爆发。5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。于是，“凡客体”横空出世：韩寒：爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车；也爱59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。王珞丹：我爱表演，不爱扮演；我爱奋斗，也爱享受生活；我爱漂亮衣服，更爱打折标签；不是米莱，不是钱小样，不是大明星，我是王珞丹；我没什么特别，我很特别；我和别人不一样，我和你一样，我是凡客。2010年，凡客诚品的营销能量得到集中爆发。5月，凡客买了一702010年年底，陈粘一再调高2011年的业绩目标，从40亿提高到60亿元，再提高到100亿。彼时，所有凡客管理人员对此都信心十足。2011年的1月，凡客的销售数字达到了一个惊人的地步——与2010年1月同比增长了近5倍。2011年初，陈粘信心十足，为了催熟上市，凡客计划开始疯狂的品类扩张，准备招入了大量的员工，将不同的产品线拆分出更多的事业部，放任这些团队不断地在品类上开疆扩土，猛冲销售额。果然，一开始，员工们也开始了狂热，从男女装，鞋子、家纺，做了化妆品，甚至还开始卖电饭煲、拖把。反正开一条产品线就能多5000万的销售额。最多的时候，凡客有30多条产品线，SKU达到24万个。2010年年底，陈粘一再调高2011年的业绩目标，从40亿提712009Q2、2009Q4、2010Q1、2010Q2，凡客分别进行了四次大规模招聘。当前（2011年Q1），陈粘认为形势大好，准备再进行一次大规模招聘。我们已经知道了凡客冒进后的结果，假如您是凡客的HRD，请您和您的团队一起来拯救陈粘。我将扮演陈粘，记住，我是公司的第一大股东，而且拥有的投票权比股份还多。你们可以假设3组“合情合理”的数据来支持你们的论点。2009Q2、2009Q4、2010Q1、2010Q2，凡客722008Q12008Q22008Q32008Q42009Q12009Q22009Q32009Q42010Q12010Q22010Q32010Q4销售额(亿)2.13.5466.5成本（亿）1.31.421.31.811SKU（万个）56.57911152024人工成本（亿）0.0650.0650.0710.0730.0740.0920.0920.350.36人数（人）130013001420146014801800184030003920600067006900融资（亿）0.53.9612.22008Q12008Q22008Q32008Q42009Q173基础人效投产比／费用率分析人工成本支出结构分析人工成本支出人群分布四大效能分析基础人效四大效能分析74营业收入－营业成本－营业税及附加＝毛利润毛利润－三大费用－资产减值准备＝营业利润营业利润－营业外支出＋营业外收入＝税前利润税前利润＊（1－税率）＝净利润1、基础人效分析营业收入－营业成本－营业税及附加＝毛利润1、基础人效分析75人力资源支出分类人力资源直接价格工资性支出（自有人员）（A类）劳务费用（低端外引）（B类）人力资源引入费用招聘费用（B类）人力资源升级费用咨询费用（B类）培训费用（B类）人力资源维持费用社保费用（A类）福利费用（A类）劳保费用（A类）住房费用（A类）其他费用杂项费用（B类）人力资源直接支出（

2类）人力资源间接支出（3类）工资性支出（

1类）人力资源总支出（4类）A类：按照员工为对象发生的；B类：按照项目或业务为对象发生的。人力资源支出分类劳务费用（低端外引）（B类）人力资源引入费用762、人力资源投产分析一个硬币的两个面：投产比＝产出／投入费用率＝投入／产出2、人力资源投产分析一个硬币的两个面：77人力资源支出分配率人力资源支出分布工资固定浮动支出比人力资源直接间接支出比AB类人力资源支出比3、人工成本支出结构分析人力资源支出分配率3、人工成本支出结构分析784、人工成本支出人群分布人力资源支出人群分布（基尼系数）工资性支出二维矩阵（职能＊工种）分布人力资源维持费用支出二维矩阵（职能＊工种）分布人力资源A类支出二维矩阵（职能＊工种）分布人均工资性支出二维矩阵（职能＊工种）排序人均人力资源维持费用支出二维矩阵（职能＊工种）排序人均人力资源A类支出二维矩阵（职能＊工种）排序工资性支出二维矩阵（职能＊职级）分布人力资源维持费用支出二维矩阵（职能＊职级）分布人力资源A类支出二维矩阵（职能＊职级）分布人均工资性支出二维矩阵（职能＊职级）排序人均人力资源维持费用支出二维矩阵（职能＊职级）排序人均人力资源A类支出二维矩阵（职能＊职级）排序4、人工成本支出人群分布人力资源支出人群分布（基尼系数）79Part2:队伍指标分析Part2:队伍指标分析80人才素质分析推荐方法管理人员图例技术人员操作人员学历硕士以上本科专科专科以下人数20185370850占比1.40%12.98%25.96%59.65%职称高级中级初级未获持有率人数1443320527.56%占比0.35%15.55%11.66%72.44%高级技师技师高级工中级工初级工未获持有率人05%占比0.17%1.80%14.37%5.79%5.93%71.95%准入人才素质综合指数=geomean（专科以上占比，职称持有率，职业技能持有率）人才素质综合指数=geomean（本科以上占比,中级职称以上占比，高级技师占比+技师占比）高端人才素质综合指数=geomean（硕士以上占比，高级职称以上占比）1.40%

12.98%25.96%59.65%硕士以上本科专科专科以下0.35%

15.55%11.66%72.44%高级中级初级未获0.11.78%0%

14.37%5.79%5.93%71.95%高级技师技师高级工中级工初级工人才素质分析管理人员图例技术人员操作人员学历硕士以上本科专科81算例这家企业的人才素质究竟如何？准入人才素质综合指数=geomean（1.4%+12.98%+25.96%，27.56%，28.05%）=34.71%人才素质综合指数=geomean（1.4%+12.98%，0.35%+15.55%，0.17%+1.8%）=7.67%高端人才素质综合指数=geomean（1.4%，035%）=0.7%这家企业的人才素质究竟如何？准入人才素质综合指数=geome82人员流入率=（社会招聘+大学生+集团内调入+其他）/【1/2(年初总人数+年末总人数)】人员流出率=（主动离职+终止解除合同+调出至集团其他单位）/【1/2(年初总人数+年末总人数)】管理人员内部流动率=（晋升+平调+降级）/【1/2(年初管理人员总人数+年末管理人员总人数)】人员动态分析人员=（社会招聘+大学生+集团内调入+其他）/【1/2(年初8326-3031-3536-4041-4546-5051-5556以上小计三级115109944四级1124910339五级320363223178139六级29202015982103合计32417956514422325某层级（以三级为例）储备率=geomean[(A2,B2)/(A3,B1),(A3,B2)/(A4,B1)…]。储备率低于1，说明人才储备出现“倒挂”（表中红圈处），应该加强人才培养；储备率高于2，说明人才储备出现“过载”，应考虑如何分流或丰富职业生涯设计等问题。人才储备分析5年是调研该组织的平均晋升年龄A（横轴）B纵轴某层级（以三级为例）储备率=geomean[(A2,B2)/84算例新算法：三级储备率=geomean(1/11,12/5,4/10,9/9,10/9)=0.63四级储备率=geomean(3/1,20/12,36/4,32/9,23/10,17/3)=3.57五级储备率=geomean(29/20,20/36,20/32,15/23,9/17,8/8)=0.75传统算法：三级储备率=39/44=0.89四级储备率=139/39=3.56五级储备率=103/139=0.74这家企业在人才储备上的问题是什么？如何解决？新算法：85级别司 龄1-34-67-910-1213-1516-1819-2122-2425-2728-3030年以上一级121655二级25841711三级172118354四级4713559316五级28141721634712六级263315281419221722136公司人员沉积率=沉积人员总数（黄色和浅黄色部分）/人员总数公司有效人才成长率=有效人才成长（浅蓝色部分）/人员总数公司活跃人才沉积率=活跃人才沉积总数（深黄色部分）/人员总数某层次人员沉积率=某层次沉积人员总数（黄色和浅黄色部分）/该层次人员总数某层次有效人才成长率=某层次有效成长人才（浅蓝色部分）/该层次人员总数人员成长率/沉积率分析6年是调研该组织的晋升预期值司 龄1-34-67-910-1213-1516-1819-86算例公司人员沉积率=346/461=75%公司有效人才成长率=（461-346）/461=115/461=25%公司活跃人才沉积率=166/461=36%四级人员沉积率=42/53=79%四级有效人才成长率=（53-42）/53=11/53=21%这家企业的人才成长率/沉积率究竟如何？公司人员沉积率=346/461=75%这家企业的人才成长率/870.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%35岁及以下36至44岁61.84%24.06%11.47% 2.63%45至54岁 55岁及以上0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%1年及以下1年至3年3年至5年5年至10年

10年及以上23.10%22.69%10.01%13.30%30.90%司龄分析35.00%年龄分析年龄和司龄的柱状图的理想状态应该呈现向下倾斜的趋势，随着年龄和司龄的增加，职业倦怠产生，一方面需要有新人加入形成鲶鱼效应，另一方面，需要合理分流一部分“老人”，并为留存人员工作注入新的内容。活力曲线分析相邻年龄组人数比例差年龄冲击度0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%588管理幅度与管理层次分析该层级直接管理对象数量较宽的管理幅度有利于降低管理成本。假设有两个组织，它们的作业人员约为4096人。如果一个组织的管理幅度各层次统一为4；另一个组织的幅度为8。幅度大的组织就可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为15万元，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上每年节省12000万元。该层级管理人员数量某层级管理幅度=全司管理幅度=geomean（A层级管理幅度，B层级管理幅度，……）管理幅度与管理层次分析较宽的管理幅度有利于降低管理成本。假89管理幅度与管理层次分析从成本角度来看，采用较宽的管理幅度要明显地低于较窄的管理幅度；但管理幅度是有一个界限的，在某一点上，宽幅度会导致管理效率降低。临界点格兰库纳(V.A.Graicus)在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题进行了探索，提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之间的关系的数学表达式为：I＝Ｎ(2

N-1＋Ｎ－1)式中，I表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数（包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系）；N表示直接下级的数量。管理幅度与管理层次分析从成本角度来看，采用较宽的管理幅度要90第四幕：PK难搞的CFO第四幕：PK难搞的CFO91背景：森龙集团是一家以持有型商业地产为主业的集团公司，经营状况良好，但并非行业标杆。老板黎志强（大家尊称黎叔）一直希望有所突破，在业务上大谈创新，希望能够通过差异化的业务战略来抢占行业制高点，用他的话说就是“打造商业地产中的苹果”。黎叔的战略宏图在组织层面却落不了地，老是感觉人才队伍不给力，他已经多次抱怨，并表示“如果老是用二流的人才，怎么能产生一流的业绩呢？”为此，他开掉了原来的HRD，通过猎头挖到了您，希望您能为他打造出一支强大的人才队伍。所以，您需要在盘点人才结构之后提出升级人才队伍的措施（可以是外聘、内部培养等措施，不拘泥于形式，关键是解决问题）。您面前的障碍是，人力资源部的投入一向被CFO路寒（在森龙任职高管10年以上）不齿，而他是黎叔面前的红人，是绕不过去的。您需要用数据来说服他！路寒将由我担任，其他组的成员中找出三人成为我的下属，他们的任务是阻止您的提案（也是帮助自己组取胜）。您可以假设3组“合情合理”的数据来支持自己的观点。背景：92MTW学历管理人员博士硕士大学本科大学专科专科以下占比0.57%9.20%52.30%21.84%16.09%人数35632013498职称技术人员高级中级初级未获占比0.35%15.55%11.66%72.44%人数12922134技能水平操作人员高级技师技师高级工中级工初级工未获占比0.20%1.73%15.23%8.57%5.32%68.95%人数7595212931822357资料1：人员素质高端人才素质综合指数一般人才素质综合指数准入人才素质综合指数0.080.240.45同行业数据MTW学历管理人员博士硕士大学本科大学专科专科以下占比0.593资料2：职类配比结构管理人员（M）技术人员（T）操作人员（W）配比对手169830031210.430.45对手2199.0071.001598.001.000.368.03对手3331.00204.001819.001.000.625.50对手4325.00311.002186.001.000.966.73森龙611.00185.003419.001.000.305.59对手5330.00281.001829.001.000.855.54对手6608.00459.002534.001.000.754.17对手7446.00272.003166.001.000.617.10对手1是行业标杆，通过外包成功实现了向“轻运营”转型，大量减少了操作人员，同时保留了技术人员，能够有效管控外包业务；森龙集团近年来产能扩充，操作人员（W）每年上涨25%，而业务量（顾客流入）仅仅上涨15%。资料2：职类配比结构管理人员（M）技术人员（T）操作人员（W94资料2：职类配比结构管理人员（M）结构统计职能管理人员业务管理人员现场管理专业管理对手134650.73%25136.80%8512.46%对手79423.68%4010.08%26366.25%对手49329.25%4714.78%17855.97%对手52217.46%86.35%9676.19%对手37422.77%4513.85%20663.38%对手631751.38%599.56%24139.06%对手25528.50%3719.17%10152.33%森龙11518.88%10517.11%39164.01%平均值13327.42%6815.96%17353.71%专业管理人员与操作人员队伍（W）的数量呈正比关系；森龙集团近年来迅速扩张，操作人员大量增加，造成了专业管理人员大量增加。资料2：职类配比结构管理人员（M）结构统计职能管理人员业务管95资料3：活力曲线值从年龄结构来看，“年龄活力曲线值”为1.61（行业平均水平为1.5）；从司龄结构来看，“司龄活力曲线值”为2.41（行业平均水平为1.8）。资料3：活力曲线值从年龄结构来看，“年龄活力曲线值”为1.696行业主要竞争对手平均年龄对比对手1对手4对手5对手3对手6对手2森龙对手7平均年龄3641.743.542.738.341.54344.245岁以下占比74.73%70.29%80.13%85.90%86.18%80.61%88.21%82.85%资料4：年龄分析行业主要竞争对手平均年龄对比对手1对手4对手5对手3对手6对9720岁以下21岁-25岁26岁-30岁31岁-35岁36岁-40岁41岁-45岁46岁-50岁51岁-55岁56岁-60岁二级正职7911614二级副职315118145三级正职4143633291213三级副职1282426191284资料5：人才储备率20岁以下21岁-25岁26岁-30岁31岁-35岁36岁-985年及以下6年-10年11年-15年16年-20年21年-25年26年-30年31年-35年36年-40年41年及以上二级正职151291136二级副职3141155153三级正职10838292215136三级副职83014261118510助理108729171114651资料6：人才成长/沉积率5年及以下6年-1011年-1516年-2021年-25299资料7：主要对手的财务业绩表现营收 成本 利润（亿）

（亿）

（亿）对手1301020对手2541对手3752对手4127.54.5森龙138.54.5对手5853对手696.52.5对手77.57.50资料7：主要对手的财务业绩表现营收 成本 利润对手13010100Part3:职能指标分析Part3:职能指标分析101激励真实指数分析绩效平均差=Average（A绩效得分-平均绩效得分,B绩效得分-平均绩效得分,……)激励真实指数表示绩效得分变动部分占绩效总得分的比例。例如，如果某公司激励真实指数仅仅为5%以下，那么，绩效就只是个让人看的牌匾。绩效平均差个体绩效总分激励真实指数=×100%激励真实指数分析绩效平均差=Average（A绩效得分-平均102算例员工绩效得分A3.57B4.2C3.1D2.5绩效平均分=(3.57+4.2+3.1+2.5)/4=3.343.57-3.34+4.2-3.34+3.1-3.34+2.5-3.34绩效平均差=44=2.17

0.54235激励真实指数=

0.5423

100%=10.85%员工绩效得分A3.57B4.2C3.1D2.5绩效平均分=(103激励强度指数分析薪酬平均差绩效平均差激励强度指数=激励强度指数表示每单位的绩效得分能够产生多大的薪酬变化；为统一口径，方便统计中横向对比，也为了方便形成行业共识，我们要求绩效得分必须换算成“百分制”；这是最好的说明激励强度的指标，没有之一。激励强度指数分析薪酬平均差绩效平均差激励强度指数=激励强度指104激励杠杆指数分析销售额（或营业收入）激励强度指数激励杠杆指数=激励杠杆指数表示每单位激励强度（激励强度指数）能够驱动多大的业绩；该指数说明了激励的强度转化为实际业绩的效率，请注意，很多企业的激励强度并不小，但其并未转化为业绩，这个时候就要去发现问题，是战略根本错了（员工是背黑锅的），还是员工缺乏能力？激励杠杆指数分析销售额（或营业收入）激励强度指数激励杠杆指数105培训费用效率值培训费用效率值表示每年的周期内培训每人每学时需要花多少钱；企业不应该单纯追求培训费用效率值最大化，会导致下属部门刷培训效率值，俗称“开挂”或“刷单”；M和T序列的培训费用效率应该低于W序列（但效率值是更大的），所以，应该同口径比较，并注意驱动费用效率值变化的原因。niii1年度培训费用培训费用效率值=

学时

人数培训费用效率值培训费用效率值表示每年的周期内培训每人每学时需106培训收益效率值当前的培训收益难以计量，无论是柯特帕特里克的四级评估，还是菲利普斯的ROI评估，都很牵强，我们采用量表化的五级感知测量（Likert五点表）来评估培训质量，但剔除了与收益无关的项目；培训收益效率值表示每人每学时可以获得的收益值，为了方便计量，我们统一采用百分制。输入过程输出讲师水平；课程准备度；……教学现场发挥（讲述风格是否流畅，流程是否有设计）；教学互动情况（学员参与度）；……对于知识体系的补充程度；有可能对于工作的提升；……非常不满意 不满意 说不清 满意 非常满意0255075100nniii1i1年培训收益=项目收益i

人数i年度培训收益培训收益效率值=

学时

人数培训收益效率值当前的培训收益难以计量，无论是柯特帕特里克107一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘四、人力资源效能指标分析五、人力资源效能管理场景一、人力资源管理究竟管什么？108钥匙1：组织再造钥匙5：过程干预钥匙2：流程再造钥匙4：效能包干钥匙3：排班优化人力资源效能优化人力资源效能计量的五大运用场景人力资源效能优化的五把钥匙钥匙1：组织再造钥匙5：过程干预钥匙2：流程再造钥匙4：效能109钥匙4：效能包干钥匙4：效能包干110关键点效能指标的确定效能指标的定值（基于长期实践，我们建立了丰富的人力资源效能指标库）操作难点亮点企业实例结果管理下放效能指标，直接管控结果通常采用“劳动生产率”、“人工成本投产比”和“人均人工成本增长率”等指标开源超出部分不予核定人工成本，提高后则给予奖励，将指标包干到部门钥匙4：效能包干关键点效能指标的确定操作难点亮点企业实例结果管理下放效能指标111钥匙5：过程干预钥匙5：过程干预112老板HR没有办法识别业务，对于人员配置和人工成本管控不严；业务部门虚报需求，骗取资源；两个部门扯不清楚，尽让我当裁判，浪费我的时间。业务部门虚报需求，骗取资源；给了业务部门资源他们还不满意，贪心不足；老板耳根子软，一要就给。HR业务部门HR不懂业务，又不深入基层，就知道瞎砍；老板让HR当挡箭牌，不给资源；我们的辛苦没人理解。菜市场模式老板HR没有办法识别业务，对于人员配置和人工成本管控不严；113宏观规则——确定企业发展（业务量与收入）与人力配置（人员和人工成本）的配比关系；中观规则——确定企业各大职类模块（如业务部门与职能部门）和人员层级的配比关系；微观规则——明确敏感业务岗位与其相关影响配置因素关系。建立人力资源配置规则建立岗位效能数据塞选出“敏感岗位”核定“跳编”刻度建立联动机制1234宏观规则——确定企业发展（业务量与收入）与人力配置（人员和人114我们真的很需要增加人员；行业管理部门对于人员配置标准设置过高；人员流动性太大，新招人员上岗需要培养周期，需要建立一个少部分富余人员组成的“人才池”；业务量增加迅猛，原来的人员核定模式不能满足需求；企业产能增加，需要更多的人员去填补生产线；员工疲劳上岗存在安全风险；员工超时工作存在法律风险；……用人部门真的需要那么多的人吗？是不是部门领导想做大自己的盘子？是不是部门领导想转嫁安全责任？业务量增加只会增加劳动负荷，并不需要增加人手，况且原来的劳动负荷就偏低；企业的产能增加可以通过“兼岗”等形式进行内部挖潜；安全风险随时都有；法律风险我们已经规避了；……人力资源部按照“人员配置标准”，我们的XX模块应该增加XX个人员了。按照“人员配置标准”，他们的XX模块负荷过大，应该给他们增加XX人了。形成人力资源配置共识我们真的很需要增加人员；用人部门真的需要那么多的人吗？人力资115延伸：HR的未来在哪里？延伸：HR的未来在哪里？116互联网转型三大方法论生产模式转型——重塑生产，提高生产效率。商业模式转型——架设交易结构，提高交易效率。用户订单资源员工创客老板视角HR视角组织模式转型——激活每个员工，让“人人都是自己的CEO”。《互联制造》互联网转型三大方法论生产模式转型——重塑生产，提高生产效率117我的新作品我的新作品118数据驱动HR