战略选择工具课件

第八讲战略选择工具SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理定向政策矩阵产品--市场多元化矩阵产品投资组合战略第八讲战略选择工具SWOT分析产品投资组合战略SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。SWOT分析S：Strengths，优势W：WeaknessSWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWOTWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE):是在

SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素0-6-666SPACE评估矩阵战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(战略地位和行动评估矩阵（SPACE）财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素技术变化需求变化进入市场的障碍需求的价格弹性通货膨胀率竞争产品的价格范围竞争压力发展潜力财务稳定性资本密集性生产率及生产能力的利用程度利润潜力技术、资源利用率进入市场的难度市场份额产品寿命周期顾客对产品的忠实程度产品质量产品更换周期投资报酬资本需要量和可供性退出市场的难度偿债能力现金流量经营风险战略地位和行动评估矩阵（SPACE）财务实力要素产业实力要素战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图进攻型竞争型保守型防御型战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图进攻型竞争型保战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为-6～0根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做出战略定位和评价战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(产品投资组合战略方案1.战略业务单位（SBU)的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)它可以独立计划其他业务产品投资组合战略方案1.战略业务单位（SBU)的特征公司企业战略SBU－1战略SBU－2战略SBU－3战略财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策2.划分战略经营单位公司企业战略SBU－1SBU－2SBU－3财会政策人事政策生战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行战略业务单位（StrategicBusinessUnit例：青岛海尔电冰箱洗衣机电视机例：青岛海尔电冰箱洗衣机电视机例北京卷烟厂北海牌香山牌北京牌例北京卷烟厂北香北例：新大都饭店客房餐厅商品部财务处出租车队人事处例：新大都饭店客房餐厅商品部财务处出租车队人事处3.经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析3.经营单位战略规划的过程内部环确定经营单位外部环形成制定执４.规划投资组合进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（SBU—strategicbusinessunit)业务组合分析的第二步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）。４.规划投资组合进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务（一）波士顿咨询集团矩阵

波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。（一）波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：

是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：

是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：

圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星市场增长率DACBE明星类问题类狗类金牛类相对市场占有率10%20%5%15%0.5x1x2.5x2x0.6x市场增长率DACBE明星类问题类狗类金牛类相对市场占有率10公式一市场增长率=报告期销售额-基期销售额—————————————基期销售额公式一市场增长率=报告期销售额-基期销售额—————————例1：燕京啤酒股份有限公司2002年销售额为1000万元2003年为1200万元，求该公司的市场增长率。例1：燕京啤酒股份有限公司解：市场增长率=————1200-10001000=20%解：市场增长率=————1200-10001000=20%公式二相对市场占有率=报告期战略业务单位销售额————————————最大竞争者销售额公式二相对市场占有率=报告期战略业务单位销售额———————例2:燕京啤酒股份有限公司2003年销售额为1200万元青岛啤酒股份有限公司2003年为1000万元，求该燕京啤酒股份有限公司的相对市场占有率。例2:燕京啤酒股份有限公司解：相对市场占有率=———12001000=1.2x解：相对市场占有率=———12001000=1.2x市场增长率相对市场占有率BCG-－波士顿矩阵高低高低明星类瘦狗类D金牛类C问题类B

？A市场增长率相对市场占有率BCG-－波士顿矩阵高低高低明星类瘦1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3.现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4.瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。ＢＣＧ矩阵战略选择1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅波士顿矩阵现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。波士顿矩阵现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现四种策略的应用发展策略维持策略收割策略放弃策略问题类、明星类金牛类问题类、金牛类狗类、问题类四种策略的应用发展策略维持策略收割策略放弃策略问题类、明星类案例某公司五个战略业务单位的资料如下，试用波士顿咨询集团法分析评价选择战略：案例某公司五个战略业务单位战略业务单位销售额报告期基期战略业务单位AB

C

D

E最大竞争者销售额2434.410.54217.120301040154817.23016.828.5单位：万元该公司资料：战略业务单位销售额报告期基期战略业A最大竞争者销售额2420三个步骤计算画图评价三个步骤计算画图评价24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%=15%=5%=5%=14%10.5-101042-404017.1-1515市场增长率24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%A=B=C=D=E=244834.417.210.5304216.817.128.5=0.5=2=0.35=2.5=0.6相对市场占有率A=B=C=D=E=244834.417.210.53042评价ABCDE问题类发展或放弃明星类发展金牛类维持瘦狗类放弃问题类发展或放弃评价ABCDE问题类发展或放弃明星类通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计通用矩阵通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。在两个坐标上都增加了中间等级矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力通用矩阵通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依加权值确定企业在图中的地位。竞争地位影响因素市场吸引力影响因素产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向位于对角线三个方格最适于采取停止、转移、撤退战略位于右下角三个方格最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源位于左上角三个方格通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应通用矩阵的延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟—饱和衰退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模通用矩阵的延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市场演变V矩阵V矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。V：V最大的组合即为最恰当的业务组合ROI：企业盈利能力，ROI=（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本成本V=ROIKV矩阵V矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权V矩阵V矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1业绩很好业绩较好业绩尚可业绩不好10%K%ROIB02030104矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用只产的数量大小需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化02030104V矩阵V矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者EVA管理EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。只有收回投资成本之后的EVA才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。EVA=销售额–经营成本–资金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。EVA=税后利润–资金成本系数（使用的全部资金）EVA管理EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算EVA管理的重要概念企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。EVA管理的重要概念企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资EVA管理EVA管理的核心内容股东管理者员工EVA互动式提高企业竞争能力不封顶回报不封顶回报不封顶回报EVA管理EVA管理的核心内容股东管理者员工EVA定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直接地细化业务组合，并以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区的真实性。剥离阶段性退出产生现金阶段性退出保护成长加倍或放弃更加努力领导者业务部门发展水平公司竞争能力较弱无吸引力较强强吸引力平均平均水平定向政策矩阵定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的定向政策矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率3%--5%小5%--7%较小7%--10%平均〉10%高市场的质量……工业原料的状况……环境因素……业务部门发展水平公司竞争能力市场地位：☆☆☆☆☆领导者☆☆☆☆主要生产者☆☆☆尔等竞争者☆☆较弱的竞争者☆可忽视的竞争者生产能力……产品研发……定向政策矩阵定向政策矩阵的指标市场增长率业务部门发展水平公司产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有市场现有产品新市场新产品为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略现有产品引入新的市场是以延伸产品市场为目标的市场开发战略为现有市场提供新产品是新产品开发战略新产品新市场的多元化发展战略单元意味着极大的风险Ansoff后来在此基础上增加了对地理区域的考量，最终形成了三维模式，可以使企业获得在外部地域和增大业务间资源的可转移性两方面的的战略灵活性。产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵：Ansoff提出的，将企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具战略实施工具平衡记分卡战略实施工具平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡：BalancedScorecard，简称BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡内部流程方面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值平衡记分卡平衡记分卡：BalancedScorecard平衡记分卡平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。平衡记分卡管理循环过程共同愿景公司战略具体目标绩效评价指标平衡记分卡平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合平衡记分卡BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面设置可考核目标，并设置一一对应的绩效评价指标体系。这些指标不仅与公司战略相关，而且通过先行于滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部利益与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。BCS要求由各主管部门和责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般将各项指标的预算值与实际值比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的方式，定期（一般为一个季度）考核各责任部门在四个方面目标的执行情况，及时反馈、适时调整战略偏差或修订原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利并正确地实行平衡记分卡BCS依据各部门责任分别在财务、顾客、内部流程、创第八讲战略选择工具SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理定向政策矩阵产品--市场多元化矩阵产品投资组合战略第八讲战略选择工具SWOT分析产品投资组合战略SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。SWOT分析S：Strengths，优势W：WeaknessSWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWOTWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE):是在

SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素0-6-666SPACE评估矩阵战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(战略地位和行动评估矩阵（SPACE）财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素技术变化需求变化进入市场的障碍需求的价格弹性通货膨胀率竞争产品的价格范围竞争压力发展潜力财务稳定性资本密集性生产率及生产能力的利用程度利润潜力技术、资源利用率进入市场的难度市场份额产品寿命周期顾客对产品的忠实程度产品质量产品更换周期投资报酬资本需要量和可供性退出市场的难度偿债能力现金流量经营风险战略地位和行动评估矩阵（SPACE）财务实力要素产业实力要素战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图进攻型竞争型保守型防御型战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图进攻型竞争型保战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为-6～0根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做出战略定位和评价战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(产品投资组合战略方案1.战略业务单位（SBU)的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)它可以独立计划其他业务产品投资组合战略方案1.战略业务单位（SBU)的特征公司企业战略SBU－1战略SBU－2战略SBU－3战略财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策2.划分战略经营单位公司企业战略SBU－1SBU－2SBU－3财会政策人事政策生战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行战略业务单位（StrategicBusinessUnit例：青岛海尔电冰箱洗衣机电视机例：青岛海尔电冰箱洗衣机电视机例北京卷烟厂北海牌香山牌北京牌例北京卷烟厂北香北例：新大都饭店客房餐厅商品部财务处出租车队人事处例：新大都饭店客房餐厅商品部财务处出租车队人事处3.经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析3.经营单位战略规划的过程内部环确定经营单位外部环形成制定执４.规划投资组合进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（SBU—strategicbusinessunit)业务组合分析的第二步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。评价企业业务单位的方法有BCG（市场增长率/市场占有率矩阵）和GE（多因素投资组合矩阵）。４.规划投资组合进行业务组合分析的第一步是鉴定企业的关键业务（一）波士顿咨询集团矩阵

波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。（一）波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：

是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：

是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：

圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星市场增长率DACBE明星类问题类狗类金牛类相对市场占有率10%20%5%15%0.5x1x2.5x2x0.6x市场增长率DACBE明星类问题类狗类金牛类相对市场占有率10公式一市场增长率=报告期销售额-基期销售额—————————————基期销售额公式一市场增长率=报告期销售额-基期销售额—————————例1：燕京啤酒股份有限公司2002年销售额为1000万元2003年为1200万元，求该公司的市场增长率。例1：燕京啤酒股份有限公司解：市场增长率=————1200-10001000=20%解：市场增长率=————1200-10001000=20%公式二相对市场占有率=报告期战略业务单位销售额————————————最大竞争者销售额公式二相对市场占有率=报告期战略业务单位销售额———————例2:燕京啤酒股份有限公司2003年销售额为1200万元青岛啤酒股份有限公司2003年为1000万元，求该燕京啤酒股份有限公司的相对市场占有率。例2:燕京啤酒股份有限公司解：相对市场占有率=———12001000=1.2x解：相对市场占有率=———12001000=1.2x市场增长率相对市场占有率BCG-－波士顿矩阵高低高低明星类瘦狗类D金牛类C问题类B

？A市场增长率相对市场占有率BCG-－波士顿矩阵高低高低明星类瘦1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3.现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4.瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。ＢＣＧ矩阵战略选择1.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅波士顿矩阵现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。波士顿矩阵现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现四种策略的应用发展策略维持策略收割策略放弃策略问题类、明星类金牛类问题类、金牛类狗类、问题类四种策略的应用发展策略维持策略收割策略放弃策略问题类、明星类案例某公司五个战略业务单位的资料如下，试用波士顿咨询集团法分析评价选择战略：案例某公司五个战略业务单位战略业务单位销售额报告期基期战略业务单位AB

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E最大竞争者销售额2434.410.54217.120301040154817.23016.828.5单位：万元该公司资料：战略业务单位销售额报告期基期战略业A最大竞争者销售额2420三个步骤计算画图评价三个步骤计算画图评价24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%=15%=5%=5%=14%10.5-101042-404017.1-1515市场增长率24-202034.4-3030B=C=D=E=A==20%A=B=C=D=E=244834.417.210.5304216.817.128.5=0.5=2=0.35=2.5=0.6相对市场占有率A=B=C=D=E=244834.417.210.53042评价ABCDE问题类发展或放弃明星类发展金牛类维持瘦狗类放弃问题类发展或放弃评价ABCDE问题类发展或放弃明星类通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计通用矩阵通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。在两个坐标上都增加了中间等级矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力通用矩阵通用矩阵：是改进的波士顿矩阵。9个区域的划分，更好地通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依加权值确定企业在图中的地位。竞争地位影响因素市场吸引力影响因素产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向位于对角线三个方格最适于采取停止、转移、撤退战略位于右下角三个方格最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源位于左上角三个方格通用矩阵通用矩阵最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应通用矩阵的延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟—饱和衰退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模通用矩阵的延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市场演变V矩阵V矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。V：V最大的组合即为最恰当的业务组合ROI：企业盈利能力，ROI=（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本成本V=ROIKV矩阵V矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权V矩阵V矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1业绩很好业绩较好业绩尚可业绩不好10%K%ROIB02030104矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用只产的数量大小需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化02030104V矩阵V矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者EVA管理EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。只有收回投资成本之后的EVA才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。EVA=销售额–经营成本–资金成本EVA：（EconomicValue-added,EVA）EVA依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。EVA=税后利润–资金成本系数（使用的全部资金）EVA管理EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算EVA管理的重要概念企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。EVA管理的重要概念企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资EVA管理