学习型组织行动计划课件

创建学习型组织

战略与行动计划

张善勇

2006年2月创建学习型组织

战略与行动计划1

张善勇山东创建学习型企业专家委员会委员、山东省企业家联合会讲师团教授、大连理工大学软件工程硕士、英国剑桥国际培训师。长期从事企业教育培训管理和研究工作，曾为数十家企业进行过学习性组织、培训师、企业文化、基层管理培训，具有丰富的培训经验。

Email:zhangshanyong@163.com张善勇山东创建学习型企业专家委2课程目的了解学习型组织的缘起和发展了解“学习型组织”的含义和为什么要创建学习型组织学习型组织的创建模型企业创建学习型组织的行动步骤课程目的了解学习型组织的缘起和发展3课程内容一、学习型组织的产生与发展二、什么是学习型组织三、创建学习型组织的问题和困惑四、创建学习型组织模型分析五、学习型企业创建步骤分析课程内容一、学习型组织的产生与发展4一、学习型组织的产生与发展一、学习型组织的产生与发展5人类不同历史时期的不同特点

农业时代工业时代早期工业时代晚期知识经济时代财富来源土地等自然资源劳动力资本知识组织类型个体或群体所有权制严格的等级制学习型组织原则自给自足劳动分工按劳付酬科学管理、合理分工、生产自动化知识共享、创新计算机和互联网人类不同历史时期的不同特点

农业时代工业时代早期工业时代晚期6学习型组织发展的重要人物

阿里•德赫斯——壳牌石油的企划总监、《长寿公司》作者

彼得•圣吉——《第五项修炼》作者、学习型组织理论创始人学习型组织发展的重要人物7学习型组织的提出1988年，阿里·德赫斯在《哈佛商业评论》上发表一篇论文《计划即学习》，这篇文章第一次公开提出了“组织学习”和“学习型组织”的概念。1990年彼得·圣吉出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》，将学习型组织理论完善。学习型组织的提出1988年，阿里·德赫斯在《哈佛商业评论》上8学习型组织发展的条件全球性的经济发展新技术的应用客户需求的多样化和个性化工作人员期望值的变化知识成为主要的资产竞争与合作学习型组织发展的条件全球性的经济发展9二、什么是学习型组织二、什么是学习型组织10学习型组织的五项快速判定标准组织有没有明确的学习行动计划？组织能否自由地讨论不和谐的信息？组织能否避免不犯同样的错误？当关键员工离开时，组织是否失去了重要的知识？组织是否基于自己的知识采取行动？

————戴维·加尔文学习型组织的五项快速判定标准组织有没有明确的学习行动计划？11什么是学习型组织

在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何学习。

——彼得•圣吉

《第五项修炼》作者什么是学习型组织在其中，大家得以不断突破自12关于学习型组织的其他定义“能创造、获取和传播信息与知识，并因此使组织的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果改进的组织”

————威廉•金学习型组织“善于创造、获取和传递知识，也是善于修正其行为以反映新的知识和观念。”

————戴维•格文学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。把学习共享系统组合起来的组织。

————沃特金斯•马席克关于学习型组织的其他定义“能创造、获取和传播信息13其他定义学习型组织是指能够熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉调整自己的行为的组织。

——戴维·加尔文

学习型组织就是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。

——罗宾斯

其他定义学习型组织是指能够熟练地创造、获取、解释14对定义的分析不过经过认真分析你就会发现，定义的不同，来自对学习型组织认识的角度不同。一种是从知识的角度来定义学习型组织的，戴维·加尔文就是从这个角度出发进行定义的。另一个角度从组织行为学的角度来定义，罗宾斯的定义就是如此。那么学习型组织的真正涵义是什么呢？对定义的分析不过经过认真分析你就会发现，定义的不15学习型组织的真正涵义凡是员工进步，企业成长的企业都应该是学习型企业，不管它是否提出过要创建学习型组织，还是用什么方法和理论来创建。学习型组织的本质特征用两个字概括叫“创造”，用四个字概括叫“持续创造”。

————彼得﹒圣吉学习型组织的真正涵义凡是员工进步，企业成长的企业16学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景可以讲真话、容忍失败的组织（开放、宽容）不断反思、知识共享的组织持续学习、持续创新的组织学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景17学习型组织的特征适应时代变革的柔性组织自主管理、自我实现的组织快乐工作、快乐生活的组织个人、组织与社会和谐发展的组织学习型组织的特征适应时代变革的柔性组织18三、创建中的问题和困惑三、创建中的问题和困惑19我国学习型组织创建的三个阶段导入阶段学习能力提升发展阶段深化阶段2001-2004，创建行动1994-2001，理念导入2004至今，全面推进1994年，学习型组织理论传入中国；彼得·圣吉的《第五项修炼》中文版出版2001年5月，在亚太经合组织会议，江泽民提出“构筑终身教育体系，创建学习型社会”；2004年1月，全国总工会、国家发改委等九部委出台《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》我国学习型组织创建的三个阶段导入阶段学习能力发展阶段深化阶段20中国学习型组织发展中的重要人物最早导入者：杨通谊、杨硕英理念普及者：傅宗科、张声雄实践辅导者：刘兆岩、叶延红理论研究者：吴兆颐、邱昭良组织推动者：任志宽、杨沛霖主要宣传媒体：中外管理杂志、现代企业教育杂志、远见杂志中国学习型组织发展中的重要人物最早导入者：杨通谊、杨硕英21企业创建学习型组织的情况企业创建学习型组织的情况22当前创建学习型组织的情况第一是起步比较早，工作扎实，富有成效，具有特色，正在持续创建，但为数很少。如江淮汽车、莱钢、兴隆庄煤矿等，但这种企业很少。第二是起步早，后来不了了之，水过地皮湿。第三种是赶时髦、图政绩，走过场、流于形式。第四是起步虽晚，但劲头大，工作扎实，后来居上。如柴里煤矿、红星家具、延安电信、鲁南水泥等。第五是有热情，起动时间短，亟需指导。当前创建学习型组织的情况第一是起步比较早，工作扎实，富有成效23山东省创建学习型企业的情况按照中央和省政府对创建学习型社会的有关文件和要求，省经贸委、省企联自2002年开始开展了学习型企业创建工作，已经培育、认定了四批70多家学习型组织示范企业。为促进我省学习型企业建设工作的深入、持续推进，省企联专门成立了山东省创建学习型企业专家委员会，建立了权威的学习型企业评价指标体系，对开展学习型组织建设的企业进行阶段性成果评价。山东省创建学习型企业的情况按照中央和省政府24创建中的四大问题一是认识上存在误区。二是急功近利思想严重。三是形式主义严重。四是盲目跟进。创建中的四大问题一是认识上存在误区。25一是认识上存在误区：

学习型组织不只是五项修炼学习型组织不是组织的学习

一是认识上存在误区：26

二是急功近利思想严重。由于国有企业致命的体制问题，导致企业领导急功近利思想严重，急于在任期内创建成功。创建是一个过程，不是目标。

二是急功近利思想严重。由于国有企业致命的体制问题，导致企业27三是形式主义严重。很多企业是为了创建而创建，缺乏学习型组织的实质内容，违背学习型组织的基本理念和精神，陷入“假、大、空”搞政治运动式的误区。三是形式主义严重。很多企业是为了创建而创建，缺乏学习型组织的28四是盲目跟进。学习型组织作为当今前沿的管理理念和管理方式。部分企业的领导人为了贴上这耀眼的光环，不结合企业本身的实际，盲目地开展创建。其实，应该是适合才是最好的，最好的不一定就适合。

四是盲目跟进。学习型组织作为当今前沿的管理理念和管理方式。部29四、创建学习型组织模型分析四、创建学习型组织模型分析30创建学习型组织的策略性思考创建学习型组织的策略性思考31创建模型愿景体系知识体系学习体系组织体系

创建模型愿景体系知识体系学习体系组织体系

32寻找创建的切入点切入点：对企业进行分析，寻找企业当前最需要解决的问题，作为创建工作的突破口。创建学习型组织必须和企业的生产实际相结合，不搞两张皮。寻找创建的切入点切入点：对企业进行分析，寻找企业当前33组织体系组织体系34组织体系文化结构流程战略人员组织体系组织体系文化结构流程战略人员组织体系35组织体系人员：领导、学习教练、培训师战略：对未来可执行的规划流程：结构：组织的部门、层次和构造文化：企业的价值观、信仰、观念、惯例和习惯。组织体系人员：领导、学习教练、培训师36创建基础建立一个机构——成立先导小组下发一个文件——明确对创建学习型组织的承诺制定一个规划——把学习与企业战略结合建立一支队伍——培训师、辅导员队伍编写一套教材——宣贯学习型组织理论完善一套制度——学习培训制度创建基础建立一个机构——成立先导小组37先导小组的构成内部人员：高层管理人员、中层管理人员、人力资源部人员、跨部门联络人员、一线领导、相关的技术研究人员、后勤支持人员等。

外部人员：顾问、合作伙伴、客户代表。先导小组的构成内部人员：高层管理人员、中层管理人员、人力资38

领导角色变革

设计师：设计共同愿景培训师：

分析任务、给出指导教练：

鉴别问题、创造机会、提供反馈导师：

指导员工长期发展、认识生命意义

领导角色变革

设计师：39变革时期领导的作用描绘一个共同愿景建立战略联盟促进组织的团队建设学习系统思考

全面综合的配置资源提高组织整体的学习能力变革时期领导的作用描绘一个共同愿景40案例：JAC关于创建问题的认识10年的高速发展，自上而下的赞扬，荣誉一个接一个····恰恰这些使我们沉淀了问题，这正是温水青蛙效应。创建学习型组织可以为我们找到一套防微杜渐方法，不断地反思、反馈、共享，形成一种氛围，不断地发现问题，克服问题。我们要系统策划，分层反思，全员反思。原则是反思、自省、自责、自罚。

——JAC总裁左延安案例：JAC关于创建问题的认识10年的高速发展，自上而下的41学习教练辅助团队成员学会团队之间、组织之间的良性沟通及经验分享

帮助组织进一步完善组织学习体系、制度和流程，推动组织学习的日常化，帮助组织建立知识共享平台

帮助组织设计和实施学习战略学习教练辅助团队成员学会团队之间、组织之间的良性沟通及经验分42培训师培训师负责进行理念宣贯和知识普及，为企业创建学习型组织工作提供了坚实的保证。培训师对于企业创建学习型组织起着举足轻重的作用。学习型组织强调自主培训，内部培训师担负超过70%以上的培训课程。培训师培训师负责进行理念宣贯和知识普及，为企业创建学习型组织43战略经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化学习型组织价值模型：战略目标是提高组织能力，促进组织和员工共同成长。业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境战略经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化44流程流程决定组织，而不是组织决定流程。对现有的组织流程进行分析，找出可以优化的地方。流程流程决定组织，而不是组织决定流程。45组织结构：结构影响行为无边界：官僚主义是学习型组织最大的障碍，实现组织扁平化、柔性化来适应时代的变化。无等级：学会授权，将权力转移到工作与学习发生的地点。网络化：学会沟通，信息交流畅通。扩展成长途径：让每个人都有成长的空间组织结构：结构影响行为无边界：官僚主义是学习型组织最大的障碍46愿景实现之路—员工职业发展经理人路径助师师主师专家初级经理中级经理高级经理实习工初级技工中级技工高级技工专业人员路径工人路径JAC员工成长，全面培训、学习支持体系成长路径企业共同愿景企业核心价值愿景实现之路—员工职业发展经理人路径助师师主师专家初级经理中47文化：组织观念的变革系统思考的观念整体的观念生态学的观点有机生命体持续学习持续改善文化：组织观念的变革系统思考的观念48愿景体系愿景体系49愿景是什么？以清晰的图像和阴喻的方式，来表达一种特定的目标。不仅进入我们的思想，而且进入心灵，把我们的身心全部占有，指引我们前进。愿景是什么？以清晰的图像和阴喻的方式，50只有当人们觉得有些事是他们真心想要和关心时才会产生执着感。 如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主性的变革。

——彼得·圣吉只有当人们觉得有些事是他们真心想要和关心时51愿景的意义第一，愿景为学习提供了方向和动力。第二，愿景促使人们采取行动。第三，愿景能产生强大的推动力。第四，愿景对于确定组织存储和传递哪些知识是非常重要的。愿景的意义第一，愿景为学习提供了方向和动力。52愿景的层次个人愿景：寻找每个人心中的愿景团队愿景：在企业共同价值观引领下、结合自己团队的实际提炼出来的。组织愿景：组织的共同愿景愿景的层次个人愿景：寻找每个人心中的愿景53愿景形成愿景执行公司愿景公司愿景↓↑部门愿景部门愿景↓↑班组愿景班组愿景↓↑个人愿景个人愿景愿景形成愿景执行公司愿景54学习型组织的动力—共同愿景共同愿景—“我们想要创造什么？”组织中所有成员心中所追求的图象，它是：高于现实深入到内心，梦徊牵绕可以描绘，图象清晰具有很强的感召力----能激发起组织中成员的创造冲动，使人一想到它就充满激情。学习型组织的动力—共同愿景共同愿景—“我们想要创造什么？”55我们心目中的企业我们心目中的企业56企业拥有社会的认可度，知名度。企业拥有社会的认可度，知名度。57建立具有卓越声望的电网公司建立具有卓越声望的电网公司58具有强大、可靠的柔性输电网络具有强大、可靠的柔性输电网络59具有国际先进水平的技术装备具有国际先进水平的技术装备60具有人性化管理机制具有人性化管理机制61

拥有世界眼光、中国灵魂的员工队伍

拥有世界眼光、中国灵魂的员工队伍62

要能够充分发挥员工的潜力

要能够充分发挥员工的潜力

63企业具有良好的创新机制企业具有良好的创新机制64同事之间的关系非常融洽，好像一个温暖家庭同事之间的关系非常融洽，65工作的环境要舒适工作的环境要舒适66丰厚的薪资报酬丰厚的薪资报酬67我们员工的共同形象我们诚信为本、有诺必践、恪尽职守、率先垂范，是您值得信赖的朋友。1.态度真诚2.技术精湛3.服务规范4.精神饱满我们员工的共同形象我们诚信为本、有诺必践、恪尽职守、率先垂范68我们企业的核心价值理念企业与社会的关系：使政府放心，让人民满意企业与顾客的关系：优质服务是我们的生命线企业与员工的关系：相互依存、共同发展企业员工道德原则：”三负责”原则－－对社会负责、对企业负责、对员工负责我们企业的核心价值理念企业与社会的关系：使政府放心，让人民满69企业的共同愿景用心点亮湖州，用情连接你我目标：建成500KV变电所为核心的一流电网；建成一支精干高效的服务队伍，提供可靠能源、可信服务。使命感：沟通天地、开启光明企业的共同愿景用心点亮湖州，用情连接你我70

愿景大厦

品牌清晰持久独特服务文化因素历史因素地理因素

愿景大厦

品牌清晰持久独特服务文化因素历史因素71学习体系学习体系72学习体系学习体系由三个互补的要素构成：学习的层次（个人学习、团队学习和组织学习）、学习的类型（适应性学习、预见性学习、行动学习）和学习技能（系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和对话）等。学习体系学习体系由三个互补的要素构成：学习的层次（个人学习、73学习体系学习体系学习层次学习类型学习技能个人学习团队学习适应性学习组织学习预见性学习行动学习学习体系学习体系学习体系学习层次学习类型学习技能个人学习团队学习适应74学习技能学习技能系统思考心智模式自我超越自主学习对话学习技能学习技能系统思考心智模式自我超越自主学习对话75培训、学习与学习型组织培训、学习与学习型组织76从培训型组织到学习型组织从培训走向学习，这是企业创建学习型组织的必然要求。从培训型组织到学习型组织从培训走向学习，这是企业创建学习型组77培训与学习培训学习从外向内，由别人进行自内向外，学习者自发进行考虑的前提是相对稳定考虑的前提是持续的变化注重知识、技能、能力和工作绩效注重价值观、态度、创新和产出更偏重发展基本的能力帮助企业和个人学习如何学习和创造新的解决办法强调改进强调突破不一定与组织使命与战略有关直接与组织的愿景和成功的关键要素相联关注短期的、结构化的学习经验正式和非正式、长期的未来导向的学习者自发的培训与学习培训学习从外向内，由别人进行自内向外，学习者自发进78从培训走向学习（一）强化个人学习

只有个人学习力增强，自身素质提升，在团队学习中才能将知识变成智慧，产生创新的火花；在此基础上，通过团队学习才能使学习力转化为现实生产力。员工学历层次的提高，极大地改善了员工队伍的知识结构，为全面提升员工素质，做好人才储备奠定了基础。

创建一个学习型组织，关键就是有能力给自己的员工提供更多的学习机会，把员工的心做大，由他律变成自律。从培训走向学习（一）强化个人学习79（二）有技巧地组织深度汇谈深度汇谈是在无拘无束的情境中自由交流自己心中的想法，通过反思、探询，激荡出智慧的火花，从而取得新的灵感或形成更高层次的共识。“深度汇谈”要成为各单位、车间、班组沟通、解决问题最常用、最有效的管理方法。（二）有技巧地组织深度汇谈80（三）建立知识共享机制管理大师杜拉克讲：“分享的知识才是有力量的”。为了进行有效的知识管理，达到知识共享的目的，按照培训管理体系的要求，公司建立知识共享机制和知识共享激励机制。（三）建立知识共享机制81主要的学习方法从实践经验中学习：对过去的经验进行反思，然后修正我们未来的行动。情景规划学习法：从预想各种未来情况中获取知识的过程（其方法是想象一定的情景、然后采取行动，最后进行反省）。行动学习法：对当前的、实时的事实进行研究和反省，并运用知识以发展个人、团队和组织。主要的学习方法从实践经验中学习：对过去的经验进行反思，然后修82实践性学习实践表明，企业学习绝不是向理论学习、向学校学习的过程，企业学习更应该是一种经验学习、向成功企业学习的行为。标杆学习即在承认自身差距的前提下，向国际顶级优秀企业的最佳管理模式学习，形成一种创造性的压力，以改善或提高自身的组织绩效。

实践性学习实践表明，企业学习绝不是向理论学习、向学83标杆学习标杆学习最早确立于美国施乐公司，是施乐竞争力提升的有效方式，国外企业特别是众多的全球知名企业，如摩托罗拉、3M、杜邦等，都已将它上升到自身救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。标杆的确立并非仅仅局限于同行业中的佼佼者，它可以在任何业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。只有以卓越为标杆，我们才会接近卓越、变成卓越。标杆学习标杆学习最早确立于美国施乐公司，是施乐竞争力提升的有84标竿学习行动步骤•选择学习主题—学习什么？谁是使用标竿学习信息的顾客？•组成学习团队－该由谁来参加此项活动？用部门工作小组、跨部门小组还是特别任务小组？•选定学习对象－从有效信息来源，获取可供学习的线索。•搜集及分析信息－实地搜集及分析标竿学习信息。•采取改革行动－找出改善产品与过程的机会，采取改革行动。标竿学习行动步骤•选择学习主题—学习什么？谁是使用标竿学85情景规划情景规划对于组织环境的未来可能发生的状态周全的地予以描述，包括达到前述各项状态之各项之各项事件之条件与变动程度的动态互动序列。在此一模型建构过程中亦必须对因果关系及主要决策点予以界定。情景规划情景规划对于组织环境的未来可能发86情景规划步骤一、问题的界定与背景分析二、再根据管理决策者确定的焦点议题和期限来思考未来可能发生的情况。三、对情景变数予以分类、评价和选定。四、确认各项可能性的情景组合是否为管理决策人员了解、可行性如何。五、分析、阐释及选定情景组合。六、运用情景组合协助组织制定战略规划。情景规划步骤一、问题的界定与背景分析87行动学习很多创建学习型企业的经验显示，促进系统化学习最有效的方法就是鼓励和确保每个人积极参与行动学习，也就是“行动学习法”。在这种方法中，参与者花时间反思按照计划进行的活动，然后确定自己要学习的内容，不论是来自成功还是失败，也不论是技术方面的还是流程方面的，都可以成为学习的内容。行动学习很多创建学习型企业的经验显示，促进系统化学习最有效的88行动学习环问题挑战观察反思转变认识调整规划行动经验促进对话行动学习环问题观察转变认识调整行动促进89行动学习步骤

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找出组织发展中的关键问题

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进行社会调研（市场需求、客户需求等）

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讨论各种方案

•

选择方案进行实践行动学习步骤•找出组织发展中的关键问题90行动学习步骤

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反馈和反思

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分析和评估

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持续改进

行动学习步骤•反馈和反思91知识体系知识体系92知识管理流程创造应用与确认获取存储分析与数据挖掘传递与分发知识管理流程创造应用与确认获取存储分析与数据挖掘传递与分发93知识管理的方法和工具学习实验室实践社团最佳实践共享系统知识管理的方法和工具学习实验室94学习实验室安徽江淮汽车车架厂“降噪提效，关爱健康”学习实验室下设19个LT，利用班余时间进行讨论，找出了41个噪音点。通过努力，现在已经解决10几个噪音点，有效解决了车间噪音问题。学习实验室安徽江淮汽车95员工心声我们是江淮的主人，我们享受着江淮为我们带来的一切每一名员工因为减噪成果而发自内心的微笑，都是我们一起继续努力的动力源泉人人创造宁静，人人享受宁静。科技终须以人为本，发展又怎能以环境作为代价，降噪提效，关爱健康，任重而道远员工心声我们是江淮的主人，我们享受着江淮为我们带来的一切96实践社团中联鲁宏学习型组织实践社团实践社团的宗旨是：团队学习、激发创意；沟通交流、凝聚共识；自觉自愿，乐于贡献。实践社团是相同专业的人员建立起广泛联系的网络，以便能够在不同地区之间的实践者中分享知识。要求自觉自愿参加，并利用休息时间来学习、研究。实践社团中联鲁宏学习型组织实践社团97最佳实践共享系统最佳实践共享系统利用内外部的标杆，来确定哪些是最佳实践，以及它们能用在什么地方。还可以制作“最佳实践资源地图”，用以显示这些知识存在于公司什么地方。壳牌石油公司购买了福特汽车公司的“最佳实践共享系统”，并将其用于发现新油田和气田的开发流程。它们的系统被称为“珍珠”，允许各团队识别和跟踪公司特定部门或小组的最佳实践。最佳实践共享系统最佳实践共享系统利用内外部的标杆，来确定哪些98五、创建步骤分析五、创建步骤分析99创建的五个阶段明确组织的反应永不停息：实现收益理解变革的压力规划愿景实现规划项目和收益管理创建的五个阶段明确组织永不停息：实现收益理解变革的压力规划100创建学习型组织十大步骤一、理解变革的压力二、对组织进行评价三、领导对创建进行承诺四、组建变革联盟五、规划愿景创建学习型组织十大步骤一、理解变革的压力101创建学习型组织的十大步骤六、建立组织的学习体系、技术体系和知识共享体系七、对组织的流程、组织结构进行优化八、收获成果，展示效果九、学习形成制度和文化十、持续学习、持续创新创建学习型组织的十大步骤六、建立组织的学习体系、技术体系和知102成功学习型企业的特征学习成为一种制度、一种习惯变革植根于企业文化、成为制度化行为不断有新方法、行为和态度确实提高企业绩效员工和企业一起成长成功学习型企业的特征学习成为一种制度、一种习惯103持续创建学习型组织不可能在几个月或几年的时间内能够创建成功，踏上学习型组织创建的公司也永远不能达到完美的境地，将永远无法停止学习。持续创建学习型组织不可能在几个月或几年的时间内能够创建成功104谢谢大家！组织唯一持久的优势——有能力比你的竞争对手学习的更快、更有效能！谢谢大家！组织唯一持久的优势——105创建学习型组织

战略与行动计划

张善勇

2006年2月创建学习型组织

战略与行动计划106

张善勇山东创建学习型企业专家委员会委员、山东省企业家联合会讲师团教授、大连理工大学软件工程硕士、英国剑桥国际培训师。长期从事企业教育培训管理和研究工作，曾为数十家企业进行过学习性组织、培训师、企业文化、基层管理培训，具有丰富的培训经验。

Email:zhangshanyong@163.com张善勇山东创建学习型企业专家委107课程目的了解学习型组织的缘起和发展了解“学习型组织”的含义和为什么要创建学习型组织学习型组织的创建模型企业创建学习型组织的行动步骤课程目的了解学习型组织的缘起和发展108课程内容一、学习型组织的产生与发展二、什么是学习型组织三、创建学习型组织的问题和困惑四、创建学习型组织模型分析五、学习型企业创建步骤分析课程内容一、学习型组织的产生与发展109一、学习型组织的产生与发展一、学习型组织的产生与发展110人类不同历史时期的不同特点

农业时代工业时代早期工业时代晚期知识经济时代财富来源土地等自然资源劳动力资本知识组织类型个体或群体所有权制严格的等级制学习型组织原则自给自足劳动分工按劳付酬科学管理、合理分工、生产自动化知识共享、创新计算机和互联网人类不同历史时期的不同特点

农业时代工业时代早期工业时代晚期111学习型组织发展的重要人物

阿里•德赫斯——壳牌石油的企划总监、《长寿公司》作者

彼得•圣吉——《第五项修炼》作者、学习型组织理论创始人学习型组织发展的重要人物112学习型组织的提出1988年，阿里·德赫斯在《哈佛商业评论》上发表一篇论文《计划即学习》，这篇文章第一次公开提出了“组织学习”和“学习型组织”的概念。1990年彼得·圣吉出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》，将学习型组织理论完善。学习型组织的提出1988年，阿里·德赫斯在《哈佛商业评论》上113学习型组织发展的条件全球性的经济发展新技术的应用客户需求的多样化和个性化工作人员期望值的变化知识成为主要的资产竞争与合作学习型组织发展的条件全球性的经济发展114二、什么是学习型组织二、什么是学习型组织115学习型组织的五项快速判定标准组织有没有明确的学习行动计划？组织能否自由地讨论不和谐的信息？组织能否避免不犯同样的错误？当关键员工离开时，组织是否失去了重要的知识？组织是否基于自己的知识采取行动？

————戴维·加尔文学习型组织的五项快速判定标准组织有没有明确的学习行动计划？116什么是学习型组织

在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何学习。

——彼得•圣吉

《第五项修炼》作者什么是学习型组织在其中，大家得以不断突破自117关于学习型组织的其他定义“能创造、获取和传播信息与知识，并因此使组织的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果改进的组织”

————威廉•金学习型组织“善于创造、获取和传递知识，也是善于修正其行为以反映新的知识和观念。”

————戴维•格文学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。把学习共享系统组合起来的组织。

————沃特金斯•马席克关于学习型组织的其他定义“能创造、获取和传播信息118其他定义学习型组织是指能够熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉调整自己的行为的组织。

——戴维·加尔文

学习型组织就是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。

——罗宾斯

其他定义学习型组织是指能够熟练地创造、获取、解释119对定义的分析不过经过认真分析你就会发现，定义的不同，来自对学习型组织认识的角度不同。一种是从知识的角度来定义学习型组织的，戴维·加尔文就是从这个角度出发进行定义的。另一个角度从组织行为学的角度来定义，罗宾斯的定义就是如此。那么学习型组织的真正涵义是什么呢？对定义的分析不过经过认真分析你就会发现，定义的不120学习型组织的真正涵义凡是员工进步，企业成长的企业都应该是学习型企业，不管它是否提出过要创建学习型组织，还是用什么方法和理论来创建。学习型组织的本质特征用两个字概括叫“创造”，用四个字概括叫“持续创造”。

————彼得﹒圣吉学习型组织的真正涵义凡是员工进步，企业成长的企业121学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景可以讲真话、容忍失败的组织（开放、宽容）不断反思、知识共享的组织持续学习、持续创新的组织学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景122学习型组织的特征适应时代变革的柔性组织自主管理、自我实现的组织快乐工作、快乐生活的组织个人、组织与社会和谐发展的组织学习型组织的特征适应时代变革的柔性组织123三、创建中的问题和困惑三、创建中的问题和困惑124我国学习型组织创建的三个阶段导入阶段学习能力提升发展阶段深化阶段2001-2004，创建行动1994-2001，理念导入2004至今，全面推进1994年，学习型组织理论传入中国；彼得·圣吉的《第五项修炼》中文版出版2001年5月，在亚太经合组织会议，江泽民提出“构筑终身教育体系，创建学习型社会”；2004年1月，全国总工会、国家发改委等九部委出台《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》我国学习型组织创建的三个阶段导入阶段学习能力发展阶段深化阶段125中国学习型组织发展中的重要人物最早导入者：杨通谊、杨硕英理念普及者：傅宗科、张声雄实践辅导者：刘兆岩、叶延红理论研究者：吴兆颐、邱昭良组织推动者：任志宽、杨沛霖主要宣传媒体：中外管理杂志、现代企业教育杂志、远见杂志中国学习型组织发展中的重要人物最早导入者：杨通谊、杨硕英126企业创建学习型组织的情况企业创建学习型组织的情况127当前创建学习型组织的情况第一是起步比较早，工作扎实，富有成效，具有特色，正在持续创建，但为数很少。如江淮汽车、莱钢、兴隆庄煤矿等，但这种企业很少。第二是起步早，后来不了了之，水过地皮湿。第三种是赶时髦、图政绩，走过场、流于形式。第四是起步虽晚，但劲头大，工作扎实，后来居上。如柴里煤矿、红星家具、延安电信、鲁南水泥等。第五是有热情，起动时间短，亟需指导。当前创建学习型组织的情况第一是起步比较早，工作扎实，富有成效128山东省创建学习型企业的情况按照中央和省政府对创建学习型社会的有关文件和要求，省经贸委、省企联自2002年开始开展了学习型企业创建工作，已经培育、认定了四批70多家学习型组织示范企业。为促进我省学习型企业建设工作的深入、持续推进，省企联专门成立了山东省创建学习型企业专家委员会，建立了权威的学习型企业评价指标体系，对开展学习型组织建设的企业进行阶段性成果评价。山东省创建学习型企业的情况按照中央和省政府129创建中的四大问题一是认识上存在误区。二是急功近利思想严重。三是形式主义严重。四是盲目跟进。创建中的四大问题一是认识上存在误区。130一是认识上存在误区：

学习型组织不只是五项修炼学习型组织不是组织的学习

一是认识上存在误区：131

二是急功近利思想严重。由于国有企业致命的体制问题，导致企业领导急功近利思想严重，急于在任期内创建成功。创建是一个过程，不是目标。

二是急功近利思想严重。由于国有企业致命的体制问题，导致企业132三是形式主义严重。很多企业是为了创建而创建，缺乏学习型组织的实质内容，违背学习型组织的基本理念和精神，陷入“假、大、空”搞政治运动式的误区。三是形式主义严重。很多企业是为了创建而创建，缺乏学习型组织的133四是盲目跟进。学习型组织作为当今前沿的管理理念和管理方式。部分企业的领导人为了贴上这耀眼的光环，不结合企业本身的实际，盲目地开展创建。其实，应该是适合才是最好的，最好的不一定就适合。

四是盲目跟进。学习型组织作为当今前沿的管理理念和管理方式。部134四、创建学习型组织模型分析四、创建学习型组织模型分析135创建学习型组织的策略性思考创建学习型组织的策略性思考136创建模型愿景体系知识体系学习体系组织体系

创建模型愿景体系知识体系学习体系组织体系

137寻找创建的切入点切入点：对企业进行分析，寻找企业当前最需要解决的问题，作为创建工作的突破口。创建学习型组织必须和企业的生产实际相结合，不搞两张皮。寻找创建的切入点切入点：对企业进行分析，寻找企业当前138组织体系组织体系139组织体系文化结构流程战略人员组织体系组织体系文化结构流程战略人员组织体系140组织体系人员：领导、学习教练、培训师战略：对未来可执行的规划流程：结构：组织的部门、层次和构造文化：企业的价值观、信仰、观念、惯例和习惯。组织体系人员：领导、学习教练、培训师141创建基础建立一个机构——成立先导小组下发一个文件——明确对创建学习型组织的承诺制定一个规划——把学习与企业战略结合建立一支队伍——培训师、辅导员队伍编写一套教材——宣贯学习型组织理论完善一套制度——学习培训制度创建基础建立一个机构——成立先导小组142先导小组的构成内部人员：高层管理人员、中层管理人员、人力资源部人员、跨部门联络人员、一线领导、相关的技术研究人员、后勤支持人员等。

外部人员：顾问、合作伙伴、客户代表。先导小组的构成内部人员：高层管理人员、中层管理人员、人力资143

领导角色变革

设计师：设计共同愿景培训师：

分析任务、给出指导教练：

鉴别问题、创造机会、提供反馈导师：

指导员工长期发展、认识生命意义

领导角色变革

设计师：144变革时期领导的作用描绘一个共同愿景建立战略联盟促进组织的团队建设学习系统思考

全面综合的配置资源提高组织整体的学习能力变革时期领导的作用描绘一个共同愿景145案例：JAC关于创建问题的认识10年的高速发展，自上而下的赞扬，荣誉一个接一个····恰恰这些使我们沉淀了问题，这正是温水青蛙效应。创建学习型组织可以为我们找到一套防微杜渐方法，不断地反思、反馈、共享，形成一种氛围，不断地发现问题，克服问题。我们要系统策划，分层反思，全员反思。原则是反思、自省、自责、自罚。

——JAC总裁左延安案例：JAC关于创建问题的认识10年的高速发展，自上而下的146学习教练辅助团队成员学会团队之间、组织之间的良性沟通及经验分享

帮助组织进一步完善组织学习体系、制度和流程，推动组织学习的日常化，帮助组织建立知识共享平台

帮助组织设计和实施学习战略学习教练辅助团队成员学会团队之间、组织之间的良性沟通及经验分147培训师培训师负责进行理念宣贯和知识普及，为企业创建学习型组织工作提供了坚实的保证。培训师对于企业创建学习型组织起着举足轻重的作用。学习型组织强调自主培训，内部培训师担负超过70%以上的培训课程。培训师培训师负责进行理念宣贯和知识普及，为企业创建学习型组织148战略经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化学习型组织价值模型：战略目标是提高组织能力，促进组织和员工共同成长。业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境战略经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化149流程流程决定组织，而不是组织决定流程。对现有的组织流程进行分析，找出可以优化的地方。流程流程决定组织，而不是组织决定流程。150组织结构：结构影响行为无边界：官僚主义是学习型组织最大的障碍，实现组织扁平化、柔性化来适应时代的变化。无等级：学会授权，将权力转移到工作与学习发生的地点。网络化：学会沟通，信息交流畅通。扩展成长途径：让每个人都有成长的空间组织结构：结构影响行为无边界：官僚主义是学习型组织最大的障碍151愿景实现之路—员工职业发展经理人路径助师师主师专家初级经理中级经理高级经理实习工初级技工中级技工高级技工专业人员路径工人路径JAC员工成长，全面培训、学习支持体系成长路径企业共同愿景企业核心价值愿景实现之路—员工职业发展经理人路径助师师主师专家初级经理中152文化：组织观念的变革系统思考的观念整体的观念生态学的观点有机生命体持续学习持续改善文化：组织观念的变革系统思考的观念153愿景体系愿景体系154愿景是什么？以清晰的图像和阴喻的方式，来表达一种特定的目标。不仅进入我们的思想，而且进入心灵，把我们的身心全部占有，指引我们前进。愿景是什么？以清晰的图像和阴喻的方式，155只有当人们觉得有些事是他们真心想要和关心时才会产生执着感。 如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主性的变革。

——彼得·圣吉只有当人们觉得有些事是他们真心想要和关心时156愿景的意义第一，愿景为学习提供了方向和动力。第二，愿景促使人们采取行动。第三，愿景能产生强大的推动力。第四，愿景对于确定组织存储和传递哪些知识是非常重要的。愿景的意义第一，愿景为学习提供了方向和动力。157愿景的层次个人愿景：寻找每个人心中的愿景团队愿景：在企业共同价值观引领下、结合自己团队的实际提炼出来的。组织愿景：组织的共同愿景愿景的层次个人愿景：寻找每个人心中的愿景158愿景形成愿景执行公司愿景公司愿景↓↑部门愿景部门愿景↓↑班组愿景班组愿景↓↑个人愿景个人愿景愿景形成愿景执行公司愿景159学习型组织的动力—共同愿景共同愿景—“我们想要创造什么？”组织中所有成员心中所追求的图象，它是：高于现实深入到内心，梦徊牵绕可以描绘，图象清晰具有很强的感召力----能激发起组织中成员的创造冲动，使人一想到它就充满激情。学习型组织的动力—共同愿景共同愿景—“我们想要创造什么？”160我们心目中的企业我们心目中的企业161企业拥有社会的认可度，知名度。企业拥有社会的认可度，知名度。162建立具有卓越声望的电网公司建立具有卓越声望的电网公司163具有强大、可靠的柔性输电网络具有强大、可靠的柔性输电网络164具有国际先进水平的技术装备具有国际先进水平的技术装备165具有人性化管理机制具有人性化管理机制166

拥有世界眼光、中国灵魂的员工队伍

拥有世界眼光、中国灵魂的员工队伍167

要能够充分发挥员工的潜力

要能够充分发挥员工的潜力

168企业具有良好的创新机制企业具有良好的创新机制169同事之间的关系非常融洽，好像一个温暖家庭同事之间的关系非常融洽，170工作的环境要舒适工作的环境要舒适171丰厚的薪资报酬丰厚的薪资报酬172我们员工的共同形象我们诚信为本、有诺必践、恪尽职守、率先垂范，是您值得信赖的朋友。1.态度真诚2.技术精湛3.服务规范4.精神饱满我们员工的共同形象我们诚信为本、有诺必践、恪尽职守、率先垂范173我们企业的核心价值理念企业与社会的关系：使政府放心，让人民满意企业与顾客的关系：优质服务是我们的生命线企业与员工的关系：相互依存、共同发展企业员工道德原则：”三负责”原则－－对社会负责、对企业负责、对员工负责我们企业的核心价值理念企业与社会的关系：使政府放心，让人民满174企业的共同愿景用心点亮湖州，用情连接你我目标：建成500KV变电所为核心的一流电网；建成一支精干高效的服务队伍，提供可靠能源、可信服务。使命感：沟通天地、开启光明企业的共同愿景用心点亮湖州，用情连接你我175

愿景大厦

品牌清晰持久独特服务文化因素历史因素地理因素

愿景大厦

品牌清晰持久独特服务文化因素历史因素176学习体系学习体系177学习体系学习体系由三个互补的要素构成：学习的层次（个人学习、团队学习和组织学习）、学习的类型（适应性学习、预见性学习、行动学习）和学习技能（系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和对话）等。学习体系学习体系由三个互补的要素构成：学习的层次（个人学习、178学习体系学习体系学习层次学习类型学习技能个人学习团队学习适应性学习组织学习预见性学习行动学习学习体系学习体系学习体系学习层次学习类型学习技能个人学习团队学习适应179学习技能学习技能系统思考心智模式自我超越自主学习对话学习技能学习技能系统思考心智模式自我超越自主学习对话180培训、学习与学习型组织培训、学习与学习型组织181从培训型组织到学习型组织从培训走向学习，这是企业创建学习型组织的必然要求。从培训型组织到学习型组织从培训走向学习，这是企业创建学习型组182培训与学习培训学习从外向内，由别人进行自内向外，学习者自发进行考虑的前提是相对稳定考虑的前提是持续的变化注重知识、技能、能力和工作绩效注重价值观、态度、创新和产出更偏重发展基本的能力帮助企业和个人学习如何学习和创造新的解决办法强调改进强调突破不一定与组织使命与战略有关直接与组织的愿景和成功的关键要素相联关注短期的、结构化的学习经验正式和非正式、长期的未来导向的学习者自发的培训与学习培训学习从外向内，由别人进行自内向外，学习者自发进183从培训走向学习（一）强化个人学习

只有个人学习力增强，自身素质提升，在团队学习中才能将知识变成智慧，产生创新的火花；在此基础上，通过团队学习才能使学习力转化为现实生产力。员工学历层次的提高，极大地改善了员工队伍的知识结构，为全面提升员工素质，做好人才储备奠定了基础。

创建一个学习型组织，关键就是有能力给自己的员工提供更多的学习机会，把员工的心做大，由他律变成自律。从培训走向学习（一）强化个人学习184（二）有技巧地组织深度汇谈深度汇谈是在无拘无束的情境中自由交流自己心中的想法，通过反思、探询，激荡出智慧的火花，从而取得新的灵感或形成更高层次的共识。“深度汇谈”要成为各单位、车间、班组沟通、解决问题最常用、最有效的管理方法。（二）有技巧地组织深度汇谈185（三）建立知识共享机制管理大师杜拉克讲：“分享的知识才是有力量的”。为了进行有效的知识管理，达到知识共享的目的，按照培训管理体系的要求，公司建立知识共享机制和知识共享激励机制。（三）建立知识共享机制186主要的学习方法从实践经验中学习：对过去的经验进行反思，然后修正我们未来的行动。情景规划学习法：从预想各种未来情况中获取知识的过程（其方法是想象一定的情景、然后采取行动，最后进行反省）。行动学习法：对当前的、实时的事实进行研究和反省，并运用知识以发展个人、团队和组织。主要的学习方法从实践经验中学习：对过去的经验进行反思，然后修187实践性学习实践表明，企业学习绝不是向理论学习、向学校学习的过程，企业学习更应该是一种经验学习、向成功企业学习的行为。标杆学习即在承认自身差距的前提下，向国际顶级优秀企业的最佳管理模式学习，形成一种创造性的压力，以改善或提高自身的组织绩效。

实践性学习实践表明，企业学习绝不是向理论学习、向学188标杆学习标杆学习最早确立于美国施乐公司，是施乐竞争力提升的有效方式，国外企业特别是众多的全球知名企业，如摩托罗拉、3M、杜邦等，都已将它上升到自身救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。标杆的确立并非仅仅局限于同行业中的佼佼者，它可以在任何业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。只有以卓越为标杆，我们才会接近卓越、变成卓越。标