企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案

企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案（一）企业人力资源质量管理（HRQC）（二）企业薪酬设计与薪酬管理（三）企业激励机制整体解决方案（四）企业激励机制整体解决方案的设计流程（五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧企业人力资源质量管理

——人力资源质量进级的七个阶段（一）人力资源质量管理的七个级别

企业人力资源管理的质量水平，按照从低到高可以分为七个级别：事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。第一级：事务型人力资源管理

企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。该阶段企业典型特征仅限于人事管理，而且主要着眼于当前人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门。人力资源观念一般没有或有很少的OA软件。信息技术投资无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公室主任担任或兼任。从业人员特征人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。组织地位趋同于后勤管理；没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。主要特征执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工资发放、计生劳保、食堂宿舍等。主要内容配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标第二级：规范型人力资源管理

企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业该阶段企业典型特征开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念OA比较普及，出现人力资源的OA模块。信息技术投资人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验，但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。从业人员特征人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。

组织地位有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标第三级：监督型人力资源管理

企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理

，但并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。该阶段企业典型特征开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念开始专门投资HRS。信息技术投资人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。

组织地位有积极的参政意识，希望参与企业运营。希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。

制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度

主要内容有效监控企业的制度化运作。主要目标第四级：绩效型人力资源管理

企业基本建立起传统的3P系统

，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。

该阶段企业典型特征企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走向科学化和系统化

人力资源观念产生对HRS分功能模块的巨大需求。信息技术投资人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。从业人员特征人力资源部是引导部门协作的桥梁。各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。组织地位人力资源管理的各个模块之间衔接较好。人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。主要特征绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标第五级：战略型人力资源管理

绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。该阶段企业典型特征人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构人力资源观念对信息技术投资依然有需求。信息技术投资人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。从业人员特征人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。组织地位人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。

主要特征积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要内容为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者

主要目标第六级：文化型人力资源管理

企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一

。HR成为企业的核心竞争力。该阶段企业典型特征组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为人力资源管理的重要工作。

人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融合在一起，共同构成企业的人力资源管理。主要内容人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。主要目标第七级：变革型人力资源管理

该阶段企业典型特征人力资源观念相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。用法律和管理手段保护知识。主要特征进行知识管理，使企业实现知识的共享人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革。主要内容通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革，使企业成为高效的学习型组织。主要目标人力资源是企业变革的基础和动力源泉。人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。企业人力资资源质量管管理的信息息技术投资资规律企业人力资资源质量管管理的七个个阶段第一级：事事务型的人人力资源管管理第二级：规规范型的人人力资源管管理第三级：监监督型的人人力资源管管理第四级：绩绩效型的人人力资源管管理第五级：战战略型的人人力资源管管理第六级：文文化型的人人力资源管管理第七级：变变革型的人人力资源管管理人力资源管管理趋同于于后勤管理理（计划生生育、食堂堂、人事档档案、文娱娱活动、宿宿舍、公司司的防火防防盗、工资资的记录和和发放）直线主管对对员工的晋晋升和调薪薪具有决定定权人力资源部部是规范整整个公司管管理的有力力工具，但但制度缺乏乏系统性和和科学性，，制度不能能得到有效效的执行。。人力资源部部和各级主主管共同决决定员工的的晋升、调调薪和培训训，但主管管的行政力力量大于人人力资源部部的制度力力量人力资源部部是整个公公司最有效效率的管理理工具，公公司运作基基本制度化化，公司的的制度可以以通过人力力资源部得得到有效推推动和监控控。人力资源部部和各级主主管共同决决定员工的的晋升、调调薪和培训训，但人力力资源的制制度力量大大于主管的的行政力量量人力资源部部是整个公公司最有效效果的管理理工具，公公司通过人人力资源部部进行绩效效管理公司的各个个部门积极极配合人力力资源部组组织的绩效效管理活动动，人力资资源部是引引导部门协协作的桥梁梁人力资源是是公司的战战略协作伙伙伴公司人力资资源管理各各部分（后后勤、招聘聘、薪酬、、绩效、培培训、职业业生涯管理理）紧紧围围绕公司战战略进行整整合人力资源部部协助公司司建立独特特的企业文文化系统，，树立共同同的价值观观，重视员员工的精神神激励人力资源管管理是员工工目标（经经济目标和和心理目标标）和企业业目标统一一体企业具备跨跨文化人力力资源管理理能力人力资源部部是公司变变革（业务务流程、管管理流程、、组织架构构）的推动动者，人力力资源部是是构建学习习性组织、、打造公司司核心竞争争力的工具具人力资源管管理系统（（经济激励励系统和精精神激励系系统）和企企业的环境境动态适应应人治治法治文化治企业薪酬设设计及薪酬酬管理——人力资资源质量进进级的七个个阶段（二）任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源的开发PeoplePositionPerformance美世咨询公公司薪酬设设计的3P模型该薪酬模型型是基于任任职资格（（人才价值值）、岗位位价值、绩绩效价值三三者建立的的薪酬结构构模型。以以解决显性性薪酬为目目标，而没没有考虑隐隐性薪酬。。目前流行的的薪酬设计计理论———3P理论论企业薪酬设设计的3PS理论:战略薪酬Strategy岗位薪酬Position绩效薪酬Performance能力薪酬Profession薪酬只能解解决人的不不满足的问问题，而不不能解决满满足的问题题。3PS薪酬酬设计的薪薪酬管理结结构：（1）岗位位工资———岗位位/职位说说明书、岗岗位价值测测评（海氏氏、韦氏测测评法等））、岗位工工资的厘定定、岗位价价值的调整整、岗位工工资的晋升升。（2）绩效效工资———关键键绩效指标标（KPI）、一般般绩效指标标（CPI）、平衡衡记分卡、、利润分享享计划、成成本分享计计划、年终终分红、股股票期权、、股权收益益、标准业业务流程（（SOP））等。（3）能力力工资———企业业内部职称称体系、职职称套级与与晋升、职职称变革与与职业生涯涯设计等。。（4）战略略工资———企业业战略管理理中的远景景与目标、、定位、战战略行动选选择、组织织变革、企企业文化、、高级管理理人才招聘聘、人才储储备战略等等。绩效薪酬3PS薪酬酬设计原则则岗位薪酬能力薪酬战战略薪酬酬ab轮岗的前提提：a=b企业激励机机制整体解解决方案——人力资资源质量进进级的七个个阶段（三）2.企业业激励机制制整体解决决方案（谢康（2004））。版权所所有，未经经许可不得得转载）理念1：企企业激励机机制推动企企业文化建建设。企业硬激励励企企业软软激励反例例：：武武大大郎郎开开店店与与武武大大郎郎文文化化。。理念念2：：企企业业文文化化建建设设形形成成企企业业基基业业常常青青的的动动力力。。———硬硬激激励励：：对对企企业业的的短短期期绩绩效效有有好好的的效效果果。。———软软激激励励（（企企业业文文化化））：：对对企企业业的的长长期期绩绩效效效效果果显显著著。。企业业激激励励制制度度构构成成了了企企业业文文化化的的根根源源，，企企业业文文化化是是企企业业激激励励机机制制的的一一种种高高级级形形式式。。脱离离企企业业激激励励制制度度的的企企业业文文化化是是无无水水之之源源，，缺缺乏乏企企业业文文化化目目标标的的激激励励制制度度好好似似一一个个无无根根的的浮浮萍萍。。文化化：————任任何何特特定定人人类类群群体体世世代代相相传传的的本本质质特特征征。。———人人类类群群体体或或民民族族世世代代相相传传的的行行为为模模式式、、艺艺术术、、宗宗教教信信仰仰、、群群体体组组织织和和其其他他一一切切人人类类生生产产活活动动、、思思维维活活动动的的本本质质特特征征的的总总和和。。（（《《美美国国传传统统词词典典》》））问题题：：唱歌歌、、游游戏戏、、统统一一服服装装和和标标记记、、开开大大会会振振臂臂高高呼呼、、文文艺艺汇汇演演、、诗诗歌歌比比赛赛等等形形式式，，能能够够形形成成企企业业文文化化吗吗？？企业业文文化化的的类类型型：：强力力型型（（IBM））；；策策略略合合理理型型（（企企业业文文化化与与市市场场环环境境相相互互适适应应，，瑞瑞士士航航空空））；；灵灵活活适适应应型型（（文文化化与与市市场场相相互互适适应应并并领领先先于于其其他他企企业业的的文文化化，，3M公公司司））例证1：世界最成功的的前50家企企业的两大关关键成功因素素（1）企业内内部建立起高高效的激励机机制；（2）企业员员工以在该企企业工作为荣荣和自豪的企企业文化。例证2：沃尔玛公司：：2003年年总收入2560亿美元元，利润90亿美元。截截止2004年5月，沃沃尔玛公司全全球雇员超过过150万人人（其中美国国超过120万，其他9个国家超过过30万），，是美国最大大的食品、玩玩具、钻石、、DVD、CD和服装销销售商。问题1：如何何低成本、高高效率管理员员工？问题2：公司司内部统一的的行为，统一一的理念，依依靠什么？3.企业激激励机制整体体解决方案中中的技术方案案设计企业激励机制制整体解决方方案中涉及的的主要管理技技能——薪酬管管理；非薪酬酬管理；——岗位与与编制管理；；标准业务流流程（SOP）；——绩效管管理；人才选选拔与企业内内竞争机制；；——组织变变革与业务流流程再造（BPR）；——时间管管理；目标管管理；执行力力管理；——质量管管理；预算与与成本管理；；——企业信信息化管理；；企业信息规规划——战略性性人力资源管管理；战略管管理；——企业文文化；企业品品牌与形象设设计。通过各种方案案之间的互动动，培育企业业人力资源的的治理能力。。技术设计3的的几何图解形形式4.企业业激励机制整整体解决方案案的实施方案案设计5.企业激激励机制整体体解决方案中中的关键点（1）关注细节，但但不能沉迷在在细节中。魔鬼就在细节节中。或者，，细节决定成成败。企业组组织方案是最最基础的工作作，在此基础础上完成企业业绩效方案和和企业职称方方案。在上述述三方案基础础上，完成薪薪酬方案。上上述四方案逐逐渐推动企业业文化方案。。实施或操作激激励机制整体体解决方案，，需要一步一一个脚印地走走，即所谓stepbystep。（2）硬激励首先影影响职业性激激励，然后逐逐渐影响非职职业性激励。。非职业性激激励的高级形形式是自我心心理激励。激励机制整体体解决方案效效果的总体扩扩散路径是从从物质满足上上升为精神满满足。（3）在硬激励内部部与显性职业业激励之间选选择平衡，形形成显性薪酬酬与职业性隐隐性薪酬之间间的最佳组合合。例1：某企业业家族成员年年薪与职业经经理人之间的的差距。例2：某企业业职位激励与与薪酬激励之之间平衡。硬激励与软激激励形成的预预期效果存在在差异。硬激励一般解解决需求中的的不满足问题题，需求中的的满足问题一一般需要依靠靠软激励来解解决。（4）有限理性与有有限目标。激励制度一般般解决大约30-40%的激励问题题，企业文化化大致解决40-50%的激励问题题，其他的10-20%的激励是由由“上帝”（（环境和心理理的随机事件件）来决定的的。例1：两个老老板的用人故故事。例2：：浪漫新加坡坡。（5）实施整体解决决方案要有充充分的、自信信的心理准备备。整体方案比零零散方案需要要更多的时间间（一般需要要3年）、需需要支付更多多的耐心、需需要投入更多多的人力、财财力和物力。。但是，这是是成就企业百百年基业的必必不可少的战战略投资。实施整体解决决方案需要得得到专业工具箱的支持，仅仅仅认同或具备备理念和信心心是不够的。。学习和掌握握专业工具箱箱中的各种操操作或实施工工具，需要进进行相应的系系统培训。（6）企业规模与与整体解决决方案的适适应性。销售额不超超过10亿亿，人员少少于200人，市场场前景明朗朗的企业采采取“整体体规划，小小步快走””策略实施施整体解决决方案。销销售规模超超过10亿亿，人员超超过200人，市场场前景明朗朗且竞争激激烈的公司司，导入整整体解决方方案的效益益明显。（7）寻找符合企企业要求的的新制度切切换方式。。课堂讨论：：如何解决企企业人力资资源的沉淀淀成本问题题？问题1：岗位A：：实际支付付3900元，价值值测评3600元；；岗位B：实实际支付3200元元，价值测测评3400元。讨论：对于于实际支付付高于价值值的员工怎怎么办？对于实际支支付低于价价值的员工工怎么办？？问题2：中层岗位位：老员工工3000元，新员员工6000元。高层岗位：：老员工2万元，新新员工年薪薪120万万元。讨论：是否否为新引入入的人才安安排虚职或或实职？问题3：某企业招招聘100万高管，，招聘来后后发现实际际能力不值值100万万，看错人人了。怎么么办？问题4：某总公司司在A、B、C三家家公司中都都为大股东东（用X表表示）。其其中，A公公司的股东东由X、a、b和c构成，B公司的股股东由X、、d和e构构成，C公公司的股东东由X、f、g和h组成。A公司为总总公司董事事长的”龙龙兴“之地地，A公司司经理为老老臣子，月月薪8000元。B公司经理理为新招聘聘人才，年年薪50万万，懂行能能干，且不不断培训自自己的销售售团队。C公司经理理也为新聘聘人才，年年薪1.5万。总公公司董事长长希望用B公司经理理带领A和和C公司一一起征战市市场，但A公司经理理和C公司司经理都不不服或不乐乐意。如何何解决这个个问题？问题5：企业引入入新的能人人，或者，，企业内部部切换新的的薪酬制度度，或者企企业内部推推动各种非非薪酬激励励制度（如如评荣誉奖奖）时，应应如何才能能够避免出出现“二桃桃杀三士””的现象？？8.案例例分析：某企业寻寻求整体““外脑”咨咨询及结果果背景：2001-2002年，中中国某知名名房地产企企业。咨询合作伙伙伴：1）***（香港港）公司（（负责实施施ERP系系统，￥500万））；2）台台湾**企企业文化咨咨询公司（（￥80万万）；3））美国**管理咨询询（香港））公司（负负责战略管管理与业务务流程咨询询，￥160万）；；4）国内内某高校专专家咨询团团队（负责责企业人力力资源管理理方案，￥￥68万））。存在问题：除ERP系统外，，60%的的方案停留留在纸面上上。25%的方案试试行后感到到问题太多多，公司内内部专人自自行修改执执行，或试试行后暂停停。15%的方案得得到推行（（如公文流流程标准化化、人事档档案管理、、岗位薪酬酬、岗位/职位说明明书等）。。我与执行总总裁的访谈谈：对于咨询询方案，感感觉不好用用。或者，，自己对提提交的咨询询方案心中中没底，不不敢贸然使使用。企业激励机机制整体解解决方案的的设计流流程——人力资资源质量进进级的七个个阶段（四）1.设设计企业激激励机制五五环节模式式1.企企业诊断（（需求分析析与模式选选择）2.制制订解决方方案（包括括总体设计计、技术设设计和实施施方案设计计）3.培培训，选择择切换点，，导入新制制度（实施施辅导）4.健健全相关配配套制度，，包括管理理技术和流流程等，如如使新制度度与战略管管理、信息息系统、业业务流程、、市场营销销等协调5.评评估制度的的有效性和和实施绩效效操作与评估估设设计流程程常常见方法需求分析调调查、访访谈操作实施解决方案比比较、讨讨论评估模型实施辅导培培训、改改进改进措施健全配套制制度和技术术合合作作、沟通项目评估咨咨询绩绩效企业激励机机制设计流流程2.企企业诊断（（需求分析析与模式选选择）——中医医诊断的四四项基本手手段：望、、闻、问、、切。——形成成需求报告告：薪酬需需求与非薪薪酬需求。。3.制制订解决方方案包括制度的的总体设计计、技术设设计和实施施方案设计计。1）总体设设计包括需需求、目标标、制度、、技术、实实施等内容容的结构设设计；2））技术方案案包括：人人事管理方方案、工作作分析与岗岗位测评方方案、薪酬酬方案、标标准业务流流程方案、、绩效评估估方案、激激励机制方方案、培训训方案、企企业内部职职称方案、、职业生涯涯方案、信信息系统方方案、时间间管理方案案、劳工关关系管理等等；3）实实施方案设设计包括培培训方案、、实施辅导导方案，操操作管理细细则、项目目监理方案案）。4.培培训，选择择切换窗口口，导入新新制度（1）需要要培训和提提升的首要要理念——激励机制不不是万能的的，企业家家的责任就就是不断创创造出好的的激励机制制营造核心心竞争力。。——企业家创造造激励机制制的过程与与创造出来来激励机制制制度结果果一样重要要，甚至在在某种意义义上说更为为重要。（2）选择择切换窗口口，逐步导导入新制度度——切换换窗口的选选择原则——悄悄悄导入新制制度，形成成改良而非非振动的效效果项目培训计计划为提升企业业激励机制制的价值，，保障项目目顺利实施施，需要完完成以下四四类培训项项目：第一类培训训：理念、、理论和方方法等导入入培训。第二类培训训：工作分分析（岗位位/职位说说明书培训训）、岗位位测评（海海氏/韦氏氏测评）培培训、薪酬酬设计培训训、普通绩绩效指标（（CPI））和关键绩绩效指标（（KPI））培训、个个人绩效合合约培训、、内部职称称培训、标标准业务流流程（SOP）培训训、职业生生涯设计等等。第三类培训训：实施辅辅导、操作作管理细则则培训。第四类培训训：人力资资源管理信信息系统操操作培训。。5.企业业激励机制制的配套制制度（1）绩效效评估制度度（2）管理理信息制度度（MIS、OA、、ERP、、MRPII等等）（3）财务务管理技术术及制度（4）战略略管理规划划（5）人力力资源管理理：人才选选拔制度；；团队职员员匹配（6）企业业文化与企企业形象规规划6.企业业激励机制制项目的评评估系统与与方法关键点：将将非财务绩绩效转化为为财务绩效效。企业激励机机制整体解解决方案的的设计技技巧——人力资资源质量进进级的七个个阶段（五）企业激励机机制整体解解决方案的的设计技巧巧——应关关注的四类类主要问题题1、理念2、组织保保障3、设计技技术的处理理4、效果评评估与持续续的改进1、理念（1）操作作中应遵循循的最重要要理念：谨慎规划、、培培训先行；；制度明确、、态态度坚决；；承认不足、、不不断改进。。——没有有一项激励励机制是没没有意见的的——没有有一项激励励机制是符符合每个人人的利益的的——没有有一项激励励机制是完完美无缺的的——没有有一项激励励机制是一一成不变的的跑还是不跑跑？不要跑得那那么快么努力就会有有回报这个制度执执行得不好好，糟糕透透顶了执行者搭便车者彷徨者反对者人类行为学学：研究表明：：人的习惯惯需要连续续持续6个个月后就基基本上固定定下来。企业行为学学：调查表明：：企业文化化一般需要要经过4-8年的时间才可可以形成，，或成为可可以世代相相传的共同同知识。我们的经验验显示：企企业激励机机制与绩效效评估制度度需要经过过连续3年的时间才可可以基本上上固定下来来。从小见大的的事例：中山大学中中区草坪的的植草行为为。相关部门的的基本对策策：砍树枝枝；年复一一年的植草草；偶然浇浇水。（2）“分分蛋糕方法法会影响到到蛋糕大小小”——分蛋糕糕的方法指指企业激励励机制的具具体条款、、游戏规则则和实施细细则等；——蛋糕指指企业获得得的总体收收益。分成方案一一：分分成方案案二：总公司80%，承担担成本。总总公司司30%，，不承担成成本。各地子公司司20%各各地子子公司70%全公司收入入：4100万全全公司收收入：10600万万总公司分成成：3280万总总公司分分成：3180万（3）激励机制满满足最大化化排除“搭搭便车”现现象及可能能的要求最大化排除除“搭便车车”现象的的常见手段段：——建立立和完善企企业内部的的基础信息息系统，及及各种相应应的财务管管理系统，，借助信息息技术手段段来减少信信息非对称称导致的““搭便车””现象；——岗位位职位分析析：避免““滥竽充数数”；——“竞竞争上岗””与“竞赛赛上岗”；；——绩效效评估与绩绩效管理；；（4）对不不同的对象象采用不同同的激励机机制——对于于市场可替替换的职员员，采取相相对固定的的激励机制制。市场不不可替换的的职员，或或难以短期期内可以替替代的职员员，企业需需要采取多多样化、可可变动的激激励机制。。——如何何激励低薪薪职员以提提高他们的的绩效？每每月明星员员工、季度度员工绩效效庆典、员员工成就仪仪式、职务务再设计与与授权、少少量绩效奖奖金等。——如如何激励高高薪职员以以提高他们们的满意度度？欣赏与与机会（5）激励励机制是企企业日常管管理的生命命线——激励励机制构成成企业日常常管理与发发展的操作作平台，企企业管理就就是管人，，就是如何何管好人。。——激励励机制是实实现企业““以人为本本”管理目目标的平台台。2、机制保保障（6）企业业经营者领领导并参与与——“财财权”：财财务部、审审计部；财财务总监（（CFO））——“人人权”：人人力资源部部（人事部部）——激励励机制是企企业内部人人事权与财财政权的高高度统一的的制度。——2个问题：（1）激励励机制是人人力资源部部的事情吗吗？（2）绩效效评估是人人力资源部部的事情吗吗？（7）自己己摸索干不不如聘请专专家一起干干三种常见的的企业咨询询模式：顾问模式1：“一手交交方案，一一手交钱””：周期短短，难实施施。顾问模式2：方案+培培训：周期期短，实施施后易走样样。顾问模式3：培训+方方案+磋商商+实施+监理+改改进建议：：周期长，，辅导实施施，成本较较高，但效效果好。麦肯锡咨询询案例：福福建实达、、广东乐百百氏咨询中的问题：谁听谁的？？——企业业家听专家家或顾问的的？——专家家或顾问听听企业家的的？（8）建立立对企业中中高层管理理者的绩效效评估制度度问题：中高高层管理者者绩效评估估缺位现象象企业内部制制定和操作作激励机制制效果不明明显或失败败的原因之之一，几乎乎多数是出出在对企业业中高层管管理者缺乏乏有效的绩绩效评估制制度上。建立和健全全对企业中中高层管理理者的绩效效评估制度度，是企业业建立和健健全激励机机制体系的的重要一环环，是企业业操作激励励机制的重重要的机制制保障。3、设计技技术的处理理（9）激励励机制的有有效性广州市120急救中中心每年平平均接话次次数为2500-3000次次，其中，，高达84.46%为无效电电话。（10）激激励机制中中应含有威威胁与威慑慑因素——有效效的激励机机制设计中中需要包含含有必要的的威胁和威威慑因素——制度度中的威胁胁和威慑是是潜在的，，非定向性性的，而不不是明确的的和定向性性的（11）对对战略信息息作恰如其其分的控制制问题:——透露露多少最合合适——哪些些该透露，，哪些不该该透露——哪些些该透露多多少——哪些些内容应该该以什么方方式透露出出来企业既需要要“明”的的激励制度度，也需要要“暗”的的激励制度度。前者多多数为可预预见的制度度，后者多多为不可预预见但可以以猜测的制制度。例如，当月月或当季兑兑现的奖金金为“明””的激励制制度，将职职员绩效与与其职业的的升迁或竞竞争上岗的的机会联系系起来为““暗”的激激励机制。。（12）激激励机制满满足最大可可参与性原原则——所谓谓可参与性性，指激励励机制设计计中应当强强调将所有有愿意参与与激励机制制游戏规则则活动的、、可能的企企业职员都都包括进来来。通俗地地说，只要要职员愿意意，就随时时可以参与与到企业激激励机制的的游戏规则则中，这在在学术上称称为“最大大化参与约约束原则””。激励机制设设计应该使使职员参与与游戏规则则的边际收收益随着时时间的推移移而上升，，参与游戏戏规则的边边际成本逐逐步下降。。——韩愈愈曰：“世世有伯乐，，然后有千千里马”——海尔尔公司：““人人都是是人才，赛赛马不相马马”（13）激激励机制满满足有效的的分层激励励原则所谓分层性性，就是在在激励机制制设计中应应当十分明明确制度激激励的对象象是谁，就就象医疗中中的CT技技术一样，，可以对透透视层次做做严格细分分。针对不不同的激励励对象需要要设计出不不同的激励励目标和操操作框架，，甚至有不不同的激励励模式。1）大才大大用1）有有才有德2）大材小小用2）有有才无德3）小才小小用3）无无才无德4）小才大大用4）无无才有德（14）激激励机制应应满足“奖奖勤罚懒””的基本原原则企业对职员员“偷懒””行为的惩惩罚就是对对“勤快””倾向的激激励。贯彻“奖勤勤罚懒”原原则的基本本做法：奖励清楚，，惩罚明白白企业应该将将激励机制制设计的主主导方向放放在奖励上上，而非罚罚上：如果职员做做好了100个单位位的工作，，奖励上给给予10个个单位的话话，那么，，如果职员员没有做好好100个个单位的工工作，惩罚罚的力度大大约设置在在5个单位位上，即奖奖励与惩罚罚的力度是是非对称的的。（15）避避免过度激激励——什么么事情都会会出现物极极必反的现现象，激励励机制设计计本身也是是一把双刃刃剑。过度激励讨讨论背景材材料素材：北京某房地地产公司对对销售主管管的激励机机制：永远远奖励前1名，淘汰汰后1名。。北京某房房地产公司司雇主为提提高激励程程度规定：：公司每月月都要淘汰汰掉6个销销售小组中中销售额最最少的那个个小组的销销售副总监监，而不考考虑其销售售额的增长长速度。结结果是公司司的6位销销售副总监监集体跳槽槽到竞争对对手那里。。（16）建建立“门槛槛制度”，，避免制度度中含有反反激励或倒倒歧视因素素有效的激励励机制必须须与有效的的人才选拨拨机制联系系在一起。。或者说，，选拨什么么样的人在在什么岗位位上的“门门槛制度””，是建立立有效的激激励机制的的前提条件件之一。企业选拔人人才应设置置有两条过过滤线:第一条过滤滤线是提拔拔或选拔人人才，即委委任职员担担任某职第二条过滤滤线是利用用绩效评估估制度来考考核、检查查和进一步步提拔和选选拔人才，，即对某职职务上的职职员进行综综合评估，，考察其是是否可以进进一步晋升升，或评估估其未来发发展潜力如如何等。反激励讨论论背景资料料:广东潮汕地地区某镇领领导重视教教育，在短短期内借助助镇企业的的收入大幅幅度提高镇镇小学教师师的待遇，，希望能够够“筑巢引引凤”，为为村民后代代招聘到高高质量的小小学教师。。但结果事事与愿违，，小学教师师的素质由由于高待遇遇而出现下下滑趋势，，主要原因因在于乡镇镇不少领导导的亲戚纷纷纷从其他他行业调来来滥芋充数数，客观上上将高质量量的小学教教师“排挤挤出镇小学学的教育市市场”。调查数据：：中国高科技技企业经理理人员由主主管部门任任命者约占占75%，，由董事会会任命者占占19%，，由社会人人才配置的的仅占0.3%。思考题：国有企业经经营者由上上级主管部部门任命有有没有办法法形成有效效的激励机机制？（17）企企业经营者者和高级管管理者薪酬酬设计公司经营者者（总裁））待遇的两两种基本决决策模式：：第一种模式式为自下而而上的逆向向模式，即即经营者先先向董事会会提交对副副总裁级职职员的薪酬酬结构及水水平，获得得通过后，，经营者离离开会议场场所，董事事会成员根根据副总裁裁级职员的的待遇讨论论经营者的的待遇。副副总裁的待待遇通常为为经营者待待遇的70-80%。决定完经营营者的待遇遇后，董事事长离开会会场，其他他董事会成成员根据经经营者的待待遇讨论董董事长的薪薪酬待遇，，经营者的的待遇一般般为董事长长的70-90%。。第二种模模式为自自上而下下的顺延延模式，，即在董董事会或或董事局局会上，，讨论和和分析完完当年企企业经营营效益和和股权结结构变动动情况后后，董事事长离开开会议场场所，由由企业经经营者临临时主持持会议讨讨论董事事长的薪薪酬待遇遇。做出决定定后，董董事长参参加会议议，经营营者离开开会场，，董事长长主持会会议讨论论经营者者的薪酬酬待遇，，按董事事长薪酬酬待遇的的70-90%决定经经营者的的待遇，，然后，，经营者者参加会会议，按按照经营营者待遇遇的70-80%讨论论副总裁裁级职员员的待遇遇。“以利驱驱义”与与激励机机制设计计中的经经营者薪薪酬设计计春秋战国国时鲁国国为了营营救流落落在国外外为奴的的“鲁佣佣”，鼓鼓励出国国的人将将这些““鲁佣””赎回来来，所需需费用可可以向国国库报销销。然而而，孔子子的一位位学生却却要将好好事做到到底，赎赎回了““鲁佣””后不去去国库报报销。问题：这样做对对不对？？孔子认认为不对对，因为为这种““好事””张扬出出去，会会使已经经赎回““鲁佣””而去国国库报销销赎金的的人自惭惭而不敢敢再干赎赎佣之事事，也使使准备赎赎佣的人人感到利利益受损损而不愿愿意干赎赎佣之事事。只有有有回报报的事情情才能激激励更多多的人做做赎回鲁鲁佣的事事情，所所谓“以以利驱义义”。讨论题：（1）在实实行年薪薪制的部部分国有有企业老老总，觉觉得自己己拿得比比职工多多得多，，就采取取不按照照合同约约定的数数额拿奖奖金，或或者少拿拿。这样样做对不不对？（2）企企业激励励机制中中的义与与利如何何区分？？（18））激励机机制适应应企业现现有文化化倾向，，并不断断推动企企业文化化的发展展。——有有什么样样的激励励机制，，就有什什么样的的企业文文化。硬硬激励推推动软激激励。软软激励对对硬激励励的长期期性产生生固化、、深化