周三多管理学第四版课件

同学们好

同学们好2海尔的管理制度案例：2海尔的管理制度案例：海尔的发展之路1984年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入300万元，亏损147万元1985年琴岛—利勃海尔电冰箱正式投放市场1987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名1991年组建海尔集团，张任总裁3海尔的发展之路1984年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收海尔的发展之路（续）1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心1995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的60%的股权，首次跨地区经营2001年销售收入突破600亿元4海尔的发展之路（续）1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器海尔管理制度的精髓海尔对“用户满意”理念的诠释海尔的技术创新制度海尔文化论海尔的人力资源管理5海尔管理制度的精髓海尔对“用户满意”理念的诠释5海尔用户满意理念服务宗旨：顾客永远是对的服务理念：真诚到永远核心战略：用户满意战略满意工程的内部支持系统：

OEC（日事日毕、日清日高）满意工程的外部拓展系统：

用户星级服务体系OEC（OverallEveryControlandClean）6海尔用户满意理念服务宗旨：顾客永远是对的6海尔用户满意理念“一、二、三、四模式”一个结果：服务圆满二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反映到设计、生产、经营部门。7海尔用户满意理念“一、二、三、四模式”7海尔用户满意理念海尔用户满意理念的发展阶段意识觉醒阶段由有序到体系阶段由体系到高度由高度到延伸8海尔用户满意理念海尔用户满意理念的发展阶段8海尔的技术创新制度

海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。9海尔的技术创新制度海尔在诠释“用户满海尔创新实例海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场海尔“电冰箱”如何创新海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准海尔平均每天发明1.3个新产品海尔平均每天发明并申报2.3项专利……10海尔创新实例10海尔的技术创新制度1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心2.施行动态优化的科研管理科研进度保证体系开发质量保证体系设计目标优化体系11海尔的技术创新制度1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术

海尔文化论特别介绍：海尔文化激活“休克鱼”海尔理念：只有创业没有守业海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动企业文化统一：通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力集团运行模式：联合舰队12海尔文化论特别介绍：海尔文化激活“休克鱼”12

海尔的人力资源管理海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马海尔的系列赛马规则：在位监控制度三工并存、动态转换制度届满轮流制度海豚式升迁制度竞争上岗制度较完善的激励机制13海尔的人力资源管理海尔的用人理念：13

【学习目标】一、课程内容1、管理的定义2、管理的职能3、管理者的角色和技能4、管理的属性5、中外早期的管理思想6、六种管理理论

二、考核知识点1、管理概念2、管理的七个基本职能3、管理者扮演的三种角色4、管理者具备的三种技能5、管理二重性6、泰罗科学管理理论要点、管理过程理论、理想行政组织体系理论7、霍桑试验二、考核知识点三、考核要求1、理解管理的概念、管理的七个基本职能、识记管理者的角色与管理者的技能。2、了解掌握管理即是一门科学，又是一门艺术。3、理解掌握管理二重性的含义、学习管理二重性的意义。4、了解管理学形成前的有关管理问题的研究、中外早期的管理思想。5、识记解掌握现代管理理论各学派的特点。6、理解掌握泰罗科学管理理论要点、法约尔要点、韦伯理想行政组织体系特点、霍桑试验结论16三、考核要求16第一章管理活动与管理理论1.1管理活动

1.1.1管理的定义历史状况

1942年玛丽•帕克•福莱特（MaryParkerFollett）：“通过其他人来完成工作的艺术”

1996年斯蒂芬•P.罗宾斯和玛丽•库尔塌（RobbinsandCoultar）：“管理这一术语指的是和他人一起并且通过他人来切实有效完成活动的过程”17第一章管理活动与管理理论1.1管理活动171997年沃伦•R.普伦基特和雷蒙德•F.阿特纳

(PlunkettandAttner)：管理者：“对资源的使用进行分配和监督的人员”管理：“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动”1998年帕梅拉•S.路易斯、斯蒂芬•H.古德曼和帕特丽夏•M.范特（Lewis,GoodmanandFandt）：“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”181997年沃伦•R.普伦基特和雷蒙德•F.阿特纳181994年杨文士和张雁：“组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”1998年徐国华等：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程”191994年杨文士和张雁：19本教材对“管理”的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。具体理解：（1）管理的载体是组织（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，“合理”是从管理者的角度看，有局限性和相对的合理性。(续)

20本教材对“管理”的定义：20

（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。包括原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息等。其中人员是最重要的。（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的（6）管理者是指组织中从事管理活动的人员21（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一案例分析：管理难题的解决父亲给了儿子10元钱让孩子去买菜，孩子买菜花了5元钱。回家途中，儿子偷偷花了1元钱买了一根冰淇淋，回来告诉他父亲花了6块钱，还回4元。这时，父亲就损失了１元钱。案例分析：管理难题的解决父亲给了儿子10元钱让孩子去买第一种办法：给孩子（代理人）激励。第二种办法：进行监督。第三种办法：减少信息不对称。第四种办法：两权合一。第一种办法：给孩子（代理人）激励。1.1.2管理的职能

1916年法国工业家亨利•法约尔（HenriFayol）：计划、组织、指挥、协调、控制

1955年哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内尔（KoontzandO’Donnell）：计划、组织、人员配备、指导和控制其它提法：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制、激励241.1.2管理的职能24本教材的提法：5种

决策与计划组织领导控制创新25本教材的提法：5种25

1.1.3管理者的角色

1.管理者分类从管理层次、上下组织关系来分类：

高层、中层和基层管理者从专业领域来分类：

营销、财务、行政、技术、研发、人力资源等专业管理者261.1.3管理者的角色261.1.3管理者的角色（享利•明茨伯格）人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员和其他利益相关者的关系

（1）代表人；（2）领导者；（3）联络者信息角色：收集、传递和发布信息

（4）监督者；（5）传播者；（6）发言人决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分配资源以保证决策方案的实施。（7）企业家；（8）冲突管理者；（9）资源分配者；（10）谈判者1.1.3管理者的角色（享利•明茨伯格）人际角色：归因于管正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者正式权力和地位人际角色信息角色决策角色角色描述特征活动人际角色

代表人象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件，颁发证书，剪彩等领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事其他有外部人员参加的工作。明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际角色

代表人象征性的首脑，必须履行许多法信息角色

4．监督人寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触。5．传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6．发言人

向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。续上表信息

4．监督人寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了

决策角色

7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8．冲突管理者当组织面临冲突或问题时，负责采取补救行动。如同不合作的供应商进行谈判、平息客户的怒气等。9．资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。续上表

1.1.4管理者的技能1、技术技能指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，即利用技术完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的能力。1.1.4管理者的技能

2、人际交往技能（或人际技能）

指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。是一件事怎么做和与人打交道的能力。这种技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。2、人际交往技能（或人际技能）3、概念技能（或决策技能）

指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能。对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

3、概念技能（或决策技能）

管理层次与管理技能要求

管理层次与管理技能要求请大家思考：

为什么在大学毕业20年后，大家公认的最成功的并不是哪些上学时学习成绩特别优秀的学生，相反，那些上学时按传统眼光来看的“捣蛋”学生反而干出了一番事业呢？请大家思考：为什么在大学毕业20年后，大家公认的最成案例分析1、对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等。越是处于高层的管理人员，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列：首先是概念技能，其次是技术技能，最后是人际技能首先是技术技能，其次是要领技能，最后是人际技能首先是概念技能，其次是人际技能，最后是技术技能首先是人际技能，其次是技术技能，最后是概念技能

案例分析1、对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技2、山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况？技术技能、人际技能、概念能力都弱技术技能、人际技能、概念能力都强技术技能和人际技能强但概念能力弱技术技能和概念技能强但人际技能弱

2、山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的3、某技术专家，原来从事专业工作，业务精湛，绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位。随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到：A.放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作B.重点仍以技术工作为主，以自身为榜样带动下级C.以抓管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通和理解D.在抓好技术工作的同时，做好管理工作3、某技术专家，原来从事专业工作，业务精湛，绩效显著，近来被1.1.5管理的属性

1.管理的科学性与艺术性

2.管理的自然属性与社会属性401.1.5管理的属性401.2中外早期管理思想1.2.1中国早期管理思想

1.形成的社会文化背景五千年的文明史奴隶社会制度封建社会制度半封建半殖民地社会的影响儒家思想、三纲五常（仁义礼智信）法家、道家、佛家史学、小说、传记、诗词、戏曲、文艺民风、民俗、民谚、民谣411.2中外早期管理思想412.管理思想要点（1）顺道道：治国之道—治党治国的理论与方法得道多助，失道寡助—人心道德观念客观规律判别是否的标准道家的道422.管理思想要点42

顺道：顺道则虽小必大逆道则虽成必败管理者：辨道顺道43顺道：顺道则虽小必大43（2）重人人心向背（得人心）人才归离（得人才）人才：德才兼备谓之圣贤司马迁的德才兼备理论：德者，才之帅也；才者，德之智也。德胜才者，君子也；才胜德者，小人也。君子挟才以为善，小人挟才以为恶。44（2）重人44

（3）人和

“天时、地利、人和”—

成功的三要素人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调团结（安邦定国民平家和）求和的关键：善、诚、正、公、信温、良、恭、俭、让求同存异、舍利取义当权者起关键作用45（3）人和45

（4）法治人治、德（仁）治、法治法治三要素明法：公开性要宣传，要求人人知晓一法：法令统一、政出一家、一视同仁常法：固法强调法的稳定性，取信于民，强化法的权威性46（4）法治46

（5）守信岳飞治军：仁、信、智、勇、严德者以信义布天下信誉是国家、企业的生命信誉是人际交往、人际关系处理的准则之一美国安然事件日本八佰伴中国蓝田集团南京冠生园47（5）守信47

（6）预谋凡事豫（与预通）则立，不豫则废运筹帷幄，决胜千里之外业精于勤而荒于嬉，行成于思，毁于随强调前瞻性、强调规划性48（6）预谋48

（7）利器（8）求实（9）节俭（10）对策49（7）利器491.2.2外国早期管理思想

1.查理•阿克莱特在1769年和1771年建立了英国最早使用机械的工厂建厂的厂址计划生产、机器、材料、人员、资本的协调工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排管理了5000人的大企业501.2.2外国早期管理思想502.亚当•斯密（AdamSmith）英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于：（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低512.亚当•斯密（AdamSmith）51附：劳动分工亚当•斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。

1.劳动分工和专业化的概念

在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。

2.劳动分工和专业化的优点有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。52附：劳动分工523.劳动分工和专业化的弊端分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。

4.寻求平衡组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素：①充分发挥职能专业化的优点②只有存在“明显间隙”特点的工作才能分开③要考虑组织成员的士气533.劳动分工和专业化的弊端533.小瓦特（Watt）和小博尔顿（Boulton）

19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度等科学管理制度。组织市场调查会计与成本：原材料、人工成本、成品库存进行详细统计。可计算出每台机器的成本和每个部门所获利润人事管理方面：进行工作效率研究、制定管理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、改进职工福利、建立一套职工的互助保险制度543.小瓦特（Watt）和小博尔顿（Boulton）544.罗伯特•欧文（RobertOwen）英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习员工每天工作不超过10小时三刻钟禁止对工人体罚为工人提供厂内膳食设立按成本向工人销售生活必需品的商店建造工人住宅、修马路等呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润554.罗伯特•欧文（RobertOwen）555.查理•巴贝奇（Charles•Babbage）英国数学家，1832年发表《论机器与制造业经济学》，系统论述了劳动分工理论并强调重视人的因素。不仅提高效率，还可按劳支付工人工资强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有共同的利益主张实行一种分红制度，使提高了效率的工人分享到工厂的一份利润奖励合理化建议已收到成效的提出者565.查理•巴贝奇（Charles•Babbage）56.尤尔的工厂秩序和法典英国的化学家和经济学家：解决工人由熟练而产生的“不驯服的脾气”

7.汤尼的收益分配制度（1889年发表，时为美国耶鲁-汤尼公司的总经理）每个职工享有一种“保证工资”，然后各部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。超过定额部分，部门员工和管理阶层各得一半。定额在3~5年内不变576.尤尔的工厂秩序和法典578.哈尔西的奖金方案给予每个工人每天的保证工资以该工人过去的业绩为基础，超额者发给约为正常工资率1/3的奖金588.哈尔西的奖金方案581.3管理理论的形成与发展

1.3.1管理理论概述社会的进步科技水平的提高落后的管理水平与工业的大规模发展极不相称利益的驱动管理实践亟待总结

——促进了管理理论产生与发展591.3管理理论的形成与发展591.3.2古典管理理论古典管理理论形成与19世纪末到20世纪初的欧美，分为科学管理理论和组织管理理论

1.科学管理理论典型代表人物：弗雷德里克•温斯洛•泰罗（FrederickWinslowTaylor1856~1915）弗兰克•吉尔布雷斯（FrankGilbreth1868~1924）莉莲•吉尔布雷斯（LilianGilbreth）亨利•L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）601.3.2古典管理理论60(1)泰勒的科学管理泰罗生平

1856年生于美国费城的一个律师家庭

1875年（19岁）恩特普利斯水力机械厂车工

1878年（22岁）米特维尔钢铁公司技工后提拔为工长、机修车间主任、总机械师

1884年（28岁）总工程师

1891年（35岁）独立从事工厂管理咨询活动

1906年（50岁）当选为美国机械工程师学会主席

1911年（55岁）发表著作《科学管理原理》1915年（59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”61(1)泰勒的科学管理61主要内容

a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）

b.标准化：铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）

c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工人

d.差别计件工资(付酬)制

e.计划与执行相分离三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工62主要内容62对泰勒科学管理理论的评价

a.贡献

ⅰ在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神

ⅱ创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法

b.局限

ⅰ对工人有错误的看法，假定其为“经济人”

ⅱ不重视人群社会的因素

ⅲ没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)63对泰勒科学管理理论的评价63（2）吉尔布雷斯夫妇弗兰克•吉尔布雷斯（FrankGilbreth

（美国工程师）1868~1924）莉莲•吉尔布雷斯（LilianGilbreth）

a.用高速摄影记录工人的操作动作

b.分析哪些动作是合理的，哪些是不合理的（规范为17个基本动作）

c.制订标准的操作程序提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌砖120块/小时，现350块/小时。

1911年著《动作研究》64（2）吉尔布雷斯夫妇64（3）甘特亨利•L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）

a.协助泰罗完成科学管理实践

b.创立甘特图

c.采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范围内，可领取日工资，超额完成部分以记件方式发给奖金）代表著作：

《工业的领导》（1916年）

《工作组织》（1919年）65（3）甘特652.组织管理理论典型代表人物：亨利•法约尔（HenriFayol,1841~1925）马克斯•韦伯（MaxWeber,1864~1920）林德尔•厄威克（LyndallUrwick）切斯特•Z.巴纳德（ChesterZ.Barnard,1886~1961）662.组织管理理论661.法约尔（HenryFayol）的贡献（1）法约尔的生平

1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院并进入康门塔里-福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司担任过：技术员、采矿工程师、矿井经理

1888年（47岁）任该公司总经理

1916年发表代表作《工业管理与一般管理》

一书

1918年（77岁）退休671.法约尔（HenryFayol）的贡献67（2）法约尔一般管理理论的主要内容

a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术②商业活动—采购、销售和交换③财务活动—资金的筹措、运用和控制④安全活动—设备的维护和人员的保护⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制68（2）法约尔一般管理理论的主要内容68b.管理的一般原则⑴劳动分工：专业化分工可提高效率⑵权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人服从的力”；行使权力时须承担相应的责任区分了职务权利和个人权力⑶纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重⑷统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令⑸统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导

69b.管理的一般原则69⑹个人利益服从集体利益⑺合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励但奖励不能取代优良的管理⑻适当的集权与分权⑼跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报⑽秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”70⑹个人利益服从集体利益70⑾公平：由“善意和公道”而产生公平⑿人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作需要时间和金钱⒀首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓励全体员工发挥他们的首创精神，⒁集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协作的气氛71⑾公平：由“善意和公道”而产生公平71c.管理的要素①计划②组织③指挥④协调⑤控制72c.管理的要素72（3）对法约尔一般管理理论的分析

a.贡献

ⅰ为管理科学提供了一整套科学的理论框架

ⅱ管理的一般性（普遍适用性）

b.缺陷

ⅰ管理原则过于僵硬

ⅱ也认为工人是经济人73（3）对法约尔一般管理理论的分析73

2.韦伯（MaxWeber）的贡献等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础

“理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性（主要观点反映于《社会组织与经济组织》一书）

742.韦伯（MaxWeber）的贡献74（1）韦伯的组织管理理论的主要内容

a.三种类型的权威与组织形态

ⅰ传统式权威

ⅱ个人崇拜式权威

ⅲ理性-合法的权威75（1）韦伯的组织管理理论的主要内容75b.理想的行政组织体系的内容和特点

ⅰ这一理论的核心是组织活动要通过法定职务或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管理。

ⅱ组织的建立和运作的规则：

明确分工→分配职责→授予权力→选用人才

（续）

76b.理想的行政组织体系的内容和特点76ⅲ特点（八个方面）①明确分工②组织结构严密③根据职务要求通过考试、培训选拔员工④公职人员是任命的，个别的通过选举产生⑤行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度⑥管理人员属企业员工而非企业拥有者⑦行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序⑧组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导77ⅲ特点（八个方面）77c.理想的行政组织体系的权力基础：高度结构化、正式的、非人格化的理想行政组织

法理型权力78c.理想的行政组织体系的权力基础：783.其他人的贡献（1）巴纳德（ChesterI.Barnard）

—社会系统学派的奠基人。曾长期担任美国新泽西州贝尔电话公司总经理职务主要内容和观点：

a.从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。

b.组织的存在和发展必须具备三个条件：明确的目标协作的意愿和良好的信息沟通793.其他人的贡献79c.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要职能是：制订并维持一个信息系统使组织中的每个人都能作出贡献阐明并确定本企业的目标

d.非正式组织的活动对正式组织具有双重作用可能对组织的效率有利可能对组织产生不利影响80c.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要801.3.3行为管理理论

1.产生的背景①人类文明程度的发展，员工的生存价值提高，工人并非“经济人”

②民主的呼声③科学与技术的进步④产品和市场开始繁荣，生产相对过剩

—20世纪20年代的人际关系学说到20世纪

50年代的行为科学，即：组织行为理论811.3.3行为管理理论812.三位先驱者（1）雨果•芒斯特伯格（HugoMünsterberg,1863~1916）

1892年在哈佛大学创办心理学实验室。实验结论：“运用心理学的知识挑选和激励是重要的”

1913年发表著作《心理学与工业效率》（2）玛丽•福莱特（MaryP.Follett,1868~1933）在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁“一个组织应该给职工和管理人员更多的民主”著作:《作为一种职业的管理》、《创造性的经验》822.三位先驱者82(3)莉莲•吉尔布雷斯（LilianGilbreth）

弗兰克•吉尔布雷斯（FrankGilbreth）的妻子，哲学心理学博士注重研究个体行为把管理风格划分为三种类型：传统的管理风格过渡的管理风格科学的管理风格83(3)莉莲•吉尔布雷斯（LilianGilbreth3.梅奥及霍桑试验①基本情况介绍梅奥(GeorgeEltenMayo,1880~1949)1880年生于澳大利亚的阿德来得

1899年获逻辑学和哲学的硕士学位

1911~1919年在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、论理学、哲学课程教学。由讲师教授

1914~1918年在业余时间，用心理治疗的方式治愈了“一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的耳聋疾病843.梅奥及霍桑试验841922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立大学参与“效率工程师”小组活动，在费城某纺织厂研究：原职工流动率为250%，采用流行的工作条件与工作效率的关系，工作中实行休息制度，结果职工流动率降为5%1926年工业研究副教授，参加哈佛大学的教学工作

1929年升任教授，无任期限制

1947年退休

~1949851922年获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立85霍桑工厂

1920s,西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂有25000名职工，生产电话机、电器设备工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利）安置了娱乐设施建立了医疗制度和养老金制度但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言86霍桑工厂86②试验的四个阶段

ⅰ照明阶段（1924～1927年）由美国科学院主持：

照明试验（24烛光10烛光3烛光0.06烛光）缩短工作周、工作日的长度增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟）改变工资制度（集体计件制个人计件制）改变福利（休息时间供应咖啡、点心）结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。潘诺克（GeorgePennock）的推测。87②试验的四个阶段87ⅱ继电器试验阶段（1927～1928）由梅奥主持：五种假设：

（1）改善物质条件，导致产量增加（2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻疲劳（3）工间休息可减少工作的单调性（4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用（5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度其中（5）成为进一步研究的重点。这是整个试验的转折点。88ⅱ继电器试验阶段（1927～1928）88ⅲ大规模访问交谈阶段（1928～1931年）在实验基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达二万多人次

ⅳ接线板接线工作室试验阶段（1931～

1932年）重要发现：大部分成员自行限制产量工人对不同级别上司有不同态度成员中存在小派系。89ⅲ大规模访问交谈阶段（1928～1931年）89

③梅奥的结论人际关系学说

a.工人是“社会人”而非“经济人”

b.企业中存在着非正式组织

c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。90③梅奥的结论人际关系学说901.3.4数量管理理论数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。数量管理理论的内容主要包括：运筹学系统分析决策科学化1.3.4数量管理理论数量管理理论是以现代自然科学和技术科学1.3.5系统管理理论系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。(相关性、层次性)系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入—转换—产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。(环境适应性)运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。(整体性)1.3.5系统管理理论系统管理理论是指运用系统理论中的范畴1.3.6权变管理理论权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境采用相应的管理模式。如果环境是A，则X管理方式最好如果环境是B，则Y管理方式最好现代管理者如何从学习权变思想中受益？1.3.6权变管理理论权变管理理论着重考察有关的环境变量与各1.3.7全面质量管理(戴明和朱兰)全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。关注顾客(包括外部顾客和内部顾客)注重持续改善关注流程精确测量授权于员工1.3.7全面质量管理(戴明和朱兰)全面质量管理的本质是由顾1.420世纪90年代的管理理论新发展学习型组织精益思想业务流程再造核心能力理论1.420世纪90年代的管理理论新发展学习型组织1.4.1学习型组织学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织与传统型组织的不同(6点)：在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果产生于此时此刻就拒绝它。1.4.1学习型组织学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；学习型组织的建立彼德.圣吉在《第五项修炼》中提出四条标准：

(1)人们能不能不断检验自己的经验；

(2)人们有没有生产知识；

(3)大家能否分享组织中的知识；

(4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。五项修炼(建立学习型组织的技能)：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。．学习型组织的建立彼德.圣吉在《第五项修炼》中提出四条标准：．1.4.2精益思想(丰田生产方式)“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。“精益思想”就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。消除muda是精益生产方式的精髓1.4.2精益思想(丰田生产方式)“精益生产”即企业把客户、1.4.3业务流程再造概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。1.4.3业务流程再造概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计1.4.4核心能力理论核心能力理论是由资源基础理论发展而来核心资源是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。核心能力的五个条件(P146为三项检验)不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须创造顾客看重的关键价值。(用户价值)与对手相比，在竞争上具有独特性。(独特性)超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。(延展性)1.4.4核心能力理论核心能力理论是由资源基础理论发展而来第二章管理道德与社会责任一、课程内容1、道德的定义2、四种不同的道德观3、影响管理者道德素质的因素4、提高员工道德素质的途径5、社会责任概述6、社会责任的具体体现4、识记不同的社会责任的具体体现。第二章管理道德与社会责任一、课程内容二、考核知识点1、道德的定义2、四种不同的道德观3、几种不同的社会责任观三、考核要求1、理解记忆道德的定义，识记道德观的种类。2、识记掌握影响管理者道德素质的因素和提高员工道德素质的途径。3、了解不同的社会责任观。103二、考核知识点103一、伦理道德的含义伦理是人们在社会中为了相互协调共同生产和生活，必须遵守的行为规范。用管理学家的话说，伦理是单个人成为“组织人”的理性与原理。道德是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。黑格尔说：道德是一种伦理上的造诣。伦理与道德是评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。一、伦理道德的含义伦理是人们在社会中为了相互协调共同生产和生伦理道德的管理学意义理解经济与经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求对企业组织的意义，不仅在于构建“人际关系”，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织企业管理一方面透过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透过伦理道德的有效合理运作，建立的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神”。建立企业及其产品的价值观总之，企业的伦理道德体现在企业家的追求、企业核心价值观、员工的行为、产品与服务中。伦理道德的管理学意义理解经济与经济活动的意义，尤其是对终极意106二、道德概述五种道德观：功利观、权利至上观、公平理论观、社会契约理论观、推己及人观道德素质：企业管理者员工社会责任观：古典观、社会经济观在法律和经济方面的义务之上企业的社会责任与其长期利润之间正相关106二、道德概述107（一）道德的定义道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德的多样性道德的发展性

个人的道德须为组织和社会接受组织的道德须为社会和内部员工接受107（一）道德的定义1081.功利主义道德观。认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

要点：决策的依据是后果——为尽可能多的人提供尽可能多的利益。当人与利益发生冲突时则更多地强调利益

a.强调利益最大化

b.使某些利益相关者的权利受到忽视

c.可能造成资源配置的扭曲（二）五种道德观1081.功利主义道德观。认为能给行为影响所及的大多数人带来1092.权利至上道德观。认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利

——把对个人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要

a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、行动）

b.使员工的合法权益受到保障

c.可能造成不利于提高效率的工作氛围1092.权利至上道德观。认为能尊重和保护个人基本权利的行为1103.公平公正道德观。认为能按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

要点：要求管理者公平地实施规则

a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）

b.不利于培养员工的风险意识和创新精神1103.公平公正道德观。认为能按照同工同酬的原则和公平公正1114.社会契约道德观。只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的

要点：具有很大的局限性。对象需严格限制。两种契约：经济参与人的一般社会契约

——规定做生意的程序社区特定数量的人的较特定的契约

——规定了哪些行为方式是可接受的1114.社会契约道德观。只要按照企业所在地区政府和员工都能5.推己及人道德观。己所不欲，勿施于人。中国儒家道德观的高度概括，核心“仁”。要点：学会“换位思考”，“将心比心”、“设身处地”考虑问题。以上仅是理论归类，但人们往往因时因地因事选择运用，不可能“从一而终”。1125.推己及人道德观。己所不欲，勿施于人。112第三节道德的管理的特征和影响管理道德的因素一、道德管理的特征把遵守道德规范看作责任从社会整体角度看问题尊重所有者以外的利益相关者的利益把人看作目的超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就自律以组织的(崇高的)价值观为行为导向第三节道德的管理的特征和影响管理道德的因素一、道德管理的特114二、影响管理道德的因素（一）

道德发展阶段道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。（见下页表）114二、影响管理道德的因素115层次阶段前惯例层次：只受个人利益的影响。决策的依据是个人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次：受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你应诺的义务来维持平常秩序原则层次：受个人用来辨别是否的道德准则的影响，这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。6.遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律115层次阶段有关道德的研究表明：人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上；多数成年人的道德发展处在第4阶段上。有关道德的研究表明：人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能117（二）

个人特征个人价值观：来自家庭、学校、社会、亲友。相对稳定的价值准则自信心和自控力：强，一般都会深信自己的判断是正确的，弱，就会摇摆不定和困惑不解。117（二）个人特征（三）组织结构完善的内外制衡监督机制，可大大预防和制止不道德的管理行为产生组织内部有无明确的规章制度，可以有效预防不道德管理行为产生上级管理行为的示范作用绩效考评体系会起到指挥棒的作用。（三）组织结构119（四）组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的组织文化弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为的指南119（四）组织文化120（五）

问题强度道德问题本身的强度，取决于六大因素：（1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）（3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大（4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长（5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、身体）（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度120（五）问题强度第四节改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估进行独立的社会审计提供正式的保护机制第四节改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工道德困境

道德困境现在正日益成为管理的一个难题。当遇到这样的情况该怎么办？公司要招聘一名文秘，一个下岗女工声称自己受过专业的训练，出于怜悯她的生活艰辛，而且认为她真正受过专业训练，公司优先录取了她。然而后来的事实证明，她根本没受过专业训练？现在公司该怎么办？辞退她还是培训她？道德困境

另一种类型的困境也存在，它是一个真实的例子，某高校一位教师，因为具有博士学位，且科学研究成就突出，很快成为年轻的博士生导师之一，并培养出了优秀的博士。他的能力是无可厚非的。可是学校后来竟然发现他的博士学位是伪造的。现在学校该怎么办？是以他的欺骗行为取消他的任职资格，还是承认他的能力继续让他在目前的岗位上工作下去？另一种类型的困境也存在，它是一个真实的例子，某高校

道德困境是这样的一类问题，由于员工的不道德行为，使雇主受到蒙蔽，但员工蒙蔽雇主的行为并非是为了损害雇主的利益，而是为了增加自己的利益。当一个曾有不道德行为的员工不但没有使公司受损，反而使公司受益的时候，一旦他的不道德行为被发现，我们是放弃公司制度的尊严，还是放弃这个员工可能继续给公司带来的收益？一般地说，我们对于在该员工进入公司之前的不道德行为并不计较，但不能容许该员工进入公司后仍有不道德的行为，而且我们必须严格考聘录取，避免员工在应聘过程中的欺骗和作假行为。道德困境是这样的一类问题，由于员工的不道德行为，使雇第五节企业的社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。现代社会由四类组织构成：政府、企业、非营利组织家庭。企业以外的三类组织的社会责任十分清晰对企业有两种社会责任观：传统观点认为，企业只应对股东负责，为股东实现利润最大化是其天职；社会经济学观点认为，认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。企业的责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。第五节企业的社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标实一、企业与现代社会企业从社会得到的权利与依法克尽的义务之间并不平衡。对许多企业而言所得可能是完全合法的，但不一定完全是道德的。企业应从道德的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心情来回报社会为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。企业不只是一个经济实体，也必须是一个伦理实体。一、企业与现代社会企业从社会得到的权利与依法克尽的义务之间并古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯一目标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是“看不见的手”原理在企业的社会责任问题上的表现形式。社会经济观：企业的社会责任包括了所有的利益相关者。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩。即企业在利他的同时也在长期利已。古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯一目标是使股东利二、企业价值观的演变

阶段1阶段2阶段3阶段4工业化初期工业化中期工业化后期后工业化时期

股东利润企业利润最企业相关利企业相关利益

最大化大化兼顾员益者价值最者价值最大化员利益大化同时要保护和增进社会福利

小社会责任大

企业价值观越向高级阶段发展越重视企业的社会责任二、企业价值观的演变阶段1阶段2三、企业的社会责任办好企业，把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境三、企业的社会责任办好企业，把企业做强、做大、做久第三章全球化管理全球化内涵全球化管理的环境因素全球化管理者的关键能力全球化与管理职能全球化经营的进入方式决策全球化经营的组织模式全球化经营的领导风格全球化经营的管理控制第三章全球化管理全球化内涵第一节全球化内涵全球化既是一个事实，又是一个过程。这个过程是由技术发展和人类发展两股推动力促进的。全球化的内涵世界层面上的全球化内涵(跨国贸易、跨国商业服务、国外直接投资、出国旅游人数、跨国并购)国家或地区层面上的全球化内涵(进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等)产业层面上的全球化内涵(产业跨国贸易额在总产值中的占的比例)企业层面上的全球化内涵(在各国或地区的收入分布和资产扩展程度)第一节全球化内涵全球化既是一个事实，又是一个过程。这个过程第二节全球化与管理者作为一名全球化管理者，他首先面临着与国内经营不同的环境，所以他要熟悉这个环境。他还必须掌握与全球化管理相关的能力：国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力。第二节全球化与管理者作为一名全球化管理者，他首先面临着与国一、全球化管理的环境因素（一）全球化管理的一般环境政治与法律环境国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；法律经济与技术环境经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及准入程度；科技发展水平；社会基础建设。文化环境：指所在国中人们的处事态度、价值取向、道德准则、教育程度、风俗习惯等。权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向。一、全球化管理的环境因素（一）全球化管理的一般环境（二）全球化的任务环境供应商。全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。销售商。全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。顾客。不同文化下的顾客既有融合为一个统一市场的趋向，又存在很大差异。竞争对手。企业面对更加剧烈的竞争。劳动力市场及工会。（二）全球化的任务环境二、全球化管理的关键能力国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力一位管理者是通过经历、工作任务和他人身上学习来培养全球化管理的能力的。二、全球化管理的关键能力国际商务知识第三节全球化与管理职能一、全球化经营的进入方式决策（一）出口(间接出口、直接出口)（二）非股权安排：特许(商标、专利权、专有技术、知识产权等的使用)；合同制造；管理合同（三）国际直接投资：合资或独资；新建进入或购并进入。一般来说，制造企业会从出口、建立海外营销机构、建立生产企业到建立研发中心的循序渐进地进行全球化经营。第三节全球化与管理职能一、全球化经营的进入方式决策（一）出口出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外市场的活动优点：不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验；资源投入相对较小，风险也相对较小。缺点：非生产性成本支出较大；控制程度低（一）出口出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外市场的活（二）非股权安排特许是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为。合同制造是企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。管理合同是通过向目标广场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。相对于出口进入，非股权安排的资源投入增大，所面临的风险也在增大。但可以绕开贸易壁垒，节省关税支出；还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。但对东道国企业的控制是相当有限的。这种进入方式极易造成技术泄密（二）非股权安排特许是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权（三）国际直接投资1、合资进入合资进入有两明显的特点：一是共同投资；二是共同经营，共负盈亏，共担风险。优点：往往能享受比较好的优惠待遇；可以减小政治风险；有利于提高企业对东道国的适应能力。缺点：在经营目标、经营战略和策略等方面难以协调统一；在整体经营战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；会受到跨文化冲突的困扰。（三）国际直接投资1、合资进入2、独资进入独立享有所有权和经营权，独立承担责任和风险。优点：不存在与其他投资者的利益冲突和协调问题；有利于整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳调整；有利于母公司对子公司的控制保证子公司的经营活动符合母公司全球战略的要求；可以保证母公司转移给子公司的