创造以成本优势为核心的快速增长项目中期报告课件

项目中期报告创造以成本优势为核心的快速增长新疆天山水泥股份有限公司

德隆国际战略投资有限公司

二OO二年一月二十一日项目中期报告创造以成本优势为核心的快速增长新疆天山水泥股份有报告内容管理平台组织结构的建议方案实施新管理平台的关键问题下一步的工作报告内容管理平台项目组从三个方面对天山的组织机构进行评估和设计，充分分析和强调新组织对支持企业未来发展的必要性和可施行性现状及需求分析确定组织设计基本要素经济效益分析战略重组带来的经济效益分析对天山现状及需求的分析重组的经济效益的体现:沿价值链进行的运营改进及整合整合采购整合物流提高制造效率销售整合机构整合及人员精简费用降低组织设计必须与公司战略发展的需求相一致国内外先进组织的经验和原则组织设计包含三个层次的主要内容:总部定位及组织架构管理模式-总部职能设计主要管理流程现状分析:发展思路运营状况资源及能力企业文化需求分析:业务扩张提高运营效率发展资源及能力确定组织设计的基本要素项目组从三个方面对天山的组织机构进行评估和设计，充分分析和强尽管天山的整体战略尚未得到最终定义，我们已经有了明确的发展方向作为进行组织设计的基础成本优势的建立必须基于以下条件提高企业经营效率充分实现各子公司间的协同效应因此，要求组织架构有以下特点：高度精简的职能设置“扁平式”的管理层次充分整合的组织结构建立成本优势对组织的要求发展方向天山股份的业务发展方向及要求该战略方向要求在我们为天山进行组织设计的过程中贯穿始终，并且是我们评估组织方案的基本标准对于天山来说，快速增长就要求实施积极的外部扩张/并购兼并异地水泥公司，增加水泥市场份额进行垂直整合，进入上/下游业务领域，以控制资源，优化成本及寻求新的业务增长点因此，现有组织架构必须具有灵活性及可复制性，并为未来对新并购的企业/业务的有效管理做好充分准备高速增长尽管天山的整体战略尚未得到最终定义，我们已经有了明确的发展方天山的快速发展可以通过并购来实现，包括地域扩张和上下游整合水泥混凝土矿产其他相关行业乌昌全疆全国国外对未来战略发展方向的考虑首先体现为“在哪里竞争”的问题从地域上来看，天山的发展战略必要是以乌昌地区为根本，辐射全疆，在条件成熟的时候要扩张到全国其他省市的市场从价值链上下端整合的可能性来看，目前可以考虑如何在乌昌和已经建立分厂地区对上游的石灰石矿、煤矿以及下游的混凝土行业进行整合战略方向矩阵天山的快速发展可以通过并购来实现，包括地域扩张和上下游整合水为了实现水泥行业的地域扩张，天山可能的战略是不断并购疆内其他的水泥公司，巩固其最强的水泥供应商的地位天山股份在疆内主要水泥市场的市场份额（1）（2001年）天山市场份额若天山获取新疆市场70%占有率，需要实现快速增长市场份额的大幅增长只有通过不断的并购活动进入目标市场，抢占市场份额注：1.市场总量使用2001年1月－11月数据，市场份额中包括屯河托管厂数据2.屯河参股伊犁重要水泥生产厂屯河伊犁和伊犁南岗，但是未纳入会计报表3.假设新疆水泥市场从2000年到2006年以行业管理办公室预测的11.9%的速度稳定发展资料来源:自治区经贸委建材行业管理办公室,公司销售数据，科尔尼分析49%14%12%7%7%6%5%乌昌阿克苏/和田塔城/石河子/阿勒泰巴州吐哈喀什/克州伊犁/博州（2）（3）全部=100%年复合增长率=30.5%示意为了实现水泥行业的地域扩张，天山可能的战略是不断并购疆内其他天山未来扩张的另一种选择是向水泥的下游整合，进入商品混凝土行业从国际惯例来看，水泥生产商进入下游的商品混凝土行业是价值链的自然延伸乌昌地区的商品混凝土行业进入平稳发展期，行业平均利润稳定在15％左右周边地区商品混凝土行业刚刚进入起步期，正在蓬勃发展随着建筑业越来越多的使用商品混凝土，水泥生产商的原有客户渐渐转向搅拌站。如果延伸到搅拌站，可以自然利用原有客户资源天山是否进入混凝土行业？在竞争激烈地区，如乌昌地区，有可能通过收购或控股现有搅拌站的形式快速进入市场在疆内新兴发展地区以及有潜力地区，可以考虑新建搅拌站，启动当地市场可能的方式天山未来扩张的另一种选择是向水泥的下游整合，进入商品混凝土行如果向上游的石灰石资源进行整合，则存在三种可能方式三种方式取得开采权买断现有石灰石矿建立战略联盟特征向国土资源厅申请开采执照,获取开采许可证可以通过自行开采或者外包的形势进行开采选择现在经营状况较好的石灰石矿,买断其开采执照以自行管理或外包的性质持续开采与现有石灰石矿建立战略联盟，以合同性质确定长期供货关系，获取优惠供应价格优势可以迅速占领新发现的有战略意义的石灰石矿防止竞争对手进入该矿区在市场需求旺盛时保证供应以成本价获得石灰石资源没有资产关系，没有现金压力使用年合同或长期合同的模式可以获得低于市场的价格劣势高品位，距离市场近，易于开采，易于运输的石灰石矿大多己经被竞争对手和其他开采者占用，其他矿山综合开采费用高买断经营权对现金流造成压力关系松散，对供应商控制力度弱供应商有可能在旺季时要求解除联盟关系或提价每年需要进行价格谈判，谈判成本较前两种模式高如果向上游的石灰石资源进行整合，则存在三种可能方式三种方式取同时，在建立成本优势方面，天山必须充分发挥集团在每一地区分子公司的作用，发挥协同效益和进行精益管理研究开发原物料采购物流生产制造市场营销销售服务客户群集团主要作用是优化调配资源，支持各业务单元的运作，充分使企业发挥协同效益，同时领导兼并收购性扩张。协同效益的最大发挥反映在研发和产品工艺改进及质量检控方面大宗综合物资的集约/战略采购和物流品牌和企业市场营销策略和支持客户满意度的测评和管理协调客户信息反馈，加快产品价值链周期管理各地区和业务机构主要任务是紧紧贴近市场，充分抓住客户和满足客户需要，保存和争取客户，增强重点客户管理和新业务开发能力，争抢和控制市场份额。同时真正练好内功，建立和保持低成本运作，通过运营改进和生产管理整合来完成。整合和业务提升举措包括整合优化本地区采购和物流，实行集约和战略采购整合优化本地区生产运营，提高劳动生产率和资本利用率比组织完成销售任务，保持和扩大客户群，争取市场份额和提高产品销售利润率提供销售和技术服务，异化竞争，获取高价值同时，在建立成本优势方面，天山必须充分发挥集团在每一地区分子前期的项目工作和内部沟通已将组织结构方案筛选为三个，方案A是矩阵式管理的区域性利润中心与现状的主要差异：以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心总部通过内部审计监控各利润中心经营管理加强总部战略规划和市场营销功能财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理实行矩阵式管理的部门公司董事长兼CEO企业管理部财务部人力资源部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部物资采购部销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科天山屯河公司(总经理)巴州公司(总经理)战略规划部前期的项目工作和内部沟通已将组织结构方案筛选为三个，方案A是方案B是以天山屯河为核心的区域性利润中心

与现状的主要差异：公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能实行矩阵式管理的部门公司董事长兼CEO企业管理部财务部人力资源部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部战略规划部销售公司天山公司销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科巴州公司(总经理)屯河公司生产技术科各水泥厂企管科财务科物资科物资采购部方案B是以天山屯河为核心的区域性利润中心

与现状的主要差异：方案C是在现状基础上，加强总部关键职能公司董事长兼CEO市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部总裁及副总裁审计部其他公司销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科天山公司(总经理)屯河公司(总经理)与现状的主要差异：公司总部的主要职能得到加强:市场营销部负责协调天山屯河的销售及开发天山股份整体营销策略财务部对子公司的财务和资金管理功能加强建立和加强审计功能销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科企业管理部方案C是在现状基础上，加强总部关键职能公司董事长兼CEO市场这三个方案在组织结构上具有共同点和不同点方案A方案B方案C相同点总部定位于经营型，管理功能得到加强对乌昌地区以外的子公司建立区域性利润中心进行管理不同点以包括乌昌地区在内的各区域市场内彻底整合为目标，设利润中心财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥为相互独立的利润中心，由总部市场部对销售进行协调总部主要在财务控制和内部审计方面加强对所有下属利润中心的管理特质全面的矩阵管理的事业部乌昌地区以外，实行矩阵管理的事业部方案A的过渡形式现状，只是加强了总部职能这三个方案在组织结构上具有共同点和不同点方案A方案B方案C相进一步比较方案的重点是要回答以下三个主要问题实现高速增长关键问题：哪一个方案最适应高成长的战略需要？建立成本优势关键问题：哪一个方案最支持保证低成本的战略？降低实施风险关键问题：哪一个方案易于实施且风险较低？进一步比较方案的重点是要回答以下三个主要问题实现高速增长建立方案A方案B方案CX公司在乌昌地区X公司成为成本中心生产和经营由总部直接管理X公司是独立的利润中心总部主要起到协调作用X公司在乌昌地区以外，但是该地区有天山股份事业部X公司归入当地利润中心，成为成本中心X公司在乌昌地区以外,该地区没有天山股份的事业部以X公司为基础，成立新的事业部，作为区域性利润中心在获取企业未来快速增长方面，三个方案在新水泥企业收购方面结果有所不同，但均强调了业务单元领导下的整合和运作并购X公司以后对天山股份组织架构的影响方案A方案B方案CX公司在乌昌地区X公司成为成本中心X公司是在未来战略如果进入上下游业务时，新组织架构也必须为适应这一发展做好准备石灰石矿/煤矿混凝土主要考虑因素获取战略和/或低廉的矿产资源更好协调主要原材料供应和水泥生产需求和物流关系但可能占用资金和管理层精力，造成效率低下主要考虑因素获取高附加值直接进入下游获取直接客户群但进入下游同其它水泥客户可能产生对抗水泥在未来战略如果进入上下游业务时，新组织架构也必须为适应这一发如果进入混凝土业务，可将其作为独立的利润中心新建、并购、控股搅拌站Y对组织结构的影响方案A方案B方案CY站在乌昌地区

作为一个利润中心，通过天山屯河公司的销售公司进行销售作为一个利润中心，由总部的销售公司统一实现销售作为天山公司和屯河公司以外的利润中心Y站在乌昌地区以外作为当地分公司的一个业务单元和利润中心，由当地销售公司实现销售当搅拌站的数量和规模达到一定规模时，公司可以将所有搅拌站从各分公司单立出来，作为独立的利润中心，由公司的混凝土业务部进行统一的矩阵式管理初期长期如果进入混凝土业务，可将其作为独立的利润中心新建、并购、控股如果向上游的煤矿资源进行整合，存在三种方式三种方式取得开采权买断现有煤矿建立战略联盟特征向国土资源厅申请开采执照,获取生产许可证可以通过自行开采或者外包的形势进行开采选择现在经营状况较好的煤矿,买断其开采执照以自行管理或外包的形式持续开采与现有煤矿建立战略联盟，以合同性质确定长期供货关系，获取优惠供应价格优势可以迅速占领新发现的有战略意义的煤矿在市场需求旺盛时保证供应以成本价获得煤资源没有资产关系，没有现金压力使用年合同或长期合同的模式可以获得低于市场的价格劣势执照和生产许可证申请较为困难如果采用机采的模式,初期需要大量固定投资:对现金流压力大煤价未必低于市价如果采用粗放开采的模式:浪费资源对保证安全的要求较高买断经营权对现金流造成压力机采煤矿成本高，粗放开采安全没有保证关系松散，对供应商控制力度弱供应商有可能在旺季时要求解除联盟关系或提价每年需要进行价格谈判，谈判成本较前两种模式高如果向上游的煤矿资源进行整合，存在三种方式三种方式取得开采权不同的煤矿整合方式要求不同的管理方式关系管理方法组织方案中接口取得开采权建立在产权基础上的总部和业务单元之间的关系若开采外包，可以由物质采购部直接管理若自采，矿长向主管生产的副总裁或当地利润中心的总经理汇报乌昌地区之外，无论方案A、B、C，矿长向当地利润中心总（副）经理汇报乌昌地区，方案A：矿长向乌昌利润中心总（副）经理汇报方案B：矿长向主管生产的副总裁汇报方案C：矿长向天山或屯河的总（副）经理汇报买断现有煤矿建立战略联盟战略伙伴关系合同买卖关系由物资采购科管理联盟关系和价格由下属分厂的物资科负责具体交易无论方案A、B、C，用同一方式管理整合煤矿资源的主要目的是减省成本，而不是作为一个新的利润增长点，煤矿基本上是一个成本中心对于水泥行业来说，煤矿业是相对独立的一个行业。因此，从长期来看，有可能将煤矿作为一个独立的业务单元不同的煤矿整合方式要求不同的管理方式关系管理方法组织方案中接类似于对煤矿的整合方式，不同的石灰石矿整合方式也需用不同的管理方式关系管理方法组织方案中接口取得开采权建立在产权基础上的总部或当地利润中心和业务单元之间的关系若开采外包，可以由物质采购部直接管理若自采，矿长向主管生产的副总裁或当地利润中心的总经理汇报乌昌地区之外，无论方案A、B、C，矿长向当地利润中心总（副）经理汇报乌昌地区，方案A：矿长向乌昌利润中心总（副）经理汇报方案B：矿长向主管生产的副总裁汇报方案C：矿长向天山或屯河的总（副）经理汇报买断现有石灰石矿建立战略联盟战略伙伴关系合同买卖关系由物资采购部管理联盟关系和价格由下属分厂的物资科负责具体交易无论方案A、B、C，用同一方式管理石灰石是水泥生产过程中最主要的原材料。天山股份向上游整合石灰石资源的主要目的是减省成本，而不是作为一个新的利润增长点。石灰石矿应当一直作为一个成本中心类似于对煤矿的整合方式，不同的石灰石矿整合方式也需用不同的管为适应天山未来的高速成长，需要采取可以独立运作的业务单元结构公司董事长兼CEO企业管理部财务部人力资源部技术中心物资采购部市场营销部其他业务总裁及副总裁审计部总裁办公室上海其他北京新疆青海广东其他上海新疆北京水泥业务混凝土业务战略规划部事业部天山股份2006年满足业务发展的组织结构示意销售公司石灰石矿煤矿水泥厂业务单元为适应天山未来的高速成长，需要采取可以独立运作的业务单元结构事业部为利润中心在发展战略、投资项目、高级管理人员任命和资金方面受公司总部管理总部在营销策略、人员培训和生产技术方面对事业部提供支持总部通过审计部对事业部经营管理进行监控以区域为单元的事业部，应充分体现战略的要求示意矿山财务科企管科物资科水泥生产厂某地区水泥事业部熟料生产厂销售公司总经办未来事业部结构成本中心以石灰石资源决定熟料生产基地的地理位置以市场决定水泥生产基地的地理位置对自有开采权矿山的管理事业部为利润中心以区域为单元的事业部，应充分体现战略的要求尽管各方案都可以满足未来快速成长战略的需要，但适应性略有不同适应性比较（以水泥为例）方案A对新公司的加入适应性最强，体现在：若新公司属于已有利润中心区域，新公司纳入该利润中心，对总部高管层和职能部门工作量无大影响，可同时在各地区发展新公司方案B对新公司的加入适应性比方案A要弱，体现在：在乌昌地区之外，情况与方案A相同在乌昌地区，新公司的加入直接增加总部高管层的工作量，将影响总体发展速度方案C对新公司的加入适应性与方案B类似，体现在：在乌昌地区之外，情况与方案A、B相同在乌昌地区，新公司也成为独立利润中心，对总部的协调能力要求更高尽管各方案都可以满足未来快速成长战略的需要，但适应性略有不同在低成本运作方面，低成本在组织结构上的体现源于业务单元内部管理改革和全面整合所实现的经济效益改进措施实现效益总额（人民币万元）方案A方案B方案C运营降低煤耗36降低电耗133提高运转率348熟料配比244客户/品种优化113旺季价格调整300共同客户统一价格345降低财务费用82原材料采购450备品配件采购709原物料运输785水泥成品运输673组织人员精简267降低销售费用67注:（1）效益总额包括整合及非整合效益（2）由于采购费用占总成本比例极低(低于0.5%)，在计算组织整合带来的效益时忽略不计全部实现效益部分实现效益无法实现效益

在低成本运作方面，低成本在组织结构上的体现源于业务单元内部管由于整合程度的不同，三个方案最终所能实现的内部效益不同采购制造物流销售人员（1）费用效益改进领域对税前收益(EBT)的总体影响(增加)4,553(单位：人民币万元）4,4811,416方案A方案B方案C1,1597611,45884126767194671047214261632.40注：(1)仅包括股份公司总部及二级公司总部人员1,1597611,458841由于整合程度的不同，三个方案最终所能实现的内部效益不同采购制市场份额的提高销售整合能带来销售额的增长和综合竞争力的提升，天山在巴州销售的经验是一个成功案例注：1.从建材行业管理办公室达到巴州地区2001年1－11月销量为53万吨，鉴于2000年销量为59万吨，假设2001年全年销量为60万吨2由于2000年塔里木公司销售收入数据缺失，假设为该地区较高平均价262元每吨和静巴州塔里木68％销售收入的增加（人民币亿元）上涨31％2000(2)

(整合前)2001(整合后）100%=59万吨100%=60万吨(1)2001(整合后）2000(整合前)上涨6％巴州公司价格的提升（以32.5为例，人民币元）2000(整合前)2001(整合后）上涨13.5％市场份额的提高销售整合能带来销售额的增长和综合竞争力的提升，因此，我们建议天山和屯河销售进行全面整合，以获取更大的受益和市场份额更有保障和灵活的供货能力优化品种管理提供全面和多样化的产品更一体化和强大的销售队伍更有针对性和全面的客户服务统一的客户服务接口增强获取现有关键大客户的需求量的能力加强开发新客户的力度竞争力提高的因素假设整合使市场份额在两年内上涨5个百分点如果市场总量保持不变，销售额将在两年内增长10%(单位：人民币亿元）注:仅指乌昌地区市场，销售额为销售净收入因此，我们建议天山和屯河销售进行全面整合，以获取更大的受益和综上所述，方案A和B将产生明显优于方案C的效益方案A未来三年EBT现值总额4.93.9方案B方案C2002200320044.61.471.771.961.631.961.411.481.48未来三年税前收益(EBT)比较单位:人民币亿元注:(1)不考虑市场总规模增长(2)由于方案A实施风险较高，因此假设其效益在前两年仅实现90％(3)以天山股份至2001年11月底止财务数据为基础(4)计算现值时，假设贴现率为6％1.96200220032004200220032004综上所述，方案A和B将产生明显优于方案C的效益方案A未来三年若延迟天山和屯河的全面整合将减缓对协同效益的获取方案A方案B方案C未来三年EBT现值总额4.614.923.854.554.883.854.194.473.852002年2月实施整合2002年4月实施整合2002年10月实施整合整合的效益当年即可实现50％，并在两年内全部实现整合的效益当年将推迟实现，即仅实现30％－40％，其余在第二年实现由于错过销售旺季，整合的效益当年将难以实现，需推迟一年至第三年方全部实现若延迟天山和屯河的全面整合将减缓对协同效益的获取方案A方案B最后，在实施可行性方面，鉴于要求的不同，方案A的难度最大方案实施难度方案A：矩阵式管理的区域利润中心实施难度最大，风险较高：天山屯河占整体收益的比例较高，如改组进展不顺，对公司整体运营影响较大总部对天山及屯河的全面整合控制力度不足对人员素质要求较高：下属各利润中心管理层需有全面独立经营的能力方案B：以天山屯河为核心的区域利润中心实施难度中等，风险比方案A小：总部高管层直接控制天山和屯河的全面整合对人员素质要求与方案A类似：下属各利润中心管理层需有全面独立经营的能力方案C：现状基础上，总部关键职能得以加强实施风险最小：与现状接近，天山和屯河日常经营无大变化最后，在实施可行性方面，鉴于要求的不同，方案A的难度最大方案综上分析，我们建议采取方案B作为目前新的组织结构实施难度低高低高对长期战略增长的支持程度注: (1)圆圈的大小及其中数字表示估算的天山股份未来三年税前净收益现值 (2)数字单位为人民币亿元3.94.94.6三种组织架构方案的综合评估方案C方案B方案A综上分析，我们建议采取方案B作为目前新的组织结构实施难度低高…而把方案A作为未来的发展方向企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意当乌昌地区整合基本完成，其业务占全公司50%以下时，总部应逐步脱离对运营的直接管理，即从方案B向方案A转型起步期增长期成熟期平稳期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以经营管理主导，CEO集权的团队管理权力分散，以事业部为主导优化组织结构，建立创新体制天山的组织现状建议的当前天山组织单位天山组织的长远定位方案B方案A…而把方案A作为未来的发展方向企业成长与公司内部管理机构发展报告内容管理平台组织结构的建议方案实施新管理平台的关键问题下一步的工作报告内容管理平台根据现状，实施新管理平台应特别关注以下三个问题天山和屯河的销售整合总部对下属公司的财务管理支持新管理平台的业绩评估和激励机制直接影响市场竞争力和对客户服务总部对下属公司监管的最重要渠道之一保障组织重组成功的必要条件根据现状，实施新管理平台应特别关注以下三个问题天山和屯河的销天山和屯河的销售整合实施方案首先需明确客户和市场的划分和管理客户重新划分原则注重对关键客户的服务和管理优化市场区域管理，体现整合的协同效应从天山和屯河总体利益出发天山的客户屯河的客户客户名单ABC。。。XY关键客户其他客户第一步：定义和划分关键客户和非关键客户第二步：按客户和地域划分销售科关键客户由一个专门销售队伍负责；每个客户由二人管理，他们可以是目前在天山和屯河负责此客户的销售人员负责关键客户的销售科需开发目前非客户的其他水泥大户非关键客户按地域划分成合理的片区，归入各销售科天山和屯河的销售整合实施方案首先需明确客户和市场的划分和管理其次，需明确销量和品种在天山和屯河之间平衡的基本原则运营改进将从低成本的角度建议各分厂适合生产哪些品种客户就近供应客户的偏好（若其偏好与前两项原则相悖，应逐步引导转变其偏好）以天山和屯河总体利润和销量为目标基本原则机制保障对业务经理或科长以上级别人员的业绩考核按天山和屯河总体利润和销量指标设定机构保障在销售公司内需设立总管日常发货的调度中心，负责实际操作中销量和品种的平衡IT保障最优化的品种和销量分配在操作上的实现需要IT系统将生产、库存和客户需求的信息全部连在一起其次，需明确销量和品种在天山和屯河之间平衡的基本原则运营改进随着现代企业的发展，财务管理在企业中扮演的角色经历了从传统的记帐到真正成为业务伙伴的变革簿记员企业监督超级分析师业务伙伴交易驱动主要任务是维持帐目平衡政策及程序驱动主要任务是降低风险质量驱动主要任务是解释及分析财务业绩表现与各业务单元建立强有力的伙伴关系，向它们提供先进和切实可行的协助，以指导高质量的商业决策过程未来发展方向传统功能随着现代企业的发展，财务管理在企业中扮演的角色经历了从传统的根据不同的管理目标，财务管理的具体职能可以归结为三类财务功能管理财务计划及分析风险管理内部审计管理报告融资管理资金管理决策支持活动应付帐款管理应收帐款管理信贷及收入管理发票管理工资交易活动成本核算及存货会计固定资产会计日常帐务处理(总帐)税务管理提供外部报表会计活动提高效率/保证经营活动的顺利实施在风险与控制间维持适当平衡成为业务伙伴根据不同的管理目标，财务管理的具体职能可以归结为三类决策支持结合目前天山的实际情况，股份公司总部对下属公司的财务管理应采用分帐登录，统一调度的原则组织对财务管理的要求脱离对日常交易及会计活动的直接参予加强对以下财务活动的控制：财务功能管理财务目标制定财务计划及分析资金调配管理政策规定的限制上市公司必须具备独立性才可配股增资:独立的财务部门独立的财务核算体系独立的财务会计制度和对其控股的子公司的财务管理制度独立开设银行帐户独立纳税公司总部与下属公司的主要财务职能分工财务功能管理…决策支持活动应付帐款管理…交易活动成本核算及存货会计…会计活动总部职能下属公司职能结合目前天山的实际情况，股份公司总部对下属公司的财务管理应采为此，当前应加强总部的财务功能管理，通过财务计划与分析及资金管理来确保对子公司的控制集中资金管理，以将对现金收入及支出的控制最大化，支持精确的资金预算，及降低冗余现金持有量使用集中帐户/内部银行制度集中控制的现金支出帐户按季度进行现金需求预测，并与经营计划紧密联系电子化/在线报告每日银行交易状况通过一体化的会计体系，将预算与支付要求，采购订单，收据，发票及现金支付联系在一起国际最佳的资金管理模式特点财务计划与公司整体战略及业务计划密切联系。子公司领导参予到计划过程中。预算计划具有灵活性和抗风险性。预算计划与资金和人力资源计划的制定是一体化的过程。各业务单元/子公司使用统一的格式并强调同样的关键业绩指标。总部与子公司财务系统实现全面联网，子公司的预算与计划模型及月度报告可以实现电子化合并，获批准的预算直接与采购/支付授权文件相联。国际最佳的财务计划管理模式特点建立最高层次的财务政策，控制及财务人员管理。根据公司整体业务计划制定财务计划，并管理及指导下属公司财务经理的工作。为下属公司财务部门提供人力支持，包括财务人员招聘，开发及培训等。制定全公司统一的财务管理制度，程序和实施办法。为下属子公司执行内/外部财务政策提供咨询指导。制定公司整体财务计划及预算。制定全公司财务预算政策及程序。财务功能管理的含义及特点为此，当前应加强总部的财务功能管理，通过财务计划与分析及资金为适应随公司的发展而不断提升的对财务资源的要求，应逐步建立完善融资管理功能融资管理活动是指与确保公司现金流有关的资本筹集及运作，包括：

制定融资政策及程序为投资帐户管理银行关系分析评估筹资计划谈判筹资及贷款为满足债务要求服务执行债券发行工作发行和管理债务/股票

分析流动资金投资需求评估投资机会建议分红政策和计划进行全面资金形势和经济情况报告及预测管理与股东的关系管理与投资人的关系为适应随公司的发展而不断提升的对财务资源的要求，应逐步建立完同时，利用内部审计作为有效的监控手段，并使其逐步成为协助实现业务改进的重要工具企业目标领导能力组织架构功能/程序单一的业务交易运营审计管理审计业务伙伴企业监督审计重点内部审计的最终目标内部审计的初期功用财务审计同时，利用内部审计作为有效的监控手段，并使其逐步成为协助实现实施新管理平台，特别是整合的环节应有相应的业绩评估和激励机制与战略目标一致的行为发展战略以及为战略服务的管理平台+一体化的业绩评估体系业绩考核评估业绩反馈目标设定奖励一体化的业绩评估体系在新平台上实现基于低成本的高速扩张战略管理平台那些通过整合实现的战略目标尤其需要量身定制的业绩评估和激励机制：为使销售人员考虑整体效益，需对其制定以整体效益为目标的考核指标以避免本位主义对物质采购部人员的激励应当建立在整个公司采购成本下降的基础上，鼓励员工充分发掘原有独立采购过程中可以共享的协同效益实施新管理平台，特别是整合的环节应有相应的业绩评估和激励机制报告内容管理平台组织结构的建议方案实施新管理平台的关键问题下一步的工作报告内容天山股份应积极准备实施新管理平台分配实施工作的有关职责指定由公司高管层组成的新管理平台实施指导委员会指定实施工作项目组来负责以下所有活动最终确定新管理平台管理政策及制度进一步完善和确定总部主要管理流程确定总部对下属公司的财务管理方式及制度制定支持新平台的业绩评估和激励机制制定天山与屯河的销售整合方案明确市场和客户的划分与管理确定销量与品种的管理原则制定新管理平台实施时间表明确实施步骤及关键任务(里程碑)确定时间/进度要求确定可利用的资源挑选高层经理/各关键部门负责人高管层（根据新管理平台要求重新划分职责？）总部各职能部门经理，特别是新成立的销售公司及物资采购部天山及屯河总部开始实施工作时间至关重要－实施工作必须尽快开始以充分抓住市场机会，实现整合的效益天山股份应积极准备实施新管理平台分配实施工作的有关职责时间至项目下一步的工作全面进入“企业发展战略规划”的工作形成战略的初步设想本周完成在乌昌地区的实地访谈后两周对其他疆内地区作实地访谈对疆外市场作二手资料研究项目下一步的工作全面进入“企业发展战略规划”的工作项目中期报告创造以成本优势为核心的快速增长新疆天山水泥股份有限公司

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二OO二年一月二十一日项目中期报告创造以成本优势为核心的快速增长新疆天山水泥股份有报告内容管理平台组织结构的建议方案实施新管理平台的关键问题下一步的工作报告内容管理平台项目组从三个方面对天山的组织机构进行评估和设计，充分分析和强调新组织对支持企业未来发展的必要性和可施行性现状及需求分析确定组织设计基本要素经济效益分析战略重组带来的经济效益分析对天山现状及需求的分析重组的经济效益的体现:沿价值链进行的运营改进及整合整合采购整合物流提高制造效率销售整合机构整合及人员精简费用降低组织设计必须与公司战略发展的需求相一致国内外先进组织的经验和原则组织设计包含三个层次的主要内容:总部定位及组织架构管理模式-总部职能设计主要管理流程现状分析:发展思路运营状况资源及能力企业文化需求分析:业务扩张提高运营效率发展资源及能力确定组织设计的基本要素项目组从三个方面对天山的组织机构进行评估和设计，充分分析和强尽管天山的整体战略尚未得到最终定义，我们已经有了明确的发展方向作为进行组织设计的基础成本优势的建立必须基于以下条件提高企业经营效率充分实现各子公司间的协同效应因此，要求组织架构有以下特点：高度精简的职能设置“扁平式”的管理层次充分整合的组织结构建立成本优势对组织的要求发展方向天山股份的业务发展方向及要求该战略方向要求在我们为天山进行组织设计的过程中贯穿始终，并且是我们评估组织方案的基本标准对于天山来说，快速增长就要求实施积极的外部扩张/并购兼并异地水泥公司，增加水泥市场份额进行垂直整合，进入上/下游业务领域，以控制资源，优化成本及寻求新的业务增长点因此，现有组织架构必须具有灵活性及可复制性，并为未来对新并购的企业/业务的有效管理做好充分准备高速增长尽管天山的整体战略尚未得到最终定义，我们已经有了明确的发展方天山的快速发展可以通过并购来实现，包括地域扩张和上下游整合水泥混凝土矿产其他相关行业乌昌全疆全国国外对未来战略发展方向的考虑首先体现为“在哪里竞争”的问题从地域上来看，天山的发展战略必要是以乌昌地区为根本，辐射全疆，在条件成熟的时候要扩张到全国其他省市的市场从价值链上下端整合的可能性来看，目前可以考虑如何在乌昌和已经建立分厂地区对上游的石灰石矿、煤矿以及下游的混凝土行业进行整合战略方向矩阵天山的快速发展可以通过并购来实现，包括地域扩张和上下游整合水为了实现水泥行业的地域扩张，天山可能的战略是不断并购疆内其他的水泥公司，巩固其最强的水泥供应商的地位天山股份在疆内主要水泥市场的市场份额（1）（2001年）天山市场份额若天山获取新疆市场70%占有率，需要实现快速增长市场份额的大幅增长只有通过不断的并购活动进入目标市场，抢占市场份额注：1.市场总量使用2001年1月－11月数据，市场份额中包括屯河托管厂数据2.屯河参股伊犁重要水泥生产厂屯河伊犁和伊犁南岗，但是未纳入会计报表3.假设新疆水泥市场从2000年到2006年以行业管理办公室预测的11.9%的速度稳定发展资料来源:自治区经贸委建材行业管理办公室,公司销售数据，科尔尼分析49%14%12%7%7%6%5%乌昌阿克苏/和田塔城/石河子/阿勒泰巴州吐哈喀什/克州伊犁/博州（2）（3）全部=100%年复合增长率=30.5%示意为了实现水泥行业的地域扩张，天山可能的战略是不断并购疆内其他天山未来扩张的另一种选择是向水泥的下游整合，进入商品混凝土行业从国际惯例来看，水泥生产商进入下游的商品混凝土行业是价值链的自然延伸乌昌地区的商品混凝土行业进入平稳发展期，行业平均利润稳定在15％左右周边地区商品混凝土行业刚刚进入起步期，正在蓬勃发展随着建筑业越来越多的使用商品混凝土，水泥生产商的原有客户渐渐转向搅拌站。如果延伸到搅拌站，可以自然利用原有客户资源天山是否进入混凝土行业？在竞争激烈地区，如乌昌地区，有可能通过收购或控股现有搅拌站的形式快速进入市场在疆内新兴发展地区以及有潜力地区，可以考虑新建搅拌站，启动当地市场可能的方式天山未来扩张的另一种选择是向水泥的下游整合，进入商品混凝土行如果向上游的石灰石资源进行整合，则存在三种可能方式三种方式取得开采权买断现有石灰石矿建立战略联盟特征向国土资源厅申请开采执照,获取开采许可证可以通过自行开采或者外包的形势进行开采选择现在经营状况较好的石灰石矿,买断其开采执照以自行管理或外包的性质持续开采与现有石灰石矿建立战略联盟，以合同性质确定长期供货关系，获取优惠供应价格优势可以迅速占领新发现的有战略意义的石灰石矿防止竞争对手进入该矿区在市场需求旺盛时保证供应以成本价获得石灰石资源没有资产关系，没有现金压力使用年合同或长期合同的模式可以获得低于市场的价格劣势高品位，距离市场近，易于开采，易于运输的石灰石矿大多己经被竞争对手和其他开采者占用，其他矿山综合开采费用高买断经营权对现金流造成压力关系松散，对供应商控制力度弱供应商有可能在旺季时要求解除联盟关系或提价每年需要进行价格谈判，谈判成本较前两种模式高如果向上游的石灰石资源进行整合，则存在三种可能方式三种方式取同时，在建立成本优势方面，天山必须充分发挥集团在每一地区分子公司的作用，发挥协同效益和进行精益管理研究开发原物料采购物流生产制造市场营销销售服务客户群集团主要作用是优化调配资源，支持各业务单元的运作，充分使企业发挥协同效益，同时领导兼并收购性扩张。协同效益的最大发挥反映在研发和产品工艺改进及质量检控方面大宗综合物资的集约/战略采购和物流品牌和企业市场营销策略和支持客户满意度的测评和管理协调客户信息反馈，加快产品价值链周期管理各地区和业务机构主要任务是紧紧贴近市场，充分抓住客户和满足客户需要，保存和争取客户，增强重点客户管理和新业务开发能力，争抢和控制市场份额。同时真正练好内功，建立和保持低成本运作，通过运营改进和生产管理整合来完成。整合和业务提升举措包括整合优化本地区采购和物流，实行集约和战略采购整合优化本地区生产运营，提高劳动生产率和资本利用率比组织完成销售任务，保持和扩大客户群，争取市场份额和提高产品销售利润率提供销售和技术服务，异化竞争，获取高价值同时，在建立成本优势方面，天山必须充分发挥集团在每一地区分子前期的项目工作和内部沟通已将组织结构方案筛选为三个，方案A是矩阵式管理的区域性利润中心与现状的主要差异：以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心总部通过内部审计监控各利润中心经营管理加强总部战略规划和市场营销功能财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理实行矩阵式管理的部门公司董事长兼CEO企业管理部财务部人力资源部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部物资采购部销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科天山屯河公司(总经理)巴州公司(总经理)战略规划部前期的项目工作和内部沟通已将组织结构方案筛选为三个，方案A是方案B是以天山屯河为核心的区域性利润中心

与现状的主要差异：公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能实行矩阵式管理的部门公司董事长兼CEO企业管理部财务部人力资源部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部战略规划部销售公司天山公司销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科巴州公司(总经理)屯河公司生产技术科各水泥厂企管科财务科物资科物资采购部方案B是以天山屯河为核心的区域性利润中心

与现状的主要差异：方案C是在现状基础上，加强总部关键职能公司董事长兼CEO市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部总裁及副总裁审计部其他公司销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科天山公司(总经理)屯河公司(总经理)与现状的主要差异：公司总部的主要职能得到加强:市场营销部负责协调天山屯河的销售及开发天山股份整体营销策略财务部对子公司的财务和资金管理功能加强建立和加强审计功能销售公司生产技术科各水泥厂企管科物资科财务科企业管理部方案C是在现状基础上，加强总部关键职能公司董事长兼CEO市场这三个方案在组织结构上具有共同点和不同点方案A方案B方案C相同点总部定位于经营型，管理功能得到加强对乌昌地区以外的子公司建立区域性利润中心进行管理不同点以包括乌昌地区在内的各区域市场内彻底整合为目标，设利润中心财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥为相互独立的利润中心，由总部市场部对销售进行协调总部主要在财务控制和内部审计方面加强对所有下属利润中心的管理特质全面的矩阵管理的事业部乌昌地区以外，实行矩阵管理的事业部方案A的过渡形式现状，只是加强了总部职能这三个方案在组织结构上具有共同点和不同点方案A方案B方案C相进一步比较方案的重点是要回答以下三个主要问题实现高速增长关键问题：哪一个方案最适应高成长的战略需要？建立成本优势关键问题：哪一个方案最支持保证低成本的战略？降低实施风险关键问题：哪一个方案易于实施且风险较低？进一步比较方案的重点是要回答以下三个主要问题实现高速增长建立方案A方案B方案CX公司在乌昌地区X公司成为成本中心生产和经营由总部直接管理X公司是独立的利润中心总部主要起到协调作用X公司在乌昌地区以外，但是该地区有天山股份事业部X公司归入当地利润中心，成为成本中心X公司在乌昌地区以外,该地区没有天山股份的事业部以X公司为基础，成立新的事业部，作为区域性利润中心在获取企业未来快速增长方面，三个方案在新水泥企业收购方面结果有所不同，但均强调了业务单元领导下的整合和运作并购X公司以后对天山股份组织架构的影响方案A方案B方案CX公司在乌昌地区X公司成为成本中心X公司是在未来战略如果进入上下游业务时，新组织架构也必须为适应这一发展做好准备石灰石矿/煤矿混凝土主要考虑因素获取战略和/或低廉的矿产资源更好协调主要原材料供应和水泥生产需求和物流关系但可能占用资金和管理层精力，造成效率低下主要考虑因素获取高附加值直接进入下游获取直接客户群但进入下游同其它水泥客户可能产生对抗水泥在未来战略如果进入上下游业务时，新组织架构也必须为适应这一发如果进入混凝土业务，可将其作为独立的利润中心新建、并购、控股搅拌站Y对组织结构的影响方案A方案B方案CY站在乌昌地区

作为一个利润中心，通过天山屯河公司的销售公司进行销售作为一个利润中心，由总部的销售公司统一实现销售作为天山公司和屯河公司以外的利润中心Y站在乌昌地区以外作为当地分公司的一个业务单元和利润中心，由当地销售公司实现销售当搅拌站的数量和规模达到一定规模时，公司可以将所有搅拌站从各分公司单立出来，作为独立的利润中心，由公司的混凝土业务部进行统一的矩阵式管理初期长期如果进入混凝土业务，可将其作为独立的利润中心新建、并购、控股如果向上游的煤矿资源进行整合，存在三种方式三种方式取得开采权买断现有煤矿建立战略联盟特征向国土资源厅申请开采执照,获取生产许可证可以通过自行开采或者外包的形势进行开采选择现在经营状况较好的煤矿,买断其开采执照以自行管理或外包的形式持续开采与现有煤矿建立战略联盟，以合同性质确定长期供货关系，获取优惠供应价格优势可以迅速占领新发现的有战略意义的煤矿在市场需求旺盛时保证供应以成本价获得煤资源没有资产关系，没有现金压力使用年合同或长期合同的模式可以获得低于市场的价格劣势执照和生产许可证申请较为困难如果采用机采的模式,初期需要大量固定投资:对现金流压力大煤价未必低于市价如果采用粗放开采的模式:浪费资源对保证安全的要求较高买断经营权对现金流造成压力机采煤矿成本高，粗放开采安全没有保证关系松散，对供应商控制力度弱供应商有可能在旺季时要求解除联盟关系或提价每年需要进行价格谈判，谈判成本较前两种模式高如果向上游的煤矿资源进行整合，存在三种方式三种方式取得开采权不同的煤矿整合方式要求不同的管理方式关系管理方法组织方案中接口取得开采权建立在产权基础上的总部和业务单元之间的关系若开采外包，可以由物质采购部直接管理若自采，矿长向主管生产的副总裁或当地利润中心的总经理汇报乌昌地区之外，无论方案A、B、C，矿长向当地利润中心总（副）经理汇报乌昌地区，方案A：矿长向乌昌利润中心总（副）经理汇报方案B：矿长向主管生产的副总裁汇报方案C：矿长向天山或屯河的总（副）经理汇报买断现有煤矿建立战略联盟战略伙伴关系合同买卖关系由物资采购科管理联盟关系和价格由下属分厂的物资科负责具体交易无论方案A、B、C，用同一方式管理整合煤矿资源的主要目的是减省成本，而不是作为一个新的利润增长点，煤矿基本上是一个成本中心对于水泥行业来说，煤矿业是相对独立的一个行业。因此，从长期来看，有可能将煤矿作为一个独立的业务单元不同的煤矿整合方式要求不同的管理方式关系管理方法组织方案中接类似于对煤矿的整合方式，不同的石灰石矿整合方式也需用不同的管理方式关系管理方法组织方案中接口取得开采权建立在产权基础上的总部或当地利润中心和业务单元之间的关系若开采外包，可以由物质采购部直接管理若自采，矿长向主管生产的副总裁或当地利润中心的总经理汇报乌昌地区之外，无论方案A、B、C，矿长向当地利润中心总（副）经理汇报乌昌地区，方案A：矿长向乌昌利润中心总（副）经理汇报方案B：矿长向主管生产的副总裁汇报方案C：矿长向天山或屯河的总（副）经理汇报买断现有石灰石矿建立战略联盟战略伙伴关系合同买卖关系由物资采购部管理联盟关系和价格由下属分厂的物资科负责具体交易无论方案A、B、C，用同一方式管理石灰石是水泥生产过程中最主要的原材料。天山股份向上游整合石灰石资源的主要目的是减省成本，而不是作为一个新的利润增长点。石灰石矿应当一直作为一个成本中心类似于对煤矿的整合方式，不同的石灰石矿整合方式也需用不同的管为适应天山未来的高速成长，需要采取可以独立运作的业务单元结构公司董事长兼CEO企业管理部财务部人力资源部技术中心物资采购部市场营销部其他业务总裁及副总裁审计部总裁办公室上海其他北京新疆青海广东其他上海新疆北京水泥业务混凝土业务战略规划部事业部天山股份2006年满足业务发展的组织结构示意销售公司石灰石矿煤矿水泥厂业务单元为适应天山未来的高速成长，需要采取可以独立运作的业务单元结构事业部为利润中心在发展战略、投资项目、高级管理人员任命和资金方面受公司总部管理总部在营销策略、人员培训和生产技术方面对事业部提供支持总部通过审计部对事业部经营管理进行监控以区域为单元的事业部，应充分体现战略的要求示意矿山财务科企管科物资科水泥生产厂某地区水泥事业部熟料生产厂销售公司总经办未来事业部结构成本中心以石灰石资源决定熟料生产基地的地理位置以市场决定水泥生产基地的地理位置对自有开采权矿山的管理事业部为利润中心以区域为单元的事业部，应充分体现战略的要求尽管各方案都可以满足未来快速成长战略的需要，但适应性略有不同适应性比较（以水泥为例）方案A对新公司的加入适应性最强，体现在：若新公司属于已有利润中心区域，新公司纳入该利润中心，对总部高管层和职能部门工作量无大影响，可同时在各地区发展新公司方案B对新公司的加入适应性比方案A要弱，体现在：在乌昌地区之外，情况与方案A相同在乌昌地区，新公司的加入直接增加总部高管层的工作量，将影响总体发展速度方案C对新公司的加入适应性与方案B类似，体现在：在乌昌地区之外，情况与方案A、B相同在乌昌地区，新公司也成为独立利润中心，对总部的协调能力要求更高尽管各方案都可以满足未来快速成长战略的需要，但适应性略有不同在低成本运作方面，低成本在组织结构上的体现源于业务单元内部管理改革和全面整合所实现的经济效益改进措施实现效益总额（人民币万元）方案A方案B方案C运营降低煤耗36降低电耗133提高运转率348熟料配比244客户/品种优化113旺季价格调整300共同客户统一价格345降低财务费用82原材料采购450备品配件采购709原物料运输785水泥成品运输673组织人员精简267降低销售费用67注:（1）效益总额包括整合及非整合效益（2）由于采购费用占总成本比例极低(低于0.5%)，在计算组织整合带来的效益时忽略不计全部实现效益部分实现效益无法实现效益

在低成本运作方面，低成本在组织结构上的体现源于业务单元内部管由于整合程度的不同，三个方案最终所能实现的内部效益不同采购制造物流销售人员（1）费用效益改进领域对税前收益(EBT)的总体影响(增加)4,553(单位：人民币万元）4,4811,416方案A方案B方案C1,1597611,45884126767194671047214261632.40注：(1)仅包括股份公司总部及二级公司总部人员1,1597611,458841由于整合程度的不同，三个方案最终所能实现的内部效益不同采购制市场份额的提高销售整合能带来销售额的增长和综合竞争力的提升，天山在巴州销售的经验是一个成功案例注：1.从建材行业管理办公室达到巴州地区2001年1－11月销量为53万吨，鉴于2000年销量为59万吨，假设2001年全年销量为60万吨2由于2000年塔里木公司销售收入数据缺失，假设为该地区较高平均价262元每吨和静巴州塔里木68％销售收入的增加（人民币亿元）上涨31％2000(2)

(整合前)2001(整合后）100%=59万吨100%=60万吨(1)2001(整合后）2000(整合前)上涨6％巴州公司价格的提升（以32.5为例，人民币元）2000(整合前)2001(整合后）上涨13.5％市场份额的提高销售整合能带来销售额的增长和综合竞争力的提升，因此，我们建议天山和屯河销售进行全面整合，以获取更大的受益和市场份额更有保障和灵活的供货能力优化品种管理提供全面和多样化的产品更一体化和强大的销售队伍更有针对性和全面的客户服务统一的客户服务接口增强获取现有关键大客户的需求量的能力加强开发新客户的力度竞争力提高的因素假设整合使市场份额在两年内上涨5个百分点如果市场总量保持不变，销售额将在两年内增长10%(单位：人民币亿元）注:仅指乌昌地区市场，销售额为销售净收入因此，我们建议天山和屯河销售进行全面整合，以获取更大的受益和综上所述，方案A和B将产生明显优于方案C的效益方案A未来三年EBT现值总额4.93.9方案B方案C2002200320044.61.471.771.961.631.961.411.481.48未来三年税前收益(EBT)比较单位:人民币亿元注:(1)不考虑市场总规模增长(2)由于方案A实施风险较高，因此假设其效益在前两年仅实现90％(3)以天山股份至2001年11月底止财务数据为基础(4)计算现值时，假设贴现率为6％1.96200220032004200220032004综上所述，方案A和B将产生明显优于方案C的效益方案A未来三年若延迟天山和屯河的全面整合将减缓对协同效益的获取方案A方案B方案C未来三年EBT现值总额4.614.923.854.554.883.854.194.473.852002年2月实施整合2002年4月实施整合2002年10月实施整合整合的效益当年即可实现50％，并在两年内全部实现整合的效益当年将推迟实现，即仅实现30％－40％，其余在第二年实现由于错过销售旺季，整合的效益当年将难以实现，需推迟一年至第三年方全部实现若延迟天山和屯河的全面整合将减缓对协同效益的获取方案A方案B最后，在实施可行性方面，鉴于要求的不同，方案A的难度最大方案实施难度方案A：矩阵式管理的区域利润中心实施难度最大，风险较高：天山屯河占整体收益的比例较高，如改组进展不顺，对公司整体运营影响较大总部对天山及屯河的全面整合控制力度不足对人员素质要求较高：下属各利润中心管理层需有全面独立经营的能力方案B：以天山屯河为核心的区域利润中心实施难度中等，风险比方案A小：总部高管层直接控制天山和屯河的全面整合对人员素质要求与方案A类似：下属各利润中心管理层需有全面独立经营的能力方案C：现状基础上，总部关键职能得以加强实施风险最小：与现状接近，天山和屯河日常经营无大变化最后，在实施可行性方面，鉴于要求的不同，方案A的难度最大方案综上分析，我们建议采取方案B作为目前新的组织结构实施难度低高低高对长期战略增长的支持程度注: (1)圆圈的大小及其中数字表示估算的天山股份未来三年税前净收益现值 (2)数字单位为人民币亿元3.94.94.6三种组织架构方案的综合评估方案C方案B方案A综上分析，我们建议采取方案B作为目前新的组织结构实施难度低高…而把方案A作为未来的发展方向企业成长与公司内部管理机构发展的不同阶段示意当乌昌地区整合基本完成，其业务占全公司50%以下时，总部应逐步脱离对运营的直接管理，即从方案B向方案A转型起步期增长期成熟期平稳期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以经营管理主导，CEO集权的团队管理权力分散，以事业部为主导优化组织结构，建立创新体制天山的组织现状建议的当前天山组织单位天山组织的长远定位方案B方案A…而把方案A作为未来的发展方向企业成长与公司内部管理机构发展报告内容管理平台组织结构的建议方案实施新管理平台的关键问题下一步的工作报告内容管理平台根据现状，实施新管理平台应特别关注以下三个问题天山和屯河的销售整合总部对下属公司的财务管理支持新管理平台的业绩评估和激励机制直接影响市场竞争力和对客户服务总部对下属公司监管的最重要渠道之一保障组织重组成功的必要条件根据现状，实施新管理平台应特别关注以下三个问题天山和屯河的销天山和屯河的销售整合实施方案首先需明确客户和市场的划分和管理客户重新划分原则注重对关键客户的服务和管理优化市场区域管理，体现整合的协同效应从天山和屯河总体利益出发天山的客户屯河的客户客户名单ABC。。。XY关键客户其他客户第一步：定义和划分关键客户和非关键客户第二步：按客户和地域划分销售科关键客户由一个专门销售队伍负责；每个客户由二人管理，他们可以是目前在天山和屯河负责此客户的销售人员负责关键客户的销售科需开发目前非客户的其他水泥大户非关键客户按地域划分成合理的片区，归入各销售科天山和屯河的销售整合实施方案首先需明确客户和市场的划分和管理其次，需明确销量和品种在天山和屯河之间平衡的基本原则运营改进将从低成本的角度建议各分厂适合生产哪些品种客户就近供应客户的偏好（若其偏好与前两项原则相悖，应逐步引导转变其偏好）以天山和屯河总体利润和销量为目标基本原则机制保障对业务经理或科长以上级别人员的业绩考核按天山和屯河总体利润和销量指标设定机构保障在销售公司内需设立总管日常发货的调度中心，负责实际操作中销量和品种的平衡IT保障最优化的品