公司层级战略规划课件

第五章物流公司层级战略规划5.1扩张型发展战略5.2稳定型发展战略5.3紧缩型发展战略1第五章物流公司层级战略规划5.1扩张型发展战略1本章学习目标掌握：增强型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟的含义、特点、利益分析等；了解：稳定型发展战略；紧缩型发展战略；2本章学习目标25.1扩张型发展战略扩张型战略（expansionstrategy）又称发展型战略。从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期。只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从小到大，从弱到强。35.1扩张型发展战略扩张型战略（expansionst例1：德国邮政的扩张战略1995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪、效率低下“闻名于世”的官僚机构。十年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国的英运物流Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团之一。德国邮政利用一系列的扩张战略，加上巧妙整合资源，用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集团。4例1：德国邮政的扩张战略1995年以前，德国邮政还是一家以臃并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团；同一品牌扩张战略，不管是什么业务，都打出“同一品牌—以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念；抢先进入扩张战略，提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补企业规模上的差距。5并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成物流扩张战略增强型战略多元化战略一体化战略战略联盟物流纵向一体化战略物流横向一体化战略供应链一体化战略图1物流扩张战略的基本类型6物流增强型战略多元化战略一体化战略战略联盟物流纵向一体化物流5.1.1增强型战略业务开发市场开发增强型战略（reinforcementstrategy），是指企业充分利用现有服务的潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。战略的重点是加强对原有市场或对原有服务的开发。主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业务开发战略。75.1.1增强型战略业务开发市场开发增强型战略（r5.1.1增强型战略（1）市场渗透----现有服务及现有市场；扩大市场份额;开发小众市场;保持市场份额;（2）市场开发----现有服务及新市场；开辟其他区域市场;细分市场;85.1.1增强型战略（1）市场渗透----现有服务及5.1.1增强型战略（3）业务开发----新服务及现有市场领先型开发战略;追随型开发战略;替代型开发战略;混合型开发战略;95.1.1增强型战略（3）业务开发----新服务及现例2安得物流的业务战略安得物流作为脱胎于美的第三方物流公司，一方面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争，同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流形象迅速跻身于行业前列。如今安得的客户不仅包括美的、TCL、志高、海信、康佳等家电制造企业，还向众多领域进行了拓展，伊利牛奶、海螺型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。10例2安得物流的业务战略安得物流作为脱胎于美的第三方物流例2安得物流的业务战略安得物流自组建之初就身肩开拓市场的重任，在开拓自身实力强的家电物流市场的同时，2006年安得决心进攻家电制造市场之外的新型建材和快速消费品等领域。安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了大型仓储基地，在北京、上海、南京、西安、重庆等商流发达的城市设立了10多个物流中心，还在全国的各个战略城市铺就了营业网点。网络资源优势赢得企业的青睐，也为安得业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。11例2安得物流的业务战略安得物流自组建之初就身肩开拓市场5.1.2多元化战略多元化战略又称多角化、多样化战略，是指企业同时经营两种及以上基本经济用途不同业务或服务的一种发展战略；物流企业的多元化主要是指企业在提供运输、仓储、配送等基本服务的前提下，尽可能多地提供增值服务。（1）相关多元化发展战略；（2）非相关多元化发展战略；125.1.2多元化战略多元化战略又称多角化、多样化战略，是（一）多元化战略概述（1）相关多元化发展战略进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。通过开发独特新服务和市场来使业务领域多元化。（2）非相关多元化发展战略在企业中增加新的业务或服务，并且它们与原有的业务或服务既非同种也不存在“上下游”关系，两者之间没有明显的战略适应性。

13（一）多元化战略概述（1）相关多元化发展战略13例3龙口港多元化战略龙口港地处渤海南岸、胶东半岛西北部，与辽东半岛隔海相望，是政府规划建设的烟台市三大核心港区和两个亿吨港区之一、中国沿海最大的对非出口贸易口岸、国内铝土矿进口第一港，我国首批对台直航港口，国家拟设的北煤外运装船港。14例3龙口港多元化战略龙口港地处渤海南岸、胶东半岛西北部，例3龙口港多元化战略2003年以来，面对港口竞争的日益加剧，龙口港实施投资主体多元化发展战略，先后与滨化集团、南金兆集团、国投交通公司等20家中外财团、企业结成战略合作伙伴，组建了11个合资公司.合同资金53亿元，涉及物流服务、液化品装卸和储运、矿石装卸、煤炭和氧化铝装卸、铁路运营、船舶及港机修造等多个领域。建成了5万吨级液体化码头、10万吨级通用码头和71万立方米液体化工储罐群等基础设施，正在合作建设铁路沿线内陆中转基地和港铁一体化综合物流服务体系，打造西部“无水港”。15例3龙口港多元化战略2003年以来，面对港口竞争的日益加例3龙口港多元化战略投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨胀，功能不断完善，企业竞争实力不断提升。以“构筑主业优势，发展现代物流”为经营定位，以铁路进港为契机，实施西部货源开发战略。围绕煤炭、铝矾土、石油化工、建材、粮食、集装箱6个重点货种，实施差异化策略指导下的货源市场调研和信息反馈，加强客户关系管理，每年新开发货种吞吐量占港口吞吐总量30%以上。集装箱业务也获得了长足发展，航线结构进一步改善，航线突破10条，集装箱吞吐量逐年攀升。铁路、公路、水路三位一体的港口集疏运体系已经建成，港口的集疏运条件得到明显改善。2008年龙口港吞吐量突破3000万吨。16例3龙口港多元化战略投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨中国邮政的多元化经营中国邮政集团公司是依照《中华人民共和国全民所有制工业企业法》组建的大型国有独资企业，依法经营邮政专营业务，承担邮政普遍服务义务，受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业务实行商业化运营。中国邮政集团公司经营的主要业务：国内和国际邮件寄递业务；报刊、图书等出版物发行业务；邮票发行业务；邮政汇兑业务；机要通信业务；邮政金融业务；邮政速递业务；邮政物流业务；电子商务业务；各类邮政代理业务；国家规定开办的其他业务。17中国邮政的多元化经营中国邮政集团公司是依照《中华人民共和国全宝供的相关多元化宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICSGROUPCO.,LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。宝供的主要业务为：仓储、运输、配送、国际货运代理、物流咨询、信息服务和增值服务。18宝供的相关多元化宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGIS中海的相关多元化中国海运（集团）总公司（简称“中国海运”）成立于1997年7月1日，总部设在上海市。中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、汽车船运输、特种运输等专业化船队；正在开展LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。19中海的相关多元化中国海运（集团）总公司（简称“中国海运”）成例4李嘉诚的多元化经营战略李嘉诚是投资组合多元化分散风险理论的忠实实践者，他从不把鸡蛋放在同一个篮子里。他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营地产、港口、零售、能源、投资等多种业务的综合性企业集团，并且在全球范围内投资成立合资公司，充分分散了行业风险和地区风险。“长和系”有众多经营不同行业的子公司。从集团架构来看，长江实业是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持有长实40.24%股份，长实持有和黄49.9%的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84.6%的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%的股份。20例4李嘉诚的多元化经营战略李嘉诚是投资组合多元化分散风险例4李嘉诚的多元化经营战略同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限公司及29.35%的TOM.COM股权。此外，“长和系”旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的Partner电讯等等。长江基建控股港灯，不仅二者业务的相关性较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题，可以使其降低盈利波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股不但可以使“长和系”分散地产行业经营风险，而且业务发展到全球各个地区，可以分散香港地区的经营风险。21例4李嘉诚的多元化经营战略同时，长实分别持有44.3%的信托基金长江实业TOM集团长江生命科技和记港陆长江基建集团TOM集团图2李嘉诚的“长和系”和记黄埔香港电灯和记电讯22信托基金长江实业TOM集团长江生命和记港陆长江基建集团TOM马士基集团马士基集团成立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，在全球100多个国家设有数百间办事机构，雇员逾六万多名，服务遍及世界各地。除航运业外，集团多元化的业务范围广及物流，石油及天然气之勘探和生产，造船业，航空业，工业生产，超级市场零售业和IT等范围。23马士基集团马士基集团成立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，（二）多元化战略的利益分析（1）使资源得到充分利用实现协同效应；（2）有效规避企业经营风险；（3）增强市场力量；（4）平衡与协调现金的流入与流出；（5）有利于培养高层管理人才；24（二）多元化战略的利益分析（1）使资源得到充分利用实现协同效（三）多元化战略的风险分析1）分散资源；2）管理冲突；

企业在不同的业务领域经营，相关的企业管理与协调工作就大大复杂化。管理方式、经营文化相互冲突；3）新业务领域的进入壁垒；

产业选择错误、运作费用过大、时机选择难以把握。学习、获得顾客认知成本巨大。25（三）多元化战略的风险分析1）分散资源；255.1.3一体化战略一体化战略（integrationstrategy）是指企业充分利用自己在业务、资源、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。265.1.3一体化战略一体化战略（integration规模经济VS范围经济规模是指生产系统的大小。当固定成本被分摊到较大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基础是某些产品“生产活动的不可任意分割性”，不针对企业或产品。范围是指生产系统的集合分离程度，在整体性不明确的产品生产中，或是由于受内在技术限制不能达到内部范围经济的某些生产中，生产系统被分解为许多较小的生产企业，这些小企业通过外部交易结成网络，共同完成生产，因而获得外部范围经济。27规模经济VS范围经济规模是指生产系统的大小。当固定成本被（一）纵向一体化战略

纵向一体化（verticalintegrationstrategy）又叫垂直一体化，指整个生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。28（一）纵向一体化战略纵向一体化（verticali（一）纵向一体化战略上游下游本企业生产阶段后向一体化战略前向一体化战略供应商生产商零售商29（一）纵向一体化战略上游下游本企业生产阶段后向一体化战略前例、通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。30例、通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司与费例、通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。31例、通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要来自于成本第三方物流企业管理型物流企业功能型物流企业物流及供应链科研咨询机构第三方物流的纵向一体化32第三方物流管理型物流企业功能型物流企业物流及供应链科研咨询机第三方物流的纵向一体化（1）管理型物流企业：进行物流技术和管理咨询为主；（2）功能型物流企业：进行具体物流操作活动（如仓储、运输、配送）；（3）物流及供应链科研咨询机构：提供物流系统及供应链规划设计、集成咨询的机构。33第三方物流的纵向一体化（1）管理型物流企业：进行物流技术和第三方物流的纵向一体化…………管理型物流企业管理型物流企业功能型物流企业功能型物流企业代表一体化的方向和路径………………………34第三方物流的纵向一体化…………管理型物流企业管理型物流企业（1）纵向一体化战略的利益分析1）信息共享，加强企业运作的高效性、准确性：前向一体化：由此加快对顾客订货的反应能力，缩短从订货到交货的时间，提高顾客满意度。后向一体化：与供货商之间建立长期伙伴关系，共享库存信息和销售信息，可以有效地抑制“牛鞭效应”。2）提高行业的进入壁垒；可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中。不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。35（1）纵向一体化战略的利益分析1）信息共享，加强企业运作的高（1）纵向一体化战略的利益分析3）提高产品附加值，降低运营成本前向一体化：提高生产经营活动的深度和原有产品的商品化程度，增加收益水平。后向一体化：上游的物流企业可以将分散的资源通过一定的方式联合在一起，形成资源优势，降低运营成本。4）提高服务水平，增强市场竞争力前向一体化：通过与客户的长期协作，可以提高作业的高效化。并且物流企业可以提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。后向一体化：提高服务的质量，改善对用户的服务能力，从而提高服务差别化程度。36（1）纵向一体化战略的利益分析3）提高产品附加值，降低运营成（2）纵向一体化战略的风险分析1）提高行业的退出壁垒：

增加公司在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险。有时甚至还会使得公司不能将其资源调往更有价值的地方。2）加大管理难度：

实行一体化战略，企业的管理层次与管理幅度都会加大，企业管理所需要的生产运作、营销、服务各项职能都更加复杂，这对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高的要求。3）价值链各阶段运作能力难以平衡：价值链上各个活动最有效的运作规模可能大不一样。37（2）纵向一体化战略的风险分析1）提高行业的退出壁垒：37（二）横向一体化战略横向一体化战略（horizontalintegrationstrategy）也称水平一体化战略，是指为了扩大业务规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。38（二）横向一体化战略横向一体化战略（horizontal贪心不足蛇吞象39贪心不足蛇吞象39例5：联想公司并购IBM案联想集团成立于1984年，公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。2004年，联想以17.5亿美元的价格收购IBMPC及笔记本事业部，并获得5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商。联想通过此次“蛇吞象”式的收购之举，终于跻身于IT豪门的行列，但成为其他国际电脑品牌的直接竞争对手。2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出“连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定为联想。40例5：联想公司并购IBM案联想集团成立于1984年，公司主要长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。

41长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直联想发布的分析报告中称：在收购IBMPC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。

42联想发布的分析报告中称：在收购IBMPC业务之前，联想只有但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？43但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料（1）横向一体化战略的利益分析集中核心业务，进行专业化经营与国际接轨，加强市场地位剥离非核心业务，精简机构企业集中其有限的资源专注于核心业务。围绕核心能力从事开放式专业化经营，着重发挥自身的核心能力，致力于成为某个领域的领先者。企业可以向与产品或服务有关的国际市场扩展或新的客户类别扩展，在全球范围内与供应商和销售商建立最佳伙伴关系。在“业务核心化”的指导下，许多公司开始剥离低收益的附属业务，甚至剥离大块大块的资产以精简管理机构，而把业务集中于有发展潜力的方面。44（1）横向一体化战略的利益分析集中核心业务，进行专业化经营与（2）横向一体化战略的风险分析资源分配不均

扩散商业信息组织机构臃肿过度扩张所产生的巨大的业务规模对市场需求和企业销售能力都提出了较高的要求。在实际中存在的各产品部门及销售部门自建渠道的现象，导致渠道资源重复建设，而且存在渠道冲突造成的资源浪费。在合作战略中，还存在商业信息扩散的风险。对于核心能力，公司应致力于独立的或在充分自主的条件下进行开发和培育；对于非核心能力，可以通过外包，或者其他联盟方式与外界进行合作。企业会出现由于规模庞大而机构臃肿、效率低下的弊病。如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象；在满足客户需求上存在多头对外的现象；各单位广告宣传存在不统一现象；各单位在贯彻公司统一部署上存在执行力度不够的现象等。45（2）横向一体化战略的风险分析资源分配不均扩散商业信息组例6伊藤忠入股康师傅联手打造重庆物流老大日本物流大鳄伊藤忠携1千万美元，入股康师傅旗下的重庆顶通物流公司。中日两大知名集团联手，欲将顶通公司打造成重庆物流老大，并跻身国际一流行列。顶通属国内物流新秀，有上海、北京、广州、沈阳和重庆等5个子公司，在国内71个城市建有物流中心。2003年实现营收1300万元，在市内物流企业中处于中游。2004年开始涉足第三方物流，为金光集团、太白酒厂和部分摩托车企业做配送。伊藤忠是日本三大物流企业之一，在物流管理和市场拓展上有独到之处，目前在北京、上海和广州设有分公司。46例6伊藤忠入股康师傅联手打造重庆物流老大日本物流大鳄例6伊藤忠入股康师傅联手打造重庆物流老大去年开始，伊藤忠将触角伸到重庆，为重庆医药公司、太平洋百货等企业做物流配送。伊藤忠入股后，占顶通物流公司49.99%的股份,侧重经营管理。顶通瞄准的就是日用品、医药品、成衣等非食品领域。目前，已有数十家公司在重庆市场拼杀，物流大户有中集、中海、中外运敦豪等知名物流企业，铁路、邮政、公路等物流企业也正在快速成长，外资物流公司也在圈地。顶通想要做重庆第一把物流交椅，要跻身全国一流，首先得冲出重围。47例6伊藤忠入股康师傅联手打造重庆物流老大去年开始，伊藤供应链一体化（supplychainintegration）扩大了原有的物流系统，不但延长了传统物流纵向一体化的长度，而且超越了物流本身。它充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，向着物流、信息流、资金流各个方向同时发展，形成了一套相对独立完整的体系。在这条链中，每个企业组织既是链中某一个企业的用户，又是另一个企业的供销商。从供应链节点企业与其他企业的竞争来看，不仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链系统与供应链系统之间的整体性竞争。（三）供应链一体化战略48供应链一体化（supplychainintegr图2：供应链一体化模式纵向战略供应链管理物流企业纵向全面整合商业平台资本资源、人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源整合战略管理、财务管理、资产管理、人事管理、研发管理、渠道管理、信息管理统一产业供应链一产业供应链二产业供应链三产业供应链……离散制造与分销管理项目制造管理流程制造管理服务管理集团财务管理集团人力资源管理横向物流企业集团管理集团资产管理49图2：供应链一体化模式纵向战略供应链管理物流企业纵向全面整（1）供应链一体化战略的利益分析创造用户价值，降低用户成本协调制造活动提供增值物流服务提供信息反馈，协调供需矛盾减少每个成员的不确定性以降低运营成本。较少的设备、库存等又会减少资金的占用量、小件管理费用，从而降低成本。通过供应链物流多元化即优化配送中心、物流中心网络、重新设计适合企业的流通渠道，以此来减少物流环节，简化物流过程，提高物流系统的快速反应能力。通过链上每个成员信息处理行为和产品处理行为的检查，可以鉴别出链上的冗余行为和非增值行为，有效确定出链上产品的流向及数量，预测市场对商品的需求，从而指导订货，并协调供需之间的矛盾。物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、贷款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等。50（1）供应链一体化战略的利益分析创造用户价值，降低用户成本协（2）供应链一体化特征顾客导向性系统性集成性敏捷性传统物流企业凭借自身资源；供应链中的企业通过链中企业的共同资源打造客户最大价值。从供应商、生产商、销售商到终端顾客组成的供应链中所有节点企业都被看成是一个系统整体。它不仅涉及企业内部的管理问题，还包括企业之间的协作和责任分担问题，强调企业战略伙伴关系管理。通过互联网或电子数据交换（EDI）系统将企业无缝连接，通过动态联盟的形成和解体进行快速的业务流程重构以提高企业的敏捷性和对市场的快速反应。51（2）供应链一体化特征顾客导向性传统物流企业凭借自身资源；例-宝供：供应链与客户一体化用IT重塑业务链宝供物流1994年创建之初，只是从一家铁路货物转运站发展来的小小的民营企业。如今它已经是国内领先的第三方物流公司，在全国大中城市建立了7个分公司、50多个办事处，并且在广州、苏州、合肥建立了自己的物流基地。宝供飞速发展的背后是其对信息化系统的重视和应用。宝供信息副总监顾小昱说，围绕客户需求，用信息技术建立与客户一体化的供应链是宝供发展的重要经验。与客户建立对接

顾小昱说，始终围绕客户需求是宝供运用信息技术的指导思想，他举了和飞利浦合作的例子来说明这一点。1999年，宝供开始和飞利浦合作，当时宝供正在推广基于互联网的仓储管理系统，但是当时互联网的带宽比较小，跟踪仓库进仓或者库存的情况要把整个数据库调出来，查询就会变得很慢或者根本查不出来。原来传统的方法是宝供把仓库里的手工报表传真给飞利浦，这样对方第二天才能收到前一天的数据。52例-宝供：供应链与客户一体化用IT重塑业务链52为了使客户能够尽快得到仓储信息，宝供创造性地开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点发邮件到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据发邮件给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。这虽然增加了人工控制的环节，但客户只要每天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。2000年，宝供开始和飞利浦做信息化对接，飞利浦的订单会通过一个第三方的信息交换平台发送给宝供，宝供接收到后就会去运作，运作结果录入系统后，会直接通过第三方平台自动返回给飞利浦。这样飞利浦的人员坐在办公室里也能看到各地订单的执行情况、库存的信息等。在没有实施对接以前，飞利浦要通过传真的方式把订单给宝供，宝供收到传真件后，还要把里面的内容填到空白的单证上，然后才能去发货。发货后还要把数据抄在单证上传回飞利浦，对方接收到以后要在自己的系统里确认，有时传真件不清楚，双方还要打电话询问，整个过程非常烦琐。53为了使客户能够尽快得到仓储信息，宝供创造性地开发离线订单顾小昱当时是这个项目的负责人，他说，当时宝供和飞利浦之间不仅是IT部门对IT部门，而是其他相关部门都进行沟通，最终使得整个对接进行得很顺利。系统对接之后，宝供很注意根据客户的需求做好服务。宝供下班的时间是5点半，但是飞利浦系统定单结束的时间是6点，宝供将相关人员的下班时间也调整到6点。飞利浦每个月底的某一天要把当月所有的单结掉，这一天他们要加班到很晚，宝供也要派人在这一天值班，同步来配合他们。54顾小昱当时是这个项目的负责人，他说，当时宝供和飞利浦之间不仅供应链一体化的三种模式宝供现在的客户包括很多外企，也包括一部分国企和民企。宝供如何根据客户不同的情况构建一体化的供应链呢？顾小昱说，宝供在这个问题上有过长时间的探索。有一段时间宝供试图在原有系统的基础上为客户开发不同的系统。宝供手上曾经有四五个版本的系统，好处是可以针对客户实现个性化服务，但是自身开发和维护的压力很大。所以到了2003年，宝供采取了另一种策略：靠自己的力量开发一套新系统，其核心对不同的客户都是一致的，但是可以根据不同的需求定制。如果和客户的系统对接时客户有新的需求，要在系统里增加一些字段，宝供都可以增加。这样宝供基于一套系统和客户对接，自身的压力减小了，同时保持向客户提供个性化的服务。55供应链一体化的三种模式55顾小昱说，经过多年的实践，宝供总结出供应链一体化的三种模式。第一种就是以飞利浦为代表的双方系统对接。既可以通过第三方平台来对接，也可以双方自己对接。第二种是用宝供自己的系统。有一些客户在物流方面的信息化程度还不高，没有专业的系统，宝供就开放系统给客户使用。客户可以像上网一样在宝供的系统里录入定单、查询相关数据。56顾小昱说，经过多年的实践，宝供总结出供应链一体化的三种模式第三种是一些跨国公司希望在供应链一体化过程中采取比较稳妥的策略，他们可以把自己的系统终端开放给宝供，宝洁、LG等都是这么做的。在宝供和宝洁合作的初期，宝洁不提倡加班，员工都是按时上下班，这样宝供晚上发完货，对方已经下班了，只有等到第二天把发货单送给他们，对方再录入系统，所以客户看到结果的时候已经晚了。后来宝洁同意把系统部分录单权限开放给宝供，宝供是24小时服务的，晚上发的货，很快就录入系统，宝洁的人员第二天上班就可以看到最新的结果，提升了效率和速度。57第三种是一些跨国公司希望在供应链一体化过程中采取比较稳妥的例7怡亚通：供应链一体化战略深圳市怡亚通供应链股份有限公司成立于1997年，是中国率先与国际接轨的供应链服务商之一,并致力于成为“全球最优秀的专业供应链服务商”。2006年，凭借一种被叫做“一日游”的业务，怡亚通成为当年最火的物流公司。成立仅仅９年时间的怡亚通，业务量超过200亿元。这个数字，只有像中外运这样的国有物流巨擘堪与比肩，仅仅一项业务，就为怡亚通在福布斯中国排行榜上赢得了一席之地。58例7怡亚通：供应链一体化战略深圳市怡亚通供应链股份有限公2008年，怡亚通再次凭借一种被称之为“怡亚通供应链整合中心“的新业务，他通过把怡亚通的供应链网络从传统的物流网点的分布延伸到了互联网，在这个网络为王的时代里打造一个规模更加庞大的服务网络，再次引领该行业目光的新焦点。怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“ＩＴ物流”等第三方物流模式，在此基础上逐步导入供应链管理模式。592008年，怡亚通再次凭借一种被称之为“怡亚通供应链整合中心相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其“一站式”供应链管理服务。通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的“一站式”供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务；与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本。在保持核心业务及商业模式的同时，不断转变和创新又是怡亚通披荆斩棘的一宝。60相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其“一站怡亚通提出了横向一体化、纵向专业化的服务宗旨，通过加快发展速度、产品创新、保证服务质量；提高现有管理效率、全面整合网络平台资源、利用供应链技术实现零库存，调整团队组织能力，采取集团军管理小分队作战的思路进一步提升供应链创新的层次，使怡亚通在激烈的市场竞争中立于不败之地。2006年，怡亚通将供应链概念融入网络服务，为企业提供信息流、商流、物流、资金流四流合一的全方位一站式供应链服务的Ｂ２Ｂ门户网站。它将借助怡亚通先进的供应链管理理念、强大的资源整合能力、全球服务网络和专业而多样化的供应链服务产品，迅速成为下一个崛起的Ｂ２Ｂ。61怡亚通提出了横向一体化、纵向专业化的服务宗旨，通过加快发展速5.1.4战略联盟物流战略联盟（strategicalliance）是两个或两个以上的物流企业为了实现一定的目标，通过某种方式组成的资源共享、风险和成本共担、优势互补的松散型网络式的联合体。战略联盟为合作双方带来长期的战略利益，如，拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益、增强竞争力等。625.1.4战略联盟物流战略联盟（strategica（一）物流战略联盟的形式物流战略联盟股权式联盟契约式联盟建立合资企业股权参与物流企业价值链联盟物流企业供应链联盟技术研发联盟生产营销联盟63（一）物流战略联盟的形式物流股权式联盟契约式联盟建立合资企业（1）股权式联盟指两个或两个以上的物流企业共同出资，建立一个独立的物流企业的联盟形式。联盟企业各方对于合作的直接目的有所不同，但获得互补性资源是其共同的战略目的，此外还有进入市场、建立跨区域物流网络或渠道、开发物流技术或产品、降低风险与成本等方面的原因。建立合资企业64（1）股权式联盟指两个或两个以上的物流企业共同出资，建立一例8：捷富凯-大田物流战略联盟捷富凯-大田物流有限公司，是2004年由法国的捷富凯公司和中国的天津大田集团有限公司共同组建的中法合资企业，致力于向中国市场提供一流的汽车物流服务。组建合资企业主要是出于双方相互之间的战略需要。大田集团在中国拥有较大的国内物流运营网络，在全国建立了118个分支机构，能够在全国大约550个城市提供物流服务，这正是捷富凯所需要的。而大田看重的，则是捷富凯的汽车物流管理模式、专业技术和理念。65例8：捷富凯-大田物流战略联盟捷富凯-大田物流有限公司，是在物流领城，汽车物流是最高端、最科学的行业物流服务之一，包含了对汽车1万多种零配件的供应链管理。在国内还没有能胜任如此繁杂任务、达到相应管理水平的专业物流商，引入国外的管理模式和理念是必要的。国内的物流企业缺乏先进的管理模式和理念，这也正是国内企业需要与国际巨头合作的原因所在。捷富凯-大田物流有限公司的服务领域涉及物流与供应链管理、陆运网络服务、汽车分销和国际货运服务等方面，主要业务领域是为汽车生产企业以及相关客户提供供应和分销物流服务，具体包括：66在物流领城，汽车物流是最高端、最科学的行业物流服务之一，包含第一，提供国内物流服务，如大规模仓储作业、第三方物流运输（包括供应和分销）的组织、分拨以及网络化服务；第二，提供国际物流服务，如国际货运代理服务，包括报关代理、仓储等服务；第三，其他服务，如物料搬运设备的租赁与管理等。该公司的使命是在中国汽车市场中开创世界级的物流服务，并使之发扬光大。67第一，提供国内物流服务，如大规模仓储作业、第三方物流运输（包（1）股权式联盟指一个物流企业拥有其他物流企业一定比例的股份，或它们之间相互持有对方一定比例股权的联盟形式。其他公司的入股可以为本公司带来了大量的业务来源，集中了各股东资源的优势，从而节约了物流成本，提高了物流服务的水平。股权参与68（1）股权式联盟指一个物流企业拥有其他物流企业一定比例的股（2）契约式联盟由于转包或分包而形成；指物流企业利用外部物流资源，将自己不具有优势的非核心物流活动环节分包给具有相对优势的其他物流企业去完成，双方通过转包协议建立起物流价值链战略联盟。物流企业价值链联盟69（2）契约式联盟由于转包或分包而形成；物流企业价值链联盟69（2）契约式联盟指处于不同经营层面上的第三方物流企业与其基础技术设施提供商之间建立的战略联盟；例如综合性物流企业与基础功能性物流企业、供应链物流规划咨询企业之间以及机场、码头、车站、物流中心、交通、通讯、网络、咨询等物流基础设施和技术服务企业之间建立了长期合作伙伴关系。物流企业供应链联盟70（2）契约式联盟指处于不同经营层面上的第三方物流企业与其基础（2）契约式联盟指在多个不同地域或国家经营的物流企业之间通过达成联合生产营销协议，彼此帮助，利用对方在当地拥有的物流经营网络、物流设施等资源，扩大服务覆盖范围，实现跨区域甚至全球化物流服务的物流战略联盟。生产营销联盟71（2）契约式联盟指在多个不同地域或国家经营的物流企业之间通过例9宜家携手马士基全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（IKEA）是马士基极其看重的一个全球协议伙伴。马士基承揽着宜家在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。72例9宜家携手马士基全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（IK1995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”—选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？此时，宜家更加“怀念”马士基。当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。731995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地的办事处扩充到了9个。1998年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，1999年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了43.6%，全球采购量的10%也转移到了中国。这时候，供应商的数量增加，地域分布拓宽，部署了在中国的生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包括原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对SC（供应链）做整体计划。这时候，马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。74不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“有利集运”注册成了独资公司。权限扩大后，该独资公司接着又在中国沿海城市设立分公司和办事处，迅速扩张网络。2000年4月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限公司（独资）”，在13个城市设立了8家分公司和5家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有人笑言：“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就尽量扩张到那里。”马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是，它们长期的合作使彼此相互促进。当然，马士基的“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等公司。马士基是追随它们而来。75就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于（2）契约式联盟指物流企业为了加快物流服务产品开发速度，获得领先的物流技术，与其他物流企业共同研究开发物流新产品和新技术的联盟形式。技术研发联盟76（2）契约式联盟指物流企业为了加快物流服务产品开发速度，获得（二）物流战略联盟的利益分析

战略联盟减少企业经营成本，降低经营风险避免某些领域内的过度竞争，迅速开拓新的物流市场资源互补，形成物流价值链联盟整体优势77（二）物流战略联盟的利益分析战略联盟减少企业经营成本，（三）物流战略联盟的风险分析失去核心竞争优势在实现共同目的的合作过程中，企业有可能无意中将自身的核心竞争优势外泄或转移给其他组员，以致于企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。被收购与兼并某些企业自身并不具备核心竞争优势，在联盟过程中有可能被其他联盟企业兼并；也有某些企业在加盟加盟后核心技术或市场知识外泄，成为其他企业兼并或收购的对象。文化差异导致联盟失败当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大，便容易在日常沟通过程中产生文化磨擦现象。盟友间不可避免的矛盾有些物流企业加入联盟目的在于借助战略联盟的优势去开发其他项目。如果一个战略联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，致使某些企业蒙受损失。78（三）物流战略联盟的风险分析失去核心在实现共同目的的合作过程物流战略动态联盟机制物流企业动态联盟的组织模型建立在信息技术的基础上，利用完善的信息平台进行企业联盟间的协作。动态联盟的组织方式不同于传统的市场与科层组织结构，它凭借计算机网络互联技术，仅保留企业中关键的功能，将其他功能委托给竞争对手，在竞争中最大效率地发挥本企业有限的资源优势，与竞争对手形成一种动态的合作关系。79物流战略动态联盟机制物流企业动态联盟的组织模型建立在信息物流战略动态联盟机制物流战略动态联盟模式是通过纵、横向企业结盟，实现核心企业内部与供应链中供应商、用户、物流供应商的集成，形成内部集成化供应链，达到降低交易成本的一种物流战略联盟方式。如图所示：80物流战略动态联盟机制物流战略动态联盟模式是通过纵、横向企上游供应商用户分销商制造企业供应商AAAAABBBBCC核心企业信息网络资金流物流信息流81上游供应商用户分销商制造企业供应商AAAAABBBBCC核信例10：华瑞物流的战略动态联盟管理湖南华瑞物流有限责任公司，系由湖南出版投资控股集团出资兴建的现代第三方物流企业。华瑞物流以图书物流业务为基础，集中原来各个子公司分散的物流运作，降低成本，实现规模化、专业化效应，开发第三方物流。在经营过程中，华瑞物流公司与生产商、经销商结成战略联盟，这样生产商和经销商把更多时间、精力放在市场营销和生产上面，它则有可能发展成为出版集团传统产业之外的新兴产业，从而实现“三赢”局面。82例10：华瑞物流的战略动态联盟管理湖南华瑞物流有限责任公司，华瑞物流从成立第一天，就被推向了市场，其业务面向社会，而不是从属于某一家企业。市场化定位与市场化运作使得华瑞的原动力更强，只有满足商流的要求，不断提高服务质量和管理水平，才能争取到市场。他们认为，第三方物流是合同导向型的、个性化的、基于现代技术支撑的物流服务的，物流企业与客户之间是一种以合同形式固定的动态联盟关系。华瑞也在着力实践这个原则，既抓重点客户，又提供个性化和专业化服务，做到动态管理。2006年12月，湖南华瑞物流有限责任公司与某国际著名物流公司签订了战略合作协议，华瑞物流为对方提供仓储管理、出入库作业等增值服务，由此华瑞第三方物流的业务量增长30%。这表明从成立初期就定位为第三方物流的华瑞物流公司在与业外合作方面取得了新突破。83华瑞物流从成立第一天，就被推向了市场，其业务面向社会，而不是5.2稳定型发展战略稳定型战略（stabilitystrategy）是在物流企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事的物流服务和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的服务规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。845.2稳定型发展战略稳定型战略（stabilitys企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标;企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增;企业总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位;特征85企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经优势企业的经营风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免发展过快而导致的弊端能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的能量劣势环境预测有问题，使企业陷入困境特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气86优势企业的经营风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困维持利润战略暂停战略慎重战略无变化战略类型企业不用制定新的战略，也不需要进行战略调整，而是维持原有战略的一种形式.一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，使其发展速度、企业资源、管理力量保持一致。经过一段较长时间的快速发展，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略。企业根据外部环境中某一重要因素的变化或由于难以预测环境，有意识地降低实施进度，步步为营，谨慎实施的一种战略。87维持利润战略暂停战略慎重战略无变化战略类型企业不用制定新的战5.3紧缩型发展战略紧缩型战略是指企业偏离起点，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业躲过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩或撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁，迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。885.3紧缩型发展战略紧缩型战略是指企业偏离起点，从目前的优势

能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过所面临的不利处境能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失能帮助企业更好地实行资产的最优组合劣势实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。89优势能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，调整战略放弃战略清算战略抽资转向战略类型企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场的情况下，采取缩小规模和减少市场占有率，或者企业在面临新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的一种战略。企业试图扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，对企业组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整，使企业能渡过危机，将来有机会再发展的一种战略。转让、出卖或停止经营企业的一个或几个战略经营单位、一条生产线、或者一个事业部，将资源集中于其他有发展前途的经营领域，或保存企业实力寻求更大的发展机遇。为了减少股东的损失，通过拍卖其资产或停止整个企业的运行而终止企业全部经营活动的一种战略。90调整战略放弃战略清算战略抽资转向战略类型企业在现有的经营领域总结：增长型战略：企业规模扩大、市场份额增加，但需要投入大量资金和人力，有较大的经营风险；稳定型战略：属于稳打稳扎、安于现状的行事风格。虽然经营风险较小，但是可能使企业陷入倦怠，缺乏创新，使其他企业赶超；紧缩型战略：消极逃离做法，但却是为了避免更大的损失，企业万不得已而为之。91总结：增长型战略：企业规模扩大、市场份额增加，但需要投入大量本章结束!92本章结束!92第五章物流公司层级战略规划5.1扩张型发展战略5.2稳定型发展战略5.3紧缩型发展战略93第五章物流公司层级战略规划5.1扩张型发展战略1本章学习目标掌握：增强型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟的含义、特点、利益分析等；了解：稳定型发展战略；紧缩型发展战略；94本章学习目标25.1扩张型发展战略扩张型战略（expansionstrategy）又称发展型战略。从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期。只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从小到大，从弱到强。955.1扩张型发展战略扩张型战略（expansionst例1：德国邮政的扩张战略1995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪、效率低下“闻名于世”的官僚机构。十年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国的英运物流Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团之一。德国邮政利用一系列的扩张战略，加上巧妙整合资源，用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集团。96例1：德国邮政的扩张战略1995年以前，德国邮政还是一家以臃并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团；同一品牌扩张战略，不管是什么业务，都打出“同一品牌—以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念；抢先进入扩张战略，提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补企业规模上的差距。97并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成物流扩张战略增强型战略多元化战略一体化战略战略联盟物流纵向一体化战略物流横向一体化战略供应链一体化战略图1物流扩张战略的基本类型98物流增强型战略多元化战略一体化战略战略联盟物流纵向一体化物流5.1.1增强型战略业务开发市场开发增强型战略（reinforcementstrategy），是指企业充分利用现有服务的潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。战略的重点是加强对原有市场或对原有服务的开发。主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业务开发战略。995.1.1增强型战略业务开发市场开发增强型战略（r5.1.1增强型战略（1）市场渗透----现有服务及现有市场；扩大市场份额;开发小众市场;保持市场份额;（2）市场开发----现有服务及新市场；开辟其他区域市场;细分市场;1005.1.1增强型战略（1）市场渗透----现有服务及5.1.1增强型战略（3）业务开发----新服务及现有市场领先型开发战略;追随型开发战略;替代型开发战略;混合型开发战略;1015.1.1增强型战略（3）业务开发----新服务及现例2安得物流的业务战略安得物流作为脱胎于美的第三方物流公司，一方面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争，同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流形象迅速跻身于行业前列。如今安得的客户不仅包括美的、TCL、志高、海信、康佳等家电制造企业，还向众多领域进行了拓展，伊利牛奶、海螺型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。102例2安得物流的业务战略安得物流作为脱胎于美的第三方物流例2安得物流的业务战略安得物流自组建之初就身肩开拓市场的重任，在开拓自身实力强的家电物流市场的同时，2006年安得决心进攻家电制造市场之外的新型建材和快速消费品等领域。安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了大型仓储基地，在北京、上海、南京、西安、重庆等商流发达的城市设立了10多个物流中心，还在全国的各个战略城市铺就了营业网点。网络资源优势赢得企业的青睐，也为安得业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。103例2安得物流的业务战略安得物流自组建之初就身肩开拓市场5.1.2多元化战略多元化战略又称多角化、多样化战略，是指企业同时经营两种及以上基本经济用途不同业务或服务的一种发展战略；物流企业的多元化主要是指企业在提供运输、仓储、配送等基本服务的前提下，尽可能多地提供增值服务。（1）相关多元化发展战略；（2）非相关多元化发展战略；1045.1.2多元化战略多元化战略又称多角化、多样化战略，是（一）多元化战略概述（1）相关多元化发展战略进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。通过开发独特新服务和市场来使业务领域多元化。（2）非相关多元化发展战略在企业中增加新的业务或服务，并且它们与原有的业务或服务既非同种也不存在“上下游”关系，两者之间没有明显的战略适应性。

105（一）多元化战略概述（1）相关多元化发展战略13例3龙口港多元化战略龙口港地处渤海南岸、胶东半岛西北部，与辽东半岛隔海相望，是政府规划建设的烟台市三大核心港区和两个亿吨港区之一、中国沿海最大的对非出口贸易口岸、国内铝土矿进口第一港，我国首批对台直航港口，国家拟设的北煤外运装船港。106例3龙口港多元化战略龙口港地处渤海南岸、胶东半岛西北部，例3龙口港多元化战略2003年以来，面对港口竞争的日益加剧，龙口港实施投资主体多元化发展战略，先后与滨化集团、南金兆集团、国投交通公司等20家中外财团、企业结成战略合作伙伴，组建了11个合资公司.合同资金53亿元，涉及物流服务、液化品装卸和储运、矿石装卸、煤炭和氧化铝装卸、铁路运营、船舶及港机修造等多个领域。建成了5万吨级液体化码头、10万吨级通用码头和71万立方米液体化工储罐群等基础设施，正在合作建设铁路沿线内陆中转基地和港铁一体化综合物流服务体系，打造西部“无水港”。107例3龙口港多元化战略2003年以来，面对港口竞争的日益加例3龙口港多元化战略投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨胀，功能不断完善，企业竞争实力不断提升。以“构筑主业优势，发展现代物流”为经营定位，以铁路进港为契机，实施西部货源开发战略。围绕煤炭、铝矾土、石油化工、建材、粮食、集装箱6个重点货种，实施差异化策略指导下的货源市场调研和信息反馈，加强客户关系管理，每年新开发货种吞吐量占港口吞吐总量30%以上。集装箱业务也获得了长足发展，航线结构进一步改善，航线突破10条，集装箱吞吐量逐年攀升。铁路、公路、水路三位一体的港口集疏运体系已经建成，港口的集疏运条件得到明显改善。2008年龙口港吞吐量突破3000万吨。108例3龙口港多元化战略投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨中国邮政的多元化经营中国邮政集团公司是依照《中华人民共和国全民所有制工业企业法》组建的大型国有独资企业，依法经营邮政专营业务，承担邮政普遍服务义务，受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业务实行商业化运营。中国邮政集团公司经营的主要业务：国内和国际邮件寄递业务；报刊、图书等出版物发行业务；邮票发行业务；邮政汇兑业务；机要通信业务；邮政金融业务；邮政速递业务；邮政物流业务；电子商务业务；各类邮政代理业务；国家规定开办的其他业务。109中国邮政的多元化经营中国邮政集团公司是依照《中华人民共和国全宝供的相关多元化宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICSGROUPCO.,LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。宝供的主要业务为：仓储、运输、配送、国际货运代理、物流咨询、信息服务和增值服务。110宝供的相关多元化宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGIS中海的相关多元化中国海运（集团）总公司（简称“中国海运”）成立于1997年7月1日，总部设在上海市。中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、汽车船运输、特种运输等专业化船队；正在开展LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。111中海的相关多元化中国海运（集团）总公司（简称“中国海运”）成例4李嘉诚的多元化经营战略李嘉诚是投资组合多元化分散风险理论的忠实实践者，他从不把鸡蛋放在同一个篮子里。他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营地产、港口、零售、能源、投资等多种业务的综合性企业集团，并且在全球范围内投资成立合资公司，充分分散了行业风险和地区风险。“长和系”有众多经营不同行业的子公司。从集团架构来看，长江实业是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持有长实40.24%股份，长实持有和黄49.9%的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84.6%的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%的股份。112例4李嘉诚的多元化经营战略李嘉诚是投资组合多元化分散风险例4李嘉诚的多元化经营战略同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限公司及29.35%的TOM.COM股权。此外，“长和系”旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的Partner电讯等等。长江基建控股港灯，不仅二者业务的相关性较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题，可以使其降低盈利波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股不但可以使“长和系”分散地产行业经营风险，而且业务发展到全球各个地区，可以分散香港地区的经营风险。113例4李嘉诚的多元化经营战略同时，长实分别持有44.3%的信托基金长江实业TOM集团长江生命科技和记港陆长江基建集团TOM集团图2李嘉诚的“长和系”和记黄埔香港电灯和记电讯114信托基金长江实业TOM集团长江生命和记港陆长江基建集团TOM马士基集团马士基集团成立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，在全球100多个国家设有数百间办事机构，雇员逾六万多名，服务遍及世界各地。除航运业外，集团多元化的业务范围广及物流，石油及天然气之勘探和生产，造船业，航空业，工业生产，超级市场零售业和IT等范围。115马士基集团马士基集团成立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，（二）多元化战略的利益分析（1）使资源得到充分利用实现协同效应；（2）有效规避企业经营风险；（3）增强市场力量；（4）平衡与协调现金的流入与流出；（5）有利于培养高层管理人才；116（二）多元化战略的利益分析（1）使资源得到充分利用实现协同效（三）多元化战略的风险分析1）分散资源；2）管理冲突；

企业在不同的业务领域经营，相关的企业管理与协调工作就大大复杂化。管理方式、经营文化相互冲突；3）新业务领域的进入壁垒；

产业选择错误、运作费用过大、时机选择难以把握。学习、获得顾客认知成本巨大。117（三）多元化战略的风险分析1）分散资源；255.1.3一体化战略一体化战略（integrationstrategy）是指企业充分利用自己在业务、资源、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。1185.1.3一体化战略一体化战略（integration规模经济VS范围经济规模是指生产系统的大小。当固定成本被分摊到较大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基础是某些产品“生产活动的不可任意分割性”，不针对企业或产品。范围是指生产系统的集合分离程度，在整体性不明确的产品生产中，或是由于受内在技术限制不能达到内部范围经济的某些生产中，生产系统被分解为许多较小的生产企业，这些小企业通过外部交易结成网络，共同完成生产，因而获得外部范围经济。119规模经济VS范围经济规模是指生产系统的大小。当固定成本被（一）纵向一体化战略

纵向一体化（verticalintegrationstrategy）又叫垂直一体化，指整个生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。120（一）纵向一体化战略纵向一体化（verticali（一）纵向一体化战略上游下游本企业生产阶段后向一体化战略前向一体化战略供应商生产商零售商121（一）纵向一体化战略上游下游本企业生产阶段后向一体化战略前例、通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。122例、通用汽车公司兼并费雪车身公司1919年，通用汽车公司与费例、通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。123例、通用汽车公司兼并费雪车身公司由于价