丰田企业战略管理案例2

企业战略管理——关于丰田汽车的分析

丰田创始及其国际化发展1933年丰田喜一郎创建丰田，丰田隶属于三井财阀（三井财阀起源于明治维新时期）1937丰田汽车工业公司诞生1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功1957首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司1972日本国内累计汽车产量达到1,000万辆1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功1984与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产1988位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产1999在纽约和伦敦证券市场分别上市2002F1参战2008年超越通用成为全球最大的汽车制造商丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。使命&价值观使命远景目标价值观外部分析宏观经济环境分析PEST分析行业竞争态势分析五力模型战略群体图公司的外部因素评价各业务单元的外部因素评价内部分析竞争优势四要素波特价值链分析模型内部分析总结与模型整合各业务单元IFE矩阵分析精益生产召回门公司战略战略的匹配与决策基于价值链层面的战略规划总目录使命&价值观

使命

“公司为什么存在”通过汽车，创造富裕社会”比赚钱更重要的使命：做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会有益的事。远景目标“公司的发展目标是什么”倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务“秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。价值观“公司指导行为的基本价值是什么”遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。外部环环境分分析分析方方法目目录•宏观经经济环境分分析•PEST分析•行业竞争态态势分分析•五力模型型•战略群体图图•公司的外部部因素素评价价•各业务单单元的的外部部因素素评价宏观经经济环环境分分析——PEST分析PEST分析法法•P是政治治(PoliticalSystem)PoliticalFactors政治环环境主主要包包括政政治制制度与与体制制，政政局，，政府府的态态度等等；法法律环环境主主要包包括政政府制制定的的法律律、法法规。。•E是经济济(Economic)EconomicFactors构成经经济环环境的的关键键战略略要素素：GDP、利率率水平平、财财政货货币政政策、、通货货膨胀胀、失失业率率水平平、居居民可可支配配收入入水平平、汇汇率、、能源源供给给成本本、市市场机机制、、市场场需求求等。。•S是社会会(Social)SocioculturalFactors影响最最大的的是人人口环环境和和文化化背景景。人人口环环境主主要包包括人人口规规模、、年龄龄结构构、人人口分分布、、种族族结构构以及及收入入分布布等因因素。。•T是技术术(Technological)TechnologicalFactors技术环环境不不仅包包括发发明，，而且且还包包括与与企业业市场场有关关的新新技术术、新新工艺艺、新新材料料的出出现和和发展展趋势势以及及应用用背景景。公司政治环境经济环境技术环境社会环境政治环环境从近期期看，，中日日关系系还有有不稳稳定因因素；；从中中长期期看取取决于于中日日双方方的根根本利利益和和日本本未来来是否否走和和平发发展道道路。。中日之之间的的历史史问题题与台台湾问问题、、领土土争议议、东东海权权益、、地缘缘战略略竞争争、民民族情情绪等等交织织在一一起，，形成成一种特特殊的的结构构性矛矛盾。这就就是中中日关关系所所具有有的特特殊性性。从中长长期看看，中日两国国走和和平、、友好好、合合作之之路符符合两两国人人民的的根本本利益益，也也符合合亚太太地区区各国国的利利益。。中日日两国国相互互依存存关系系正不不断加加深。中国国已经经成为为日本本最大大的海海外出出口市市场，，日本本经济济的恢恢复与与发展展离不不开中中国。。经济环环境在遭受能源危危机、、金融融危机机的沉沉重打打击之后，，全球球汽车车行业业全面面“江江湖告告急””，各各大巨巨头纷纷纷将将低能耗耗的小小型车车和新新能源源汽车车作为为生存存、发发展的的救命命稻草草。技术环环境早在20世纪90年代，，丰田田公司司在对对全球球汽车车市场场现状状及未未来发发展趋趋势进进行深深入研研究之之后，，认为低低油耗耗的小小型车车是轿轿车发发展的的必然然方向向。在此此背景景下，，丰田田公司司在欧欧洲率率先推推出了了第一一代雅雅力士士，这这也是是其世世纪战战略车车NBC平台上上（NewBasicCar）的首首款车车型。。社会环环境丰田小型车车的研研发与与发展展，对对我国国汽车车工业业进程程启发发意义义尤为为重大大。国国务院院发展展研究究中心心预测测，预计到到2020年，我我国汽汽车消消耗石石油为为2.56亿吨，，约占占全国国石油油总消消耗量量的67％，届届时，，我国国石油油进口口比例例将高高达60%。行业竞竞争态态势分分析——五力模模型分分析汽车行行业五五力模模型分分析（（丰田田）潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力一、潜潜在进进入者者威胁胁力1）汽车车产业业有较较高的的技术术含量量，需需要很很长的的学习习时间间2）产业业壁垒垒大：：进入入和退退出成成本及及障碍碍都很很高，，国家家或者者地方方政府府都会会扶持持民族族或地地方产产业而而限制制其他他进入入者所以新新兴的的汽车车企业业对丰丰田的的威胁胁很小小，但但是现现有竞竞争对对手研研发节节能车车型对对丰田田产生生了不不小的的威胁胁.潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力二、现现有竞竞争者者的威威胁1.主要的的汽车车制造造商对于整整个汽汽车行行业，，丰田田汽车车公司司面临临的主主要竞竞争者者：美国：：通用用汽车车（GM）、戴戴姆勒勒-克莱斯斯勒、、福特特欧洲：：宝马马、菲菲亚特特、大大众、、雷诺诺日本：本本田、日日产、三三菱韩国：现现代汽车车、大宇宇其他发展展中国家家的汽车车商潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力2.现有竞争争者的竞竞争方式式和状况况整个汽车车市场的的竞争是是现代商商业市场场中竞争争最为激激烈的市市场之一一，主要要趋势：：产品开发发、全球球化、水水平整合合为策略略方向以速度和和低成本本竞争基基础以合并与与联盟为为最重要要的方式式发展中国国家的国国家扶持持和市场场壁垒三、替代代品的威威胁汽车的主主要替代代品有：：摩托车车、自行行车、火火车、地地铁、飞飞机、轮轮船、汽汽艇等。。不可完全全替代性性：以上上交通、、运输工工具虽有有一定的的替代效效果，但但是各有有自己的的特殊用用途和功功能以满满足特定定的客户户需求，，因此并并不具有有完全替替代的效效果，汽汽车被替替代的威威胁比较较小。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力四、供应应商的谈谈判力1、对汽车车制造商商主要的的有利因因素：生产商的的数量<<零部件生生产商的的数量制造商的的规模>>零部件生生产商的的规模制造商有有很强的的向后整整合能力力；制造商有有更强的的品牌效效应；制造商的的采购数数量的非非常大，，往往是供供应商的的主要客客户。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力四、供应应商的谈谈判力2、不利因因素：新产品的的开发需需要供给给商给予予配合；；零部件的的品质决决定了汽汽车的品品质；部分核心心零部件件是决定定了的性性能与档档次。五、购买买者的谈谈判力主要相关关因素：：供求情况况：汽车车市场供供严重大大于求竞争方式式和程度度：各大大厂商为为追求规规模经济济，提高高市场的的占有率率，降低低成本是是基础策策略，降降价竞争争程度非非常激烈烈；消费价值值的大小小：汽车车消费价价值很高高，时间间很长，，消费者者购买时时务必““货比三三家”；；转换成本本：可供供选择的的汽车品品牌、类类型很多多，而且且转换成成本较低低。交易方式式：汽车车的买卖卖一般以以特许经经营的方方式通过过交易商商来卖车车，而一一个交易易商往往往是很多多厂商的的特许交交易商潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力六、产业业分析总总结五力强弱弱状况：：潜力在竞竞争者威威胁适中中偏强，，供应商的的谈判力力较弱，，购买者的的谈判力力较强，，替代的威威胁力很很弱，现有竞争争者的竞竞争激烈烈程度很很激烈。。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业竞争争态势分分析——战略群图图战略群体体图分析析从汽车行业的现现有企业业间的竞竞争，可可以看出出丰田公公司的竞竞争对手手的压力力和威胁胁是非常常大的。。而竞争争对手可可以分成成几个追追求不同同战略的的群体。。战略性性群体即即在某一一行业里里采取相相同或类类似战略略的一群群公司。。确认竞竞争对手手所属的的战略群群体将影影响公司司某些重重要认识识和决策策。战略略群体分分析有助助于准确确地确定定公司最最近的竞竞争对手手。下面是我们为为汽车行行业做的的竞争战战略群体体图：

市场占有度只有一定的旧市场份额保持一定的旧市场份额，同时较小的开发新市场很注重开发新市场大企业的规模小具有较高高的旧市场份份额，企业规模模很大，销量量大只占据一一定份额的旧旧市场未开发新新市场如：丰田田公司如：国内内的一些小规模模的汽车车生产商商这一类企企业具有较大大的规模，而而且汽车车销量也比比较多，，具有很大的的新兴市市场份额，是是丰田公公司的主要要竞争对对手如：通用用，福特特如图，可可以看出出，该行行业可以以大致分分为两类类企业：一类是具有有一定旧旧市场份份额兼顾顾新市场场的开发发，如丰丰田公司司，在与与其他对对手竞争争中，丰田公司司认为，，要想有更更高的利利润，不不能只注注重旧市市场的占占有，必必须开发发新兴市市场，特特别的是是中国，，东南亚亚地区。。如果在这这几个地地方有较较高的销销售量的的话，它它的收入入会远远远超过其其他一些些企业。另一类则则是主要要开发新新市场的的，而且且企业规规模较大大，他们们的销售售量及收收入主要要来自于于新兴市市场，这这对丰田田公司有有较大的的战略威威胁，因因为其已已经事先先抢占了了相当规规模的新新兴市场场份额，，而且销销量较大大，对于于像丰田田公司这这样的想想进入新新市场的的企业形形成了较较大的行行业壁垒垒，不利利于丰田田公司进进入。但但是它可以靠其其卓越的的品质和和高质量量服务来来抢占一一些新兴兴市场份份额。由此可见见：汽车行业业内的竞竞争日趋趋激烈，，战略群群体分层层界面逐逐步清晰晰，同一一战略群群体内的的主要竞竞争对手手的竞争争力日渐渐提升，，然而丰丰田公司司现在还还是具有有比较强强的竞争争优势的。外部分析总结PEST与五力模模型的集集成分析析潜在进入者现有竞争者替代品供应商购买者P：中日关系虽然不稳定，但主要和平、友好、合作成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者利用研发节能新车型，政府鼓励利于供应商生产零部件良好关系给予消费者购买信心E：低能耗、新能源汽车市场广阔市场空缺，创造进入行业机会积极研发节能新车型其他交通工具的替代，不可完全替代新产品的开发需要供给商给予配合新型汽车选择，市场巨大S：我国面临的能源危机与环境压力现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一利用替他交通工具发展提供新型零部件汽车市场供严重大于求T：低油耗的小型车是轿车发展的必然方向积极研发积极研发不可完全替代汽车制造商的采购数量的非常大红色：机机会黑色：威威胁PEST与五力模模型的集集成分析结果果——EFE矩阵EFE矩阵权数评分（4分）合计机会1.25成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者0.0520.1利用研发节能新车型，政府鼓励0.07530.225利于供应商生产零部件0.0520.1良好关系给予消费者购买信心0.07530.225其他交通工具的替代，不可完全替代0.0520.1新型汽车选择，市场巨大0.140.4汽车制造商的采购数量的非常大0.0520.1提供新型零部件0.0520.1威胁

1.21市场空缺，创造进入行业机会0.09530.285潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型0.09530.285新产品的开发需要供给商给予配合0.06520.13现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一0.075530.2265利用替他交通工具发展0.03510.035汽车市场供严重大于求0.08530.255外部环境境分析总总结——提取三个个得分最最高者机会1、新型汽车车选择，，市场巨大2、利用研发发节能新新车型，，政府鼓励3、良好关系系给予消消费者购购买信心威胁1、市场空缺缺，创造造进入行行业机会2、潜在进入入者、现现有竞争争者积极极研发节节能新车型3、市场空缺缺，创造造进入行行业机会会各业务单单元的外外部因素素评价丰田汽车车的业务进行行一下划分：根据丰田田汽车业业务，我我们提取取丰田汽汽车三个个主要业业务，对对丰田汽汽车进行行了业务务划分丰田汽车业务汽车制造汽车维护与维修其他业务汽车制造造的外部因素素分析权数评分（4分）合计机会

1.7积极研发新型汽车0.2541其他交通工具不可完全替代0.0520.1新型汽车市场巨大0.1540.6威胁

1.2市场空缺0.130.3竞争者积极研发节能新车型0.220.4竞争激烈0.120.2供大于求0.1520.3合计：2.9汽车维护护与维修修的外部因素素分析权数评分（4分）合计机会

1.6小品牌繁多，不具竞争力0.220.4品牌价值大0.230.6消费者信赖0.230.6威胁

0.95竞争对手价格便宜0.1530.45小作坊分散，有地理位置优势0.1520.3企业众多，竞争激烈0.120.2合计：2.55其他业务务的外部因素素分析权数评分（4分）合计机会

1.8丰田汽车上游，钢铁形成供应链，不用依靠其他企业0.330.9丰田汽车上游，纺织业务·形成供应链，不用依靠其他企业0.330.9威胁

0.8钢铁企业一般为国家掌握的垄断企业0.220.4纺织企业众多，竞争激烈0.220.4合计：2.6内部环境境分析内部环境境分析目录竞争优势势四要素素波特价值值链分析析模型内部分析析总结与与模型整整合各业务单单元IFE矩阵分析析竞争优势势四要素素竞争四要要素卓越的效率品质创新客户响应竞争四要要素卓越的效效率:丰田将合合并旗下下三家生生产公司司，以提提高效率率。提高员工工福利，，增加对对员工的的培训，，以提高高生产效效率。精益生产产，减少库库存，从从而减少少浪费，，降低成成本，以以提高效效率。竞争四要要素品质丰田汽车车以小排排量为特特征，符符合油价价上涨后后人们的的需求品质体系系有机循循环过去一年年的召回事件件，促使丰丰田站在在一个更更高的角角度去审审视品质质保障工工作。丰田全球球品质委委员会诞诞生。竞争四要要素创新管理模式式的创新制度的创新文化的创新竞争四要要素客户响应应以客户为为中心的的管理模模式。建立与供供应商的的合作与与联系，，形成供应链协同建立了呼呼叫中心心，对客客户进行行及时的的响应。。卓越的客客户响应应以客户为为中心的的管理模模式供应链协协同建立了呼呼叫中心心卓越的效效率将合并旗旗下三家家生产公公司提高员工工福利，，增加对对员工的的培训精益生产产，减少少库存卓越的品品质以小排量量为特征征品质体系系有机循循环更高的角角度去审审视品质质保障障工作丰田全球球品质委委员会诞诞生卓越的创创新管理模式式的创新新制度的创创新文化的创创新竞争优势势低成本差异化竞争优势势的基本本构成要要素波特价值值链分析析模型波特价值值链分析析模型我们丰田田模式进进行分析析，从以以下两个个方面来来分析：：基本活动采购和内勤制造、运营和生产市场营销和外勤服务和售后支持支持活动人力资源管理企业管理模式一、基本本活动1、采购和和内勤丰田公司司的精益益协作方方式中将将供应商商的活动动视为生生产活动动的有机机组成部部分而加加以控制制和协调调，需要要确保供供应商按按照成本本、质量量和及时时性这三三大标准准供货。。例子：在设设计、生产产、采购和和固定费用用3个方面“大大规模压缩缩成本运动动”，使得得供应商相相信在丰田田的帮助下下能够达到到这个目标标，因为他他们明白，，惟有精益益求精，才才能使自己己和丰田更更有竞争力力。一、基本活动2、制造、运运营和生产产准时生产以以拉式生产产为基础，，以生产均均衡化为条条件。它不采取预预测性或计计划性的生生产，仅在接到客客户的订单单之后才开开始依照订单产产品样式、、数量及在在适当的交交货时间之之前组织原原料进行生产，以降低库存资资金积压及及呆滞品库库存增加的的风险。此外，丰田提出““通用平台台”概念，，尽可能用用相同的平平台生产多多种款式的的车型。它不仅能够够使丰田实实现全球生生产设备、、生产工艺艺流程、质质量管理三三个标准的的统一，而而且还能够够根据不同同国家市场场需求的变变化，适量安排生生产，减少少库存，节节省开支，从而使得得竞争力成倍倍地提高。一、基本活动3、市场营销销和外勤丰田汽车从从产品品种种繁多、受受众范围跨跨度大的特特点着手，，设立了不同同类型的销销售通道，，下属店铺铺的规模也也是风格迥迥异。灵活多变变，有助于于面向不同的的客户群体体，扩大市市场份额。在销售手段段上，丰田注重以以促销和公公关提升品品牌形象，，刺激现实实需求和潜潜在需求。采用“车到山前前必有路，，有路必有有丰田车””广告语，表明了对对自己产品品无与伦比比的信心，，深入人心心；邀请周华健健作形象代代言人，演唱广告告歌《全世界的爱爱》。丰田还不断断地对推销销员进行教教育，树立“爱爱丰田”““爱自己的的本职工作作”的思想想。一、基本活动4、服务和售售后支持建立汽车修修配学校，，做好售后后服务工作作。学校的学员员经过二年年左右的学学习和实践践，既要掌掌握推销业业务的方法法，又要掌掌握全面的的修配技术术。汽车修配学学员为丰田田增强价格格竞争能力力以及巩固固销售网点点起到了重重要的作用用。二、支持活活动1、人力资源源管理丰田有一个个基本的信信念，即人人是公司最最重要的财财产，“造车先育育人”，对员工知识识和技能的的投资是建建立竞争力力所必须的。为了提提高培训的的效率，丰丰田的培训工作开开始标准化化，公司将一一个旧工厂厂改变成了了一个培训训中心，里里面设有培培训室、装装配线终端端和车间。。世界各地地的员工到到这里接受受训练和深深造。培训训很少采取取长篇演讲讲的做法，，更多的是是在一些模模拟装配线线上，让工工人多看，，然后反复复练习，学学习母公司司好的管理理经验及作作法，带回回本地，再再结合“现现地现物””的实际情情况予以充充分发挥和和有效利用用。此外，还会会派遣员工参参加丰田在在世界各地地举办的各各种会议，，通过与不不同国家的的丰田员工工交流，听听取各种不不同的见解解和想法。丰田教育育的范围不不仅仅限于于职业教育育，而且进进一步深入入到个人生生活领域。。这种非正正式教育，，在丰田叫叫做“人与与人之间关关系的各种种活动”，，其核心是是密切车间间里人与人人之间的关关系，培养养相互合作作。二、支持活活动2、企业管理模模式从根本上说说，丰田模式吸吸收了美国国的管理概概念，将美国的的战略管理理、产品生生命周期、、市场分析析、经济计计量、信息息处理、现现代广告等等，巧妙地与日日本的群体意识、、忠臣观念念、终身雇雇佣制、重重视长远利利益等特点融合，逐渐形成了一种种新的独具具日本特色色的管理方方式，进而成为了自己己的企业文文化和价值值观。它揭示了作作为丰田的的员工，在在企业活动动中应该具具有什么样样的价值观观，应该采采取怎样的的行动。它它的两大支柱是是“智慧与与改善”和和“尊重人人性”，包含五部部分，即挑战、改善善、现地现现物、和团团队合作。。内部分析总结竞争优势四四要素与波波特价值链链的集成分分析结果——IFE矩阵内部环境分析模型整合竞争优势四要素卓越的效率增加对员工的培训，精益生产，减少库存，减少浪费品质以小排量为特征；品质体系有机循环；审视品质保障工作；全球品质委员会诞生。创新管理模式的创新；制度的创新；文化的创新客户响应以客户为中心的管理模式；供应链协同；建立了呼叫中心波特价值链分析采购和内勤精益协作方式“大规模压缩成本运动”制造、运营和生产准时生产以拉式生产为基础全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准统一提出“通用平台”概念仅在接到客户的订单之后才开始生产市场营销和外勤灵活多变，有助于面向不同的客户群体，扩大市场份额。丰田注重以促销和公关提升品牌形象采用“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语，深入人心服务和售后支持掌握推销业务的方法，又要掌握全面的修配技术学校的学员经过二年左右的学习和实践建立汽车修配学校，做好售后服务工作人力资源管理丰田的培训工作开始标准化让工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验及作法通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法。企业管理模式丰田模式吸收了美国的管理概念巧妙与日本的特点融合内部分析总结——优势优势：增加员工福利，，减少库存总结教训，成立立品质委员会管理模式大胆创新供应链协同，呼呼叫中心优势：精益协作方方式。大规规模压缩成成本准时生产、、生产均衡衡化；通用用平台灵活多变、、丰田注重重以促销和和公关提升升品牌形象象建立汽车修修配学校，，做好售后后服务工作作造车先育人人独具日本特特色的管理理方式内部分析总结——劣势1、强调全球扩张，，产品开发发过程削弱弱。由于强调全球扩扩张，产品品开发过程程被削弱。丰田疯狂削减成成本，是导致投诉激增的一个重要要原因。2、丰田供应商管理理体系呈现现劣势。丰田以精益生产为基础的紧紧密供应商商管理体系系在达到一定的的极致后，暴露出一一定得劣势势，它会妨碍采购购过程的最最优化。3、丰田车暴露先先天设计计缺陷。。丰田整车厂没没有在各各种环境境进行足足够的路路试及早早发现缺缺陷，无无疑要对对整个召召回不良良连锁反反应承担担主要责责任。压缩成本，大大量使用用通用件件，这种种生产方方式如果果先天设设计有缺缺陷，或质量量检测和和路试把把关不严严，很容容易在全全球范围围引发大大规模的的召回。。4、丰田召回门的的六大重重伤。自身品牌价值、伤及现有车型型及市场场销量、伤及股市的市市值、伤及市场盟友、伤及整个日系品牌、伤及市场地位及份份额，其他汽汽车品牌牌趁机抢抢占市场场。IFE矩阵内部优势权数评分加权评分1、精益协作方式。大规模压缩成本0.1530.452、准时生产、生产均衡化；通用平台0.0830.243、灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌0.0510.054、建立汽车修配学校，做好售后服务工作0.0510.055、造车先育人0.0310.036、独具日本特色的管理方式0.0210.027、增加员工福利，减少库存0.0720.148、总结教训，成立品质委员会0.0520.19、管理模式大胆创新0.1040.410、供应链协同，呼叫中心

内部优势总得分：1.60.0620.12内部劣势权数评分加权评分11、强调全球扩张，产品开发过程削弱。0.0540.212、丰田供应商管理0.0620.1213、丰田车暴露先天设计缺陷0.0840.3214、丰田召回门的重伤0.1530.45内部劣势总得分：1.09合计1.00332.69IFE矩阵（序序）分别提取取内部优优、劣势势得分前前三项总总结如下下：内部优势势精益协作作方式。大规模模压缩成成本准时生产产、生产产均衡化化；通用用平台管理模式式大胆创创新内部劣势势强调全球球扩张，，产品开开发过程程削弱。。丰田车暴暴露先天天设计缺缺陷丰田召回门的的重伤各业务单元的内内部因素评价价各业务单单元IFE矩阵分析析汽车制造的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势：2.41、精益协作方式。大规模压缩成本0.2040.802、准时生产、生产均衡化；通用平台0.2541.003、全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准统一0.2030.60内部劣势:1.14、丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增0.1520.305、压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷0.2040.80合计1.00163.50各业务单单元IFE矩阵分析析维护与维修的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势:1.31、建立汽车修配学校0.2040.802、供应链协同0.2520.50内部劣势:0.93、多业务，不集中0.3520.704、大量使用通用件0.2010.20合计1.0092.20各业务单单元IFE矩阵分析析纺织和钢铁的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势:0.91、形成范围经济0.2020.402、多业务减少投资风险0.2520.50内部劣势:2.03、多业务，不集中0.2030.604、需要大量资金投入，不利于资金周转0.3541.40合计1.00112.90精益生产产丰田生产产方式（TPS—ToyodaProductionSystem）已被世世界公认认为汽车车制造业业最成功功的管理理模式，，并且西西方学者者将其理理念、思思想、技技术体系系概括为为精益生生产（LP—LeanProduction）。精益生产产方式是战后日日本汽车车工业遭遭到的““资源稀稀缺”和和“多品品种、少少批量””的市场场制约的的产物。。精益生产产方式的的基本思思想可以以用一句句话来概概括，即即：JustInTime（JIT），翻译译为中文文是“旨旨在需要要的时候候，按需需要的量量，生产产所需的的产品””。与传统的的大生产产方式不不同，其其特色是是“多品品种”，，“小批批量”。。精益生产产是当今世世界上最最为先进进的生产产方式，，目的的是帮助助企业通通过持续续改善，，彻底底杜绝企企业中的的一切浪费现象象，不断断精益求求精，不不断提提高质量量，不不断压缩缩成本，，不断断提升效效率。丰田的““浪费”有两层层意思：：一是不为为顾客创创造价值值的活动动（检验验、物流流等），，都是浪浪费；二是尽管管是创造造价值的的活动，，所消耗耗的资源源超过了了“绝对对最少””的界限限，也是是浪费。。8大类未能能创造价价值的浪费1.生产过剩剩；2.在现场等等候的时时间；3.不必要的的运输；；4.过度处理理或不正正确的处处理；5.存货过剩剩；6.不必要的的移动搬搬运；7.瑕疵；8.未被使用用的员工工创造力力。精益生产产的14项关键管管理原则则第一类：：长期理理念原则1：管理决决策以长长期理念念为基础即使使因此牺牲牲短期财财务目标标也在所不惜惜第二类：正确确的流程程方能产产生优异异的成果果原则2:建立无间间断的操操作流程程以使问问题浮现现原则3:实施拉式式生产制制度以避避免生产产过剩原则4:使工作负负荷水准准稳定（（生产均均衡化））原则5:建立立即即暂停以以解决问问题、从一开始就就重视品品质管理理的文化原则6:工作的标标准化是是持续改改进与授授权员工工的基础础原则7:运用视觉觉管理使使问题无无处隐藏藏原则8:使用可靠靠的、已已经充分分测试的的技术以以协助员工及生产流程第三类：发展展员工与与事业伙伙伴，为为组织创创造价值值原则9:把彻底了了解且拥拥护公司司经营理理念的员员工培养养成为领导导者，使他们们能教导导其他员工原则10:培养与发发展信奉奉公司理理念的杰杰出人才才与团队队原则11:重视事业业伙伴与与供货商商网络，，激励并并助其改进第四类：：持续解决根本本问题是企业不断断学习的的驱动力力原则12:亲临现场场查看以以彻底了了解情况况（现地地现物））原则13:不急于作作决策，，以共识识为基础础，彻底考虑所有有可能的的选择，，并快速速执行决策原则14:通过不断断省思与与持续改改进以变变成一个个学习型型的组织织第一类原原则长期理念念原则1：管理决决策以长长期理念念为基础础，即使使因此牺牺牲短期期财务目目标也在所不惜惜企业应该该有一个个优先于于任何短短期决策策的目的的理念，，使整个个企业的的运作与与发展能能配合着着朝向这这个比赚赚钱更重重要的共共同目的的。了解解你公司司的历史史地位，，设法使使公司迈迈向下一一个阶段段。企业业理念的的使命是是所有其其它原则则的基石石。起始点应应该为顾顾客、社社会、经经济创造造价值。。第二类原原则正确的流程方能产生生优异的的成果无间断操作作流程是是精益生生产的核核心要点点：缩短短从原材材料到产产出最终终产品（（或服务务）的时时间消耗耗，有助助于促成成最佳品品质、最最低成本本、及最最短的送送货时间间。重新设计工作作流程，，使其变变成创造造高附加加值的无无间断流流程。尽尽力把所所有的工工作计划划中闲置置或等候候他人工工作的时时间减少少到零。。建立快速速输送材材料与信信息的流流程，使使流程与与人员紧紧密地连连结在一一起，以以便立即即浮现问问题。使整个企业文文化重视流程程，这是促成成真正的持续续改进流程及及员工发展的的关键。原则2:建立无间断的的操作流程以以使问题浮现现多数流程中，，有90％是浪费原则3:实施拉式生产产制度以避免免生产过剩材料的补充应应该由消费量量决定，这是是准时生产的的基本原则。。使在制品及仓仓库存货减至至最少，每项项产品只维持持少量的存货货，根据顾客客实际领取的的数量，经常常补充存货。。按顾客的需求求每天变化，，而不是依靠靠计算机的时时间表与系统统来追踪浪费费的存货。原则4:使工作负荷水水准稳定（生生产均衡化）），工作应该该像龟兔赛跑跑中的乌龟一一样。杜绝浪费只是是实现精益所所必须做的工工作的1／3。避免员工与与设备的工作作负荷过重，，以及避免生生产安排的不不均匀，也同同等重要，但但多数试图实实行精益原则则的企业并不不了解这点。。尽量使所有制制造与服务流流程的工作负负荷平均化，，以取代大多多数公司实行行的批量生产产方法中经常常启动、停止止、停止、启启动的做法。。原则5:建立立即暂停停以解决问题题、从从一开始就就重视品质管管理的文化为顾客提供的的品质决定着着你的定价。。使用所有确保保品质的现代代方法。使生产设备具具有发现问题题及一发现问问题就停止生生产的能力。。设置一种视视觉系统以警警示团队或计计划领导者某某部机器或某某个流程需要要协助。“自自动化”（具具有人类智慧慧的机器）是是“内建”品品质（built-inquality）基础。原则6:工作的标准化化是持续改进进与授权员工工的基础在工作场所中中的任何地方方都使用稳定定、可重复的的方法，以维维持流程的可可预测性、规规律的运作时时间，及规律律的产出，到一定时间时时，应该汲取取对流程的累累积学习心得得，把现今的的最佳实务标标准化，让员员工对于标准准化提出有创创意的改进意意见，把这些些意见纳入新新标准中。如如此一来，当当员工变动时时，便可以把把学习心得传传递给接替此此职务的员工工。原则7:运用视觉管理理使问题无处处隐藏使用简单的视视觉指示，以以帮助员工立立即确定他们们是否处于标标准状况下，，抑或状况是是否发生变异异。避免因使用计计算机屏幕而而使员工的注注意力从工作作场所移开。。设计简单的视视觉系统，安安装与执行工工作的场所。尽可能把报告告缩减为一页页，即使是最最重要的财务务决策报高亦亦然。原则8:使用可靠的、、已经充分测测试的技术以以协助员工及及生产流程技术应该是用用来支持员工工，而不是取取代员工。许许多时候，最最好的方法是是让技术支持持流程之前，，先以人工的的方式证实该该流程切实可可行。新技术往往不不可靠且难以以标准化，因因此会危害到到流程。让检检验过的流程程正常运转的的重要性要优优于未经充分分测试的技术术。在企业流程、、制造系统或或产品中采用用新技术之前前，必须先经经过实际测试试。与企业文化有有冲突，或可可能会损及稳稳定性、可靠靠性与可预测测性的技术，，必须予以修修正或干脆舍舍弃。不过，在寻求求新的工作方方法时，必须须鼓励员工考考虑新技术。。若一项适合合的技术已经经过时，且能能改进你的流流程，就应该该快速实施。。［第三类］发发展员工与事事业伙伴，为为组织创造价价值原则9:把彻底了解且且拥护公司经经营理念的员员工培养成为为领导者，使使他们能教导导其他员工宁愿从企业内内部栽培领导导者，也不要要从企业外聘聘用。不要把领导者者的职责视为为只要完成工工作和具备良良好的人际关关系技巧。领领导者必须是是公司理念和和做事方法的的典范。一位优秀的领领导者必须对对日常工作有有事无巨细的的了解，方能能成为公司理理念的最佳教教导者。原则10:培养与发展信信奉公司理念念的杰出人才才与团队创造坚实稳固固的文化，使使公司价值观观与信念普及及并延续多年年。训练杰出的个个人与团队以以实现公司理理念，获得杰杰出成果。非非常努力地持持续强化公司司文化。运用跨部门团团队以提高品品质与生产效效率，解决困困难的技术性性问题，以改改进流程。所所谓授权，系系指员工使用用公司的工具具以改善公司司运营。持续努力教导导员工如何以以团队合作的的方式实现共共同目标。团团队合作是员员工务必学习习的东西。原则11:重视事业伙伴伴与供货商网网络，激激励并助其改改进重视你的事业业伙伴与供货货商，把他们们视为你事业业的延伸。激励你的外部部事业伙伴，，要求他们成成长与发展。。这种态度显显示你重视他他们。对他们们制定具有挑挑战性的目标标，并帮助他他们实现这些些目标。［第四类］持持续解决根本本问题是企业业不断学习的的驱动力原则12:亲临现场查看看以彻底了解解情况（现地地现物）解决问题与改改进流程必须须追溯源头、、亲自观察，，然后验证所所得数据，而而不是根据他他人所言及计计算机屏幕所所显示的东西西来理论化。。根据亲自证实实的资料来思思考和叙述。。即使是高层经经理与主管，，也应该亲自自查看情况，，才不会对实实际情况只有有肤浅的表面面了解。原则13:不急于作决策策，以共识为为基础，彻底底考虑所有可可能的选择，，并快速执行行决策在还没有周全全考虑所有其其他选择之前前，不要武断断地选定一个个方向而一路路走下去。一一旦经过周全全考虑而选定定途径后，就就要快速而谨谨慎地采取行行动。“根回”系指指和所有相关关者、受到影影响者共同讨讨论问题及可可能的解决方方法，收集他他们的意见，，并对解决途途径取得一致致共识。这种种共识过程虽虽然化时间，，但有助于全全面地寻求解解决方案，一一旦作出决定定后，便应该该快速执行原则14:通过不断省思思与持续改进进以变成一个个学习型的组组织在建立了稳定定的流程后，，运用不断改改进的工具以以找出导致缺缺乏效率的根根本原因，并并采取有效的的对策。设计几乎不需需要存货的流流程，这将使使所有的人明明显看出时间间与资源的浪浪费。一旦浪浪费出现，要要求员工改进进流程去除浪浪费。制定人事稳定定、缓慢升迁迁及非常谨慎慎的接班人制制度，以保护护企业的知识识库。使用“反省””作为重要的的里程碑，在在完成某计划划后，诚实地地找出此计划划所有的缺点点，然后再制制定避免相同同错误再发生生的对策。把最佳实务标标准化，以促促进学习，而而不是在每一一个新计划及及每位新经理理人上台后，，又发明新方方法。丰田召回事件件2009年8月28日，在美国加加州圣迭戈的的高速公路上上，一名警察察驾驶一辆雷雷克萨斯ES350轿车突然加速速导致一家四四口死亡。经经过美国媒体体的轮番报道道，丰田车的的质量问题引引发关注。政政府部门介入入，责令丰田田公司对其汽汽车安全系统统进行检查，，爆发了丰田田的召回门事事件。从2009年1月开始到2010年2月，因油门踏踏板和制动系系统等故障，，连续在全球球范围内召回回850万辆汽车，主主要涉及凯美美瑞、卡罗拉拉和雅力士。。而在国内则则召回了约7.5万辆RAV4，当时丰田在在华召回因““慢半拍”而而备受国内诟诟病。作为全球汽车车巨头，丰田田汽车在2007下半年到2010年初，其已经经先后因各种种质量问题在在全球召回共共1284.7347万辆车，具体体如下:时间地区数量涉及车型召回原因2010-2-11美国--卡罗拉转向系统存在问题2010-2-9新加坡0.0070台第三代普锐斯ABS存在问题2010-2-9澳大利亚0.2378台普锐斯刹车系统稳定性出现问题2010-2-9日本22.3万台新普锐斯/SAI/雷克萨斯HS250h/普锐斯PHV制动系统故障隐患2010-2-7日本--Sai和雷克萨斯油电混合动力车刹车系统故障隐患2010-2-5俄罗斯16万台雅力士、Auris、卡罗拉及RAV4油门踏板故障隐患2010-2-5英国18.0865万台IQ、Aygo、yaris、Auris、Corolla、Avensis及Verso7款车型油门踏板使用不便2010-1-28中国7.5552万台RAV4油门踏板故障隐患2010-1-21美国230万台凯美瑞/RAV4/卡罗拉/汉兰达等油门踏板故障隐患2009-12-24中国4.3023万台RX350/ES350/汉兰达VVT-i机油软管内壁破裂、机油软管漏油2009-11-25美国426万台凯美瑞/亚洲龙/普锐斯/ES350脚垫滑动卡住油门2009-8-28美国9.57万台卡罗拉/Matrix/ScionxDs刹车底盘问题导致刹车失灵召回对丰田的的损失●丰田因召回直直接损失20亿美元丰田汽车日前前宣布，公司司预计将因为为此次的召回回行动损失近近20亿美元。而就就在丰田面临临经济、品牌牌危机的同时时，美、韩竞竞争对手在召召回事件的始始发地美国地地区，快速侵侵入了丰田短短期缩减的市市场●丰田1月在美销量低低于10万辆丰田汽车公司司在公开声明明中表示，已已经采取切实实措施在汽车车生产中避免免油门踏板问问题的再次发发生。然而召召回事件仍然然在短期内影影响了丰田在在全球主要市市场的销售，，1月在美轻型车车销售下降了了16%，仅得98796辆，几年来首首次月度销量量低于10万台。●召回门重挫挫丰田股价一一周之内股股价下跌超过过15%丰田近期连续续宣布，大规规模召回其在在欧美以及中中国市场的车车型，召回事事件公布后，，对投资者信信心造成沉重重打击，丰田田汽车股价公公司股价连跌跌5日，一周之内内下跌超过15%，市值蒸发超超过250亿美元。同时时，评级机构构也将它置于于负面观察名名单上。●丰田09年全球市场业业绩同比下下降12.9%据丰田汽车公公司数据显示示，丰田集团团(包括丰田、大大发、日野)2009年全球销量为为781.3万辆，同比下下降12.9%；产量为723.4万辆，同比下下降21.7%。丰田采取的对对策●措施一：拟拟在美设24小时内应对事事故制度丰田计划建立立全美任何地地方的丰田车车发生故障时时都能在24小时内赶到现现场调查的制制度，以恢复复公司的信赖赖。措施二：所有有新车型将安安装刹车优先先系统丰田汽车17日表示，该公公司将在所有有新车型上安安装刹车优先先系统，在同同时踩下加速速踏板与刹车车踏板的情况况下切断引擎擎电源。●措施三：日日本发布4措施提质量①将设立一个个由总裁主导导、各地区所所选出的首席席质量官所组组成的“全球球特别质量委委员会”；②②强化各地区区的顾客与总总公司的质检检开发部门的的联系，以有有效改善产品品质量；③在在产品设计方方面，今后将将在全球范围围内所有的车车型上安装““刹车优先系系统”，该系系统会在同时时踏下刹车与与油门的情况况下优先选择择刹车；④将将对以往的车车型中所搭载载的汽车事件件数据记录仪仪(EDR)进行更多的应应用。●措施四：展展开密集危危机公关丰田上月宣布布召回8款上百万辆问问题汽车后，，即在美国报报纸大打广告告，安抚消费费者。眼看事事态愈演愈烈烈，丰田在美美国各电视台台投放广告。。●措施五：出出席美国国会会举行的听证证会丰田章男在听听证会上对于于丰田所造成成的意外事故故，深表歉意意，并会说明明公司发展过过快，而未思思考做出改善善措施，导致致一连串的汽汽车安全问题题，还会列出出一系列改革革措施。到底是什么原原因造成丰田田召回门呢？？答案就是丰田田的快速扩张张策略导致了了产品质量的的缺失！为为了实现这一一策略，丰丰田盲目追求求速度，不不断缩短产品品开发时间，，同时在不不同级别的车车型上采用相相同零部件供供应商，以以保证成本的的降低。结结果导致丰田田逐渐抛却了了全世界知名名的精益生产产模式，变变成了以成本本为主导，以以质量为代代价的生产方方式，最终终导致了其大大规模的召回回，影响了了品牌。公司战略讲解架构战略的匹配与与决策公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵公司的大战略略矩阵（GSM）基于价值链层层面的战略规规划公司的威胁-机会-劣势-优势（TOWS）矩阵（分成业务单单元进行分析析）TOWS分析法”就是将与研究究对象密切相相关的各种主主要内部优势势、劣势和外外部的机会和和威胁等，通通过调查列举举出来，并依依照矩阵形式式排列，然后后用系统分析析的思想，把把各种因素相相互匹配起来来加以分析，，从中得出一一系列相应的的结论，而结结论通常带有有一定的决策策性。威胁（Threat）。机会（Opportunity）、劣势（Weakness）、优势（Strength）、经常被用于企企业战略制定定、竞争对手手分析等场合合TOWS矩阵（汽车制造业）S优势精益生产方式。大规模压缩成本准时生产、生产均衡化；通用平台管理模式大胆创新W劣势强调全球扩张，产品开发过程削弱。丰田车暴露先天设计缺陷丰田召回门的重伤O机会1、新型汽车选择，市场巨大2、利用研发节能新车型，政府鼓励3、良好关系给予消费者购买信心SO战略加大新技术研发的资金投资力度，在新市场推广新的节能型，混合动力型车WO战略联合一些具有高技术的公司，做到资金技术共享，联合投入，在某些新型车上与其他强势公司合作T威胁1、市场空缺，创造进入行业机会2、潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型3、市场空缺，创造进入行业机会ST战略在新兴市场上加大广告宣传力度，把新型车投放在新兴市场上，以较低的价格出售，并提高售后服务质量，提升消费者对公司的印象WT战略与那些具有竞争优势的公司合作，努力做到保证汽车的质量到位，在新兴市场上加大资金投入力度，之后可以与那些优势公司竞争TOWS矩阵（汽车维修业）S优势建立汽车配修学校，供应链协同W劣势多业务，不集中大量使用通用件O机会1、小品牌繁多，不具竞争力2、品牌价值大3、消费者信赖SO战略继续保持高质量服务，可以加大资金投入力度WO战略放弃一些成本高的业务，保留少许具有高信赖度的业务T威胁1、竞争对手价格便宜2、小作坊分散，有地理位置优势3、企业众多，竞争激烈ST战略降低维修价格，把那些小型维修厂集合起来WT战略放弃一些需要高价格成本生产的业务，使服务集中化TOWS矩阵（其他行业）S优势形成范围经济，多业务减少投资风险W劣势多业务，不集中需要大量资金投入，不利于资金周转O机会1、丰田汽车上游，钢铁形成供应链，不用依靠其他企业2、丰田汽车上游，纺织业务形成供应链，不用依靠其他企业SO战略适当减少资金投入，把利润高的行业集中化生产WO战略放弃一些资金消耗大的业务T威胁1、钢铁企业一般为国家掌握的垄断行业2、纺织企业众多，竞争激烈ST战略可以与其他优势企业联合，或并入优势企业中WT战略放弃这些零碎业务，减少成本GSM矩阵这是由市场增增长率和企业业竞争地位两两个坐标所组组成一种模型型，在市场增增长率和企业业竞争地位不不同组合情况况下，指导企企业进行战略略选择的一种种指导性模型型市场增长快市场增长慢强势竞争地位位劣势竞争地位位象限Ⅰ象限Ⅳ象限Ⅲ象限Ⅱ汽车制造业汽车维护与维维修其他业务利用GSM矩阵分析丰田田公司市场增长快市场增长慢强势竞争地位位劣势竞争地位位象限Ⅰ象限Ⅳ象限Ⅲ象限Ⅱ汽车制造业汽车维护与维维修其他业务可以看出，丰丰田公司在这这方面处于明显的劣劣势地位，不不论是市场还还是销售量都都比较靠后，，所以可以考考虑减少在这这些业务上的的资金投入或或放弃其市场场，这样对公公司的整体发发展很有利。。市场增长快市场增长慢强势竞争地位位劣势竞争地位位象限Ⅰ象限Ⅳ象限Ⅲ象限Ⅱ汽车制造业汽车维护与维维修其他业务应该采取强化战略，市市场开发、市场渗透和技技术研发都是是适当的战略略选择。在这这方面丰田公公司的特色能能力和竞争优优势比较明显显，水平一体化战略也是理想想的备选方案案，可以提高高自己的竞争争力市场增长快市场增长慢强势竞争地位位劣势竞争地位位象限Ⅰ象限Ⅳ象限Ⅲ象限Ⅱ汽车制造业汽车维护与维维修其他业务主要采取技术研发（做做新品种汽车车）战略，应继续集中中力量开发新新技术，吸引引更多的消费费者。还可以以同时采取后向一体化战略，收购一一些小公司，，从而强大自自己的研发团团队，获得更更多的核心技技术。同时采采取同心一体化战略也可以降降低丰田公司司因产品线过过窄而产生的的风险。基于价值链层层面的战略规规划采购研发生产服务售后营销采购研发和生产营销服务和售后采购战略丰田可以利用用自己超强的的品牌效应、、以及巨大的的采购数量，，大规模压缩缩采购成本。。另一方面，““召回门”事事件暴露了丰丰田以精益生产为为基础的紧密密供应商管理理体系的弊端端。，由于采采购价过低，，造成了供应应商供应的零零部件质量不不过关。所以以，丰田需要供给商给给予配合；提提高零部件的的品质，特别别是部分核心心零部件的性性能与档次。。服务和售后采购研发和生产营销研发和生产战战略丰田生产方式式是当今国际际上最为成功功的集约型管管理模式之一一，欧美各国国纷纷对该生生产方式进行行了研究和推推广，并已取取得显著成效效。丰田式生生产管理在各各个行业受到到了许多人的的推崇，在汽汽车产业业内内的认同度也也极高。我认认为丰田应继继续保持和发发扬自己的生生产管理模式式。采购研发和生生产营销服务和售售后营销战略略继续技术术创新，，大力推推广自己己的强势势产品油油电混合合动力轿轿车。提升自己己由于一一系列负负面新闻闻儿稍显显消极的的公共形形象与口口碑，加加大广告告力度。。第三点，，也是最最重要的的一点，，在“召召回门””之后，，务必要要切实做做到诚信信营销，，消费者者的眼睛睛是雪亮亮的，如如若消极极糊弄甚甚至企图图蒙骗对对待消费费者，丰丰田得到到的最终终的结果果必然是是悲剧的的。采购研发和生生产营销服务和售售后服务和售售后战略略在汽车业业界有一一句古老老的名言言：“第第一辆车车是销售售人员卖卖出去的的，可第第二、三三辆车是是售后服服务人员员卖出去去的”，，可见售售后服务务的重要要性。现现阶段，，各汽车车厂家加加大研发发力度，，持续升升级的价价格战，，致使汽汽车已由由卖方市市场转到到了买方方市场，，不断压压缩新车车销售利利润，导导致厂商商对价值值链的争争夺已经经由整车车销售逐逐步渗透透至售后后市场；；再加上上同一级级别的车车型日趋趋于同质质化，消消费者越越来越看看重售后后服务，，因此各各汽车厂厂商将售售后服务务提到战战略的高高度。因因此，深深入了