一线主管管理技能训练 课件

一线主管管理技能训练主讲人:周亚军找讲师xjiangshix中国最大的培训讲师选聘平台一线主管管理技能训练主讲人:周亚军找讲师xjiang内容123职责与角色篇领导力进阶篇激励与沟通篇1内容123职责与角色篇领导力进阶篇激励与沟通篇1共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟

封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！

积极参与----给予并获取信息2共同语言集合----听音乐,准时职责与角色篇（管理基础篇）3职责与角色篇3为什么需要一线主管小大专业能力强管理能力强设备学历工艺经验物料工龄制度沟通规范激励标准培训产品员工制造产品、培育人才我好担心现场！！45为什么需要一线主管小大专业能力强管理能力强设备学历制度一线主管成长中的困惑5一线主管成长中的困惑51、如何控制情绪？

2、如何和下属有效交流？3、如何获得上级的支持？4、如何通过非现金方法激励下属？5、如何培训新员工？6、如何有效处理员工的不规范行为？7、如何有效地协调跨部门的工作？经验分享：请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们的经验。至少总结出五条经验。分享总结：10分钟汇报：3分钟一线主管成长中的困惑671、如何控制情绪？

2、如何和下属有效交流？经验分享：一线主做

事、育人

，育人

、做

事。小才才大一线主管的成长路径78做事、育人，小一线主管的管理职责人员管理现场管理

化：激励、指导、沟通

化：命令、监督、考核

导向：质量、成本、产量

导向：材料、设备、工艺制造产品、培育人才89一线主管的管理职责人员管理现场管理化：人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点

偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……Y理论－人性的优点进取、成就欲望、被认可……a：自律性(0-1)9人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点a：自律性(0-1人性化管理理论－XY理论初始状态01a员工人数控制人的程度高好？低好？1011人性化管理理论－XY理论初始状态01a员工人数控制人的程度101a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管理有效员工积极性/团队凝聚力人员管理的有效性1201a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管人员管理的核心原则

人创造环境，环境造就

人。少数多数1313人员管理的核心原则人创造环境，少数西方管理准则公正胜于合理14西方管理准则公正胜于合理14领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守15领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守15民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。16民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出人性化理论-中国道家：自然人不迎不拒儒家：社会人君君臣臣、父父子子17人性化理论-中国道家：自然人17人性化理论-中国孟子:

人之初、性本善荀子:

人之初、性本恶仁政法制1818人性化理论-中国孟子:荀子:仁政法制1818其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格．1919其身正，不令而行，道之以政，齐之以刑，民免而无耻，1919卓越的领导者＝民主＋修身领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守中国管理路径领导制度员工2、评估1、制定3、遵守中西管理路径对比20卓越的领导者＝民主＋修身领导制度员工西方管理路径1、民主2、掌控自己掌控未来掌控全局21掌控自己掌控未来掌控全局21一线主管管理技能训练课件22指挥教练舵手保姆管家警察消防队长家长教师统计员保安邮递员医生护士神仙角色选项2323指挥教练舵手保姆管家警察消防队长家长教师统计员保安邮递员医生一线主管管理技能训练课件24一线主管管理技能训练课件25案例：刚柔并济应用

王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！如果您是他的领导，您该怎么办？2626案例：刚柔并济应用王晓微由于路上公交车抛锚，为了不班组长的素质要求（配对题）意识不恰当的班组长类型弱项素质特征中兼中艰中煎中奸能力激情责任碌碌无为型心有余而力不足型不温不火型欺上瞒下型表现特征2727班组长的素质要求（配对题）意识不恰当的班组长类型弱项素质特征案例:

没有责任感的年轻人维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

2828案例:没有责任感的年轻人维修车间汪主任请维修班组长林晓责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力2929责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力29一线主管的职业成长1)提升职业智慧。

2)处理好团队和人际关系。3)培养积极的心态。4)消除自我限制。5)清晰的职业目标。企业发展

职业发展员工成长制造产品培育人才职业循环圈格局决定结局！30一线主管的职业成长1)提升职业智慧。企职员工成长制造领导力进阶篇31领导力进阶篇31一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧3232一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧3什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。

影响力是指改变人们行为和态度的能力。3333什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定思考：我们公司、车间吸引员工的优势有哪些？34思考：我们公司、车间吸引员工的优势有哪些？34车间文化导向功能凝聚功能协调功能约束功能美化功能车间文化建设好环境是一种生产力！35车间文化导向凝聚协调约束美化车间文化建设好环境是一种生产力！一线主管管理技能训练课件36领导理论的三步曲1、品质理论2、行为理论3、权变理论37领导理论的三步曲1、品质理论37一线主管管理技能训练课件38三种领导风格的应用技巧没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。重要不重要不紧迫紧迫民主型放任型独裁型39三种领导风格的应用技巧没有最好的领导风格，重要不重管理方格图对工作的关心对下属的关心1.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型98765432112345678940管理方格图对工作的关心对1.1型：无为型912一线主管管理技能训练课件41团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内2、必须从1－33按顺序踩3、人数自己确定4、按时间长短评分，最短的得5分，其次

4分，以此类推5、犯规则退回一格犯规：跳数、重复踩一个数、踩两数两脚在内(讲师判断)等4242团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内424改善合作的流程分析改善速度不如有效分工有效分工不如改善流程改善流程不如消除浪费消除浪费不如正确决策43改善合作的流程分析改善速度不如有效分工43时间绩效形成阶段风暴阶段规范阶段

表现阶段兴奋、投入接受、支持失望、怀疑放弃、冲突坚持、信心沟通、冲突信任、合作一致、绩效团队成长的四个阶段44时间绩形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段兴奋、投入失望一线主管管理技能训练课件45一线主管管理技能训练课件46团队现状诊断规范目标领导智慧沟通尊重47团队现状诊断规范目标领导智慧沟通尊重47一线主管管理技能训练课件48下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线49下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线下属的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“财”D1D4D3D250下属的成熟度意低高能力低人“才”人“裁”人“材”一线主管管理技能训练课件51员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管、现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。请分析下面各位员工的成熟度，并指出相应的领导风格。案例：下属成熟度鉴定52员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘领导风格策略选择D1D2D3D4策略选择123会去1、做/看2、说/听3、问/答1、认可与赞赏2、参与决策3、授权指导：让人做事支持：让人做事53领导风格策略选择D1策略选择123会去1、做/看1、认可与赞情境领导风格（高）高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式54情境领导风格（高）高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导

张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。

如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例:恐慌的张黎明55张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外员工老张是一个非常敬业的老员工，每个月的产量排名都名列前茅，也是很多新员工的师傅，他的主管也很器重他，他自律性也很高，从不迟到，早退，和员工们的关系也很融洽，一直以来都是其他员工的榜样。但老张唯独经常和技术员发生矛盾，有时候说技术员维修机器用时过长！有时候说技术员不及时过来！为此，还到主管那里投诉技术员，甚至差点和技术员起了冲突！技术员对他也是颇有微词，也到主管那里投诉说他不尊重技术员，不懂维修技术却在那里瞎插嘴！真是公说公有理，婆说婆有理。请问：如果您是老张的主管，您会如何处理这件事情？案例：敬业的老张5656员工老张是一个非常敬业的老员工，每个月的产量排名都名列前茅，案例：困惑的邓主管员工丁小娥来公司已经半年有余了，也系统接受过公司的入职培训及上岗培训，但在实际生产过程中，丁小娥不断品质意识不强、不能很好遵守作业指导书操作，也未依规定展开自主检查，同时也存在有隐患不及时汇报的现象。针对此现象，她的主管邓小平采取如下措施：1、进行耐心教导，说明品质的重要性；2、对错误的作业方式加大惩处力度；3、身边的同事进行监督；4、主管及QA部门进行巡检但跟踪两周下来效果还是不明显，在独立操作时品质异常明显高于其它员工。请问：如果您是邓小平，您该怎么办？57案例：困惑的邓主管员工丁小娥来公司已经半年有余了，也系统接受小山是一位聪明且性格开朗的老员工，能说会道且善于笼络员工，上班一有时间就和其它部门的同事一起聊天，对班组管理及班组成员评头论足，反倒是对工作没花多少心思去钻研，能偷懒则偷懒。小山的这种行为一直在挑战着他的领导老毕的忍耐极限，终于有一天老毕忍无可忍，决定找小山谈话。在谈话中，老毕给小山谈期望，但小山根本不感兴趣，爱理不理，于是警告小山，他的行为已经违反公司规定、影响团队氛围了，但小山不认为自己的行为有什么不妥，最终两人的面谈不欢而散。

请问：老毕的沟通方式是否恰当？如果您是老毕，您该怎么办？案例：小山与老毕58小山是一位聪明且性格开朗的老员工，能说会道且善于笼络员工，上领导似水领导似水不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己59不懂装懂愚自己59拍手游戏团队训练60拍手游戏团队训练60拍手游戏的启示目标要有优先顺序人是不可靠的动物，与其指责不如辅导激情×能力＝业绩标准化工作是改善的前提（描述和格式）100－1＝0行动之前先研究规则持续改善6162拍手游戏的启示目标要有优先顺序6162她美丽又知书达理，他很爱她。不幸的是，发生了车祸，她被毁容了。A、他依然爱她B、他关心她，但和她提出分手C、他离开了她62她美丽又知书达理，他很爱她。不幸的是，发生了车祸，她被毁容了他帅气又有钱，她很爱他。不幸的是，他生意失败了，欠了很多债。A、她依然爱他B、她关心他，但和他提出分手C、她离开了他63他帅气又有钱，她很爱他。不幸的是，他生意失败了，欠了很多债。一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧64一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧6有效激励与沟通篇6566有效激励与沟通篇6566激励的内涵激励＝激发＋鼓励

激励是指激发人的动机，使人产生动力朝着期望的目标行动的心理活动过程。激励＝内部激励＋外部激励6667激励的内涵激励＝激发＋鼓励激励是指激发人的动机，使马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值67马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现66868马斯洛需要层次理论没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。69马斯洛需要层次理论没有需要便没有激励；69707170711)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；激励理论给予我们的启示711)领导者应努力满足员工的各层次需要激励理论给予我们的启示激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感a.制定共识的绩效标准和奖惩措施b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变7273激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关期望理论激励力＝效价×期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率73期望理论激励力＝效价×期望值激励力：为达到高绩效而作公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出×公平值＝7475公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出×公平值员工评价公平值时的比较对象

人物：同学/同事/朋友/亲戚企业：同行业/同地区时间：自己的过去我们每个人永远都是比上不足、比下有余！所选择的比较对象反映内在欲望的方向和欲望的强烈程度！幸福学其实就是积极心理学！7576员工评价公平值时的比较对象人物：同学/同事/朋友/亲戚我们又到了年末分配绩效评估的时候了，人力资源部门要求生产部门尽快将员工年度奖金的评比成绩发给上级领导。钱南芬接到通知后根据公司的奖金政策，迅速地给她班组内的每个员工评分完毕，正当她准备上交报告时，她的好朋友张萌神秘地告诉她：“南芬，你可要注意啊，奖金不好评！其它班组长给员工的评分都很高，你可千万别要小心哦。。。”钱南芬突然变得困惑起来了，感觉非常棘手。请问：钱南芬到底该怎么办？如何能让领导和员工都满意呢？案例：困惑的钱南芬7677又到了年末分配绩效评估的时候了，人力资源部门要求生产部门尽快一线员工的绩效评估77一线员工的绩效评估77一线员工的绩效评估78一线员工的绩效评估78一线员工的行为考核类别权数评估内容岗位知识30操作技能50行为规范10改善技能10设备结构、工艺标准、质量特性、装配图纸生理前提、心理素质、设备操作、器具使用着装、姿势、出勤、遵守标准、5S问题意识、数据分析、制定基准、合理化建议79一线员工的行为考核类别权数评估内容岗位知识30操作技能50行一线员工的行为考核

授权E90－100

不定期检查其工作行为，有问题及时掌控D75－90

定期观察其过程行为，提供现场指导C60－75

加强上岗培训和过程监督B50－60

调离该岗位或进行岗前训练A小于50

改善措施

行为等级绩效系数(%)80一线员工的行为考核授权E90－100不定期检查其工作行一线主管管理技能训练课件82若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月3000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？公平理论应用案例82若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司让员工感到公平的管理方法民主化透明化制度化公正胜于合理83让员工感到公平的管理方法民主化公正胜于合理83群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度84群体标准：全体还是部分制度化的准则没有完全合理的制度，只有完激励方法1)目标激励11)价值激励2)民主激励12)物质激励3)压力激励13)精神激励4)表率激励14)赏识激励5)榜样激励15)关怀激励6)竞赛激励16)感情激励7)竞争激励17)宣泄激励8)用人激励18)惩罚激励9)授权激励19)尊重激励10)信任激励20)信息激励85激励方法1)目标激励11激励力是一种储蓄资产！8687激励力是一种储蓄资产！8687以身作则，给员工营造一个积极、愉快的氛围；给员工发表自己观点的机会；对员工做出的成绩给予及时的肯定；及时处理员工反馈的问题；改善现场工作环境，比如5S等；当员工生活中遇到问题时，给予员工力所能及的帮助；坚持每天口头表扬员工优秀的行为；肯定员工的能力、认可员工工作的积极性；开展团队活动，比如吃饭、唱歌、旅游等；定期培训员工,提升员工技能，给员工创造提升自己的空间；激励菜谱87以身作则，给员工营造一个积极、愉快的氛围；激励菜谱87定期跟员工交流沟通，包括工作和生活等方面；倾听员工的声音，了解员工内心真实的想法；认可员工能力,赞美其优点，包括内在和外在优点；尊重员工想法，鼓励不同的声音；新老员工一视同仁，公平对待所有员工；换位思考，尤其是当员工犯错时，共同找解决方法而不仅只是批评、打压；经常自信、微笑面对员工；开班前会时互相问候；共同的班组组名，营造良好的班组文化；营造互相学习、共同发展的氛围。激励菜谱88定期跟员工交流沟通，包括工作和生活等方面；激励菜谱88管理者作为领导者的七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围；2)在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导；3)倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定；4)对员工影响其他同事的过激行为进行干预；5)鼓励业绩勉强达标的员工努力工作；6)经常分享团队和员工所完成的工作成果；7)优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情。89管理者作为领导者的七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！2)我就是看不惯你！3)没有我你早就犯错了！4)照我说的去做就是了，不要多问其它事情！5)我是老板，还是你是老板!？6)象你这样的人外面多得是！7)除了你还有谁能干出这种事情！？89影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！沟通的定义

沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听众，并寻求反馈以达到相互理解的目的的行为过程。

沟通是什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。9092沟通的定义沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听沟通认知测试1、沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。2、事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。3、语言表达能力越强，则沟通能力越强。4、沟通方式比沟通内容重要得多。5、与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。6、沟通往往不是沟通事情，而是沟通心理平衡。7、使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。8、书面信息肯定要比口头表述更清楚。9、任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。10、与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。9193沟通认知测试1、沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。2、正确率1－3要好好学习啊！4－6还要继续努力！7－9可以从事和沟通相关的工作了！10恭喜你，你是沟通方面的专家了！9294正确率9294一线主管管理技能训练课件95沟通中的障碍环境因素：选择合适的场地进行讨论；在最少干扰的情况下发表意见；9496沟通中的障碍环境因素：9496语言因素：准确、扼要地表达要传递的信息；确保双方明白对方的谈话内容；仔细聆听别人的说话；沟通中的障碍95语言因素：沟通中的障碍95一线主管管理技能训练课件981.清晰的表达2.专注的倾听3.及时获得反馈4.增加信任度5.营造良好沟通氛围6.形成良好的沟通习惯表达技巧倾听技巧反馈技巧拉近心理距离是减少沟通障碍的不二法则！克服沟通障碍的方法971.清晰的表达表达技巧拉近心理距离是减少沟通障碍的不二法则案例

技校生李吉明已经工作三年，他的一个同学在另一个车间被提拔为组长，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机会，所以觉得很不公平。最近积极性明显下降。如果你是他的领导，该如何和他交谈？98案例技校生李吉明已经工作三年，他的一个同学在另案例

王晓微认为做好5S活动没有意义，他认为只要把任务完成就可以了，为什么一定要把工具放进工具箱？这样取用反而麻烦！如果你是他的领导，该如何和他交谈？99案例王晓微认为做好5S活动没有意义，他认为只要把任务面谈的准备在哪里？什么时候？如何开场？过程当中可能出现哪些问题？面谈的内容我要和他谈什么？面谈的目的我为什么要面谈？面谈的方法100102面谈的准备在哪里？什么时候？如何开场？面谈的内容我要和他谈什交谈的步骤引言问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等点题简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等提问封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法反馈同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触结束感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等等确认任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目101交谈的步骤引言点题提问反馈结束确认101一线主管管理技能训练课件104一线主管管理技能训练课件105冲突及冲突的作用冲突水平绩效水平冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。

冲突是指个人或群体内部以及个人或群体之间互不相容的目标、认识或情感上引起对立或敌对的一种状态。104冲突及冲突的作用冲突水平绩效水平冲突本身并不可怕，冲突是指冲突的来源冲突可以分为：观点型冲突：持有不同观点人际型冲突：情绪上相抵触产生抵触的原因往往是因为对某个人有意见，这个人可能是：

1.直接主管2.公司内某领导

3.公司内处理某事的同事4.公司外部的人

他对你有抵触并不表明他对你一定有意见！105冲突的来源冲突可以分为：产生抵触的原因往往是因为对某个人有意冲突管理的人际风格合作性鸽

派

（顺从）鹰鸽派

（软硬兼施）龟

派

（逃避）鹰

派（主导、压制、支配）坚持性106108冲突管理的人际风格合作性鸽派（顺从）鹰鸽派（软解决冲突的策略问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率的方式来讨论并解决；2)目标升级：提出一个共同的目标，需要双方齐心协力才能达到；3)资源开发：对资源进行开发可以产生双赢的解决方法；4)回避：逃避或抑制冲动；5)缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性；6)折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西；7)官方命令：管理层运用正式权威来干预并解决冲突。把“蛋糕”做大是解决冲突的上上策！107解决冲突的策略问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率的方式来讨案例

马明雨是最近因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，生产主管卫龙生曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。卫主管要求马明雨的班组长周人杰找马谈话，要求马改变目前的状况。周班长如何找马明雨沟通此事？角色要求：周人杰马明雨策略选择：2137108案例马明雨是最近因公司机构改革从食堂里分配过来的员工案例

有一天，维修人员王东明接到电话说AF生产线的设备发生了故障，于是马上前去维修，一小时后，王东明回到办公室。第二天，该设备操作工李育新又打电话给王东明，说他刚修过的设备又发生故障了，语气中带着许多的不满。如您是王东明，该如何向李育新作出解释？角色要求：王东明李育新策略选择：4213109111案例有一天，维修人员王东明接到电话说AF生产线的设备1)沟通首先不是为了一致，而是为了理解；2)沟通事情之前先沟通心情；3)沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡；4）事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人；5)沟通时应多谈感受，少谈结论；6)在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的结局；沟通需要技巧，但沟通更需要品格！沟通要点小结1101121)沟通首先不是为了一致，而是为了理解；沟通需要技巧，但沟“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周围的世界，我发现这个世界更难以改变，后来，我不得不先改变我自己，我欣喜地发现，当我改变了自己，我就能改变周围的朋友，今天，我甚至可以改变周围的世界。111113“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周找讲师xjiangshix中国最大的培训讲师选聘平台找讲师xjiangshix中国最大的培训讲一线主管管理技能训练主讲人:周亚军找讲师xjiangshix中国最大的培训讲师选聘平台一线主管管理技能训练主讲人:周亚军找讲师xjiang内容123职责与角色篇领导力进阶篇激励与沟通篇1内容123职责与角色篇领导力进阶篇激励与沟通篇1共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟

封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！

积极参与----给予并获取信息2共同语言集合----听音乐,准时职责与角色篇（管理基础篇）3职责与角色篇3为什么需要一线主管小大专业能力强管理能力强设备学历工艺经验物料工龄制度沟通规范激励标准培训产品员工制造产品、培育人才我好担心现场！！4119为什么需要一线主管小大专业能力强管理能力强设备学历制度一线主管成长中的困惑5一线主管成长中的困惑51、如何控制情绪？

2、如何和下属有效交流？3、如何获得上级的支持？4、如何通过非现金方法激励下属？5、如何培训新员工？6、如何有效处理员工的不规范行为？7、如何有效地协调跨部门的工作？经验分享：请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们的经验。至少总结出五条经验。分享总结：10分钟汇报：3分钟一线主管成长中的困惑61211、如何控制情绪？

2、如何和下属有效交流？经验分享：一线主做

事、育人

，育人

、做

事。小才才大一线主管的成长路径7122做事、育人，小一线主管的管理职责人员管理现场管理

化：激励、指导、沟通

化：命令、监督、考核

导向：质量、成本、产量

导向：材料、设备、工艺制造产品、培育人才8123一线主管的管理职责人员管理现场管理化：人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点

偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……Y理论－人性的优点进取、成就欲望、被认可……a：自律性(0-1)9人性化管理理论－XY理论X理论－人性的弱点a：自律性(0-1人性化管理理论－XY理论初始状态01a员工人数控制人的程度高好？低好？10125人性化管理理论－XY理论初始状态01a员工人数控制人的程度101a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管理有效员工积极性/团队凝聚力人员管理的有效性1201a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管人员管理的核心原则

人创造环境，环境造就

人。少数多数13127人员管理的核心原则人创造环境，少数西方管理准则公正胜于合理14西方管理准则公正胜于合理14领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守15领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守15民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。16民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出人性化理论-中国道家：自然人不迎不拒儒家：社会人君君臣臣、父父子子17人性化理论-中国道家：自然人17人性化理论-中国孟子:

人之初、性本善荀子:

人之初、性本恶仁政法制18132人性化理论-中国孟子:荀子:仁政法制1818其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格．19133其身正，不令而行，道之以政，齐之以刑，民免而无耻，1919卓越的领导者＝民主＋修身领导制度员工西方管理路径1、民主2、签署3、遵守中国管理路径领导制度员工2、评估1、制定3、遵守中西管理路径对比20卓越的领导者＝民主＋修身领导制度员工西方管理路径1、民主2、掌控自己掌控未来掌控全局21掌控自己掌控未来掌控全局21一线主管管理技能训练课件136指挥教练舵手保姆管家警察消防队长家长教师统计员保安邮递员医生护士神仙角色选项23137指挥教练舵手保姆管家警察消防队长家长教师统计员保安邮递员医生一线主管管理技能训练课件138一线主管管理技能训练课件139案例：刚柔并济应用

王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！如果您是他的领导，您该怎么办？26140案例：刚柔并济应用王晓微由于路上公交车抛锚，为了不班组长的素质要求（配对题）意识不恰当的班组长类型弱项素质特征中兼中艰中煎中奸能力激情责任碌碌无为型心有余而力不足型不温不火型欺上瞒下型表现特征27141班组长的素质要求（配对题）意识不恰当的班组长类型弱项素质特征案例:

没有责任感的年轻人维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

28142案例:没有责任感的年轻人维修车间汪主任请维修班组长林晓责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力29143责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力29一线主管的职业成长1)提升职业智慧。

2)处理好团队和人际关系。3)培养积极的心态。4)消除自我限制。5)清晰的职业目标。企业发展

职业发展员工成长制造产品培育人才职业循环圈格局决定结局！30一线主管的职业成长1)提升职业智慧。企职员工成长制造领导力进阶篇31领导力进阶篇31一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧32146一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧3什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。

影响力是指改变人们行为和态度的能力。33147什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定思考：我们公司、车间吸引员工的优势有哪些？34思考：我们公司、车间吸引员工的优势有哪些？34车间文化导向功能凝聚功能协调功能约束功能美化功能车间文化建设好环境是一种生产力！35车间文化导向凝聚协调约束美化车间文化建设好环境是一种生产力！一线主管管理技能训练课件150领导理论的三步曲1、品质理论2、行为理论3、权变理论37领导理论的三步曲1、品质理论37一线主管管理技能训练课件152三种领导风格的应用技巧没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。重要不重要不紧迫紧迫民主型放任型独裁型39三种领导风格的应用技巧没有最好的领导风格，重要不重管理方格图对工作的关心对下属的关心1.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型98765432112345678940管理方格图对工作的关心对1.1型：无为型912一线主管管理技能训练课件155团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内2、必须从1－33按顺序踩3、人数自己确定4、按时间长短评分，最短的得5分，其次

4分，以此类推5、犯规则退回一格犯规：跳数、重复踩一个数、踩两数两脚在内(讲师判断)等42156团队活动：踩数字1、任何时候只能有一只脚在正方形区域内424改善合作的流程分析改善速度不如有效分工有效分工不如改善流程改善流程不如消除浪费消除浪费不如正确决策43改善合作的流程分析改善速度不如有效分工43时间绩效形成阶段风暴阶段规范阶段

表现阶段兴奋、投入接受、支持失望、怀疑放弃、冲突坚持、信心沟通、冲突信任、合作一致、绩效团队成长的四个阶段44时间绩形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段兴奋、投入失望一线主管管理技能训练课件159一线主管管理技能训练课件160团队现状诊断规范目标领导智慧沟通尊重47团队现状诊断规范目标领导智慧沟通尊重47一线主管管理技能训练课件162下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线49下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线下属的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“财”D1D4D3D250下属的成熟度意低高能力低人“才”人“裁”人“材”一线主管管理技能训练课件165员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管、现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。请分析下面各位员工的成熟度，并指出相应的领导风格。案例：下属成熟度鉴定52员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘领导风格策略选择D1D2D3D4策略选择123会去1、做/看2、说/听3、问/答1、认可与赞赏2、参与决策3、授权指导：让人做事支持：让人做事53领导风格策略选择D1策略选择123会去1、做/看1、认可与赞情境领导风格（高）高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式54情境领导风格（高）高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导

张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。

如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例:恐慌的张黎明55张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外员工老张是一个非常敬业的老员工，每个月的产量排名都名列前茅，也是很多新员工的师傅，他的主管也很器重他，他自律性也很高，从不迟到，早退，和员工们的关系也很融洽，一直以来都是其他员工的榜样。但老张唯独经常和技术员发生矛盾，有时候说技术员维修机器用时过长！有时候说技术员不及时过来！为此，还到主管那里投诉技术员，甚至差点和技术员起了冲突！技术员对他也是颇有微词，也到主管那里投诉说他不尊重技术员，不懂维修技术却在那里瞎插嘴！真是公说公有理，婆说婆有理。请问：如果您是老张的主管，您会如何处理这件事情？案例：敬业的老张56170员工老张是一个非常敬业的老员工，每个月的产量排名都名列前茅，案例：困惑的邓主管员工丁小娥来公司已经半年有余了，也系统接受过公司的入职培训及上岗培训，但在实际生产过程中，丁小娥不断品质意识不强、不能很好遵守作业指导书操作，也未依规定展开自主检查，同时也存在有隐患不及时汇报的现象。针对此现象，她的主管邓小平采取如下措施：1、进行耐心教导，说明品质的重要性；2、对错误的作业方式加大惩处力度；3、身边的同事进行监督；4、主管及QA部门进行巡检但跟踪两周下来效果还是不明显，在独立操作时品质异常明显高于其它员工。请问：如果您是邓小平，您该怎么办？57案例：困惑的邓主管员工丁小娥来公司已经半年有余了，也系统接受小山是一位聪明且性格开朗的老员工，能说会道且善于笼络员工，上班一有时间就和其它部门的同事一起聊天，对班组管理及班组成员评头论足，反倒是对工作没花多少心思去钻研，能偷懒则偷懒。小山的这种行为一直在挑战着他的领导老毕的忍耐极限，终于有一天老毕忍无可忍，决定找小山谈话。在谈话中，老毕给小山谈期望，但小山根本不感兴趣，爱理不理，于是警告小山，他的行为已经违反公司规定、影响团队氛围了，但小山不认为自己的行为有什么不妥，最终两人的面谈不欢而散。

请问：老毕的沟通方式是否恰当？如果您是老毕，您该怎么办？案例：小山与老毕58小山是一位聪明且性格开朗的老员工，能说会道且善于笼络员工，上领导似水领导似水不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己59不懂装懂愚自己59拍手游戏团队训练60拍手游戏团队训练60拍手游戏的启示目标要有优先顺序人是不可靠的动物，与其指责不如辅导激情×能力＝业绩标准化工作是改善的前提（描述和格式）100－1＝0行动之前先研究规则持续改善61176拍手游戏的启示目标要有优先顺序6162她美丽又知书达理，他很爱她。不幸的是，发生了车祸，她被毁容了。A、他依然爱她B、他关心她，但和她提出分手C、他离开了她62她美丽又知书达理，他很爱她。不幸的是，发生了车祸，她被毁容了他帅气又有钱，她很爱他。不幸的是，他生意失败了，欠了很多债。A、她依然爱他B、她关心他，但和他提出分手C、她离开了他63他帅气又有钱，她很爱他。不幸的是，他生意失败了，欠了很多债。一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧64一线主管的领导系统角色定位领导技巧激励技巧沟通技巧指导技巧6有效激励与沟通篇65180有效激励与沟通篇6566激励的内涵激励＝激发＋鼓励

激励是指激发人的动机，使人产生动力朝着期望的目标行动的心理活动过程。激励＝内部激励＋外部激励66181激励的内涵激励＝激发＋鼓励激励是指激发人的动机，使马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值67马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现66868马斯洛需要层次理论没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。69马斯洛需要层次理论没有需要便没有激励；697018570711)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；激励理论给予我们的启示711)领导者应努力满足员工的各层次需要激励理论给予我们的启示激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感a.制定共识的绩效标准和奖惩措施b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变72187激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关期望理论激励力＝效价×期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率73期望理论激励力＝效价×期望值激励力：为达到高绩效而作公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出×公平值＝74189公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出×公平值员工评价公平值时的比较对象

人物：同学/同事/朋友/亲戚企业：同行业/同地区时间：自己的过去我们每个人永远都是比上不足、比下有余！所选择的比较对象反映内在欲望的方向和欲望的强烈程度！幸福学其实就是积极心理学！75190员工评价公平值时的比较对象人物：同学/同事/朋友/亲戚我们又到了年末分配绩效评估的时候了，人力资源部门要求生产部门尽快将员工年度奖金的评比成绩发给上级领导。钱南芬接到通知后根据公司的奖金政策，迅速地给她班组内的每个员工评分完毕，正当她准备上交报告时，她的好朋友张萌神秘地告诉她：“南芬，你可要注意啊，奖金不好评！其它班组长给员工的评分都很高，你可千万别要小心哦。。。”钱南芬突然变得困惑起来了，感觉非常棘手。请问：钱南芬到底该怎么办？如何能让领导和员工都满意呢？案例：困惑的钱南芬76191又到了年末分配绩效评估的时候了，人力资源部门要求生产部门尽快一线员工的绩效评估77一线员工的绩效评估77一线员工的绩效评估78一线员工的绩效评估78一线员工的行为考核类别权数评估内容岗位知识30操作技能50行为规范10改善技能10设备结构、工艺标准、质量特性、装配图纸生理前提、心理素质、设备操作、器具使用着装、姿势、出勤、遵守标准、5S问题意识、数据分析、制定基准、合理化建议79一线员工的行为考核类别权数评估内容岗位知识30操作技能50行一线员工的行为考核

授权E90－100

不定期检查其工作行为，有问题及时掌控D75－90

定期观察其过程行为，提供现场指导C60－75

加强上岗培训和过程监督B50－60

调离该岗位或进行岗前训练A小于50

改善措施

行为等级绩效系数(%)80一线员工的行为考核授权E90－100不定期检查其工作行一线主管管理技能训练课件196若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月3000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？公平理论应用案例82若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司让员工感到公平的管理方法民主化透明化制度化公正胜于合理83让员工感到公平的管理方法民主化公正胜于合理83群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度84群体标准：全体还是部分制度化的准则没有完全合理的制度，只有完激励方法1)目标激励11)价值激励2)民主激励12)物质激励3)压力激励13)精神激励4)表率激励14)赏识激励5)榜样激励15)关怀激励6)竞赛激励16)感情激励7)竞争激励17)宣泄激励8)用人激励18)惩罚激励9)授权激励19)尊重激励10)信任激励20)信息激励85激励方法1)目标激励11激励力是一种储蓄资产！86201激励力是一种储蓄资产！8687以身作则，给员工营造一个积极、愉快的氛围；给员工发表自己观点的机会；对员工做出的成绩给予及时的肯定；及时处理员工反馈的问题；改善现场工作环境，比如5S等；当员工生活中遇到问题时，给予员工力所能及的帮助；坚持每天口头表扬员工优秀的行为；肯定员工的能力、认可员工工作的积极性；开展团队活动，比如吃饭、唱歌、旅游等；定期培训员工,提升员工技能，给员工创造提升自己的空间；激励菜谱87以身作则，给员工营造一个积极、愉快的氛围；激励菜谱87定期跟员工交流沟通，包括工作和生活等方面；倾听员工的声音，了解员工内心真实的想法；认可员工能力,赞美其优点，包括内在和外在优点；尊重员工想法，鼓励不同的声音；新老员工一视同仁，公平对待所有员工；换位思考，尤其是当员工犯错时，共同找解决方法而不仅只是批评、打压；经常自信、微笑面对员工；开班前会时互相问候；共同的班组组名，营造良好的班组文化；营造互相学习、共同发展的氛围。激励菜谱88定期跟员工交流沟通，包括工作和生活等方面；激励菜谱88管理者作为领导者的七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围；2)在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导；3)倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定；4)对员工影响其他同事的过激行为进行干预；5)鼓励业绩勉强达标的员工努力工作；6)经常分享团队和员工所完成的工作成果；7)优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情。89管理者作为领导者的七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！2)我就是看不惯你！3)没有我你早就犯错了！4)照我说的去做就是了，不要多问其它事情！5)我是老板，还是你是老板!？6)象你这样的人外面多得是！7)除了你还有谁能干出这种事情！？89影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！沟通的定义

沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听众，并寻求反馈以达到相互理解的目的的行为过程。

沟通是什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。90206沟通的定义沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听沟通认知测试1、沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。2、事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。3、语言表达能力越强，则沟通能力越强。4、沟通方式比沟通内容重要得多。5、与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。6、沟通往往不是沟通事情，而是沟通心理平衡。7、使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。8、书面信息肯定要比口头表述更清楚。9、任何沟通都是处于