项目成本管理课件

5项目成本管理5项目成本管理1项目成本管理2成本的类型®变动成本和固定成本成本的类型®变动成本和固定成本3®直接成本和间接成本®直接成本和间接成本4®®间接成本是一个项目中不能以一种经济的方式进行追踪的相关成本，一般指管理费的摊销。包括两个方面：日常开支和销售管理费用。

›日常开支，如器械、税额、保险、道具、修理、设备折 旧以及员工的医疗和退休补助等。

›销售管理费用。如广告费、运输费、销售人员工资、销 售和秘书支持。

›如何计算？有些组织在直接成本的寄出上，按照一个固定的比®间接成本是一个项目中不能以一种经济的方式进行5®®假设一个软件项目要聘用一名高级程序员，试对其进行合理的成本估算。该程序员年薪75000美元，折算成每小时工资率就是37.5美元/小时。预计他在整个项目中的工作时间是80个小时，但是还要考虑日常开支。例如，公司要支付合理的医疗和退休补助，设备的使用要进行折旧等。公司要使用65%的乘数来计算间接成本。使用日常开支乘数可看做直接人工的满载价格等。每小时工资率×工作时间×日常开支乘数=直接人工总成本®37.5×80×1.65=4950®假设一个软件项目要聘用一名高级程序员，试对其®37.5×6®®有人认为：要对每个员工的直接总成本进行更精确的估算，就必须考虑到员工每天工作的时间并没有8小时。在工作时间，应该考虑合理的个人活动，包括私人电话、喝咖啡、上洗手间等。如果最初估算人工总成本时没有考虑个人活动时间，那么就应该乘以个人时间乘数1.12，这名程序员的直接人工成本修改如下：每小时工资率×工作时间×日常开支乘数×个人时间乘数=直接人工总成本®37.5×80×1.65×1.12=5544®有人认为：要对每个员工的直接总成本进行更精确®37.5×7®®有些公司，薪职人员和非薪职人员就是有差别的。因此，要根据人员的类别制定不同的日常开支乘数。假定一家公司对计时工人的医疗和退休补助较低，就使用较低的乘数（35%），其直接人工总成本（考虑个人时间）计算如下：每小时工资率×工作时间×日常开支乘数×个人时间乘数=直接人工总成本®12×80×1.35×1.12=1451.52®有些公司，薪职人员和非薪职人员就是有差®12×80×8人员头衔工资工作时间日常开支系数直接人员总成本琳达总建筑师352501.614000亚历克初级起草者201001.63200斯杰西卡实习设计师8.5801.3884托德高级工程师27.51601.67040托马斯工头18.51501.33607.5合计28731.5®假设一个只有5名成员的小型项目团队，计算出人员头衔工资工作时日常开直接人员琳达总建筑师352501.69®经常性成本和一次性成本®经常性成本和一次性成本10®®正常成本和加速成本

›正常成本按照计划进度发生在项目工作中的成本。

›加速成本是指在加快项目进度时所发生的计划外 成本。比如说员工加班，雇佣临时员工，联系外部®正常成本和加速成本11®®®机会成本和沉没成本机会成本是指因为要做某件事而放弃做其他事的权益。沉没成本是过去已经花费的，但不太可能收回的成®机会成本和沉没成本12®有形成本和无形成本®有形成本和无形成本13类型频率变动性进度直接成本间接成本经常性 成本一次性成 本固定成本变动成本正常成本加速成本直接人工√√√√厂房租金√√√√赶工员工 加班费√√√√材料√√√√项目成本分类类型频率变动性进度直接间接经常性一次固定变动正常加速直接人工14项目成本管理15项目成本管理16项目成本管理17项目成本管理18项目成本管理19项目成本管理20项目成本管理21项目成本管理22项目成本管理23项目成本管理24项目成本管理25项目成本管理26项目成本管理27项目成本管理28项目成本管理29项目成本管理30项目成本管理31课堂练习®某微处理公司承担了一个设计项目，该项目课堂练习®某微处理公司承担了一个设计项目，该项目32®活动A：®活动B：®活动C：®活动D：®活动E：®活动F：ES=0ES=2ES=4ES=4ES=8ES=0EF=2EF=4EF=7EF=8EF=14EF=9LS=0LS=2LS=5LS=4LS=8LS=5LF=2LF=4LF=8LF=8LF=14LF=14®活动A：®活动B：ES=0ES=2EF=2EF=4LS=33周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本28000280001600016000250002500025000160001600090009000900090009000累计成本28000560007200088000113000138000163000179000195000204000213000222000231000240000按照最早开始时间计算的成本预算周次1234567891011121314A2100021034周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本2100021000900090009000250002500025000160001600016000160001600016000累计成本210004200051000600006900094000119000144000160000176000192000208000224000240000按照最晚开始时间计算的成本预算周次1234567891011121314A2100021035项目成本管理36项目成本管理37术语英文缩写术语含义其他名称计划值PlannedValue(PV)到目前为止。计划完成工作（量）的预算值是多少BCWS实际成本Actualcost(AC)到目前为止，完成工作（量）的实际支出是多少ACWP挣值Earnedvalue(EV)到目前为止，以货币值来衡量的实际完成的工作（量）是多少。EV=PV×实际完成工作量的百分比BCWP成本控制-挣值管理术语英文缩写术语含义其他名计划值PlannedValue到38项目成本管理39挣值分析法的两个差异分析变量®费用偏差CV（CostVariance）——指检查挣值分析法的两个差异分析变量®费用偏差CV（CostV40挣值分析法的两个指数变量®费用绩效指标CPI（CostPerformed挣值分析法的两个指数变量®费用绩效指标CPI（Cost41费用执行指标CPI®当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；®当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；®当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。费用执行指标CPI®当CPI>1时，表示低于预算，即实际费42进度执行指标SPI®当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；®当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；®当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。进度执行指标SPI®当SPI>1时，表示进度提前，即实际进43项目成本管理44项目成本管理45挣值分析法运算实例

当项目进行到两年时：计划作业的预算成本PV=200万元，已完成作业的实际成本发生额AC=100万元，挣值EV=50万元●项目费用偏差CV=EV—AC=-50万

实际成本比挣值多出50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。挣值分析法运算实例 当项目进行到两年时：计划作业的预算成本●46挣值分析法运算实例●项目进度偏差SV=EV—PV=-150万元即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150万元的差异。●进度执行指标SPI=EV/PV=25%，这意味着工期计划完成程度只有25%。

●费用执行指标CPI=EV/AC=50万元/100万元=1/2，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是预算成本的2倍。挣值分析法运算实例●项目进度偏差SV=EV—PV=-15047案例分析®1.2.3.某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划工期为30天，每天计划进度为120M。项目管理人员于开工后的第五天末进行实地测量，发现此刻公路修建项目已完工了500M，且获悉截至到该日应支付给承包商的公路工程款为350000元人民币。要求分析和计算：该项目此时的成本偏差和进度偏差是多少？他们说明了什么问题？该项目此时的成本执行指数CPI和进度执行指数SPI是多少？它们又说明了什么问题？该项目此时的临界指数是多少？案例分析®某一公路修建项目，预算单价为400元/m。计划工481截至到第5天末：®EV=500*400=200000=2000001截至到第5天末：®EV=500*400=200000492CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57%®小于1，说明项目成本处于不利状态，就是耗费了100元，只取得了57元的效益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83%®小于1，说明项目进度处于不利状态，表明到了第五 天末，项目只完成了预算工作量的83%。所以，应该 分析原因，采取相应的措施。3该项目的临界指数=CPI*SPI=0.57*0.83=0.473，远小于1，说明项目处于非常不利的状态。2CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=50项目成本管理51项目成本管理52®在项目生命周期中，项目工作不可避免的会出®在项目生命周期中，项目工作不可避免的会出53项目成本管理54项目成本管理55项目成本管理56项目成本管理57项目成本管理58项目成本管理59项目成本管理60项目成本管理61项目成本管理62项目成本管理63项目成本管理64项目成本管理65项目成本管理665项目成本管理5项目成本管理67项目成本管理68成本的类型®变动成本和固定成本成本的类型®变动成本和固定成本69®直接成本和间接成本®直接成本和间接成本70®®间接成本是一个项目中不能以一种经济的方式进行追踪的相关成本，一般指管理费的摊销。包括两个方面：日常开支和销售管理费用。

›日常开支，如器械、税额、保险、道具、修理、设备折 旧以及员工的医疗和退休补助等。

›销售管理费用。如广告费、运输费、销售人员工资、销 售和秘书支持。

›如何计算？有些组织在直接成本的寄出上，按照一个固定的比®间接成本是一个项目中不能以一种经济的方式进行71®®假设一个软件项目要聘用一名高级程序员，试对其进行合理的成本估算。该程序员年薪75000美元，折算成每小时工资率就是37.5美元/小时。预计他在整个项目中的工作时间是80个小时，但是还要考虑日常开支。例如，公司要支付合理的医疗和退休补助，设备的使用要进行折旧等。公司要使用65%的乘数来计算间接成本。使用日常开支乘数可看做直接人工的满载价格等。每小时工资率×工作时间×日常开支乘数=直接人工总成本®37.5×80×1.65=4950®假设一个软件项目要聘用一名高级程序员，试对其®37.5×72®®有人认为：要对每个员工的直接总成本进行更精确的估算，就必须考虑到员工每天工作的时间并没有8小时。在工作时间，应该考虑合理的个人活动，包括私人电话、喝咖啡、上洗手间等。如果最初估算人工总成本时没有考虑个人活动时间，那么就应该乘以个人时间乘数1.12，这名程序员的直接人工成本修改如下：每小时工资率×工作时间×日常开支乘数×个人时间乘数=直接人工总成本®37.5×80×1.65×1.12=5544®有人认为：要对每个员工的直接总成本进行更精确®37.5×73®®有些公司，薪职人员和非薪职人员就是有差别的。因此，要根据人员的类别制定不同的日常开支乘数。假定一家公司对计时工人的医疗和退休补助较低，就使用较低的乘数（35%），其直接人工总成本（考虑个人时间）计算如下：每小时工资率×工作时间×日常开支乘数×个人时间乘数=直接人工总成本®12×80×1.35×1.12=1451.52®有些公司，薪职人员和非薪职人员就是有差®12×80×74人员头衔工资工作时间日常开支系数直接人员总成本琳达总建筑师352501.614000亚历克初级起草者201001.63200斯杰西卡实习设计师8.5801.3884托德高级工程师27.51601.67040托马斯工头18.51501.33607.5合计28731.5®假设一个只有5名成员的小型项目团队，计算出人员头衔工资工作时日常开直接人员琳达总建筑师352501.675®经常性成本和一次性成本®经常性成本和一次性成本76®®正常成本和加速成本

›正常成本按照计划进度发生在项目工作中的成本。

›加速成本是指在加快项目进度时所发生的计划外 成本。比如说员工加班，雇佣临时员工，联系外部®正常成本和加速成本77®®®机会成本和沉没成本机会成本是指因为要做某件事而放弃做其他事的权益。沉没成本是过去已经花费的，但不太可能收回的成®机会成本和沉没成本78®有形成本和无形成本®有形成本和无形成本79类型频率变动性进度直接成本间接成本经常性 成本一次性成 本固定成本变动成本正常成本加速成本直接人工√√√√厂房租金√√√√赶工员工 加班费√√√√材料√√√√项目成本分类类型频率变动性进度直接间接经常性一次固定变动正常加速直接人工80项目成本管理81项目成本管理82项目成本管理83项目成本管理84项目成本管理85项目成本管理86项目成本管理87项目成本管理88项目成本管理89项目成本管理90项目成本管理91项目成本管理92项目成本管理93项目成本管理94项目成本管理95项目成本管理96项目成本管理97课堂练习®某微处理公司承担了一个设计项目，该项目课堂练习®某微处理公司承担了一个设计项目，该项目98®活动A：®活动B：®活动C：®活动D：®活动E：®活动F：ES=0ES=2ES=4ES=4ES=8ES=0EF=2EF=4EF=7EF=8EF=14EF=9LS=0LS=2LS=5LS=4LS=8LS=5LF=2LF=4LF=8LF=8LF=14LF=14®活动A：®活动B：ES=0ES=2EF=2EF=4LS=99周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本28000280001600016000250002500025000160001600090009000900090009000累计成本28000560007200088000113000138000163000179000195000204000213000222000231000240000按照最早开始时间计算的成本预算周次1234567891011121314A21000210100周次1234567891011121314A2100021000B90009000C900090009000D9000900090009000E900090009000900090009000F700070007000700070007000700070007000每周成本2100021000900090009000250002500025000160001600016000160001600016000累计成本210004200051000600006900094000119000144000160000176000192000208000224000240000按照最晚开始时间计算的成本预算周次1234567891011121314A21000210101项目成本管理102项目成本管理103术语英文缩写术语含义其他名称计划值PlannedValue(PV)到目前为止。计划完成工作（量）的预算值是多少BCWS实际成本Actualcost(AC)到目前为止，完成工作（量）的实际支出是多少ACWP挣值Earnedvalue(EV)到目前为止，以货币值来衡量的实际完成的工作（量）是多少。EV=PV×实际完成工作量的百分比BCWP成本控制-挣值管理术语英文缩写术语含义其他名计划值PlannedValue到104项目成本管理105挣值分析法的两个差异分析变量®费用偏差CV（CostVariance）——指检查挣值分析法的两个差异分析变量®费用偏差CV（CostV106挣值分析法的两个指数变量®费用绩效指标CPI（CostPerformed挣值分析法的两个指数变量®费用绩效指标CPI（Cost107费用执行指标CPI®当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；®当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；®当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。费用执行指标CPI®当CPI>1时，表示低于预算，即实际费108进度执行指标SPI®当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；®当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；®当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。进度执行指标SPI®当SPI>1时，表示进度提前，即实际进109项目成本管理110项目成本管理111挣值分析法运算实例

当项目进行到两年时：计划作业的预算成本PV=200万元，已完成作业的实际成本发生额AC=100万元，挣值EV=50万元●项目费用偏差CV=EV—AC=-50万

实际成本比挣值多出50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。挣值分析法运算实例 当项目进行到两年时：计划作业的预算成本●112挣值分析法运算实例●项目进度偏差SV=EV—PV=-150万元即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150万元的差异。●进